Asignatura Datos del alumno Fecha

Contabilidad para la Dirección Apellidos: JUAN EDUARDO

17 de febrero de 2020
Nombre: CASTRO MARTINEZ

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE LA RIOJA

Contabilidad para la Dirección (MEXDAE)

TITULO:

CUADRO COMPARATIVO ENTRE INDICADORES GENÉRICOS DE LAS

PERSPECTIVAS DEL CMI

PROFESORA:
 IVONNE ALVARADO AVILA

ALUMNO:
JUAN EDUARDO CASTRO MARTÍNEZ

TEMA 6 – Actividades © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Asignatura Datos del alumno Fecha
Contabilidad para la Dirección Apellidos: JUAN EDUARDO
17 de febrero de 2020
Nombre: CASTRO MARTINEZ

CUADRO COMPARATIVO DE Balanced Scorecard

FINANCIERA CLIENTE / MERCADO PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE &

CRECIMIENTO
 

Esta perspectiva consiste La perspectiva del cliente El análisis de esta perspectiva La perspectiva de

en conocer los ingresos evalúa varios factores que permite optimizar el aprendizaje y crecimiento

reales de la organización influyen en la experiencia funcionamiento en internos permite analizar la

Definición
y su capacidad del cliente.  (Roncancio, 2019) para garantizar agilidad y infraestructura de la

presupuestal. eficacia. (Roncancio, 2019) organización y así crear

(Roncancio, 2019) valor futuro. (Roncancio, 2019)

 aumento de los  centrarse en lo que la  mejora de la calidad,  reducción de la

ingresos, empresa requiere reducción de los costes rotación de personal,
 aumento de la llevar a cabo para operativos.  mejorar la formación y
rentabilidad, garantizar la capacitación técnica,
 reducción del riesgo, retención del cliente  aumento de la  mejorar la
 y la adquisición de productividad. comunicación interna,
Objetivos reducción del
endeudamiento clientes futuros para  promover el
(Universidad Internacional brindar rentabilidad  reducción de los tiempos compromiso de los
de La Rioja, 2020)
a la organización. de proceso. empleados con los
(PEREZ, 2015) (Universidad Internacional de La
Rioja, 2020)
objetivos corporativos.
(Universidad Internacional de La Rioja,
2020)

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Nombre: CASTRO MARTINEZ

 Desarrollar nuevas  Calidad del Liderazgo de producto Capacidades de los

fuentes de producto: una empleados
 Desarrollar nuevos
ingresos mediante la proyección de la
productos
Estrategias  Evaluación de
creación de nuevos estrategia de
Genéricas  Innovar productos habilidades
productos y liderazgo del
existentes
 Entrenamiento
servicios. Esto es producto
 Mejorar la velocidad del equipo.
principalmente una
de comercialización
proyección de la  Experiencia del
En relación con la Intimidad Sistemas de
estrategia de cliente del Cliente
información
Liderazgo de (compras): una  Mejore los sistemas de
Producto.  Mejorar las capacidades
proyección de la manejo de la relación con
del sistema de
estrategia de los clientes
información
 Mejorar la intimidad del  Mejore los servicios de
rentabilidad cliente atención al cliente Conciencia de la estrategia
actual trabajando  Mejore la interacción con y motivación.
en la propuesta de el cliente.  Programa de
valor del cliente.  Precio y tiempo:
concientización sobre
una proyección
Excelencia Operativa la estrategia
 Optimizar los
de la estrategia de
recursos al
(Savkin, 2020)  Liderazgo y motivación
excelencia
disminuir los  Desarrollo de la
operativa
costos, compartir cultura organizacional
(Savkin, 2020)
(Savkin, 2020)
recursos y

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Nombre: CASTRO MARTINEZ

tecnologías entre
departamentos, o
lograr resultados
económicos al
escalar la
producción
(Savkin, 2020)
 Nivel de satisfacción Procesos de innovación • Competencias clave del
 Tasa de
del cliente  Porcentaje de nuevos personal (brecha entre lo
crecimiento de los
 Índice de recompra productos y/o servicios. actual y lo requerido)
ingresos
 Participación de  Costos de desarrollo de • Retención de talento clave
Indicadores  Ganancia Neta mercado nuevos productos y/o • Recursos tecnológicos a
 Pedidos devueltos servicios. disposición del desarrollo y
 Margen de Utilidad
desempeño del empleado. 
Neta  Percepción de  Porcentaje de ventas de
valor de marca. nuevos productos y/o • Programas de desarrollo y
 Margen de Utilidad aprendizaje
 Cantidad de quejas. servicios.
Bruta • Clima organizacional
• Procesos operativos
 Cuota de Mercado
 Margen de Porcentaje de mermas • Satisfacción del personal
 Incremento de (PEREZ, 2015)
Utilidad Operativa  Margen de productos
clientes
defectuosos
 Retorno de la (Universidad Internacional de La
Rioja, 2020) (PEREZ, 2015)  Devoluciones por
Inversión
producto defectuoso

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 Tiempos de fabricación
 Ciclo de Conversión en
 Aprovechamiento de
efectivo. (MAQUERA,
2019) activos
 Procesos de postventa
 Tiempo de respuesta al
cliente
 Costo de las reparaciones
 Cumplimiento de
garantías (PEREZ, 2015)
 Las medidas y  En esta categoría se  En esta categoría se deben  En la perspectiva de
objetivos financieros brinda información identificar los objetivos aprendizaje y
Metas juegan un papel de la percepción del estratégicos que están desarrollo el punto
doble papel, ya que cliente y con base a relacionados principal está en el
definen la actuación ello se definen directamente con los talento humano el cual
financiera que se indicadores que procesos clave de la funge como el medio
espera de la ayudarán a organización de los para alcanzar ese nivel
estrategia y también responder a las cuales depende cubrir las de excelencia y lograr
sirven como objetivos expectativas de los expectativas tanto de los objetivos
y medidas finales del clientes. (PEREZ, 2015) accionistas como de los estratégicos, son
resto de las clientes. (PEREZ, 2015) quienes lo llevan a
perspectivas. (ACOSTA, 2009) cabo. (PEREZ, 2015)

CONCLUSIÓN

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En conclusión como hemos visto, el cuadro de mando integral es una herramienta muy importante dentro de las empresas ya que ella nos
permite operar de forma más reglamentada los objetivos estratégicos de las empresas y que nos permite poder medirlos a través de indicadores
de gestión que aportan solidez a cada una de las perspectivas, más bien, al observar toda la cadena de valor de la empresa viendo desde la
gestión de los proveedores, nuestros procesos internos y ver como se desempeñan & desarrollan los empleados nos permite tomar decisiones
internas que nos puede llevar a tomar una ventaja competitiva ante la competencia además que nos permite medir, evaluar e identificar a
nuestros cliente de forma más exacta para poder medir su satisfacción para que se pueda convertir en una fidelización por parte de ellos, todo lo
antes mencionado nos resalta una ecuación causa – efecto que nos deja ver la evolución de la empresa respecto a sus objetivos y nos da la pauta
de corregir desviaciones en caso de variar de sus objetivos meta, en otras palabras un CMI es una herramienta estratégica de gran impacto
dentro de las empresas.

Bibliografía
ACOSTA, P. (2009). INDICADORES PARA DIFERENTES PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA
INSTITUCION FINANCIERA. caracas, Venezuela: Universidad católica Andres Bello.
MAQUERA, R. (08 de JULIO de 2019). PENSEMOS. Obtenido de 7 Indicadores de la Perspectiva Financiera del Balanced Scorecard:
https://gestion.pensemos.com/7-indicadores-de-la-perspectiva-financiera-del-balanced-scorecard
PEREZ, O. (20 de MAYO de 2015). BLOG PEOPLE NEXT. Obtenido de Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard y su importancia:
https://blog.peoplenext.com.mx/las-4-perspectivas-del-balanced-scorecard-y-su-importancia
Roncancio, G. (21 de JUNIO de 2019). PENSEMOS. Obtenido de Perspectivas del Cuadro de Mando Integral: ¿Qué son y para qué sirven?:
https://gestion.pensemos.com/perspectivas-del-cuadro-de-mando-integral-que-son-y-para-que-sirven
Savkin, A. (01 de febrero de 2020). bscdesigner. Obtenido de Cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral:
https://bscdesigner.com/es/cuatro-perspectivas-cmi.htm
Universidad Internacional de La Rioja. (2020). Control de gestión y Cuadro de Mando TEMA 6. MEXICO: UNIR.

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