DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL APLICADO A LA EMPRESA OCENSA

ENTREGA FINAL

INTEGRANTE:

VICTOR HUGO SERPA ARROYO

CÉDULA: 1.038.133.031

CÓDIGO: 1811981378

TUTOR:

JULIÁN ANDRÉS ARIAS VERA

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CAUCASIA – ANTIOQUIA
2019
 Introducción

Todo diagnóstico parte de un problema, con el objetivo de encontrar sus causas y brindar
soluciones. Estas soluciones se denominan planes de mejoras o hablando en términos
gerenciales ESTRATEGIAS.

En este sentido, la presente investigación está orientada al diagnóstico empresarial la

empresa OCENSA, y tiene por finalidad ofrecer las herramientas para ser capaces de
diseñar estrategias para la solución de problemas o aprovechar oportunidades, y para
responder a los objetivos globales de una organización.

En la práctica una organización tiene un objetivo: ser rentable, aumentar los dividendos
de los socios. Para tal fin la gerencia valora las oportunidades de crecimiento que tiene la
organización, para tal fin diseña estrategias de crecimiento, que son respaldadas por una
estrategia genérica y estrategias por áreas funcionales, especialmente, estrategias de
marketing.

No es posible crecer sin una estrategia de crecimiento sólida y mucho menos sin una
estrategia de marketing que logre la preferencia, lealtad y fidelidad de los clientes con los
productos de la organización. Ante esta situación se desarrollará un proceso teórico práctico
para diagnosticar el entorno de una empresa real, OCENSA, para finalmente formular una
propuesta coherentemente a dicho diagnóstico, incluyendo aspectos financieros, de
mercado, administrativos, contables y estratégicos.
 Capítulo 1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA

Descripción de la empresa

Oleoducto Central S.A. –Ocensa– es una sociedad de economía mixta de segundo grado
del orden nacional, domiciliada en la ciudad de Bogotá, constituida mediante Escritura
Pública No. 4747 de la Notaría 38 del Círculo de Bogotá del 14 de diciembre de 1994 y
regida por las normas aplicables a las sociedades comerciales anónimas. La Compañía tiene
por objeto social principal la actividad de transporte de petróleo crudo a través de un
sistema de oleoducto, desde las estaciones de Cusiana y Cupiagua, en Casanare, hasta el
puerto de exportación marítimo en Coveñas.

Con una infraestructura que comprende 848 kilómetros de tubería, el Oleoducto

atraviesa 45 municipios, distribuidos en seis departamentos del país. Cuenta con siete
estaciones de bombeo, localizadas en Tauramena, Monterrey, Miraflores, La Belleza,
Puerto Boyacá, Caucasia y Coveñas, una base para la coordinación de las actividades de
mantenimiento en Tunja, tanques para almacenar hasta cinco millones de barriles de
petróleo y un centro de control ubicado en Bogotá. Ocensa es actualmente uno de los
mayores transportadores de hidrocarburos del país.

Plan Estratégico Actual de la Compañía

Misión

Generamos valor al petróleo que transportamos, cuidando nuestra gente, nuestro entorno
y nuestro ambiente.
Visión

En el año 2023, OCENSA generará utilidad operacional de US$1,500 millones, a través

de la captura de oportunidades de crecimiento, consolidándose como la plataforma de
transporte por oleoductos más eficiente de Colombia.

Objetivos corporativos

Crecimiento, rentabilidad y sostenibilidad son los ejes a los que se alinean nuestros
objetivos estratégicos:

 Consolidar la sostenibilidad del negocio a largo plazo

 Asegurar clientes a largo plazo
 Afianzar las relaciones con la comunidad y el Estado
 Aumentar la capacidad del oleoducto
 Vincular exitosamente a clientes y capitales para el crecimiento
 Optimizar la utilización del oleoducto
 Garantizar efectividad y desempeño responsable en la cadena de abastecimiento
 Fortalecer la planeación y la gestión de riesgos
 Fortalecer la institucionalidad y contribuir a la formación de capital social
 Contar con empleados competentes
 Desarrollar una cultura socialmente responsable
 Alinear la tecnología, la información y las comunicaciones a la estrategia de la
organización

Metas

Conscientes de la evolución del negocio y de los cambios en el entorno de nuestra

operación, Ocensa espera construir durante el 2012 su modelo de relacionamiento con
grupos de interés, instrumento que permitirá orientar la gestión de cumplimiento de las
ofertas de valor de manera articulada al cumplimiento de los objetivos

Valores

Respeto: Aceptar al otro desde la diferencia, reconociendo sus derechos y su dignidad.

Responsabilidad: Actuar de manera diligente frente a los compromisos, la Compañía, la

sociedad y el ambiente, asumiendo las consecuencias de los actos y las decisiones

Excelencia: Alcanzar resultados oportunos que superen las condiciones y estándares

establecidos en la perspectiva de mejora y aprendizaje continuos, a través del uso eficiente
de los recursos.

Transparencia: Pensar, decir y hacer cosas sin dejar lugar a la ambigüedad, de manera
congruente y haciendo evidente y trazable lo actuado.

Colaboración: Sumar el esfuerzo individual al esfuerzo de otros para trabajar en equipo

por el logro de los objetivos de la Compañía.

Breve reseña histórica de la empresa (compile los principales hitos de la compañía)

En la década de los 90 se perforan en el planeta 15.100 pozos y solo se encuentra crudo

en 3.830 de ellos. El hallazgo de los campos de Cusiana y Cupiagua en Casanare, en 1991 y
1992, constituye dos de los seis descubrimientos más grandes. El piedemonte llanero se
convierte en una de las reservas petroleras más atractivas del mundo y el país aumenta sus
reservas en  2.000 millones de barriles.

1994: En diciembre nace Ocensa –un activo estratégico para los planes de expansión de
la industria y del país– con el objeto de diseñar, construir, operar, administrar y explotar
comercialmente un sistema de transporte de petróleo.

Ocensa fue la primera obra de grandes dimensiones realizada después de la Constitución

de 1991 y la primera con licencia ambiental en Colombia.
 1998: Terminada la etapa de construcción, el 28 de febrero iniciamos oficialmente
nuestra operación transportando los crudos livianos de Cusiana y Cupiagua hasta el puerto
de exportación en Coveñas.

2005: Ocensa asume el reto de adecuar el sistema para transportar crudos de diversas
densidades dado que empieza a declinar la producción de los pozos de Cupiagua y Cusiana.

2010: Nace Cenit, filial de Ecopetrol y accionista de Ocensa, y así comienza para

nuestra compañía una nueva etapa con alto potencial de crecimiento. 

Entre 2010 y 2011 se incrementa la producción de los campos Castilla y Rubiales y

Ocensa amplía su capacidad de transporte a 560 mil barriles.

2013: Ocensa cambia su modelo de negocio, se define como una compañía prestadora de
servicios de transporte  de petróleo, define su plan de negocio para convertirse en la
plataforma de transporte por oleoductos más eficiente en Colombia.

Descripción de su cliente

OCENSA dentro de su plan de desarrollo y formalización como empresa, ha señalado su

compromiso hacia sus grupos de interés y formuló las ofertas de valor hacia cada uno,
buscando comprender y aceptar que en el entorno de su operación se generan impactos y
que el relacionamiento con los interesados de una u otra forma en el desarrollo de su
actividad es determinante en el logro de los objetivos misionales y los estratégicos de
rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad; esto les ha permitido consolidar una plataforma
de gestión integral, a partir de políticas corporativas que expresan su compromiso con el
desarrollo sostenible, la incorporación de principios éticos y valores en el desarrollo de su
operación y con el establecimiento de relaciones de confianza y a largo plazo con sus
grupos de interés.

Por lo tanto, consolidar mecanismos de diálogo que les permitan lograr una interacción
orientada a cumplir las ofertas de valor declaradas, de manera integrada al cumplimiento de
sus objetivos, se constituye en su principal reto. Estas declaraciones se traducen en
propósitos y acciones orientadas a afianzar relaciones de confianza y a apalancar la
sostenibilidad de manera efectiva. Los siguientes son los grupos de interés de la compañía:

 Accionistas e inversionistas: Generar valor sostenible aplicando estándares de

gestión y comportamiento que garanticen la construcción de relaciones de confianza
con los grupos de interés.
 Clientes: Cumplir satisfactoriamente los compromisos adquiridos en materia de
servicios de transporte de petróleo aplicando estándares que generen confianza y
eficiencia en el Servicio.
 Estado y Entes Reguladores: Contribuir al fortalecimiento del “Estado social de
derecho” mediante el cumplimiento de las obligaciones legales y el compromiso
con el fortalecimiento institucional.
 Empleados: Ser Parte vital de una Compañía que establece relaciones de confianza
y mutuo beneficio con sus empleados, comprometida con la construcción de un
ambiente de trabajo que promueve la competitividad, el liderazgo, la equidad y el
desarrollo profesional en el marco de los valores corporativos.
 Contratistas y sus empleados: Establecer relaciones de mutuo beneficio, con
reglas claras, en el marco de las políticas de la Compañía, procurando el desempeño
responsable en la cadena de abastecimiento.
 Comunidad: Desarrollar la actividad empresarial de manera segura y responsable
contribuyendo al desarrollo sostenible de las regiones, promoviendo condiciones
económicas, políticas y sociales estables, y contribuyendo al fortalecimiento de la
institucionalidad, la formación de capital social y el diálogo permanente en las áreas
de influencia.
 Otros operadores: Garantizar reglas de juego y responsabilidades claras, con
operaciones y relaciones fundamentadas en un comportamiento ético que promueva
beneficios para todos.
 Sociedad Civil: Ser ciudadanos corporativos comprometidos con el desarrollo
sostenible, la transparencia y la promoción y el respeto de los Derechos Humanos.

Factores críticos de éxito

  La consolidación de la sostenibilidad del negocio a largo plazo
 El aseguramiento de sus clientes a largo plazo
 El afianzamiento de las relaciones con la comunidad y el Estado
 La proyección de aumento de la capacidad del oleoducto
 La vinculación exitosa de clientes y capitales para el crecimiento
 La optimización de sus procesos así como la utilización del oleoducto
 La garantía de efectividad y desempeño responsable en la cadena de
abastecimiento.
 El fortalecimiento de la planeación y la gestión de riesgos.
 El fortalecimiento de la institucionalidad y la contribución a la formación de
capital social.
 La capacidad competitiva y eficiente de sus empleados
 El desarrollo y desenvolvimiento cabal de una cultura socialmente responsable y
finalmente, la
 Alineación tecnológica, la información y las comunicaciones a la estrategia de la
organización y a las necesidades actuales del mercado.

Problemas críticos

Los grupos armados que atentan frecuentemente contra la infraestructura petrolera por
varias razones: primero, les permite ganar visibilidad e influencia en las comunidades y en
la opinión pública; segundo, ponen en aprietos a la empresa al producir ceses de actividades
y obligarlas a invertir en el arreglo y mantenimiento; tercero, afirman su posición frente a la
política de recursos naturales; cuarto, demuestran su capacidad de fuerza y de ataque;
quinto, permite que los grupos armados negocien con las empresas la posibilidad de cuotas
ilegales o vacunas, para no cometer estos crímenes.

Supuestos crítico

 Tercerización de tareas operativas y/o de aquellas en las que se requieran y la

PMO posee poco conocimiento para su desarrollo.
  Capacitación al área de proyectos en temas vinculados directamente a la gestión
de proyectos bajo la metodología PMI y CII.
 Los proyectos que se encuentran actualmente en ejecución, aportarán el
presupuesto requerido por la PMO.
 La medición de madurez OPM3 de OCENSA a realizarse en febrero de 2018, se
realizará con los proyectos iniciados en el 2017.

Estrategias corporativas que tiene el empresario para la compañía actualmente

La implementación los ejes estratégicos de la PMO con sus respectivos servicios

asociados
Estructura organizacional

La estructura organizacional de la Compañía está concebida para responder eficazmente

a todas las responsabilidades que se derivan de su objeto social.
Conformación planta de personal

Ocensa ofrece a sus empleados diferentes estrategias, que apuntan a motivar y generar
sentido de pertenencia para lograr un recurso humano altamente competitivo, con un
potencial de criticidad para la gestión y resultados de la compañía. El promedio de planta
para los últimos años ha sido de 132 empleados directos. La estructura de Ocensa
comprende cargos del nivel operativo, táctico y estratégico. Para realizar la gestión y
cumplir con las metas y retos que en los últimos años se ha propuesto Ocensa, se ha venido
trabajando con tres tipos de vinculaciones o empleados que apoyan los diferentes
proyectos:

 Una planta de personal directo, conformado por empleados de niveles

estratégicos, tácticos y operativos, responsables directamente de la gestión de la
compañía y la consecución de resultados establecidos en el BSC.

 Un grupo de 109 empleados suministrados por una empresa de servicios

temporales, responsables de atender proyectos especiales.

 Un grupo de cuatro aprendices y estudiantes en práctica de diferentes

universidades del país.

Información financiera: activos, ventas, utilidades, ROE, ROA, Endeudamiento

Composición accionaria al 31 de diciembre de 2018

Activos Corrientes

Al 31 de diciembre del 2018 y del 2017, la participación respecto al total de los activos
es del 17% y 43%, respectivamente. La disminución obedece a que en el 2017 gana
participación el activo no corriente, en razón al aumento del saldo de valorizaciones de
activos. Los rubros que componen los activos corrientes presentan disminución en el
efectivo e inversiones por efectos de su uso para el pago de compromisos que se
encontraban pendientes de giro al cierre del 2017. Adicionalmente, se refleja un aumento
de las cuentas por cobrar con los “Initial Shippers” en $164.000 millones, debido al acuerdo
entre accionistas, para optimizar el manejo de caja.

Obligaciones financieras

Al 31 de diciembre del 2018 y del 2017, representan el 21% y 53% frente al total de los
activos. La disminución en $145.708 millones de enero a diciembre del 2018 obedece al
efecto neto de la depreciación y amortización por $420.079 millones y $5.452 millones,
respectivamente, y de las adiciones de propiedad planta y equipo por $246.000 millones y
de diferidos por $34.000 millones. En el 2018 se capitalizaron US$271,0 millones,
correspondientes al Proyecto de Ampliación a 560 kbpd.

Patrimonio

Representa el 73% del total del pasivo y patrimonio al 31 de diciembre del 2018, y el
27% al 31 de diciembre del 2017. Este cambio obedece a la contabilización en el 2018 de
las valorizaciones de activos relacionados con el sistema de oleoductos, por valor de $2,8
billones. La composición de los saldos de las cuentas patrimoniales al 31 de diciembre del
2018 quedó conformada con capital suscrito y pagado de $155.309 millones, revalorización
del patrimonio por $314.183 millones, superávit por valorizaciones por $2.818.520
millones y la reserva legal por $56.650 millones.

Ingresos operacionales y diferencia en el cambio

Los ingresos operacionales del 2018 fueron inferiores a los registrados en el 2017, en
$253.000 millones, principalmente por la negociación que se dio en febrero de 2017 con
Meta Petroleum, por la adquisición del derecho de prioridad.
Obligaciones Financieras a Corto y Largo Plazo

Corresponden al desembolso por $1,2 billones del crédito sindicado autorizado por el
Ministerio de Hacienda y Crédito Público, para la operación de escisión y la financiación
del plan de inversiones de Ocensa, créditos que concedieron bancos nacionales con un
plazo de 84 meses. En septiembre del 2018 se realizó el primer abono a capital por
$100.000 millones. La porción a corto plazo, por $200.000 millones, corresponde al capital
que vence en marzo y septiembre del 2017, y la parte a largo plazo, por $900.000 millones,
a los vencimientos de capital del 2016 al 2020.

Gastos Operacionales y de Administración

En el 2018 se presenta un aumento de $47.000 millones, que representan un incremento

del 6% frente al 2017, originado principalmente por efectos del menor gasto de la
depreciación por $6.902 millones, aumento en gastos operacionales y administrativos por
$58.000 millones, y menor amortización de $4.000 millones.

Ventas
Balance general

Al cierre de diciembre de 2018, los activos en el balance general se disminuyeron en un

0.6% llegando a -US$2,081 millones. La estabilidad de las cifras de activos, se evidencia en
la disminución del efectivo para pagos por la adquisición de propiedad planta y equipo por
US$391 millones, como consecuencia de las mayores inversiones realizadas para los
Proyectos P-135, optimización descargadero, 600 CST y recuperación de calor.

Los pasivos representan el 50% del valor de los activos, frente al año anterior presentan
una disminución de US$96 millones, la variación se explica por la disminución del
impuesto diferido pasivo con respecto al 2017.

El patrimonio ascendió a US$1,048 millones, un 9% más frente al año anterior. Al cierre

del ejercicio, el patrimonio representó el 50% del total de activos de la Compañía.

Ventas de la industria y del líder

Como regla general, y ante la generalizada inexistencia de “transportistas puros” en el

país (salvo el caso de OCENSA), debe entenderse que cada infraestructura de oleoducto se
comporta como si respondiese a condiciones de mercado monopolístico ya que un solo
oferente del servicio, construye un oleoducto en determinado lugar dependiendo del lugar
de su campo de producción y explotación de crudo, impidiendo que se haga uso indistinto
de un oleoducto u otro, implicando altos costos hundidos, es decir costos que no son
recuperables por la empresa transportadora en caso que decida trasladarse de lugar o
abandonar tal actividad, y por tratarse de datos cuantificables que involucran niveles de
seguridad a la red las ventas por este servicio están prohibidas y son de uso exclusivo de
OCENSA y entidades gubernamentales seleccionadas, de las cuales destacan El ministerios
de energía y minas y la DIAN, principalmente.

Grupo estratégico (Descripción de por lo menos 3 competidores)

Oleoducto Central OCENSA es el único ejemplo de transportador puro que opera en

Colombia, bajo el entendido que su origen no parte de la existencia de un yacimiento
petrolero, si no que se construye como necesidad de conformar un sistema integrado de
transporte al cual se conectan los oleoductos secundarios. Este oleoducto se constituye en
uno de los principales oleoductos de Colombia, atravesando 45 municipios de los
departamentos de Casanare, Boyacá, Santander, Antioquia, Córdoba; permitiendo que
oleoductos más pequeños se conecten a éste para poder transportar su crudo y llevarlo a los
centros de refinanciación a su destino para exportación, razón por la cual OCENSA no
posee competidores en su nicho de mercado.

Diagnóstico del Macroentorno y del entorno

Análisis del entorno

La regulación del sector de crudo se ha modificado en la última década, pasando de ser

un sector sujeto a monopolio legal (donde la empresa Ecopetrol ejercía su dominio en la
cadena del crudo), a un esquema en el cual se ha intentado introducir la competencia,
enfrentándose esta con las empresas privadas en las áreas de exploración y explotación.
Este cambio se ha traducido en un logro en materia de competencia, ya que ha generado
mayor dinámica en el sector y la generación de beneficios que de esta se deriva, pero aún se
observa la presencia de un monopolio natural de la Empresa Ecopetrol, dado que aún están
vigentes algunos de los contratos de concesión suscritos por Ecopetrol del régimen anterior.

Igual cambio se ha producido en la regulación que afecta el transporte de crudo por

oleoducto. De un mercado dominado por un monopolio legal se ha pasado a un mercado
sujeto a condiciones de competencia, donde se permite tanto la participación de operadores
integrados aguas arriba y aguas abajo, como la concurrencia de “transportadores puros”,
esto es, empresas no integradas verticalmente en la cadena del crudo y dedicadas
únicamente a la prestación del servicio de transporte de crudo a través de oleoductos de uso
público.

Aunque en la actualidad, a partir de la regulación del año 2010, hablamos de un mercado

en condiciones de competencia, el cual permite la entrada a nuevos transportadores debe
resaltarse que los oleoductos nacionales, tienen su razón de ser dada la exploración y
explotación de yacimientos de crudo ubicados en un lugar específico de la geografía
nacional. Dicho de otra manera cada oleoducto construido en la nación ha tenido como
origen, (exceptuando el oleoducto de OCENSA23) que la empresa que explota el crudo lo
pueda transportar; situación diferente es que la ruta que lleva dicha infraestructura sirva a
partir de trayecto alguno a otro productor para que se solicite al dueño del oleoducto le
permita hacer uso de éste para transportar su producción. Además no se encuentra un solo
oleoducto que cubra todo el territorio nacional, de ahí que es necesario interconectar todas
estas redes para que el crudo pueda llegar o bien a las refinerías o los puertos para ser
exportado. De esta manera el sistema de transporte por oleoducto se encuentra conformado
por los oleoductos que se originan y se construyen para extraer el crudo de los centros de
explotación y producción, los cuales se conectan para transportar el crudo a la red de
oleoductos principales.

Con todo lo excepcional que es el caso de OCENSA, su presencia como transportista

puro (y la de posibles futuros operadores), sitúa la discusión sobre existencia o no del
carácter “esencial” de los oleoductos en la necesidad de distinguir aquellos casos de
operadores “aguas arriba” y “aguas abajo” que tengan alternativa de negociación (por la
existencia de transportistas puros), de aquellos casos donde no hay tal alternativa.

Como regla general, y ante la generalizada inexistencia de “transportistas puros” en el

país (salvo el caso de OCENSA, como hemos visto), debe entenderse que cada
infraestructura de oleoducto se comporta como si respondiese a condiciones de mercado
monopolístico ya que un solo oferente del servicio, construye un oleoducto en determinado
lugar dependiendo del lugar de su campo de producción y explotación de crudo, impidiendo
que se haga uso indistinto de un oleoducto u otro, implicando altos costos hundidos, es
decir costos que no son recuperables por la empresa transportadora en caso que decida
trasladarse de lugar o abandonar tal actividad.

En la medida que para el manejo de ciertos tramos de los oleoductos existan operadores
dominantes como lo son los de los oleoductos principales, se puede pensar en la aparición
de problemas de acceso ya que estos se constituyen en una necesidad esencial para
transportar el petróleo a los mercados relevantes.
 La presencia de economías de escala y la existencia de costos hundidos significativos
determinan que este segmento tenga características de monopolio natural, lo cual genera
diversas disyuntivas. Por un lado, dado un nivel de esfuerzo en la reducción de costos, es
eficiente que una misma empresa explote, explore y sea la proveedora del servicio de
transporte debido a que los costos de operación son minimizados al aprovecharse las
economías de escala. No obstante, la provisión monopólica del servicio de transporte es
consistente con la generación de poder de mercado en este segmento, hecho que constituye
una fuente para la existencia de ineficiencias en la asignación.

En el caso Colombiano, es evidente la posición de dominio de la empresa Ecopetrol S.A.

sobre los oleoductos denominados principales, a los cuales necesariamente los secundarios
deben conectarse para transportar el crudo a los centros de refinación y a los puertos de
exportación.

En términos de competencia la posición de dominio, que se tendrían en los oleoductos

principales, en sí misma no es censurable. Lo que se prohíbe es el abuso que se haga de tal
posición privilegiada que tenga una empresa en el mercado. Una de las formas de abusar de
la posición dominante para el caso de estudio es la relacionada con la de impedir el acceso
de una infraestructura que resulta esencial, como lo son los oleoductos para el transporte
del crudo, pero tal y como se mencionó en el análisis de las normas que regulan el sector se
prohíbe que se presenten en el mercado este tipo de conductas; lo que no implica que en la
práctica posiblemente las empresas propietarias de esos oleoductos madres pueden impedir
la interconexión de las redes de los otros agentes que participan en el mercado.

Considerados los oleoductos principales como infraestructuras esenciales se analiza bajo

el modelo anglosajón y la Teoría Norteamericana y aplicando la teoría expuesta, si en el
caso Colombiano se presenta prácticas contrarias a la libre competencia.

Análisis de las 5 fuerzas de Porter

1ª. Fuerza. Competencia entre proveedores. El grado de competencia entre

proveedores es nula no depende de ningún factor como la cantidad, el tamaño, las políticas
comerciales de otras empresas proveedoras que operen en el mercado.
 2ª.Fuerza. Probabilidad de ingreso de nuevos proveedores en el mercado. El ingreso
de nuevos proveedores es nula por manejarse el sector hidrocarburos bajo estrategias de
monopolio.

Por lo tanto, no existe probabilidad de que nuevas empresas transportadoras surjan o se

establezcan en el mercado.

3ª.Fuerza. Disponibilidad de productos sustitutos. La existencia de productos

alternativos o productos que usen tecnologías y/o capacidades distintas son inviables para el
estado por su poca capacidad de transporte, elevados costes y seguridad entredicha.

4ª.Fuerza. Poder de negociación de los proveedores de insumos. Los proveedores en

un mercado de suministro son a su vez cliente de sus propios proveedores de insumos.

Así que el poder de negociación de los proveedores con los proveedores de ellos mismos
es bastante favorable.

5ª. Fuerza. Poder de negociación de los compradores. Esto implica primero

identificar quienes son los compradores que compiten, es decir, los que usan
potencialmente los mismos proveedores que nosotros. Esta identificación es especialmente
importante en los casos en que la demanda del mercado es mayor que la oferta, como lo son
los países miembros de la OPEP y cuyo vecino Venezuela, forma parte, esto puede
conducir a una presión para incrementar los precios y los tiempos de entrega. Al identificar
que los compradores que compiten se encuentran a compradores mutuos.
 Capítulo 2 MATRICES

Contexto general de la actividad de transporte de petróleo en Colombia

ELIMINAR REDUCIR
1. Reducción de la categoría y línea de
producto y servicio que sean menos
atractivos para el cliente (ECOPETROL) en
  cuanto a precio y diseño.
INCREMENTAR CREAR

2. Crear Estrategias de Mercado acorde a las

1. Servicios de mantenimiento necesidades del país.
preventivo y correctivo 3. Estrategias de acuerdo al estudio del
mercado de USA y Europa.

El 2018 fue un buen año para el sector petrolero de Colombia, no obstante la dificultad para
cumplir la meta de producción de un millón de barriles por día, establecida a finales del
2010 por Ecopetrol. Durante el 2018 la producción en Colombia cerró en 892.000 barriles
por día, alcanzando niveles satisfactorios. Ecopetrol estima que para el 2020 la producción
de petróleo y gas alcance los 1 millón de barriles equivalentes diarios.

Matriz FLOR

FORTALEZAS
 Adecuada estructura administrativa.
 Personal calificado y comprometido con
la empresa.
 Plataforma ideológica clara y
 concisa, conocida por todos los
 empleados (Visión, Misión y
 Valores)
 Adecuada capacidad tecnológica para
enfrentar la demanda de nuevos
servicios.
LOGROS
 Confianza y credibilidad de sus
asociados.
 Mejoramiento progresivo de la imagen
corporativa.
 Altos índices de productividad
(eficiencia y eficacia).
 Incremento anual de participación en el
mercado.
 Mejor poder de negociación en el
mercado.
 Capacidad de respuesta a nuestros
clientes en forma oportuna.
OPORTUNIDADES
 Posicionarnos en la sostenibilidad como
el eje rector de la estrategia del negocio
 Transformar nuestro marco estratégico,
fortalecer las relaciones con nuestros
grupos de interés
 Visionar oportunidades de negocio para
ofrecer al mercado de transporte nuevas
alternativas de generación de valor para
la industria.
 Solidez Financiera
 Conocimiento claro del mercado
incursionado.
RETOS
 Consolidar la sostenibilidad del negocio
a largo plazo
 Afianzar las relaciones con la
comunidad y el estado
 Asegurar clientes a largo plazo
 Aumentar la capacidad del oleoducto
 Optimizar la utilización del oleoducto

Matriz EFI

Fortalezas Peso Calificación Valor

ponderado
Capital de trabajo 0,04 4 0,16
suficiente
Tiene buena 0,09 4 0,36
infraestructura
Tiene liquidez para 0,09 4 0,36
solventar sus deudas
Tiene buen servicio al 0,02 3,6 0,072
cliente
Es buena la calidad de los 0,13 4 0,52
servicios
Localización del negocio 0,2 4 0,8
Subtotal 1,9
Debilidades
Supervisión y control 0,4 4 0,16
preventivo en oleoductos
Subtotal 0,16
Total 0,96
 Matriz EFE

Oportunidades Peso Calificación Valor ponderado

Crecimiento constante 0,04 3,5 0,14
Buenas relaciones con 0,09 4 0,36
clientes y proveedores
Posicionamiento de la 0,09 4 0,36
sostenibilidad como el eje
rector de la estrategia del
negocio
Transformación del 0,02 3,8 0,076
marco estratégico, fortalecer
las relaciones con nuestros
grupos de interés
Visionamiento de 0,13 3,6 0,47
oportunidades de negocio
para ofrecer al mercado de
transporte nuevas
alternativas de generación de
valor para la industria
Subtotal 1,4
Amenazas
Amenazas naturales en el 0,9 4 0,36
oleoducto
Terrorismo 0,9 4 0,36
Tragedias imprevistas 0,9 4 0,36
Errores en mantenimiento 0,9 4 0,36
preventivo
Subtotal 1,44
Total 2,84
 Pequeños
OCENSA
transportistas
Peso Peso
Factores críticos para el éxito Peso Calificación
Ponderado
Calificación
Ponderado
Participación en el mercado 0.20 3 0,6 1 0,2
Competitividad de precios 0.10 3,5 0,35 2 0,2
Posición financiera 0.40 4 1,6 1 0,4
Calidad del producto 0.10 4 0,4 3 0,3
Lealtad del cliente 0.10 2 0,2 3 0,2
Eficiencia, cantidad y rapidez 0.10 4 0,4 1 0,4
Total 1.00   3,55   1,6
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3-
menor fuerza, 4 – mayor fuerza. 
(2) Como señala el total ponderado de 3,55, el competidor 1 es el más fuerte.
(3) En aras de la sencillez sólo se incluyen seis factores críticos para el éxito; pero,
tratándose de la realidad, serían muy pocos.

FACTOR
FACTOR EXTERNO CLAVE
INTERNO CLAVE ESTRATEGIA RESULTANTE
(OA)
(FD)
Capacidad de + Crecimiento anual de pequeños = Adquirir flota de transporte terrestre
transporte (F) transportistas de crudo.
Capacidad creciente + Terrorismo (O) = Implementación y mejoramiento de las
(D) medidas de seguridad

Habilidad importante + Incremento del dólar = Desarrollar nuevos e innovadores servicio

en I+D+I (F) de mantenimiento preventivo y correctivo en
el transporte del crudo
Boicot y fallas en + Actividad sindical intensa (A) = Desarrollar un paquete nuevo de
los procesos de prestaciones para los empleados.
controles y
supervisión (D)

Matriz de perfil competitivo

Etapa conciliar
 Matriz DOFA

DEBILIDADES FORTALEZAS
• Baja experiencia en exploración • Empresa con proyección internacional.

• Alto apoyo gubernamental.

• Buen capital humano y conocimiento

técnico.

• Democratización de la empresa.

• Separación de funciones con la

Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH).
AMENAZAS OPORTUNIDADES
• Alta volatilidad del precio del petróleo • Importantes oportunidades de
y del dólar. expansión e instalación de nuevos
oleoductos de transporte debido a la
• Conflicto interno, la amenaza constante exploración en el territorio colombiano, de
de los grupos guerrilleros contra la acuerdo con recientes investigaciones de
Infraestructura petrolera. varias universidades para la ANH.

• Facilidad de acceso a capital.

• Posibilidad de instalar nuevas

operaciones en otros países mediante
convenios internacionales y alianzas
estratégicas con grandes empresas
petroleras.

Acción Fortalezas Debilidades

Oportunidades Apoyo Expandir campo de

gubernamental – acción que incluya la
Facilidad de acceso a exploración petrolera
capital –
Oportunidades de
instalación de nuevos
 oleoductos
Alto apoyo
Baja experiencia en
gubernamental-
exploración - alta
Conflicto interno,
volatilidad en el precio del
fortalecer y reforzar la
petróleo y del dólar,
vigilancia y resguardo
Amenazas invertir en la apertura de
de zonas y áreas
nuevos servicios que
vulnerables,
incluyan la exploración
empleando para ello
dentro del ámbito
las fuerzas públicas
nacional.
del estado

OPORTUNIDADES
FORTALEZAS ESTRATÉGIAS FO
1. Estructura
organizacional
2. Lealtad de los clientes
3. Exclusividad en
servicios
4. Falta de competencia
5. Cultura empresarial
positiva
6. Apoyo del estado
DEBILIDADES ESTRATÉGIAS DO
1. Dependencia de
proveedores
extranjeros
2. Amenazas terroristas
por conflicto armado.
1. El desarrollo
tecnológico y la
innovación en
servicios.
2. La apertura de nuevos
mercados en el sector
externo
3. Nuevos inversionistas
para expandir el
mercado en el
extranjero
7. Desarrollo y mejoras
en la calidad del
servicio de transporte
para hacerlo más
eficiente
8. Expansión hacia el
mercado nacional e
internacional
9. Asociación nuevos
inversionistas para
ampliación de
distribución nacional.
3. Incentivar programas
de investigación desde
la academia a nivel
nacional.
4. Aprovechar
AMENZAS
1. Llegada de
competidores
2. Aparición de nuevas
tecnologías en el
control, vigilancia y
supervisión del
transporte de crudo.
3. Perdida de personal
altamente capacitado
en áreas específicas
ESTRATÉGIAS FA
1. Mejora en el servicio
de mantenimiento
preventivo, correctivo,
distribución y
transporte.
2. Preparar estrategias de
mercado.
ESTRETÉGIAS DA
1. Diseñar e invertir
capital en
investigación y
desarrollo.
2. Realizar un mayor
 asociaciones para desarrollo del talento
hacer inversión en humano
nuevas tecnologías.

Probabilidad de éxito

At
ra 1 2
cti
vo
3 4
1. Desarrollo y mejoras en la calidad del servicio de transporte para hacerlo más
eficiente.
2. Aprovechar asociaciones para hacer inversión en nuevas tecnologías.
3. Diseñar e invertir capital en investigación y desarrollo.
4. Mejora en el servicio de mantenimiento preventivo, correctivo, distribución y
transporte.
 Probabilidad
ocurrencia
Gr
av 1 2
ed
ad
3 4
1. Amenazas
terroristas
por conflicto armado.
2. Llegada de competidores
3. Aparición de nuevas tecnologías en el control, vigilancia y supervisión del
transporte de crudo.
4. Perdida de personal altamente capacitado en áreas específicas.

MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN –

PEEA – (SPACE)

FORTALEZA FINANCIERA (FF) Eje Y Positivo

 Apalancamiento 6.0
 Liquidez 6.0
 Capital de trabajo 6.0
 Tasa de retorno de la inversión 6.0
 Riesgo que impliquen el negocio 2.5
Suma total 26.5

26.5/5 = 5.3
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
 Participación en el mercado -1.0
 Calidad del servicio -3.0
 Conocimiento tecnológicos -2.5
 Control sobre proveedores -2.0
 Utilización de las capacidades de -1.0
La competencia

Suma total -9.5

-9.5/5= -1.9

ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)

 Cambios tecnológicos -3.0

 Tasa de inflación -3.0
 Barreras para entrar al mercado -6.0
 Presión competitiva -2.0

Suma total -14

-14/4= -3.5

FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)

 Potencial de crecimiento 5.0

 Potencial de utilidades 6.0
 Estabilidad financiera 6.0
 Facilidad de entrar al mercado 6.0
 Productividad, utilización de capital 6.0

Suma total 29

29/5= 5,8
Conclusión: Perfil agresivo; utiliza sus fortalezas con el propósito de: aprovechar las
oportunidades externas, superar las debilidades internas, evitar las amenazas externas.
Estrategias intensivas, de integración y diversificación.
 MATRIZ BCG – BOSTON COLSUNTING GROUP

Alta Media Baja

1.0 0.5 0.0

Estrellas
Alta+20 Interrogantes
II
 Baja participación en el mercado
 Mercados creciendo rápidamente
 Alta participación en el mercado
 Demandan grandes cantidades de
 Mercado de alto crecimiento
efectivo para financiar su
 Consumidoras de grandes
crecimiento
cantidades de efectivo para
 Generadores débiles de efectivo
financiar el crecimiento
 La empresa debe evaluar si sigue
 Utilidades significativas
invirtiendo en éste negocio

Vacas

generadoras
Media 0 Perros
de efectivo
IV
III
 Baja participación en el mercado
 Alta participación en el mercado  Mercados de crecimiento lento
 Mercados de crecimiento lento  Pueden generar pocas utilidades o
 Generan más efectivo del que a veces pérdidas
necesitan para su crecimiento en el  Generalmente deben ser
mercado reestructuradas o eliminadas
 Pueden usarse para crear o
desarrollar otros negocios
 Márgenes de utilidad altos

Baja -20
 MATRIZ DE LA ESTRATÉGIA PRINCIPAL

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I
1. Desarrollo de mercados
2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo de productos
4. Integración hacia delante
1. Desarrollo de mercados 5. Integración hacia atrás
2. Penetración en el mercado 6. Integración horizontal
3. Desarrollo de productos 7. Diversificación concéntrica
4. Integración horizontal
5. Enajenación
6. Liquidación

POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL POSICIÓN COMPETITIVA SÓLIDA

CUADRANTE III CUADRANTE IV

1. Recorte de gastos
2. Diversificación concéntrica
3. Diversificación horizontal 1. Diversificación concéntrica
4. Diversificación de 2. Diversificación horizontal
conglomerados 3. Diversificación de conglomerados
5. Enajenación 4. Alianzas estratégicas
6. Liquidación

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

En este sentido se tiene que: el desarrollo de nuevos servicios, el desarrollo de

estrategias de integración hacia atrás para obtener el control o la propiedad de los

proveedores, que la aplicación de estrategias de integración hacia adelante (y con ello) tener

un mayor control y estabilidad de su cliente principal que tiene una utilización bastante

significativo del servicio para conseguir la fidelidad total y evitar la entrada de nuevos

competidores y finalmente el desarrollo de una estrategia de diversificación concéntrica

para ofrecer nuevos servicios o un producto relacionado con su actividad fundamental,

permite ubicar a la empresa estudiada: OCENSA, en el cuadrante I como se mencionó

anteriormente, toda vez que: “la empresa debe implementar una estrategia para penetración

de mercado debido a que está ofreciendo un servicio ya existente en un mercado ya

existente”.

MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA

FACTOR CLAVE PONDERACIÓN OCENSA

  Entre 0,0 - 1,0 PA PTA

OPORTUNIDADE
S      
Crecimiento
constante 0,14  4  0.56 
Buenas relaciones
con clientes y
proveedores 0,36   4 1.44 
AMENAZAS
     2
Amenazas naturales
en el oleoducto

0.36  1 0.36 

Terrorismo  0.36 1  0.36

 Entre 0,0 - 1,0    0.72

FORTALEZAS      
Capital de trabajo
suficiente 0.16  4  0.64
Tiene buena
infraestructura 0.36  4  1.44
DEBILIDADES
     2.08
Supervisión y control
preventivo en
oleoductos  0.16   1 0.16 

19 0.16

ESTRATÉGIAS FO

1. Desarrollo y mejoras en la calidad del servicio de transporte para hacerlo más

eficiente
2. Expansión hacia el mercado nacional e internacional
3. Asociación nuevos inversionistas para ampliación de distribución nacional.

ESTRATÉGIAS DA

1. Diseñar e invertir capital en investigación y desarrollo.

2. Realizar un mayor desarrollo del talento humano.

Según lo que se pudo observar en la matriz MPEC las estrategia más atractivas la para
empresa son las de fortalezas y oportunidades, debido a que representan una mayor grado
de atracción después del cálculo, es decir; la empresa deberá valerse de sus fortalezas y
oportunidades para mejorar la calidad de su servicio y así atraer nuevos inversionistas con
el propósito de estimular un crecimiento significativo.
 MATRIZ DE CUOTA DE MERCADO - CICLO DE VIDA.

Cuota
Estabilizació
mercado / Fases Crecimiento Saturación
n
ciclo vida
Asignar
Inversión en expansión Invertir si es
recursos para
empresarial tanto necesario para
Importante desarrollar
nacional como mantener la cuota
división de
internacional. de mercado.
exploración.
Mantener la
cuota de
Mantener cuota de mercado.
Mantener cuota de
Moderada mercado con
mercado dominante. Mantener
inversión reducida.
estándares de
calidad

Minimizar toda Garantizar el

Hacer un mínimo de
Débil inversión promedio diario
inversión.
innecesaria. de distribución.
 MATRIZ ADL (ESTRATEGIAS PARA SECTORES EN CRECIMIENTO Y

MADUREZ)

Posición Tecnológica

Fuerte Mediana Débil

POSICIÓN COMPETITIVA

Liderazgo
Fuerte
Tecnológico

Mediana

Débil

Diferenciación de la industria

La tecnología: El oleoducto de Ocensa en su recorrido hacia el puerto marítimo,

atraviesa dos cordilleras de origen geológico diferente, 288 cruces con corrientes de agua y
zonas de diverso clima y actividad sísmica. Para el monitoreo de estas amenazas naturales
el oleoducto implementó una red de pluviómetros propia que en conjunto con el servicio de
información satelital, radar de carga eléctrica e información de la red sísmica nacional están
integrados en una plataforma web que recibe información en tiempo real. Para evaluar la
amenaza, se presentan las ecuaciones que definen los umbrales de lluvia que desencadenan
deslizamientos, y la carta que relaciona los sismos con probabilidad de afectación. Todos
esto perímete inferir que la compañía se encuentra trabajando con tecnologías de punta
 difíciles de igualar por la competencia, haciendo de esta empresa incomparable en el nicho
de mercado en el que se desenvuelve.

Importancia de la gama de servicios: Oleoducto Central S.A. –Ocensa– es una

compañía colombiana de economía mixta, que transporta petróleo a través de un sistema de
oleoducto, desde las estaciones de Cusiana y Cupiagua, en Casanare, hasta el puerto de
exportación marítimo en Coveñas.

Desde la creación de Ocensa esta ha sido responsable del transporte de gran parte del
petróleo que produce el país. Hoy en día ofrecen dos modalidades de transporte,
dependiendo de las especificaciones de calidad solicitadas por el cliente y las posibilidades
técnicas de Ocensa para atenderlas. Las modalidades de transporte son las siguientes:

 Por baches, impulsando parcelas individuales de crudo, cada una de la misma

calidad.
 Mezclados, uniendo diferentes calidades de crudos en una misma mezcla.

La tasa de crecimiento de la industria en relación con el PNB.

Ocensa aporta el 30,5% de las exportaciones, el 9,76% de los ingresos fiscales del
Gobierno y el 3,05% del PNB.
 El sector de los hidrocarburos presentó un crecimiento positivo durante el 2014 hasta el
2017, mientras en el 2018 tendió a la baja.

El grado de concentración y las barreras de entrada y salida.

Las barreras de entrada y salida son muy mínimas debido a la capacidad que tiene la
empresa para acaparar el 61% del mercado nacional, por lo tanto se encuentran trabajando
de forma sólida y eficiente.
 CICLO DE VIDA

EMERGENCIA CRECIMIENT MADUREZ DECLIVE

O

DOMINANTE

FUERTE

FAVORABLE

POSICIÓN DESFAVORABL
E
COMPETITIVA

MARGINAL

PORTAFOLIO MADURO

BALANCE ESCORE CARD

 Mapa de procesos

En 2017, la Compañía inició un proceso de cambio hacia el diseño de un nuevo modelo

organizacional denominado “OCENSA FLUYE”, cuyo eje fundamental radica en la gestión
por procesos y que constituye un primer peldaño para apalancarla implementación del
nuevo modelo de negocio de OCENSA (Oleoducto Central S.A., 2018). En el marco de
“OCENSA FLUYE” se redefinió el mapa de procesos de la Compañía, que contempla tres
macroprocesos básicos de gestión: direccionamiento, de negocio y transversales. La
Gestión de Proyectos es uno de los tres procesos de negocio, que aporta de forma directa a
los tres objetivos estratégicos de la organización: rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad
(OCENSA, 2018).
Capítulo 3 PROPUESTA AL MODELO DEL

PROCESO ESTRATÉGICO DELA EMPRESA, DONDE SE CONCRETARA OBSERVACIONES

Justificación TBG
Justificación OPM3
Mapa de procesos
Interesados
MARCO ESTRATÉGICO DE LA PMO

MISIÓN Proveer el soporte estratégico, técnico y de infraestructura en gestión de

proyectos para que la organización adquiera la capacidad de identificar, priorizar y ejecutar
con éxito los proyectos e iniciativas del plan de negocio.

VISIÓN Consolidar para el año 2017 la Oficina de Gestión de Proyectos de OCENSA

como un centro de excelencia para estandarizar, medir, controlar y mejorar los procesos de
gestión de proyectos de la compañía, promoviendo el desarrollo de las personas y de la
cultura organizacional.

OBJETIVOS PRINCIPAL

Aumentar la probabilidad de éxito de los proyectos realizados por OCENSA.

OBJETIVOS GENERALES

1. Garantizar el alineamiento estratégico y la gestión del portafolio de proyectos

gestionando y fortaleciendo las relaciones internas (Alta gerencia) y Externas
(Clientes y Proveedores)
2. Gestionar y disponer de la infraestructura necesaria para lograr la competencia de
la organización en gestión de proyectos.
3. Estandarizar, medir, controlar y mejorar la práctica de gerencia de proyectos.
4. Gestionar la capacidad, competencia y disponibilidad de los recursos del
proyecto y proporcionar servicios de asesoría, planeación, auditoria y
recuperación de proyectos.
5. Capturar, desarrollar, optimizar e implementar nuevas ideas con el fin de agregar
valor al negocio.
Meta 2020
 FACTOR CLAVE DESCRIPCIÓN
Se requiere del compromiso de todos los involucrados a lo
Compromiso
largo del plan de implementación y maduración de la PMO.
Contar con participación y apoyo de la alta dirección de
Patrocinio
OCENSA
Desarrollo conjunto con los distintos procesos de la
Sinergias
organización.
Contar con el talento humano capaz y competente al interior de
Conocimiento
la PMO con los conocimientos y habilidades requeridas.

Compartir y potencializar experiencias. Romper con las

Cambio cultural
barreras del trabajo por silos. Gestión por procesos.

Definición y aplicación del Modelo de Gobierno de la PMO y

Gobierno y Métricas gestión del desempeño mediante las métricas establecidas.
Asegurar las inversiones para apalancar los procesos de la
Inversión
PMO

Factores críticos de éxito y estrategias.

Caracterización de la PMO - Tipología
TÁCTICA
Gestión de Proyectos

Proporciona apoyo y asegura el cumplimento de
los proyectos a través de diversos prácticas.

Adopción de Marcos de trabajo para la gestión de
proyectos.

Diseño e implementación de Procesos,
metodologías, artefactos y herramientas para la
Gestión de proyectos.
 
Conformar una estructura de gobernabilidad que
esté alineada a los procesos e interfaces definidos
para la gestión de proyecto y Portafolio.
 
El grado de control ofrecido por la PMO es
moderado.
ESTRATÉGICA
Gestión de Portafolio

Administra el portafolio de la Compañía.
 Conecta el plan estratégico de la organización con
el portafolio y sus componentes y asegura su
cumplimento.
 Asegura y controla el cumplimiento de las
metodologías, procesos, políticas de la gestión de
proyectos por parte de los gerentes y demás
miembros del equipo.
Cuenta con un equipo de directores de proyectos
que planean, ejecutan y controlan cada uno de los
proyectos del portafolio de proyectos.
Toma decisiones en los proyectos y tiene una
participación muy activa en la definición de
estrategias organizacionales.
Modelo evolutivo
 Ejes

estratégicos PMO
Servicios de la PMO
Alineamiento estratégico
Gobierno e Infraestructura
Gestión de proyectos
Gestión de recursos
Innovación
Organigrama
Estrategia de implementación de la PMO

Proceso de implementación

Diagnóstico: Análisis del estado actual de madurez de la empresa en

cultura y gestión de proyectos, se realiza a través de la implementación
de técnicas de evaluación, entrevistas y revisión de información PARA
establecer la línea base del proceso de mejora.

Diseño: En esta fase se analiza y establece el marco estratégico

sobre el cual se fundamenta la PMO y se realiza la caracterización de la
PMO más adecuada para la empresa (Topología, Servicios, Estructura,
Roles y responsabilidades)

Implementación: Desarrollo de las actividades necesarias para

poner en marcha la PMO dentro de la organización partiendo del
diseño, la estrategia y el plan de ruta establecido.

Operación: Actividades recurrentes mediante las cuales la PMO

desarrolla los servicios para los cual fue establecida, aportando valor
a la gestión de proyectos.
Fases de implementación
Cronograma
Presupuesto