LECCIÓN Nº 01

EL RIESGO : CONCEPTOS Y ORIGENES

La gestión de riesgos de los negocios en un

entorno empresarial tan complejo como el
que nos movemos va más allá de ser una
mera necesidad para el desarrollo de las
empresas: se ha transformado en una
prioridad para la alta dirección, ligada a la
propia supervivencia de las compañías. Los
empresarios, los diferentes grupos de
interés y hasta los reguladores apuestan
ahora, más que nunca, por un
fortalecimiento de los sistemas de gestión y
control de riesgos que permita a las empresas generar y preservar valor y, también,
mantener un desarrollo sostenible en el tiempo.
Las prácticas y códigos de buen gobierno generalmente aceptados instan ya de una
manera explícita a las compañías al establecimiento de determinados deberes basados
tanto en la gestión como en la transparencia informativa de cara a terceros. Se
recomienda respecto a los sistemas de control de riesgos “que se hagan públicos los
dispositivos de control establecidos para evaluar, mitigar o reducir los principales riesgos
de la sociedad”. Este mensaje viene a su vez avalado por la opinión de gran parte de los
principales ejecutivos, directivos y empresarios de nuestro país, que en el estudio
publicado a finales de 2002 por la Fundación de Estudios Financieros, con la
coordinación de PricewaterhouseCoopers, manifestaban unánimemente la necesidad de
establecer mecanismos impulsados por los Consejos para la identificación, evaluación y
gestión de los riesgos del negocio.

   
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La tendencia en el resto de países que tienen una mayor influencia dentro de nuestro
entorno empresarial se dirige claramente en el mismo sentido, como es el caso del
Informe Winter, elaborado el año pasado en el seno de la Unión Europea. Por su parte,
ya es conocida de todos nosotros la situación vivida durante los últimos tiempos,
fundamentalmente en Estados Unidos, con respecto a escándalos y convulsiones en el
sistema empresarial y los modos de gobierno. Esta circunstancia, entre otras, ha
desencadenado la publicación de la Sarbanes Oxley Act, la cual obliga a las compañías
cotizadas en la SEC a mantener un adecuado sistema de control de los riesgos del
negocio.
No obstante, la filosofía imperante en la gestión global de riesgos del negocio va todavía
más allá. En la actualidad se está finalizando la elaboración de la nueva metodología de
gestión integral de riesgos, denominada Enterprise Risk Management Framework, en la
que está teniendo una participación muy signficativa PricewaterhouseCoopers, como
consultor especialista designado por la Comisión Treadway, en cuyo seno se ha
elaborado el Informe COSO II, que trata de dar una respuesta global a la mejora de la
función financiera de la empresa, integrando la gestión global del riesgo, el control
interno y el buen gobierno de las corporaciones.
De acuerdo con dicha metodología, la gestión de riesgos del negocio requiere un
enfoque global y sistemático para ayudar a todas las organizaciones a identificar, medir y
priorizar los riesgos que asume, ayudándole a alcanzar sus objetivos, mitigando
sorpresas e incertidumbres. Los objetivos sobre los que la identificación, la evaluación y
la gestión de los riesgos debe actuar son los siguientes:
• El objetivo estratégico, al más alto nivel de la compañía.
• La eficacia y eficiencia de las operaciones de la firma.
• La fiabilidad de la información transmitida a terceros.
• El cumplimiento regulatorio de las leyes y normativas aplicables.
Mediante la implantación de este enfoque basado en la gestión global de riesgos, las
compañías deben obtener mejoras significativas, entre otros, en el desarrollo de los
siguientes aspectos:
• Un mayor alineamiento entre la estrategia de la compañía y la gestión global de
los riesgos del negocio.
• Una mejor y más rápida respuesta a los mercados y a los grupos de interés.
• Una gestión más eficiente del riesgo respecto al crecimiento de la compañía y a
los retornos esperados derivados de los mismos.
• Una mejor previsión del posible impacto de los riesgos de la compañía.
• Una mejora en la identificación de oportunidades por parte de la Dirección.

   
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• Una utilización más eficiente de los recursos destinados a la gestión de riesgos.

a) La respuesta empresarial
Debido a que los riesgos empresariales se han incrementado muy significativamente,
variando a su vez la diversidad y complejidad de su naturaleza —macroeconómicos,
relacionados con la tecnología, operacionales, regulatorios, reputacionales,
etcétera— parece cada vez más clara la necesidad de adoptar un enfoque formal y
coordinado para su identificación, control y gestión, lo que requiere una combinación
de competencias que son, en ocasiones, difíciles de reunir.
La gestión de los riesgos ya forma parte de la agenda de muchos Consejos de
Administración y, por supuesto, es una prioridad para el Comité de Auditoría y para la
alta dirección de las compañías. Para dar una respuesta adecuada a este entorno,
cada vez más complejo e incierto, las empresas están asignando recursos
específicos para gestionar los riesgos, con un nivel de responsabilidad y capacidad
de respuesta apropiados. Así, en grandes compañías se ha creado la figura del
director de riesgos, para cuyo éxito en el desempeño se exige, además de reportar al
máximo nivel de la organización, experiencia y conocimiento suficiente para ser
capaz de analizar el negocio desde una perspectiva global, tanto estratégica como
operativa.
b) Conclusión
Por tanto, mediante una planificación e implantación adecuadas de sistemas de
gestión y control de los riesgos en los negocios, utilizando aquellas metodologías
capaces de sustentarlos, se consigue, entre otras cosas, la creación de valor que el
mercado demanda cada vez más, a la vez que se mejora significativamente la
gestión en materia de buen gobierno.
Sin lugar a dudas, las empresas que de una manera decidida apuesten por una
gestión de riesgos moderna, profesional y transparente, no sólo serán capaces de
controlar mucho más eficazmente los parámetros que afectan a su negocio, sino que
además recibirán el reconocimiento del mercado, viéndose recompensadas no sólo
en el corto plazo, sino también con la sostenibilidad del negocio en el largo plazo.

La historia de la innovación está llena de ejemplos. El amianto era antes un producto

novedoso; ahora sabemos que posee efectos adversos sobre la salud. Por el contrario,
muchas otras innovaciones se han retrasado debido al conocimiento insuficiente acerca
de sus efectos. En el siglo XVIII, Parmentier tuvo que proteger los campos de patatas
importadas de América porque todo el mundo creía que estaban envenenadas. De igual
modo, una gran proporción de la población estaba en contra de la construcción de vías
férreas porque creía que los seres humanos no podrían sobrevivir a las altas

   
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velocidades. La precaución es ciertamente una virtud, pero una precaución excesiva

puede ser tan dañina como la ausencia de ella. A principios del siglo XV, China lideraba
el mundo en conocimientos científicos, tecnología y bienestar social. A lo largo del este
de la costa africana, los barcos chinos superaban en grandiosidad a las pequeñas flotas
portuguesas que vendrían después. En 1405, por ejemplo, una de esas flotas chinas
constaba de 317 embarcaciones, que transportaban a 28.000 hombres. Pero, como
describe David Landes (The Wealth and Poverty of Nations, 1999, p. 96), “tras algunas
décadas de remolcadores y transportadores, (...) se tomó la decisión no sólo de acabar
con las exploraciones marítimas, sino de borrar la memoria de lo que había ocurrido
antes para que las generaciones posteriores no se vieran tentadas a repetir la locura.
(...) El abandono del programa de grandes viajes fue parte de una política más amplia de
eliminación, de alejamiento de los peligros (...)”.
Esta precavida aversión al cambio confundió a muchas generaciones de visitantes al
Imperio Celestial. Los europeos, por otra parte, aceptaron muchas de las novedades que
sus exploradores traían a casa, lo que debió parecer una imprudencia a los chinos.
Europa perdió algunas de sus plantas y biosfera, pero a cambio llegaron el maíz, los
tomates y el pavo. En los siglos posteriores, esta apertura a la innovación trajo consigo
la revolución industrial y, como consecuencia, Europa dejó económicamente atrás a
China. En un interesante giro de la historia, el Club de Roma recomendó en 1972 que se
frenara el crecimiento económico debido a los peligros de la contaminación y las
inciertas reservas de recursos naturales.
Seis años más tarde, China se embarcaba en una de las explosiones más notables de
crecimiento económico en la historia de la humanidad.
La variación extremadamente baja de la tasa de crecimiento económico durante los dos
últimos siglos es también un indicativo —como observó hace dos décadas el ganador del
premio Nobel Robert Lucas— de que el riesgo de los procesos de innovación ha estado
bajo control, al menos a nivel macroeconómico. Pero esto no significa que los riesgos se
hayan gestionado adecuadamente a nivel de empresa, ni que estemos seguros de evitar
peligros catastróficos en el futuro. Algunos de los riesgos que afectan a nuestras
economías son socialmente indeseables. Pero resulta difícil detectarlos, no sólo antes,
sino incluso después de que se desencadenen. Tampoco es correcto pensar que hay
que evitar todos los riesgos. Algunas veces, está bien correr alguno, incluso cuando
sabemos que las cosas pueden salir mal.

   
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