SEGUNDA ENTREGA DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD

HOGARES DE PAZ MONTESACRO

Presentado por:

SOFÍA CATALINA CAÑÓN

JOHAN UNIVIO
MAYERLI MELO
CHRISTIAN GAITAN GONZÁLEZ

BALANCED SCORECARD

UNIVERSIDAD EL BOSQUE

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2009
PRIMERA ENTREGA

1. Nombre de la empresa

• Hogares de Paz MONTESACRO

2. Reseña Histórica

Hogares de Paz MONTESACRO fue constituida como Empresa de Prestación de

Servicios Funerarios en el año 1.976. Comercialmente ha incursionado en
segmentos de mercado específicos, entre ellos las entidades gubernamentales,
utilizando los beneficios contemplados en la ley 100 de 1.993, Artículo 51. Durante
la década de los noventa hace presencia en el Ministerio de Defensa Nacional,
consolidando un contrato de prestación de servicios a nivel nacional que aún se
conserva. Desde el año 1.993 lideró el proceso de fundación y creación de
Remanso, Corporación Nacional de Funerarias, única entidad del gremio que se
sostiene y provee apoyo de capacitación y orientación al gremio funerario en todo
el ámbito nacional.

La Organización está conformada por varios entes legalmente constituidos,

MONTESACRO Sociedad Cooperativa, P.L. Diseños y Maderas, Exequiales
MONTESACRO, Hogares de Paz MONTESACRO, entre otros; cada uno de ellos
orientados a programas específicos, lo que garantiza una eficaz y eficiente
prestación de servicios a lo largo y ancho del territorio nacional; mantiene
relaciones y alianzas estratégicas con otras empresas del sector que están a su
mismo nivel en los lugares más apartados del país.

Entre sus clientes figuran: Fondo de Empleados VISE, Cootranspensilvania,

Corpoica, Sindicato de Detergente S.A., Ejército Nacional, Armada Nacional,
Bienestar Social del Distrito, Fondo de la Contraloría de la República, Universidad
Nacional Activos y Pensionados, Seguros Alfa, Asociación de pensionados del
Banco de la República.

El objetivo es beneficiar mayor número de personas y organizaciones a nivel

nacional, integrándolos a través de los diferentes planes corporativos e
individuales, para que obtengan ventajas económicas, administrativas y sociales.

La organización está certificada por el ICONTEC con la NTC-ISO 9001:2000,

Certificado No. 2952-1 otorgado el 16 de marzo de 2005.
 3. Revisión del sector

Sección O: otras actividades de servicios comunitarios, sociales y personales.

División 93: otras actividades de servicios

Grupo 930: otras actividades de servicios

Clase 9303: pompas fúnebres y actividades conexas.

Esta clase incluye:

™ La preparación de los despojos para la inhumación y cremación y servicios

de embalsamiento y otros servicios de pompas fúnebres.

™ La preparación de servicios de inhumación y cremación

™ El alquiler de espacios equipados en funerarias o salas de velación

™ El alquiler y venta de tumbas y ataúdes

™ El mantenimiento de tumbas y mausoleos

™ La venta de lotes en cementerio

Análisis del sector:

Los cambios sufridos por el sector funerario en Colombia desde la década del ’80,
cuando se configuraron los primeros planes preexequiales, transformó en gran
manera a las funerarias.

Fue así como pasaron de ser empresas pequeñas prestadoras de servicios

exequiales a compañías sólidas, basadas en procesos comerciales y
administrativos eficientes, dando un giro importante en su función primordial.

En la actualidad el sector funerario está conformado por un gran número de

empresas que empujan fuertemente la economía de sus respectivos países,
basando sus ingresos en la venta de planes exequiales.

Así mismo han creado una serie de servicios adicionales, buscando acompañar a
sus clientes desde el momento de la compra de los planes exequiales, pasando
por la prestación del servicio exequial y finalizando con servicios de post servicio
como lo son las unidades de duelo y las asesorías legales, entre otras.

El servicio funerario de disposición y el manejo del difunto, constituye un servicio

con alto impacto ambiental, sanitario y urbanístico y que por tanto el control, la
regulación del servicio y las condiciones de construcción y operación de los
equipamientos públicos o privados son necesarios para mejorar la calidad de vida
de la población.

La ausencia de políticas y mecanismos de regulación para la prestación de los

servicios funerarios ha generado la proliferación de equipamientos y servicios con
innumerables efectos sobre la estructura urbana y ambiental de la ciudad, lo que
implica impactos urbanísticos y funcionales, ausencia de entes gremiales que
verifiquen niveles de calidad y coherencia y consistencia de las tarifas de los
servicios que se aplican entre los distintos prestadores del servicio y entre los
ciudadanos y ciudadanas vulnerables de la ciudad capital.

Distrito Capital se ha venido atendiendo los servicios de atención funeraria y

destino final de seres humanos fallecidos, a través de los sectores público y
privado, presentando una cobertura del 100% en dichos componentes. La
demanda del servicio de destino final de cadáveres de la ciudad en los últimos tres
años ha sido atendida por 18 cementerios y 9 hornos crematorios. Los
cementerios, de los cuales 3 de propiedad del Distrito y 4 jardines cementerios
han atendido el 94,8% de la demanda y los once cementerios menores el 5,2%
restante.

Durante los últimos dos años se han posicionado las actividades económicas
ligadas a este sector, en lo corrido de año 2007 ha crecido en un 20%. En la
actualidad el país está a la vanguardia de Latinoamérica en la prestación de
servicios exequiales.

Hoy Bogotá cuenta con 67 funerarias, 21 cementerios y cinco parques

cementerios. El índice de cremaciones es del 31% y el de inhumación (entierro en
tierra) en del 69%.

Según FENALCO en el país existen alrededor de 1.031 empresas funerarias,

aunque el 80% de estas son compañías de origen familiar, su inclusión dentro de
los gremios organizados les permite prestar servicios eficientes y de calidad.

Los servicios funerarios que surgieron inicialmente como empresas netamente

familiares y organizaciones que se encargaban solamente de vender el cofre y
ofrecer un lote o bóveda, hoy se muestra como un sector en constante
crecimiento.

Actualmente, las funerarias poseen ingresos constantes debido a que cuentan con
un número determinado de afiliados que cancelan oportunamente cuotas
mensuales, esto les permite desarrollar presupuestos estables y análisis de
crecimiento confiables.
Esta dinámica ha impulsado la modernización de las salas de velación y de los
parques cementerios, estos están clasificados por categorías, según la capacidad
de pago de quien solicita el servicio, debido a que la tradición de velar a los
difuntos en las salas de las casas quedó atrás hace algunos años.

Pero su evolución va más allá de lo económico, este sector también ha

incursionado en nuevas técnicas para el arreglo de las personas fallecidas, el
cuidado del medio ambiente y de la salud pública. De esta manera no solo
garantizan la buena presentación de un servicio, además hoy en día incursionan
en prácticas como la tanatoestética (estética de la muerte) y restauración.

El trabajo funerario fue una profesión ejercida tradicionalmente por hombres, pero
actualmente se han integrado a este campo laboral mujeres, que sienten que este
oficio es gratificante en su vida cotidiana.

Así como han cambiado los profesionales, también lo han hecho los clientes
quienes ahora prefieren la cremación antes que el entierro en tierra, esta idea ha
cobrado fuerza, principalmente, entre los jóvenes.

Esta práctica es más económica que la inhumación (por la que hay que pagar un
impuesto de $77.300), gracias a que el gobierno decidió eximirla de impuesto para
estimular e incrementar el uso de este servicio en el país.

Estos cambios han ido más allá, a la hora de adquirir un servicio funerario el
cliente compara características como el precio, la cobertura, el tiempo de velación,
los cofres y los servicios complementarios.

En la actualidad, las honras fúnebres de menor valor cuestan aproximadamente

$700 mil pesos, cuando el cliente compra el servicio de cremación, mientras que la
inhumación tiene un valor, mínimo, de 800 mil pesos más el impuesto que este
genera.

"En este sentido para clientes de los estratos tres y cuatro el servicio funerario
puede cotizarse en promedio en cinco salarios mínimos ($2.000.000), y para
personas con mayor acceso económico, que quieran un servicio más lujoso, que
incluya una sala y corona especial, una misa cantada con coros exclusivos, un
cofre especial tallado en madera de cedro, un coche mercedes último modelo y el
destino final en jardín cementerio, además de otros valores agregados como
asesoría religiosa, jurídica y sicológica, y seminarios de orientación en proceso de
duelo, pueden llegar a cancelar hasta 10 millones de pesos", manifestó Armando
Franco, Presidente del Comité de Funerarias y parques cementerios de Bogotá.
Ecuador, Venezuela, Costa Rica y Bolivia son los que más compran bienes y
servicios de las empresas nacionales del sector. Esta industria genera unos
30.000 empleos, la mayoría en Bogotá y Antioquia.

Los cofres, el instrumental de laboratorio, los equipos de velación y servicios como

los de la capacitación comercial y la atención al cliente, son frentes en la que los
empresarios nacionales han buscado ampliar sus negocios en los mercados
vecinos.

Armando Franco, presidente del Comité Nacional de Funerarias, explica que, a su

vez, muchos empresarios también optan por la importación para fortalecer su
oferta e infraestructura.

Por ejemplo, buscan proveedores especialmente de Estados Unidos e Italia, en

productos para inhumación, equipos utilizados en tanatología, laboratorio e
hidráulicos para parques cementerios, bombas, retroexcavadoras y cofres.

Últimamente, España y Argentina también son países proveedores de la industria.

En Colombia existen 575 funerarias que cubren 1.268 puntos de atención,

incluidos los 1.102 municipios del país. Sólo el diez por ciento de estos industriales
cuentan con Certificación de Calidad de Servicio y Ambiental ISO 9001 y 14000.

Mientras tanto, de los 38 parques cementerios que funcionan en el país, el 30 por

ciento cuenta con certificación. Los 700 camposantos municipales y privados
están actualmente en proceso de recibir esta certificación.

Armando Franco explica que en Colombia se mantienen las tradiciones del rito
funerario en materia de cofres, ambiente de la sala de velación y arreglos florales,
pero advierte que la modalidad del cenízaro le ha cedido preferencia al llamado
columbario que es una unidad en donde se pueden depositar las cenizas de nueve
personas, por lo general de la misma familia, bajo tierra.

"Por estrategia de los empresarios de funerarias y parques cementerios se ha

querido aprovechar el área de tierra. Actualmente un terreno mínimo se utiliza en
altura y profundidad", agrega Franco.

La prestación de este servicio que se realiza de forma directa equivale al 35 por

ciento de la torta del mercado. En esta modalidad el cliente toma la asistencia en
el momento del fallecimiento.

El anticipado, donde el doliente adquiere una póliza de vida con aseguradoras,

ocupa el 60 por ciento de participación. Y los servicios sociales (de personas que
no tienen ingresos), que son asumidos en un 50 por ciento por el sector,
corresponden al 5 por ciento.

4. Caracterización

La caracterización del sector funerario se inicia con la evolución de las empresas

debido a los cambios del mercado y las exigencias del usuario, que han hecho que
las personas que laboran para dichas empresas, sean de un perfil especial, que se
ajusten a las actividades mediante el enfrentamiento diario con su función laboral,
es por esto que se vio la necesidad de crear programas que facilitaran la
validación de competencias laborales, sobre todo en el área de servicios.

Además se debe evaluar los aspectos que influenciaron los cambios y

adaptaciones de la estructura orgánica de las empresas funerarias, así como la
legislación del país, índices de mortalidad según las ciudades y las tendencias de
demanda del usuario.

Las empresas funerarias lograron formar un servicio más humanizado que,

además de lo básico, presta valores agregados como asesorías jurídicas,
psicológicas, odontológicas, médicas o religiosas, entre otras, para sus afiliados y
de orientación durante el proceso de duelo.

En el país, la concepción de lo que debe hacer una funeraria cambió. Ahora el

negocio de las funerarias es la vida. “Las empresas implementan jornadas
sociales, de salud ocupacional y de mejoramiento de la calidad de vida de los
familiares de los difuntos”.
El entorno organizacional en Colombia las empresas funerarias y los parques
cementerios es ahora una de las actividades económicas de mayor desarrollo, con
un crecimiento del 20 % en los últimos dos años. En la actualidad todos los
municipios del país, además de 190 veredas de los rincones más apartados,
cuentan con sistemas.
5. Organigrama
6. Valores y Principios

“La estructura organizacional de Inversiones Montesacro Ltda, se fundamenta en

los siguientes valores:

a. Ética: el comportamiento de los compañeros de trabajo (se entiende todos),

se enmarcará siempre dentro de los principios de honestidad, integridad y
justicia.

b. Compromiso con el cliente: entendiéndolo como el mayor patrimonio, se

orientaran acciones hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas
del cliente, ofreciéndole un servicio de excelente calidad.

c. Compromiso con la organización: para trabajar en equipo, se necesita tener

amor por el trabajo, ser leal y transparente frente a la organización; estas
características son indispensables para lograr un desarrollo competitivo; por
lo tanto, todo trabajador debe poseerlas.

d. Por la calidad total: la calidad será un diario vivir de la organización,

estamos convencidos que para lograr el éxito, un factor clave es la calidad,
en administración, productos, tecnología y servicios. En este proceso, cada
compañero trabajador es parte fundamental de su logro y por tanto, deberá
procurar ejercer acciones de mejoramiento continuo en todos los aspectos
de su actividad laboral.

e. El recurso humano: el talento humano es patrimonio fundamental. Tratarlo

con dignidad y respeto, fomentar el desarrollo de las capacidades y talentos
de los individuos y brindar oportunidades de crecimiento dentro de los
parámetros de eficiencia y eficacia, es compromiso prioritario de
Inversiones Montesacro Ltda. Se entiende que en la práctica, lo anterior
implica responsabilidades recíprocas del colaborador para con la
organización.

f. Competitividad: el éxito de un empresa se mide en el mercado, la

competitividad exige control en los costos, altos estándares de calidad y el
conocimiento y satisfacción oportunos de las necesidades y expectativas
del cliente, lo que implica, finalmente, un compromiso de excelencia en
precio, calidad y servicio.

g. Rentabilidad: es un reto permanecer en el mercado, para ello se debe

crecer, desarrollar y lograr niveles óptimos de productividad, que hagan de
inversiones Montesacro una organización eficiente, eficaz y rentable. Ello se
asegura con una gestión sana, que cumpla con las obligaciones y
responsabilidades para con el personal, la organización y la comunidad en
general.
 h. Servicio: todos responsables por igual, como lo expresa el lema:
''Excelencia exequial'' la propiedad del cliente, el usuario, es una urgencia
manifiesta y la razón de ser de nuestro servicio es el ente que mueve la
gestión administrativa y todos los procesos organizacionales; cliente interno
y externo esperan una excelente calidad del servicio. Todos
comprometidos, todos involucrados, un reto diario con el cual Inversiones
Montesacro Ltda., busca el logro de los objetivos establecidos para
garantizar eficiencia.”1

7. Misión

Ofrecer, coordinar y prestar servicios funerarios de óptima calidad en el ámbito

nacional e internacional, guardando la ética y la moral promulgadas en cada una
de las culturas a las cuales pertenecen nuestros usuarios. Emplear recurso
humano que con humildad, respeto y sumisión, brinde amor, paz y tranquilidad a
nuestros clientes y sus familias. Utilizar tecnología actualizada que garantice un
manejo administrativo eficiente y el más amplio cubrimiento del territorio nacional.2

8. Visión

Mediante alianzas estratégicas, con agencias nacionales, proyectar la empresa para que
en el año 2010 se convierta en líder dentro del gremio funerario; implementando para ello
estrategias de gestión de la calidad en venta de servicios de necesidad inmediata y
3
previsión exequial.

9. Plan Estratégico Vigente

• CLIENTE:

Aumentar el nivel de satisfacción del cliente en cuanto a:

• Atención telefónica
• Atención en sala
• Transporte
• Arreglo del cuerpo
• Atención Post servicio

• CAPITAL HUMANO:

• Capacitar el recurso humano para mejorar su competencia

                                                            
1
Sistema gestión de calidad, Inversiones Montesacro; direccionamiento estratégico.
2
http://www.exequialesmontesacro.com/quienes.asp.
3
http://www.exequialesmontesacro.com/quienes.asp.
 • MEJORAMIENTO CONTINUO:

• Ampliar el número de previsiones

• OPTIMIZAR COSTOS DE OPERACIÓN

10. Ventaja Competitiva

Fabricar urnas y ataúdes en gran variedad de materiales y diseños, que permiten

ofrecer precios asequibles a cada uno de nuestros clientes.

Ofrecer servicios a la medida de las necesidades de las empresas, entregando

precios cómodos y planes exequiales para todo tipo de clientes.

Ser la única compañía a nivel nacional en ofrecer previsiones exequiales para

personas mayores de 65 años y de escasos recursos.
SEGUNDA ENTREGA:

1. Estado actual de desempeño de la empresa: (indicadores que maneja)

Montesacro hoy, cuenta con el siguiente listado de indicadores; sin embargo cabe aclarar que realmente esta
evaluación no se realiza.
2. Análisis Interno:

Capacidad directiva:

En cuanto a esta parte vemos que cada decisión que se tome acá
afecta a la empresa, sin embargo vemos hay bastantes falencias en
esta capacidad y muestra de ellos es que por ejemplo no tienen un
control periódico del desempeño de sus empleados, se hace de vez
en cuando como por cumplir un requisito, además de esto, los
empleados no tienen ni idea de el formato de esta evaluación y no se
le hace una retroalimentación y un seguimiento, otra cosa importante
es que pese a que tienen establecidos los indicadores de gestión,
nunca hacen uso de ellos; pero no todo es malo al contrario de estos
aspectos vemos que todos sus empleados tienen pleno conocimiento
de sus funciones dentro de la empresa; además tienen establecidos
y hacen uso de los canales internos de comunicación, la relación
entre el gerente y sus empleados es muy buena, y por último las
gerencias de área son bastante autónomas en sus decisiones.

Capacidad tecnológica:

Tecnológicamente hablando, como algo positivo podemos resaltar

que tienen técnicas adecuadas para la tanatopraxia, además de ello
tienen estandarizados todos sus procesos, tanto en la parte
operativa, como en la parte comercial; la empresa está normalizada
bajo la norma ISO 9001:2000, y se hace un manejo adecuado de los
residuos; acá lo único negativo es que el software de información de
los clientes está un poco desactualizado y la estandarización en la
parte de producción de ataúdes y cofres, pues es un proceso muy
nuevo dentro de la compañía.

Capacidad competitiva:

Esta capacidad creemos que es un fuerte de Montesacro, puesto

que conocen claramente las características del sector al que
pertenecen, saben exactamente quiénes son sus principales
competidores, las fortalezas de ellos, y tienen claro que la mayor
debilidad de la empresa es su infraestructura con respecto a la
competencia.

Capacidad financiera:

En esta capacidad también se tienen las cosas claras, se tienen

estrategias establecidas, se cree que se hace un adecuado uso de
los recursos, se tiene liquidez a corto plazo, sin embargo la
rentabilidad ha bajado en el último año.
3. Estado actual de las perspectivas:

3.1. Direccionamiento Estratégico

I. Cliente:
Aumentar el nivel de satisfacción del cliente en cuanto a:

a) Atención telefónica
b) Atención en sala
c) Transporte
d) Arreglo del cuerpo
e) Destino Final
f) Atención Post servicio

II. Capital Humano

a) Capacitar el talento humano para mejorar su competencia

III. Mejoramiento Continuo

a) Ampliar el número de previsiones

b) Optimizar costos de operación tendiendo a un mayor EBITDA

3.2. Mejora de las competencias a nivel interno

FORMACIONES EXTERNAS

Para Formación en Instituciones Externas, el trabajador entregará, como

evidencia, a la Asistente Administrativa el original del Certificado de Asistencia, el
cual le será devuelto una vez se verifique y fotocopie para actualizar su hoja de
vida. Posteriormente la organización evaluará los conocimientos aprendidos, a
través de la socialización del tema por parte del trabajador formado, ante el
personal directamente relacionado con el mismo.

Para todos los casos, el personal presentará por cada formación, un resumen de
lo aprendido y el material original. El Gerente y/o el Director Administrativo y de
Talento Humano, evaluará la eficacia de la formación dejando como evidencia el
visto bueno en el resumen presentado.

FORMACIONES INTERNAS

Para Formación impartida en la organización, se firmará el Registro de Asistentes

y al final se realizará una evaluación verbal o escrita, para medir su eficacia, de la
cual se dejará evidencia en el Formato Lista de Notas. Esta labor la ejecutará el
responsable de la formación. En caso de que el evaluador considere que la
formación no fue eficaz, inmediatamente realizará una nueva socialización,
dejando evidencia en la columna de observaciones de la Lista de Notas.

CLIMA ORGANIZACIONAL

La dirección administrativa y de talento humano, realiza una encuesta anual

utilizando el formato de Análisis de Clima organizacional, la cual debe ser
diligenciada por todos los trabajadores con el fin de detectar las debilidades de la
empresa.

Se elabora la programación de actividades de Ambiente Laboral y Salud

Ocupacional, en el Cronograma de Actividades de Clima Organizacional y Salud
Ocupacional, teniendo en cuenta las sugerencias de los trabajadores y la
Programación de la ARP. El Director Administrativo y de Talento Humano realizará
seguimiento a las actividades programadas en el Cronograma dejando evidencia
en la casilla de observaciones.

4. Análisis externo:

Factor social:

Una oportunidad latente es que actualmente las personas de bajos

recursos y no solo ellos sino todas las personas se están interesando
por obtener planes de previsión exequial, cosa que antes no ocurría.

Factor económico:

Económicamente hablando, algo que le favorece a Montesacro es

que el sector al que pertenece está creciendo, sin embargo este
último año las ventas han bajado debido a la recesión, pues la gente
prefiere invertir su dinero en objetos necesarios para vivir y no en un
plan para asegurar su muerte.

Factor político:

Políticamente, la mayor amenaza se ve reflejada en las situaciones

de terrorismo a las cuales estamos expuestos todos los colombianos
y cualquier lugar del país; otra amenaza u oportunidad podría radicar
en las nuevas leyes establecidas tanto nacionalmente como en los
gobiernos locales.
 Factor tecnológico:

Una gran oportunidad para la empresa es la facilidad de

comunicación que existe actualmente logrando con ello máxima
cobertura y sobre todo control total sobre sus sedes, sobre sus
coches fúnebres, contacto inmediato con cada uno de sus clientes
entre otros; además poseen otra oportunidad y es que con la
tecnología existente pueden mejorar sus técnicas de producción,
estandarizar su proceso, y mejorar la calidad.

Factor geográfico:

Una oportunidad muy grande es que la ubicación de la empresa es la

precisa, está en el lugar donde todo el mundo sabe que se
encuentran las funerarias, cerca hay varias iglesias con las cuales
tienen convenios, por otro lado las vías de acceso son bastantes,
son vías principales lo cual se facilita para que las personas lleguen
con facilidad.

5 FUERZAS DE PORTER:

9 Entrantes potenciales: El mercado o el segmento no es atractivo

dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear
por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

Quienes son: todas las industrias del mismo gremio en el caso de Bogotá
se encuentran 67 establecimientos fúnebres como por ejemplo:

• JARDINES DE PAZ S.A.

• FUNERARIA CRISTO REY LTDA.
 • PROMOTORA LA AURORA S.A.
• ABC AGENCIA FUNERARIA CLARET
• AGENCIA COOPERATIVA EL PENSIONADO DE
SERVICIOS FUNERARIOS

Probabilidad de ocurrencia: esto depende de las economías de

escala a través de un aumento de volumen de producción, requisitos
de capital/inversión, los costos en que incurre el cliente, acceso a los
canales de distribución de la industria, acceso a la tecnología,
lealtad a la marca, la probable reacción a los jugadores existentes en
la industria, reguladores del gobierno, a insumos particulares que
marquen la diferencia frente a los competidores.

Impacto: el impacto que genera el ingreso de nuevos competidores

a la industrial funeraria está evaluada desde el punto de vista
competitivo ya que de eso se trata para el desarrollo y crecimiento de
los mercados obteniendo a su vez beneficios entre otros. El impacto
puede ser económico como social.

Cuáles son las acciones a desarrollar: La empresa debe

implementar sistemas de desarrollo empresariales que comprometan
a la competitividad y así a su vez obteniendo ciertas ventajas
competitivas que lo hacen vulnerables a las posibles competencias.

9 Poder de negociación de los proveedores: se presenta cuando

existe una gran cantidad de proveedores, cuando sólo existen unas
pocas materias primas sustitutas de calidad, y cuando es muy
costoso cambiar de materias primas, estas 3 situaciones afectan la
intensidad de la competencia de una industria.

Una Estrategia a emplear en las situaciones anteriores es la

integración hacia atrás, de esta forma se garantiza la calidad y el
suministro adecuado de las materias primas.

Esto depende de la concentración de proveedores, el poder de la

marca, rentabilidad de los proveedores, amenazas de los
proveedores con respecto a integrarse hacia delante en la industrial,
nivel actual de calidad y servicio, costo de sustituir nuevos clientes.

Es necesario el planteamiento de nuevas estrategias en caso de la

perdida de proveedores y teniendo en cuenta son mayoristas,
minoristas o fabricantes, y de acuerdo a esto determinar su poder de
negociación.
 9 Poder de negociación de los compradores: Este se presenta
cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran
grandes volúmenes, las empresas competidoras podrán ofrecer
servicios especiales o accesorios para ganarse la lealtad de los
clientes, este caso puede ejemplificarse en el sistema fúnebre con
las grandes empresas, esto nos lleva a crear un valor agregado a
nuestro producto y/o servicio. En el caso de la funeraria la calidad
humana es factos de diferencia y además de ser fabricante de
productos como lo son los cofres, generando así un valor más
rentable para los clientes y por ende más acogedor.

9 Amenaza de sustitutos: este es muy probable ya que hoy en día el

método más concurrido es la cremación de cuerpos, este es un
sustituto que se está empleando cada día y que es más rentable
para el cliente y además no genera a largo plazo un impacto
ambiental.

Rivalidad entre las firmas existentes: Es la más interesante de las

fuerzas de Porter, la estrategia de la empresa “X” sólo tendrá éxito si
ofrece una ventaja competitiva en relación con la estrategia de las
otras empresas que conforman la industria, esta rivalidad aumenta a
medida que aumenta la cantidad de competidores, esa así que de
ser competitivos ante otra firma nos hace menos vulnerables a las
amenazas de estas competencias.

5. Análisis estructural

VARIABLES DE FACTORES INTERNOS:

   VARIABLES  A  B  C  D  E  F  G  H  MOTRICIDAD 
infraestructura 
A  adecuada        M  2 M 2 D  1 M 2 D  1 N  0 N  0  8
organización 
orientada a la 
B  calidad  F  3        F  3 M 2 D  1 M  2 M 2 N  0  13
C  buen servicio  N  0  N  0       F  3 F  3 N  0 F  3 N  0  9
D  reconocimiento  N  0  D  1 D  1       F  3 D  1 F  3 N  0  9
E  rentabilidad  F  3  N  0 M 2 N  0       F  3 N  0 D  1  9
maquinaria 
F  adecuada  D  1  F  3 M 2 D  1 M 2       D  1 D  1  11
reputación en el 
G  sector  D  1  D  1 N  0 F  3 F  3 N  0       D  1  9
ubicación 
H  geográfica  M  2  D  1 N  0 D  1 F  3 M  2 M 2       11
   DEPENDECIA     10     8    10    11    17    9    11    3    
En la grafica:

N0 = cuando las variables del eje x no tienen ninguna incidencia sobre las
variables del eje y.

D1= cuando la incidencia de las variables del eje x es débil sobre las
variables del eje y.

M2= cuando la incidencia es moderada.

F3= cuando la incidencia es fuerte

Gráfica No. 1. Factores Internos

Fuente: Los Autores

En la grafica vemos que:

Las variables por las cuales la empresa debe preocuparse son alta
motricidad y alta dependencia que en nuestro caso serán la rentabilidad
como primera medida, su reputación en el sector; y están el limite la
infraestructura adecuada y el buen servicio, por otro lado debemos
preocuparnos por alta motricidad y baja dependencia donde se encuentran
las otras 3 variables sobre todo la ubicación geográfica de la compañía.
6. Análisis DOFA

FORTALEZAS:

1. Comunicación entre el gerente y sus empleados 
2. Autonomía de la gerencia 
3. Establecimiento de estrategias del área financiera 
4. Conocimiento de las características del sector 
5. Conocimiento de los principales competidores 
6. Ventajas competitivas 
7. Nuevos mercados 
8. Medición de la calidad 
9. Manejo adecuado de los residuos 
10. Procesos de RRHH establecidos 
11. Conocimiento de las funciones por parte de los empleados 
12. Condiciones ergonómicas y de seguridad 
13. Técnicas adecuadas de tanatopraxia 

DEBILIDADES:

1. Evaluación periódica a los empleados 
2. Utilización de indicadores de gestión 
3. Disminución de la rentabilidad| 
4. No existe una escala salarial 
5. No hay ejecución de los procesos establecidos de RRHH 
6. No hay evaluación de desempeño y feedback 
7. Conocimiento de nuevos competidores 
8. Evaluación de inversión de los recursos 
9. Estándares de producción 
10. Planeación de recursos humanos 
11. Plan de desarrollo de RRHH 
12. Cuadro de reemplazo potencial 
 OPORTUNIDADES:

1. Porcentaje de participación en el PIB 
2. Tamaño del mercado 
3. Protección del medio ambiente 
4. Ubicación adecuada 
5. Vías de acceso  
6. Iglesias cercanas 
7. Facilidad de transporte 
8. Aceptación de la población frente a la cremación 
9. Aceptación de la población frente al entierro en bóvedas 
10. Planes al alcance de todos 
11. Tasas de interés bancarias 
12. Población total 
13. Satisfacción del cliente 
14. Competencia no certificada por calidad 
15. Leyes 

AMENAZAS:

1. Cambios generados por nuevos gobiernos 
2. Influencia de la competencia 
3. Retribución de la competencia a sus empleados 
4. Desconocimiento de los competidores 
5. Desconocimiento de los programas sociales de la ciudad 
6. Inflación 
7. Convenios con otros templos 

Estrategias:

DO:

1. Realizar capacitaciones a empleados en temas de calidad. 
2. Enfocar planes de desarrollo y capacitación en mejoras de servicio. 
3.  Hacer  seguimiento  y  mediciones  periódicas  a  los  indicadores  de  la 
compañía.   
4. Realizar evaluaciones de desempeño enfocadas a medir condiciones del 
servicio del Talento Humano. 
5.  Realizar  campañas  de  promoción  de  productos  y  servicios  para 
empresas. 
6.  Realizar  convenios  para  venta  de  servicios  y  productos  con  iglesias 
cercanas. 
 DA:

1.  Realizar  capacitaciones a  personas  encargadas  de  ventas,  en  temas  de 
penetración de mercado. 
2.  Dar  a  conocer  por  medio  de  campañas  publicitarias,  la  diferencia  en 
precios que ofrece Montesacro con respecto a la competencia. 
3. Hacer Benchmarking competitivo. 
4. Orientar beneficios salariales a volúmenes de ventas. 
5.  Renovar  convenios  con  templos  dando  mayor  fuerza  a  los  valores 
agregados en productos y servicios. 
6.  Desarrollar  productos  y  servicios  orientados  a  apoyar  programas 
sociales de las ciudades. 

FO:

1. Desarrollar programas sociales en conjunto con el área Financiera de la 
compañía. 
2. Trabajar en procesos de recertificación con la norma NTC‐ISO 9001:2008 
y certificación bajo la norma NTC‐ISO14001. 
3. Desarrollar mejoras continuas al proceso de tanatopraxía. 
4.  Realizar  programas  de  bienestar  e  integración  al  Talento  Humano  en 
todos los niveles jerárquicos de la organización. 

FA:

1. Realizar alianzas estratégicas con compañías del sector. 
2. Realizar alianzas estratégicas y convenios con Cementerios y templos de 
las ciudades. 
3. Desarrollar investigaciones y mejoras a procesos de tanatopraxía. 
4. Mejorar procesos de investigación de mercados. 
 OPRTUNIDADES AMENAZAS
1. Porcentaje de participación en el PIB  1. Cambios generados por nuevos gobiernos 
2. Tamaño del mercado  2. Influencia de la competencia 
3. Protección del medio ambiente  3. Retribución de la competencia a sus empleados 
4. Ubicación adecuada  4. Desconocimiento de los competidores 
5. Vías de acceso   5. Desconocimiento de los programas sociales de la ciudad 
6. Iglesias cercanas  6. Inflación 
7. Facilidad de transporte  7. Clientes 
8. Aceptación de la población frente a la cremación  8. Convenios con otros templos 
9. Aceptación de la población frente al entierro en bóvedas 
10. Planes al alcance de todos 
11. Tasas de interés bancarias 
12. Población total 
13. Satisfacción del cliente(Interno/externo) 
14. Competencia no certificada por calidad 
15. Leyes 
FORTALEZAS  ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. Comunicación entre el 
gerente y sus empleados 
2. Autonomía de la gerencia  1. Desarrollar programas sociales en conjunto 1. Realizar alianzas estratégicas con
3. Establecimiento de  con el área Financiera de la compañía. compañías del sector.
estrategias del área financiera 
4. Conocimiento de las 
características del sector  2. Trabajar en procesos de recertificación con la 2. Realizar alianzas estratégicas y convenios
5. Conocimiento de los  norma NTC-ISO 9001:2008 y certificación bajo la con Cementerios y templos de las ciudades.
principales competidores  norma NTC-ISO14001.
6. Ventajas competitivas  3. Desarrollar investigaciones y mejoras a
7. Nuevos mercados 
3. Desarrollar mejoras continuas al proceso de procesos de tanatopraxía.
8. Medición de la calidad 
9. Manejo adecuado de los 
tanatopraxía.
residuos  4. Mejorar procesos de investigación de
10. Procesos de RRHH  4. Realizar programas de bienestar e integración mercados.
establecidos  al Talento Humano en todos los niveles
11. Conocimiento de las 
jerárquicos de la organización.
funciones por parte de los 
empleados 
12. Condiciones ergonómicas 
y de seguridad 
13. Técnicas adecuadas de 
tanatopraxia 
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1. Evaluación periódica a los  1. Realizar capacitaciones a empleados en 1. Realizar capacitaciones a personas
empleados  temas de calidad. encargadas de ventas, en temas de
2. Utilización de indicadores 
de gestión 
penetración de mercado.
3. Disminución de la  2. Enfocar planes de desarrollo y capacitación en
rentabilidad|  mejoras de servicio. 2. Dar a conocer por medio de campañas
4. No existe una escala  publicitarias, la diferencia en precios que
salarial 
3. Hacer seguimiento y mediciones periódicas a ofrece Montesacro con respecto a la
5. No ejecución de los 
procesos establecidos de  los indicadores de la compañía. competencia.
RRHH 
6. No hay evaluación de  3. Hacer Benchmarking competitivo.
4. Realizar evaluaciones de desempeño
desempeño y feedback 
7. Conocimiento de nuevos 
enfocadas a medir condiciones del servicio del
Talento Humano. 4. Orientar beneficios salariales a volúmenes
competidores 
8. Evaluación de inversión de  de ventas.
los recursos  5. Realizar campañas de promoción de
9. Benchmarking  5. Renovar convenios con templos dando
productos y servicios para empresas.
10. Estándares de producción  mayor fuerza a los valores agregados en
11. Planeación de recursos 
humanos  productos y servicios.
6. Realizar convenios para venta de servicios y
12. Plan de desarrollo de  productos con iglesias cercanas.
RRHH  6. Desarrollar productos y servicios orientados
13. Cuadro de reemplazo  a apoyar programas sociales de las ciudades.
potencial