Edición de libros y grupos de presión

Author(s): Mike Shatzkin and CRISTINA CAMPOS

Source: Trama & Texturas, No. 29 (2016), pp. 99-105
Published by: Trama Editorial
Stable URL: https://www.jstor.org/stable/26156254
Accessed: 07-04-2020 21:47 UTC

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 Edición de libros y grupos de presión
Mike Shatzkin
Fundador y Director ejecutivo de The Idea Logical Company, Inc. i http://idealog.com

mitad es un relato de lo que yo considero una historia muy relevante. La

Este artículo, másla situación
segunda trata sobre largoactual.deAunque
lo habitual, consta
a título personal estoy fas realmente de dos. La primera
cinado con el contexto histórico, si les aburre la historia, el texto en negrita marca
hasta dónde pueden saltar para llegar a la parte «actual».

La edición de libros se ha adaptado siempre a un entorno que ha venido deter

minado por grandes grupos de presión. Esta situación no ha cambiado.
Andrew Carnegie dio un gran impulso a principios del siglo xx al financiar
un elevado número de bibliotecas y llevar los libros y la lectura a todos los rin
cones del país. En los años treinta, las editoriales, lideradas por Putnam y Simon
& Schuster, consiguieron que las «devoluciones» entraran a formar parte de la
ecuación comercial entre librerías y editoriales, pues las primeras eran muy pre
cavidas a la hora de ampliar inventario debido a la Depresión.
Después de la Segunda Guerra Mundial, la revolución producida por el con
sumo masivo del libro en rústica fue posible gracias a una red de mayoristas de
revistas (también llamados «distribuidores independientes») que podían colocar
el producto en cientos de miles de puntos de compra.
En los años sesenta tuvo lugar un enorme auge de los centros comerciales.
Los promotores querían que entidades «rentables» contrataran los espacios para
las tiendas antes de que los proyectos se construyeran. Los bancos que conce
dían el dinero para las hipotecas preferían que dichos espacios fueran adquiri
dos por marcas de relevancia nacional antes que por empresarios locales
desconocidos. Este hecho dio lugar a las llamadas cadenas de centros comercia
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les, Waldenbooks y B. Dalton, cada una de las cuales llegó a tener cientos de tien
das en los años setenta. La apertura de todas esas nuevas librerías creó unos ca
nales que tenían que ser servidos por las editoriales, lo que provocó un crecimiento
aún más rápido del negocio editorial.
Más tarde, a finales de los años ochenta, Wall Street consideró que el obje
tivo de una supertienda era una buena apuesta y financió gustosamente a Bor
ders (que adquirió Walden) y a Barnes & Noble (que compró Dalton) para erigir
un modelo de tienda de más de cien mil títulos. Este hecho hizo que de nuevo
surgieran enormes canales que debían ser cubiertos por las editoriales y, a dife
rencia de la situación en la que proliferaban las tiendas de centro comercial de
veinticinco mil títulos, los pedidos necesarios para suministrar a dichos canales
llegaron a lo más profundo de los fondos de las editoriales.
Todo este crecimiento que tuvo lugar en el siglo xx siguió un patrón simi
lar en el caso de las editoriales, que consistía en apoyarse en los libreros para
que presentaran sus libros al público y para que gestionaran el inventario en
un número de librerías cada vez mayor. De este modo, las editoriales siguieron
con el foco puesto en el marketing business-to-business, centrando su experien
cia en el posicionamiento de sus títulos para los críticos, los compradores de la
tienda y los gestores de colección de las bibliotecas, y dirigiéndose solo de vez
en cuando directamente al público o a cualquier otro segmento consumidor
de libros. Y siguieron enfocando sus esfuerzos de ventas en intentar convencer
a las librerías para que se comprometieran con sus libros. La capacidad de
conseguir «compras» por parte de los libreros era lo que realmente impulsaba
el marketing y los ingresos.
Entonces, en 1995, llegó Amazon y cambió el juego en muchos sentidos.
Y, mirando hacia atrás, podemos comprobar cómo el nacimiento de Amazon
anunciaba un cambio aún mayor en el contexto comercial para las editoriales.
Con la llegada de Amazon comenzó una era que está en pleno auge hoy en día,
en la que el entorno de los editores de libros se halla en gran parte influido por
las principales compañías tecnológicas que apenas prestan atención a la edición,
pese al importante efecto que tienen sobre esta última. Aunque desde luego hay
otros factores que también cuentan, el contexto actual para el marketing y la dis
tribución de libros viene determinado por lo que el profesor Scott Galloway, de
la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York llama «los cuatro
jinetes»: Amazon, Apple, Facebook y Google.
Amazon, como otros libreros antes que ellos, manejaba la relación directa
con los clientes y evolucionó, después de un temprano periodo en el que depen
día de Ingram para elaborar su catálogo, hasta llegar a organizar el inventario para
servirles. Pronto se hizo evidente que eran mucho más disruptivos que los pio
neros anteriores en muchos sentidos. Entre otros:

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 Amazon operaba en un entorno sin restricciones geográficas; sus ventas no se
hallaban limitadas por fronteras locales como las librerías físicas. Podía pro
porcionar eficazmente el servicio a clientes en cualquier parte. Así pues, in
cluso al principio, cuando estaba arrebatándoles a cada uno de los actores
clave del mercado cuotas tan pequeñas que aquellos apenas se daban cuenta,
Amazon se estaba construyendo una importante base de clientes.
Al poco tiempo de entrar en el juego, Amazon convenció a Wall Street
de que era una empresa «diferente» y de que, en definitiva, no tenía que ven
der libros para hacerse rica. Los libros eran tan solo la clave hacia el primer
paso: la adquisición de clientes. Los beneficios provendrían de los pasos pos
teriores: vender a dichos clientes otros artículos y, la parte más compleja, ven
der la infraestructura que estaba creando a escala. Cuando los inversores
estuvieron de acuerdo en financiar esa estrategia, Amazon quedó libre para
competir en precio, de tal manera que, como ha quedado claro en retrospec
tiva, ninguna librería pudo seguir su ritmo.
El número de puntos de envío a Amazon, que se han multiplicado en
los últimos años y se deben contar ya por decenas, aumentó poco a poco, de
forma que Amazon era intrínsecamente más «eficiente» en sus compras de lo
que ninguna librería podría llegar a ser. Cada libro que Amazon recibía, con
taba con una base de ventas mucho mayor de la que tendría en una tienda in
dividual, y, por tanto, la probabilidad de que friera devuelto era también mucho
menor. Al mismo tiempo, a la vez que restaban ventas a las tiendas físicas, las
devoluciones que procedían de éstas tendían a crecer, al principio debido a
que las previsiones de las editoriales partían inconscientemente de una base
decreciente, y, después, porque la reducción de títulos en stock se convirtió en
una parte de la solución ante la disminución de ventas y las devoluciones en
la otra parte al haber llegado a esa situación.

El público que compraba libros se adaptó rápidamente a Amazon. Durante va

rias décadas hasta los años noventa, las editoriales y las librerías habían descu
bierto que tener una enorme selección en tienda era un poderoso imán para atraer
clientes. La variedad de libros ha sido siempre tan desagregada que resulta prác
ticamente imposible que una librería tenga en existencias todo lo que pueda so
licitar un cliente. Jeff Bezos conocía y entendía este hecho, y tuvo la visión de
comprender cómo un minorista online podía beneficiarse del dificilísimo reto al
que se enfrentaban las librerías físicas.
Amazon utilizó una base de datos de Baker & Taylor que no había sido
«depurada», por lo que contenía muchos libros que estaban agotados. Amazon
transformó esta circunstancia en algo beneficioso para sus clientes, pues contaba
así con una plataforma que indicaba a aquellos que buscaban un libro si este ya
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no estaba disponible, en caso de que fuera así. (Si uno no encuentra un libro cuando
lo busca, tenderá a mirar en otro sitio. Pero si le dicen que está agotado, quizá
busque un sustituto.) Este hecho, junto con la exactitud de las «fechas prometi
das» que informaban a los clientes de cuándo llegarían sus libros, fue progresiva
mente atrayendo, y después satisfaciendo, a un número cada vez mayor de
compradores de libros. Cuanto menor era la probabilidad de encontrar un libro
en una tienda, ajuicio del cliente, mayor era la probabilidad de que lo pidiera a
Amazon. En una historia que ya contamos hace tiempo, en una ocasión supimos,
por un encargo de consultoría de Barnes & Noble en los primeros años de este
siglo, cómo los hábitos de compra de los académicos se habían desplazado de las
tiendas hacia Amazon.
A finales de la primera década de este siglo, el futuro había traído consigo
una venganza. Amazon dominaba el negocio de los libros electrónicos, que se
hallaba en rápido crecimiento. Los editores se vieron así empujados a los brazos
de Apple (un «jinete» acudía para rescatarlos de otro), hecho que provocó su
implicación en un conflicto con el Departamento de Justicia estadounidense. Y
entonces Borders -una de las dos cadenas de librerías nacionales dominantes,
propietaria de más de cuatrocientas tiendas de cien mil títulos a lo largo del país
cerró, llevándose consigo un gran porcentaje (de dos dígitos) del espacio de es
tantería disponible en las librerías nacionales.
El impacto del colapso de Borders en el ecosistema de los editores fue com
parable al efecto que tendría el desprendimiento de la capa de hielo de Groen
landia o de la Antártida Occidental sobre el nivel del mar: una repentina oleada
de cambio que refleja una tendencia a largo plazo. Como escribió Hemingway
respecto a cómo suceden a menudo las cosas: «Poco a poco, y de repente».

Y esto nos trae al mundo actual en el que vivimos. Como la rana metida en el
agua que se va calentando lentamente, muchos hemos sobrevivido al cambio,
así que podemos pensar que estamos más adaptados a éste de lo que realmente
lo estamos.

Las editoriales viven ahora en un mundo en el que más de la mitad de las ven
tas de la mayoría de ellas -excepto de aquellas que se dedican sobre todo a los
libros ilustrados e infantiles- se producen online mediante una variación de com
binaciones entre libros impresos y libros electrónicos. Cada una de las dos mayores
cuentas -Amazon para las ventas online y Barnes & Noble para las tiendas
domina en su canal de negocio. (Y aunque Amazon ha abierto una tienda y Bar
nes & Noble tiene capacidad de venta online, es probable que continúen siendo
los actores líderes donde se encuentran ahora y sean mucho menos importantes
en el otro canal.) Debido a su relevancia, se pueden permitir ser cada vez más
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agresivos respecto al descuento que piden a las editoriales sobre el precio y sobre
algunas tasas de promoción.
Cuando las librerías eran el camino para la distribución de libros, también
suponían la avenida principal para el «descubrimiento». En eso consistían las gran
des tiendas. En ellas el público podía rebuscar y encontrar cosas que no tenía ni
idea de que existían y que quería comprar. Pero, como todos sabemos, ahora el
«descubrimiento» consiste sobre todo en una cuestión online, guiada por cierta
combinación mágica de una «optimización del motor de búsqueda», la publici
dad en las redes sociales y el boca a boca, y la promoción online de la librería.
Así pues, el modelo que ha servido a las editoriales durante un siglo, que
consistía en poner a la venta los libros mediante una red de tiendas que atraía al
público y, a la vez, posicionaba contextualmente los libros para ellas (en «seccio
nes» de actualidad y en algunos sitios destacados como escaparates o mesas de
novedades), se ha desgastado seriamente. Gran parte de dicho modelo ha sido
sustituido por compras online de libros que han sido «descubiertos» a través de
una variedad de canales sobre todo online. Y aquí es donde los cuatro jinetes re
sultan tan importantes.
En Amazon y Apple, junto con Barnes & Noble, es donde tendrán lugar la
mayoría de las ventas de las editoriales. Cada tienda lleva a cabo, por supuesto, sus
propias acciones de promoción. Todos ellos aumentarán sin duda la variedad y
complejidad de sus ofertas, pero también tendrán diferentes reglas y algoritmos que
influirán en su respuesta ante la copia promocional y los disparadores de los me
tadatos que proporcionarán las editoriales. Estas tienen la clara tarea de entender
cómo funciona todo en Amazon y en Apple tal como los editores hicieron siem
pre con Barnes & Noble y otras tiendas físicas. Y la están cumpliendo.
Lo que algunos están descubriendo aún es la «falacia de la atribución de úl
timo clic». (Esta es una de las perlas más importantes que he recogido en los
últimos años de mi colega Peter McCarthy, mientras construíamos nuestra com
pañía Logical Marketing.) En pocas palabras, significa que donde una persona com
pra,, no es necesariamente donde tomó la decisión de compra. Si está abonado a
Amazon Premium y disfruta del envío gratuito de libros, acudirá a Amazon a
comprarlos sin tener en cuenta dónde oyó hablar de ellos. Y esa es la razón de
la relevancia de los cuatro jinetes.
Aunque Google actúa también como minorista, mucho menos potente que
Amazon o Apple, la importancia de Google es que domina las búsquedas. Y pese
a la penetración de las aplicaciones en los sistemas operativos iOS y Android
(cada vez más gente necesita entender sobre Apple y Google), la búsqueda sigue
siendo la principal manera que utilizamos casi todos para encontrar algo. Goo
gle aún conserva entre un 6o y 70% de actividad de búsqueda (aunque ahora es
el buscador Bing de Microsoft: el que sustenta las búsquedas de AOL y Yahoo).
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Muchas de las transacciones de ventas en Amazon y Apple son posibles gracias
a resultados de búsquedas proporcionados por Google. Según las últimas cifras
de SimilarWeb, alrededor de un 25% del tráfico de Amazon tiene su origen en
una búsqueda en Google. Un cuarto. Y Amazon es uno de los mayores anun
ciantes de Google.
Google tiene también una tremenda influencia sobre la capacidad de los au
tores para formar parte del proceso de promoción. Google Plus no ha resultado
ser una plataforma de interacción social, pero el perfil de un autor incluido allí
puede tener un importante impacto sobre cómo el autor y sus libros se posicio
nan en la búsqueda. Aunque hace tiempo que esto es así, ni siquiera hoy en día
se reconoce de manera universal.
En resumen, las páginas de autores de Google Plus son casi tan relevantes
como las de Amazon, un hecho que resulta totalmente independiente del tráfico
que recibe cada una de ellas.
Facebook es el único de los cuatro jinetes que, al menos por el momento,
no actúa en absoluto como minorista, pero está resultando cada vez más impor
tante en el marketing de libros. Hay más de dos mil millones de usuarios de Fa
cebook, de los que la mitad lo utilizan cada día. Un 19% de los habitantes del
mundo está en Facebook, un 40% de los usuarios de Internet. Cada vez más gente
pasa más tiempo en dicha red social.
Como todo usuario sabe, es increíblemente fácil compartir contenidos o
vínculos en Facebook. Cada vez son más los autores y editores que están apren
diendo a utilizar Facebook como herramienta de marketing y publicidad. Todo
el mundo está allí. Regla número uno del marketing: pesca donde haya peces.
Por tanto, las transacciones tienen lugar principalmente en Amazon, a me
nudo en Barnes & Noble (aún) y en Apple y, de vez en cuando, en Google. Pero
los conductores que llevan a las transacciones son Google y Facebook. (Y otros,
por supuesto, pero ninguno se aproxima en importancia a estos dos.) El éxito que
tengan las editoriales en la venta de libros dependerá en buena medida de cómo
sean capaces de aprovechar las oportunidades que Amazon, Apple, Facebook y
Google les presentan.

Una de las nuevas grandes oportunidades, además del alcance que supone cu
brir en detalle gran parte del nuevo entorno operativo, es la venta «global
casi sin esfuerzo». Los cuatro jinetes llegan a todos los rincones del planeta.
La barrera estructural que existe es que los responsables de las operaciones de
venta no han tenido que pensar hasta ahora en muchas oportunidades de venta
global diferentes.
Otra consiste en aprovechar mejor las sinergias de las relaciones entre
los autores. Lo que los autores hacen en Facebook y Google Plus (y en mul

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 titud de otras redes sociales) debe formar parte del panorama general del libro
que presenta la editorial y de su marketing. Y la barrera estructural aquíes que
el editor se encuentra obligado demasiadas veces a ser el canal de esta coor
dinación, tarea para la que los autores no se encuentran ni preparados ni res
paldados.

Operar con estas empresas gigantes, y a través de ellas, supone un gran reto para
nuestra industria. David Young, que se acaba de jubilar de Hachette Reino Unido,
compartió conmigo una observación cuando era consejero delegado de Hachette
Estados Unidos hace unos años. En el pasado, el consejero delegado de una
gran editorial siempre podía ponerse al habla con los consejeros delegados de sus
principales cuentas si era necesario. Eso ya no sucedía hace unos ocho años,
cuando me hizo esta observación, respecto a Amazon. (Y se trataba de Amazon
unos años antes de que Hachette y Amazon mantuvieran una disputa pública que
peijudicó seriamente las ventas de Hachette.)
Hay dos cuentas tradicionales en las editoriales que siguen siendo funda
mentales para su futuro: Barnes & Noble, el mayorista multicanal de la industria,
e Ingram, que comenzó como mayorista de libros pero se ha convertido en un
proveedor de servicios que ayuda a las editoriales con todo tipo de retos moder
nos, entre los que se incluyen la distribución global, la impresión bajo demanda y,
ahora, con la adquisición de Aer.io, también la capacidad de promover y vender
la oferta de Ingram y Aer.io a través de nuevas tecnologías. Ingram, a diferencia
de los otros actores, está proporcionando a pequeños editores las herramientas
que les permitan competir en una categoría superior. Es probable que dicha ayuda
se transforme en una propuesta de crecimiento en los próximos años.
Pero B&N e Ingram, como todas las editoriales, tendrán que entender las
estrategias y actividades de las cuatro grandes empresas que lideran el cambio y
que están creando un nuevo ecosistema en el negocio de los libros. Deberán ha
cerlo además sin disponer de línea directa con sus consejeros delegados. Aunque,
entonces, muchas editoriales tampoco fueran capaces de conseguir que Andrew
Carnegie se pusiera al teléfono hace cien años.

TRADUCCIÓN DE CRISTINA CAMPOS

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