LA GERENCIA - Peter Drucker

41 - NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS

La mejor estructura no garantiza buenos resultados. Pero la estructura equivocada es una

garantía de fracaso. La estructura organizativa apropiada es un prerrequisito del desempeño.

La pequeña empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe meditar y
determinar la reorganización adecuada que le permita funcionar como una pequeña empresa y al
mismo tiempo transformarse en la entidad mayor.

La organización funcional de Fayol es el mejor modo de estructurar la pequeña empresa. Por lo

tanto podemos decir: LO QUE HEMOS APRENDIDO

1) El diseño y la estructura de la organización requiere reflexión, análisis y un enfoque

sistemático.

2) El primer paso es analizar los elementos constitutivos de la organización: las actividades.

3) La estructura se subordina a la estrategia, es decir que la organización es una forma

orgánica y única de cada empresa. La estructura es un medio de alcanzar los objetivos y
metas de una institución. El trabajo ejecutado sobre la estructura debe partir de los
objetivos y de la estrategia. La estrategia determina el propósito de la estructura, por eso
mismo determina cuales son las actividades fundamentales en una empresa dado o en
una institución de servicio. La estructura efectiva es el diseño que hace que las actividades
puedan funcionar y rendir. Las actividades son los elementos que soportan la carga. El
diseñador de organización se ocupa de las actividades fundamentales.

LO QUE HEMOS DESAPRENDIDO:

1) La tarea como eje o la persona como eje. en el diseño de cargos. La estructura y el diseño
de cargo deben centrarse en la tarea.
2) La estructura jerárquica vs la organización de forma libre. La forma y la estructura de una
organización se ajusta a lo que deseamos.
3) Todas estas discusiones reflejan la creencia de que debe existir una respuesta definitiva. La
respuesta acertada reside en la estructura –sea ella la que fuere que permitiré el
desempeño y el aporte de la gente

Clases de trabajo:

1. Trabajo operativo: Administrar lo que ya existe y se conoce.

1. Trabajo de dirección: Trabajo peculiar, con sus propias tareas y requerimientos.
2. Trabajo innovador: Trabajo que tiene diferentes exigencias tanto en el área operativa
como en el sector de la alta dirección.

42 - LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

El modo de construir la estructura depende de los resultados necesarios. La organización tiene que
partir de los resultados deseados.

El organizador afronta cuatro problemas:

1. Cuáles deben ser las unidades de la organización?.

1. Que componentes deben agruparse? Y cuáles son?
2. Que tamaño y forma corresponde a cada componente?.
3. Cuál es el lugar apropiado y la relación entre las distintas unidades?.

El enfoque tradicional de las unidades básicas de la organización: organización como un

ente mecánico, como una reunión de funciones, pero la organización debe ser orgánica y a partir
de los resultados deseados.

Las actividades fundamentales: son las partes que soportan cargos de la estructura, el
resto será secundario. La preocupación principal debe relacionarse con las actividades que son
esenciales para el éxito de la estrategia y para realizar los objetivos. Para ello es necesario
identificar, definir organizar y situar centralmente estas actividades.
Solo un análisis de las actividades fundamentales a partir de los objetivos y la estrategia puede
suministrar la estructura de la organización que la empresa necesita. Una empresa debe analizar
siempre su estructura de organización cuando modifica su estrategia.

Análisis de las partes: Hay cuatro grupos principales de actividades:

1. Actividad que producen resultados: actividades que produce resultados mensurables

Que pueden relacionarse directa o indirectamente con los resultados y desempeño de
la empresa.
Algunas actividades producen directamente ingresos: actividades innovadoras, las ventas.
Otro grupo son las actividades que no originan ingresos, pero igualmente pueden estar
relacionado directamente con los resultados de la empresa o un sector, son actividades
que contribuyen al resultado, ej la manufactura.
Otra actividad es la actividad de informacion: la informacion en si misma no produce
ingreso aunque puede medirse, estas son necesarias para miembros del sistema y así
llevar un control adecuado.
1. Actividad de apoyo: Si bien son necesarias, no producen resultados. Y originan
resultados solo gracias al uso que realizan de su “producto” otros componentes de la
empresa.
Se incluyen entre ellas las actividades de conciencia, las que fijan normas, crean visión
y exigen excelencia para alcanzar un determinado nivel.
Estas actividades nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras.
También se incluyen actividades de asesoramiento y enseñanza

2. Actividad de higiene y atención interna: No tiene relación directa o indirecta con los
resultados de la empresa. Incluye desde el departamento medico hasta el personal de
limpieza. No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa
pero su disfunción puede perjudicar a la misma
3. Actividad de dirección empresarial: son de carácter distintivo a cualquiera de las
actividades anteriores.
 Las tareas de la alta dirección son multidimensionales son intermitentes y a menudo
son antagónicas a la personalidad y temperamento de quien las ejerce.

Actividades que producen resultados:

 Incluyen las actividades innovadoras, las ventas, el pronóstico de ventas, la

investigación de mercado, etc.
 No originan ingresos pero pueden estar relacionados con los resultados de la empresa
o de un sector (La manufactura es típica de esta actividad).
 Incluyen actividades de información: La información por si misma no produce ingreso
aunque puede definirse y medirse. Tiene que ser a la vez centralizadas y
descentralizadas. El problema es determinar cuales deben agruparse y cuales deben
estar separadas. No hay respuesta clara.

Actividades de apoyo:

 No originan un producto y son insumos de otras.

 Incluyen actividades de conciencia (fijan normas, crean visión y exigen excelencia).
Nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras. Solo las pocas áreas
vitales para el éxito y la supervivencia deben ser áreas de conciencia.
 Incluye actividades de asesoramiento y enseñanza: Sunúmero debe ser reducido, es
necesario designarlas solo en áreas de actividades fundamentales.
 Actividades de relaciones (Personal de departamento legal)

Actividades de higiene y atención interna:

 Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza.

 No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa. Pero su
disfunción puede perjudicar a la firma.
 Es necesario que estén separados de los restantes trabajos sino no se los ejecutará.
Son una forma de trabajo servil por que no producen resultados ni pertenecen al
trabajo profesional, requieren distintas personas, valores, mediciones y deben tener
escasa supervisión de la administración de la empresa.

43 - Y COMO SE AGRUPAN

Análisis de las decisiones: Tenemos cuatro características que determinan la naturaleza de

cualquier decisión empresarial:

1. Grado de futuridad: Hasta que momento futuro la misma compromete a la

organización?. Y con que rapidez puede modificársela?.
1. Influencia: Que ejerce sobre otras funciones o áreas. Si afecta a una sola función ocupa
el lugar más bajo, sino debe adoptarse en un nivel superior.
2. Factores cualitativos: Principios básicos de conducta, ética, creencias sociales y
políticas, etc.
 3. Muestran una recurrencia periódica o que sean decisiones raras: Las recurrentes exigen
el establecimiento de una regla general; las decisiones raras deben tratarse como un
hecho diferenciado.

Análisis de las relaciones: Indica a donde pertenece cada componente. La regla básica
para situar una actividad dentro de la estructura de la organización es imponerle el más reducido
número posible de relaciones. Debe situársela de modo que las relaciones fundamentales sean
fáciles y accesibles.

Síntomas de organización defectuosa:

 Multiplicación del numero de niveles administrativos (regla de la organización,

estructurar el numero mínimo posible de niveles administrativos).
 Repetición de problemas organizativos (apenas se soluciona un problema, aparece en
otra forma).
 Estructura de organización que concentra la atención de los individuos principales en
los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios (debe centrar la
atención de la gente en las principales decisiones empresarias).

Síntomas de mala organización:

 Numero excesivo de reuniones con un nivel elevado de personas (el ideal de la

organización es operar sin reuniones).
 Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento.
 Basarse en coordinadores, ayudantes y otras personas cuya tarea es no tener tarea.

Organicitis: enfermedad de empresas importantes y complejas.

Todos se preocupan por la organización. Hay un proceso permanentemente de reorganización.

Capítulo 44:

44 - LÓGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEÑO

Diseños de Estructuras: Funcional.

Por Equipos.
Descentralización Federal.
Descentralización simulada.
Sistema.

Especializaciones: Claridad.
Economía.
Dirección de la visión.
Comprensión de tarea propia y común.
Decisión.
Estabilidad - Adaptabilidad.
Perpetuación y autorenovacion.
 1- Claridad: cada componente administrativo y cada individuo de la organización debe saber
cuál es lugar que le corresponde, dónde está, adónde debe acudir para obtener lo que
necesita.
2- Economía: se relaciona estrechamente con la claridad. Debe necesitarse un esfuerzo
mínimo para controlar, supervisar e inducir el desempeño de la gente. La estructura de
realización debe posibilitar el autocontrol y fomentar la automotivación.
3- La dirección de la visión: la estructura de la organización debe orientar la visión hacias los
resultados, las tareas, etc.
4- Comprender la tarea propia y la tarea común: una organización debe posibilitar que cada
individuo llegue a la comprensión de su propia tarea pero al mismo tiempo debe posibilitar
a todos la comprensión de las tareas que se realizan en toda la organización
5- La decisión: es necesario adoptar decisiones, y debe hacérselo en las cuestiones apropiadas
y en el nivel que corresponda; además , deben convertirse en trabajo y realización.
6- Estabilidad y adaptabilidad: una organización debe ser capaz de realizar su trabajo aunque
el mundo quela circunda afronte una situación turbulenta. Es necesario que sea capaz de
planear su propio futuro y su continuidad. Pero estabilidad no implica rigidez. Por el
contrario, la estructura de la organización requiere un alto grado de adaptabilidad. Solo si
la estructura puede adaptarse a situaciones nuevas, a nuevas exigencias y a nuevas
condiciones, podrá sobrevivir.
7- Perpetuación y autorrenovación: una organización tiene que ser capaz de perpetuarse.
Necesita ser capaz de contemplar su propia autorrenovación. La organización debe ayudar
a cada individuo a aprender y a desarrollarse en cada cargo que ocupa, debe contemplar el
aprendizaje constante. Además, es necesaria una estructura de organización accesible a las
nuevas ideas, y dispuesta a hacer cosas nuevas y capaces de ejecutarlas.

Estructuras operativa, innovadora y de dirección superior:

la administración operativa es la responsable dela ejecución del trabajo y la

obtención de los resultados de empresa actual; la administración innovadora,
esresponsable de la creación de la empresa futura, y la alta dirección debe ser capaz
de dirigir, aportar lavisión y determinar el curso de la empresa moderna y futura.

Capítulo 45:

Estructura Funcional

Es la organización del trabajo en grupos a fines de habilidad, como por ejemplo un

grupo filmador (director, electricista, ingeniero de sonido, etc.

El trabajo se desplaza hacia la habilidad pero la posición del trabajador es fija.

Tiene la ventaja de la claridad (cada uno su propia tarea) y es una organización de gran
estabilidad.
 La estructura es rígida y ofrece resistencia a la adaptación. Es antieconómica, si se
aproxima a un numero modesto de tamaño o complejidad, es decir que existe fricciones,
por lo tanto exige coordinadores, comités, reuniones, encargados de resolver los problemas
(son más costosos).

La virtud es que se centra en el esfuerzo, todos los administradores funcionales

consideran que su función es la más importante. Induce a los miembros de la unidad
funcional a subordinar el bienestar de las demás funciones a los intereses de su unidad.

Las comunicaciones son buenas en la pequeña organización funcional pero se

deteriora si es grande. Como estructura de decisión no es posible tomar decisiones salvo en
el nivel más elevado. La gente se especializa cada vez más y se interesa en su propia
especialización.

Estructura por Equipo

Un equipo es una serie de personas con distintas habilidades, antecedentes y

conocimientos reclutados en distintas áreas de la organización que colabora en una tarea
especifica y definida. Suele existir un líder o capitán del equipo. La misión del equipo es
de una tarea especifica, como por ejemplo el desarrollo de un producto.

Pero el equipo puede ser permanente, su composición puede variar de una tarea a
otra, como por ejemplo el hospital (equipo movilizado según las necesidades del paciente
individual según las detiene el capitán del equipo (medico) con la enfermera como
ejecutiva del grupo). El liderazgo se desplaza de acuerdo a la tarea.

Un equipo necesita un objetivo claro y bien definido. Siempre es el equipo en

conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. Los miembros del equipo no
necesitan conocerse unos u otros para actuar como equipo pero se necesitan conocer la
tarea.

Cualidades: El equipo se muestra receptivo a las nuevas ideas y a las modos nuevos
de hacer las cosas, y muestra mucha adaptabilidad.

Defectos: Carece de claridad al menos que el líder del equipo la crea, aunque todos
los miembros comprenden la tarea común, no siempre entienden su propia tarea.

Los equipos fracasas porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que

se requiere a causa de la gran libertad que hay, por lo tanto podemos decir que los equipos
trabajan mejor con pocos miembros.

Diseño de equipo basado en el conocimiento: un numero cada vez más elevado de

trabajadores basados en el conocimiento tendrá un hogar funcional, pero ejecutará su labor
en equipo con otros trabajadores basados en el conocimiento proveniente de otras
funciones.
46 - DISEÑO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACIÓN
FEDERAL
Y SIMULADA

Descentralización Federal

Una compañía se divide en una serie de empresas autónomas, cada una asume la
responsabilidad de su propio desempeño, sus resultados y su aporte a la compañía total,
cada una tiene su propia administración. Presupone que las actividades que se desarrollan
dentro de una empresa autónoma están organizadas sobre el principio funcional.

Posee claridad y economía, es decir que facilita a cada persona la comprensión de su

propia tarea y la comprensión de la tarea de toda la empresa.

Con respecto a las comunicaciones y decisiones, podemos decir que como todo el
grupo administrativo comparten una visión común tienden a comunicarse fácilmente.

El desarrollo de los administradores, es el único que prepara y prueba a los

individuos para la responsabilidad de la dirección superior, no debe crear un centro débil,
por lo tanto uno de los principales propósitos es fortalecer la alta dirección y permitirle que
ejecuten su propio trabajo.

Aquí tenemos una alta dirección que fija los objetivos de la empresa, elabora
estrategias, adapta decisiones acerca de tecnología, mercados, actividades a realizar, etc.

En una empresa organizada federalmente la gente, sobre todo el gerente y

profesionales son un recurso de toda la empresa y no de determinada unidad. La
administración superior debe ser un cuerpo separado.

La descentralización federal fue diseñada por un problema de tamaño: El deterioro

que se inicia en la estructura funcional.

Descentralización Simulada

Toma unidades estructurales que no son empresas pero que se organizan como si lo
fueran con la mayor autonomía posible, con su propia administración, como por ejemplo
las empresas de productos químicos y materiales.

Carece de claridad, no facilita la concentración en el rendimiento, rara vez satisface

la especialización de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea.

Capitulo 47: DISEÑO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE

SISTEMAS.

La organización de sistemas es una extensión del principio de diseño por equipos. Pero
organiza el equipo apartir de una amplia diversidad de diversas organizaciones. Utiliza
todoslos restantes principios de diseño deacuerdo con las exigencias de la tarea.Algunos de
los miembros de la organización de sistemas pueden tener una función específica que no
varíeen todo el curso de la iniciativa. Otros pueden tener diferentes tareas, de acuerdo a la
etapa del proyecto.Algunos son miembros permanentes; otros se incorporan con una tarea
específica y después suspenden surelación con la estructura de sistemas.Y este tipo de
estructuras es cada vez más necesaria de adoptar para atender lasnecesidades de la empresa
multinacional