Guia para El Diseno (Spanish) PDF

Guía para el Diseño, Monitoreo y Evaluación
CARE EL Salvador
Ligia Alvarenga
Dirección Nacional CARE El Salvador
Martín Segovia
Coordinador Monitoreo y Evaluación
Oswaldo Fajardo
Consultor Monitoreo y Evaluación
Nancy Moscoso de Navas

Diagramación y Diseño
Se autoriza la reproducción total o parcial de este documento

siempre que se cite la fuente y se notifique a CARE El Salvador
Guia para el Diseño, Monitoreo y Evaluación
El Salvador, Mayo de 2004
200 Ejemplares
Introducción ………………………………………………………………………. 1
Hablemos de CARE ………………………………………………………………. 2
Rol de CES en El Salvador ………………………………………………………… 3
Fase de Diseño …………………………………………………………………….. 4
La Lógica del Marco Lógico ………………………………………………. 7
Estándares de Proyectos ………………………………………………….. 11
Pasos de Diseño de Proyecto ……………………………………………. 12
Paso 1 Identificación de Proyecto ……………………………………….. 13
Paso 2 Diagnostico/Evaluación de necesidades ………………………… 13
Paso 3 Ambiente operativo ……………………………………………… 13
Paso 4 Análisis de Problemas …………………………………………….. 14
Paso 5 Estrategia para la Intervención …………………………………... 15
Paso 6 Hipótesis del Proyecto …………………………………………… 16
Paso 7 Metas/Objetivos e Indicadores ………………………………….. 19
Paso 8 Productos y actividades ………………………………………….. 22
Paso 9 Plan de Monitoreo & Evaluación ……………………………….. 24
Fase De Ejecución …………………………………………………………………. 25
El sistema de Monitoreo y Evaluación ………………………………….. 35
Fase Monitoreo …………………………………………………………………… 36
Monitoreo …………………………………………………………………. 37
Plan Monitoreo …………………………………………………………… 38
Fases básicas para iniciar actividades de monitoreo ………………....... 41
Fase de Evaluación ………………………………………………………………… 43
Fases Básicas para iniciar las actividades de evaluación ……………….. 48
Fase 1: Analisis de diseño del proyecto …………………………………. 48
Fase 2: Diseño del plan evaluación ……………………………………… 48
Fase 3: Elaboración instrumentos de evaluación ………………………. 48
Fase 4: Ejecución del proceso de evaluación …………………………… 51
Bibliografía …………………………………………………………………………. 55
En esta oportunidad me complace presentarles esta Guía
para el Diseño, Monitoreo y Evaluación de Proyectos de
Desarrollo Humano para el Diseño y Gestión de Iniciativas
Programáticas". El propósito del presente documento es
proporcionar una herramienta de apoyo, mediante esta Guía
Práctica que facilite a todo el personal de programas el
proceso lógico que se debe realizar en todo diseño e
implementación de un sistema de información, monitoreo y
evaluación, permitiendo desarrollar las capacidades para
que pueda aplicar de manera efectiva y consciente, los
lineamientos de CARE El Salvador enmarcados con los
estándares internacionales de CARE en Diseño, Monitoreo
y Evaluación (DM&E).
Los lineamientos aquí expuestos son extraídos y sintetizados

de varios documentos tanto al nivel de CARE, como de otros
manuales elaborados por organismos de Cooperación
Internacional, así como también, tomando como base
experiencias operativas positivas realizadas con la
implementación del método del marco lógico en las Oficinas
de País de CARE.
Este instrumento pretende inducir a las personas responsables

del Diseño y Gestión de las Iniciativas Programáticas a tener
en cuenta los elementos esenciales a lo largo de tiempo el
ciclo de proyectos. La participación activa de las personas
encargadas de decidir, planificar y de ejecutar las iniciativas
programáticas es una condición para obtener los mejores
resultados y disminuir el tiempo requerido de preparación
una vez alcanzado un consenso que sirva de base para facilitar
la conducción de los procesos.
Deseo agradecer a la Unidad de Planificación por el esfuerzo

realizado en la elaboración de este documento, y pedirles que
su aplicación solo nos hace ser cada vez más eficientes en los
servicios que proveemos mediante proyectos, a la población
viviendo en pobreza.
Ligia Alvarenga
Directora a.i.
CARE El Salvador
1
Introducción
Las personas que trabajamos en la industria del desarrollo nos vemos obligados constantemente a
elaborar o revisar propuestas de proyectos para abordar determinada problemática con un grupo
poblacional específico. En esta tarea surgen algunas dudas como las siguientes:
a) ¿Realmente este es un objetivo? o ¿es una actividad?

b) ¿Estos indicadores son medibles?
c) ¿Cómo se elaboran los supuestos?
d) ¿Qué es un estudio de línea base? ¿cómo se diferencia del diagnóstico?
e) ¿Cómo se llega a las preguntas de una boleta de línea de base o evaluación?
f) ¿La planificación termina con el plan operativo anual del proyecto?
g) ¿Cómo se puede elaborar un plan de monitoreo y evaluación?
Cuando se busca información para responder estas dudas nos damos cuenta que existe pocas
publicaciones al respecto. También, encontramos que lo único existente, en la mayoría de los casos,
corresponde a documentos elaborados por organizaciones. Esto es porque son las organizaciones
las que diseñan, ejecutan y evalúan proyectos. O por lo menos son las que sienten la necesidad
de tener algo escrito para abordar la situación.
En este sentido la oficina de Care en El Salvador decidió elaborar esta guía para que sea utilizada
por todo el personal del área de programas y especialmente por todas aquellas personas u
organizaciones que luchan por superar la pobreza en El país. Este documento intenta hacer una
simbiosis entre la base teórica existente y la experiencia de más de 10 años de nuestra oficina en
el tema.
Finalmente, quiero agradecer a Oswaldo Fajardo, quien trabajo por más de 10 años en la oficina
de Care en Honduras, su valioso aporte en la construcción de este documento.
Si esta guía le ayuda a resolver tan sólo una duda o inquietud…¡¡¡estaremos satisfechos!!! El esfuerzo
valió la pena.
Martín Segovia
Care El Salvador
C A R E E l S a l v a d o r
2
HABLEMOS SOBRE CARE

VISIÓN Y MISIÓN DE CARE PRINCIPIOS PROGRAMATICOS
Declaración de la Visión Todos los programas de CARE deben

conformarse con los Principios Programáticos
Buscamos un mundo de esperanza, tolerancia de CI, contenidos en el Código de CI. Estos
y justicia social, en donde la pobreza se ha principios son características que deberían
superado y las personas viven con dignidad y informar y guiar, a nivel fundamental, la manera
seguridad. en que trabajamos. No son opcionales. Estos
principios programáticos pueden resumirse de
CARE Internacional será una fuerza global y un la siguiente manera:
socio de elección dentro de un movimiento
mundial dedicado a erradicar la pobreza. 1. Promover el Empoderamiento: Somos
solidarios con los pobres y las personas
Seremos conocidos en todas partes por nuestro marginadas, y apoyamos sus esfuerzos para
compromiso inquebrantableen favor de la tomar el control de sus propias vidas y ejercer
dignidad de las personas. sus derechos, deberes y aspiraciones. Nos
aseguramos que los participantes claves que
Declaración de la Misión representan a las personas afectadas estén
involucrados en el diseño, implementación,
La misión de CARE Internacional es servir a las monitoreo y evaluación de nuestros programas.
personas y las familias en las comunidades más
pobres del mundo. Nos fortalecemos de nuestra 2. Trabajar en asocio con otros: Trabajamos
diversidad, recursos y experiencia a nivel global. con otros para lograr el máximo impacto de
Promovemos soluciones innovadoras y nuestros programas, estableciendo alianzas y
abogamos por la responsabilidad global. asocios con aquellos que ofrecen enfoques
Facilitamos el cambio sostenible por los siguientes complementarios, son capaces de adoptar
medios: enfoques programáticos efectivos a mayor escala,
y/o quienes tienen la responsabilidad de hacer
n Fortaleciendo la capacidad para la auto-ayuda; cumplir los derechos y aliviar la pobreza
mediante el cambio y cumplimiento de las
n Proporcionando oportunidades económicas; políticas.
n Ayudando en casos de emergencia; 3. Asegurar el sentido de la propia

Responsabilidad y Promover la
n Influenciando las decisiones políticas en todos Responsabilidad: Buscamos maneras de ser
los niveles; y considerados responsables de las personas pobres
y marginadas cuyos derechos son negados.
n Abordando la discriminación en todas sus Identificamos a aquellos con una obligación
manifestaciones. frente a las personas pobres y marginadas, y
apoyamos y alentamos sus esfuerzos para cumplir
Guiados por las aspiraciones de las comunidades sus responsabilidades.
locales, buscamos realizar nuestra misión tanto
con excelencia como con compasión puesto que 4. Nos Oponemos a la Discriminación: En
las personas a las que servimos se merecen lo nuestros programas y oficinas nos oponemos a
mejor. la discriminación y la negación de los derechos
basada en el sexo, raza, nacionalidad, etnia,
clase, religión, edad, habilidad física, casta,
opinión u orientación sexual.
Guía para el Diseño, Monitoreo y Evaluación 3
5. Nos Oponemos a la Violencia: Promovemos Rol de CES en El Salvador

medios justos y no violentos para prevenir y
resolver los conflictos, considerando que dichos Es importante extraer del Plan Estratégico CES
conflictos contribuyen a la pobreza y a la negación 2003 – 2007, y tener presente en el diseño y
de los derechos. gestión de iniciativas programáticas que el rol
que ha definido CES en la sociedad salvadoreña,
6. Buscamos Resultados Sostenibles: enfatiza en el impulso de la responsabilidad
Actuando para identificar y tratar las causas institucional y ciudadana, entendiendo como
subyacentes a la pobreza y a la negación de los institucional a la serie de prácticas sociales y
derechos, desarrollamos y utilizamos enfoques cómo estas son apoyadas o ignoradas por las
que aseguren que nuestros programas resulten instituciones existentes o por las personas
en mejoras duraderas y fundamentales en las individuales.
vidas de las personas pobres y marginadas con
las que trabajamos. También se enfatiza dentro de este rol la actuación
de CES como una organización que buscará la
innovación en las soluciones y retos que la
pobreza presenta a este país. El nuevo rol de
Nos hacemos responsables de CES ha quedado definido de la siguiente manera:
poner en práctica Impulsar la responsabilidad institucional y
comportamientos que sean ciudadana en la búsqueda de soluciones
innovadoras en la lucha contra la pobreza.
consistentes con estos
principios, y le pedimos a otros CES ha definido cuatro productos de valor
considerados de importancia en la lucha contra
que nos ayuden a hacerlo, no la pobreza en los años por venir. Estas áreas se
solamente en nuestros dan dentro del concepto de intervenciones que
permitirán a CES procesar los cambios y adaptar
programas, sino en todo lo que el trabajo para responder con mayor eficiencia
hacemos. a de acuerdo a los escenarios planteados por la
institución, bajo una concepción integral y flexible.
Nuestros productos de valor son:
a) Democracia y Gobernabilidad.
b) Fortalecer la capacidad de gestión de instancias locales.
c) Incrementar el acceso y calidad de los servicios de salud en los sectores pobres.
d) Incrementar el acceso y calidad de los servicios de educación en los sectores pobres.
En el literal a) CES se refiere al fortalecimiento de procesos de gobernabilidad democratica

en el país. El literal b) a la generación de capacidades locales para la eliminación de la
pobreza. Finalmente en los literales c (y d) se habla de los sectores que CES considera como
las áreas que necesitan el incremento de calidad y accesibilidad de los servicios públicos.
4
FASE DE DISEÑO
Esta fase tiene como propósito proporcionar conceptos conocidos y ampliamente validados en
diferentes ámbitos y sectores, a fin de permitir y facilitar el trabajo práctico en la sistematización
de la información requerida para el diseño de iniciativas programáticas.
Objetivos de la fase:
n Presentar los conceptos básicos de la jerarquía lógica de proyectos, sus

comparaciones en la terminología utilizada por diferentes donantes.
n Enfatizar sobre los estándares de calidad de CARE que deben cumplir los proyectos
e iniciativas programáticas.
n Compartir una guía practica para el diseño de iniciativas programáticas.
n Fortalecer las capacidades técnicas y metodológicas que permitan facilitar el

desarrollo de un proceso sistemático para diseñar iniciativas programáticas,
enfatizando las actividades claves requeridas en cada paso.
n Fortalecer las capacidades técnicas para preparar un marco lógico aplicando las
herramientas apropiadas.
Competencias a desarrollar
n Facilitar el desarrollo de un proceso sistemático en el diseño de un proyecto o

iniciativa programática.
n Preparar un marco lógico para una iniciativa programática.
Conceptos Generales
La jerarquía del proyecto corresponde a la relación causa-efecto que existe entre las condiciones
específicas en una comunidad y los problemas resultantes.
Un proyecto/programa diseña su intervención basándose en productos (conocido también como

resultados, incluye servicios) alcanzados mediante el desarrollo de actividades o procesos, para las
cuales se han definido los insumos y recursos necesarios. Al momento que los clientes adaptan y
aplican los productos en la práctica de sus acciones, se generan beneficios directos, los cuales son
atribuidos directamente al proyecto como efecto de sus intervenciones. Los beneficios directos o
los efectos, pueden generar beneficios indirectos o impactos, los cuales resultan difíciles para atribuirse
directamente al proyecto. Estos beneficios indirectos o impactos se ubican a largo plazo y sentido
amplio como por ejemplo en las Seguridades de Medios de Vida Sostenibles del Hogar.
Los beneficios indirectos son los impactos a los que el proyecto ha atribuido, pero que no son
resultado exclusivo del mismo. Pueden existir otras influencias para el logro de los impactos, tales
como otros proyectos u otras intervenciones.
6
Existen muchos tipos de proyectos de desarrollo. Algunos proveen apoyo a comunidades rurales
y/o urbanas. Otros ayudan a los hombres, mujeres, adolescentes y niños. Los proyectos pueden
funcionar solos o en colaboración con la comunidad, gobierno o una organización no gubernamental
(ONG). Ellos pueden ser de gran alcance y caros o relativamente modestos en alcance y presupuesto.
A pesar de su diversidad sin embargo, todos los diseños de proyecto tienen la misma estructura y
están basados en una jerarquía similar a la lógica causa-efecto.
Existen otros elementos o factores que pueden afectar los impactos, pueden ser directos o indirectos,
estos son generalmente conocidos como riesgos o supuestos. Los supuestos pueden ser definidos
como las creencias razonables pero no probables mantenidas por el equipo de diseño sobre el medio
en el cual el proyecto se lleva a cabo. Durante el diseño del proyecto, los supuestos son uno de los
elementos más difíciles de enseñar y comprender.
Los supuestos pueden ser identificados a través del siguiente proceso:
1. Identificando factores externos no reconocidos en la lógica de la hipótesis del proyecto pero

importantes para el éxito del proyecto.
2. Determinando si la información sobre factores externos es crítica y obtenible. Investigue sobre
preguntas claves y revise el diseño del proyecto.
3. Evalúe la importancia de cada uno de los factores restantes (supuestos) y la posibilidad de que
éstos supuestos se cumplan.
Dependiendo de las conclusiones:
n No incluya el factor externo
n Incluya el factor externo como una suposición
n Rediseñe la intervención
4. Ingresando los supuestos válidos en el apropiado nivel del diagrama de la hipótesis del proyecto.
5. Verificando que la lógica de intervención se mantiene válida y que no ignora factores importantes.
1. ¿Es externo al proyecto?

Sí No (no incluir)
2. ¿Es importante?
Sí No (no incluir)
3. ¿Cuál es la probabilidad de que ocurra?

No es probable Probable (=supuesto) Muy probable (no incluir)
4. ¿Puede ser rediseñado el proyecto?

Sí (rediseñar el proyecto) No (supuesto fatal – Pare!)
El manejar los riesgos permite cierto control al definirse actividades específicas dentro del
proyecto/programa. La identificación de los riesgos da la posibilidad de diseñar planes de contingencia
y mitigación, así como el monitoreo de los mismos.
La Lógica del Marco Lógico

Los marcos lógicos son herramientas útiles para organizar y resumir la información del proyecto.
Ellos pueden también guiar la implementación del proyecto. Los marcos lógicos son ahora más que
nada un resumen ejecutivo, el diseño del proyecto y la jerarquía. Obviamente, a medida que la
información del proyecto es modificada durante la implementación, como ser los cambios recomendados
en las evaluaciones a mitad del proyecto, los marcos lógicos también cambiarán. Utilizando
información periódica de monitoreo, un proyecto puede adaptar el plan anual e incluso modificar
los niveles inferiores del marco lógico para indicar lo que objetivamente puede lograrse el próximo
año.
8
El proceso de crear un marco lógico comienza con el postulado de que, si conocemos cuál es el
problema o la situación que queremos cambiar, entonces podemos prever una solución o un futuro
mejor (por ejemplo, los objetivos o metas de un proyecto). Luego, el Enfoque del Marco Lógico
(EML) sostiene que, si conocemos nuestros objetivos, podemos entonces identificar un conjunto
de productos del proyecto que lograrán los objetivos. Continuando con este razonamiento, podemos
entonces identificar las actividades y los insumos de los proyectos que son esenciales para generar
los productos necesarios, con miras a lograr los objetivos.
El formato de un marco lógico completo suele tener normalmente una cuadrícula de cuatro columnas
que indican las conexiones entre las intenciones del proyecto ("metas", "objetivos"), las evaluaciones
de resultados ("indicadores"), las formas de comprobar el progreso ("medios de verificación") y los
sucesos o situaciones previstos fuera del control del proyecto que pueden tener una influencia sobre
el mismo ("supuestos").
Estructura representativa de un Marco Lógico
9
Matriz del Marco Lógico
10
Comparación de la Terminología de Proyectos entre Importantes Organizaciones de Desarrollo
LISTA DE VERIFICACION PARA LA REVISION DEL MARCO LOGICO
1. Lógica del Proyecto
x Los objetivos (Fin, propósito y componentes) del proyecto/programa están claramente

expresados.
x Cada componente es necesario (esencial) para lograr el propósito.
x Todos los elementos proyecto/programa están interrelacionados de manera lógica.
2. Indicadores de Propósito
x Los indicadores del propósito especifican cuantitativa y cualitativamente el efecto directo

esperado, al final de la ejecución del proyecto.
x Por lo menos un indicador a nivel de propósito es cualitativo, es decir, refleja calidad/satisfacció
de los beneficiarios con los bienes y servicios que han sido resultados del proyecto.
x Los indicadores del propósito cumplen los criterios principales: pertinentes, orientados a
resultados, prácticas y verificables, realizables e independientes.
3. Indicadores de componentes (productos)
x Los indicadores de los componentes especifican cuantitativamente los productos principales

que se alcanzarán en la etapa de ejecución con el financiamiento del proyecto.
x Los indicadores de los componentes reflejan productos (resultados) que se obtendrán durante
y al final del proyecto.
x Los indicadores de los componentes cumplen los criterios principales: pertinentes, orientados
a resultados, prácticos y verificables, realizables e independientes.
4. Datos de base para Indicadores
x Los indicadores a nivel de propósito incluyen los datos de base para medir los cambios.
x Los indicadores de los componentes incluyen datos de base cuando es apropiado.
11
x Los supuestos reflejan el resultado del análisis de Involucrados (en el documento de proyecto).
x Los supuestos son los suficientemente precisos para permitir hacer el seguimiento de los
mismos (e identificar acciones apropiadas para aumentar la probabilidad de ocurrencia).
6. Sistema de seguimiento y evaluación
x Las fuentes de información (medios de verificación) están bien especificadas para cada
indicador.
x El banco y la agencia ejecutora han definido un sistema de recolección de información para
los indicadores ( en el documento de proyecto)
Estándares de los Proyectos
Cada Proyecto de CARE debe:
1. Ser consistente con la Visión y Misión de CARE Internacional, y sus Principios Programáticos.
2. Debe estar claramente relacionado a una estrategia y/o metas programáticas a largo plazo
de la Oficina de País.
3. Asegurar la participación activa y la influencia de las partes interesadas (stakeholders) en
sus procesos de análisis, diseño, implementación, monitoreo y evaluación.
4. Tener un diseño que se base en un análisis holístico de las necesidades y derechos de la
población objetivo y las causas subyacentes de sus condiciones de pobreza e injusticia socia
También debería examinar las oportunidades y riesgos inherentes en las intervenciones
potenciales.
5. Utilizar un marco lógico que explique cómo contribuirá el proyecto con un impacto último
en las vidas de los miembros de una población objetivo definida.
6. Establecer una meta final significativa, pero alcanzable y medible.
7. Ser técnica, ambiental y socialmente apropiado. Las intervenciones deberían basarse en
la mejor práctica actual y en la comprensión del contexto social y en las necesidades,
derechos y responsabilidades de las partes interesadas.
8. Indicar qué tan apropiados son los costos de los proyectos, a la luz de las estrategias
seleccionadas de los proyectos y los productos y resultados esperados.
9. Desarrollar e implementar un plan de monitoreo y evaluación y un sistema basado en el
marco lógico que asegure la recolección de la línea de base, el monitoreo y los datos de
la evaluación final y que anticipe cómo se utilizará la información en la toma de decisiones;
con un presupuesto que incluya los montos adecuados para implementar el plan demonitoreo
y evaluación.
10. Establecer una línea de base para medir el cambio en los indicadores de impacto y efecto,
conduciendo un estudio o encuesta antes de la implementación de las actividades delproyecto.
11. Utilizar indicadores que sean relevantes, medibles, verificables y confiables.
12. Emplear un balance de metodologías de evaluación, asegurar un nivel adecuado de rigor,
y adherirse a los estándares éticos reconocidos.
13. Estar informado por el aprendizaje y contribuir con un aprendizaje progresivo dentro y
fuera de CARE.
Estos estándares se refieren específicamente a los proyectos de CARE (ya sea que se implementen
directamente o a través de socios). Sin embargo, donde existen planes de programas a más largo
plazo, estos estándares también deben aplicarse a ellos.
12
Pasos para el Diseño de Proyecto

Generalmente los diseñadores del proyecto siguen un método sistemático. El proceso comienza
con la definición de un problema, el cual al ser resuelto producirá en un impacto. Trabajando con
base en el impacto esperado, se desarrollará paso por paso la jerarquía hasta que los insumos sean
definidos.
La siguiente gráfica sugiere los pasos recomendados para el diseño de un proyecto, junto con las
actividades claves requeridas en cada paso.
Plan de
Monitoreo y
Evaluación
Productos y
actividades
Metas e
Indicadores
Hipótesis del
proyecto
Estratégia para la
intervención
Análisis del
problema
Ambiente
operativo
Diagnósticos
Evaluación de
necesidades
Identificación de
Proyecto
13
Paso 1: Identificacion del proyecto.
En la primera fase del diseño de proyecto, se identifica el alcance, extensión geográfica, población
meta y problemas generales a ser tratados. Basar estas decisiones en los principios de CARE y en
sus objetivos estratégicos. Tomar en consideración las necesidades locales, los recursos disponibles,
los intereses del gobierno y del donante.
ACCIONES:
n Planificación de las Estrategias

n Evaluación de la Seguridad de los Medios de Vida del Hogar (SMVH)
n Mapeo de la Vulnerabilidad, etc.
Paso 2: Diagnostico Evaluacion de Necesidades
Los diagnósticos incluyen muchas herramientas con el propósito de determinar las brechas entre lo
que es y lo que debería ser. Durante la evaluación de necesidades, se identifica los problemas basado
en la información obtenida a través del proceso de recolección de datos a nivel de la comunidad
y de organización. Considerar los problemas desde ambas perspectivas, interna y externa. La brecha
puede existir a nivel de beneficiario (p.ej, la población meta), los proveedores de servicios o de
infraestructura.
ACCIONES:
n Desarrollar e implementar las herramientas de evaluación.

n Explore la necesidad sentida, normativa y relativa.
n Analice basado en la Seguridad de los Medios de Vida del Hogar (SMVH) u otro esquema.
Paso 3: Ambiente operativo
En este paso, primero se deberá estudiar y describir en detalle el contexto físico, social, económico
e institucional en el cual el proyecto se diseñará. Se deberá proveer suficientes detalles para tomar
decisiones acerca de los problemas y sus causas, además cómo las organizaciones pudieran tratarlos.
Este estudio no es un paso discreto ni finito, continúa durante todo el proceso de diseño.
ACCIONES:
n Delinear la información requerida.
n Revisar los datos secundarios y conducir las entrevistas.
n Recolectar y analizar los datos originales.
Paso 4. Análisis de Problemas
El análisis del problema está basado en la lógica de causa y efecto, es fundamental para la planificación,
ya que sirve de orientación para concebir una posible intervención. Se identifica, analiza y organiza
el problema, sus causas y las consecuencias en una jerarquía. Los niveles en la jerarquía corresponden
a condiciones, comportamientos, actitudes, creencias, conocimientos y a factores externos. Existen
varias herramientas que se pueden usar para hacer este análisis. El árbol del problema pudiera ser
el mejor para detectar la causa y efecto. Con este análisis se pretende identificar obstáculos reales,
importantes y prioritarios para los grupos implicados. Resulta valioso este análisis, cuando se efectúa
en forma de reunión o taller en el que participan las partes implicadas (que conocen la problemática)
animado por un facilitador quien domina el método y la dinámica del grupo. Este procedimiento
puede combinarse con otros, como estudios técnicos, económicos y sociales cuyos resultados pueden
añadirse al análisis efectuado por el grupo.
14
ACCIONES:
n Identificar el(los) problema(s) prioritario(s) y todos los factores relacionados.
n Conduzca un análisis de causa efecto.
n Muestre en el árbol de problema.
Árbol del problema. Otros términos para este método incluyen el Análisis de Árbol, Análisis Causal
y los Diagramas del Problema. El árbol del problema representa un método de sistemas para analizar
la causa y efecto; es extremadamente útil en el diseño del proyecto, es de los más complejos y
poderosos. Da una representación visual de varias secuencias causales que contribuyen al problema.
Si el problema es el tronco del árbol entonces las secuencias causales son las ramas o raíces.
Frecuentemente, consecuencias son también agregadas como ramas o raíces.
Paso 5: La Jerarquía del Análisis
En la mayoría de los casos, la secuencia de las causas cae bajo la siguiente jerarquía:
n Las causas directas del problema son condiciones específicas físicas o sociales
n Estas condiciones son causadas por comportamientos humanos o en menor manera por una
falta sistemática;
n El comportamiento humano es primeramente determinado por el conocimiento, actitudes y
creencias de la gente;
n El conocimiento, actitudes y creencias de la gente tienen sus bases en el contexto o el ambiente
en el cual el área meta se encuentre
Menor número de
pasajeros utilizan el Servicio de Autobuses
SAU Urbano
Arbol de Problemas
El servicio del SAU es
inadecuado
Muchos Demoras
pasajeros frecuentes
heridos
Accidentes
frecuentes
Los choferes son Los choferes Autobuses en

descorteces conducen mal mal estado
Jornada Salarios Flota Mantenimiento Caminos en

prolongada bajos vieja inadecuado de mal estado
vehículos
Topografía en
mal estado
15
Se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientemente concreto para facilitar
la búsqueda de soluciones, pero también lo suficientemente amplio que permita contar con una
gama de alternativas de solución, en lugar de una solución única.
Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo como la
negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita
encontrar diferentes posibilidades de solución.
El árbol de problemas y la jerarquía de

objetivos del marco lógico
Gráfico tomado del Módulo de Gerencia

Social dictado por el Soc. Percy Bobadilla.
Como se puede observar, cada componente del árbol de problemas tiene su respectivo correlato
en la columna de jerarquía de objetivos del marco lógico. De este modo, el propósito u objetivo
general del proyecto será aquel que pretende dar solución al problema central identificado en el
árbol de problemas; los objetivos específicos o resultados son los cambios esperados que el proyecto
se propone alcanzar para garantizar el logro del propósito a través del control de las causas que
generan el problema; y, finalmente, el fin u objetivo de desarrollo será aquel al que se pretende
contribuir con la intervención del proyecto, de modo tal que se reviertan los efectos negativos
identificados en el árbol de problemas
16
Paso 6: Hipótesis del proyecto
En este paso se construye la hipótesis del proyecto, la cual define qué cambios en los impactos y
efectos pueden esperarse como resultado de las intervenciones propuestas. La formulación de la
hipótesis incluye la identificación de los supuestos y las preguntas claves. Las Hipótesis son respuestas
a la pregunta: “¿Cuáles son los factores externos que la intervención no controla y que dificultan
que la misma tenga efectos duraderos”?
ACCIONES:
n Convertir problema y causa para anticipar los resultados.
n Desarrollar un diagrama “si/entonces” que incluya intervenciones.
n Identificar preguntas claves y los supuestos.
La definición de la hipótesis es un paso pequeño pero crítico en el diseño del proyecto. Es durante
ésta fase que el equipo de diseño cambia de estar predominantemente enfocado en el problema
a enfocarse predominantemente en la solución.
El desarrollo de la hipótesis del proyecto facilita la definición de una meta clara y precisa, es también
un paso en el proceso de diseño que puede causar muchos problemas. Además, es un escenario
donde los supuestos necesitan ser consideradas y nos ayuda a probar la lógica de la jerarquía del
proyecto, incluyendo las intervenciones recomendadas.
En el marco lógico, se presentan las hipótesis de la siguiente forma:
El esquema anterior debe leerse del siguiente modo:
n Las actividades se inician una vez que se reúnan las condiciones previas;
n Las actividades realizadas y las hipótesis a este nivel conducen a la realización de resultados;
n Los resultados obtenidos y las hipótesis a este nivel conducen al objetivo especifico;
n El objetivo especifico y las hipótesis a este nivel conducen a la realización de los objetivos
generales.
17
Explicación de los Elementos Importantes de las Hipótesis
18
Construyendo la Hipótesis del Proyecto
Los siguientes pasos básicos deben seguirse en el desarrollo de la hipótesis del proyecto.
1. Convertir el problema y sus causas claves en productos esperados como se muestra en el

siguiente ejemplo.
2. Desarrolle un diagrama que ilustre las relaciones causa – efecto de estos productos.
3. Agregue las intervenciones (como se identificaron en la estrategia del proyecto) al diagrama
de la hipótesis del proyecto.
4. Para completar el diagrama de hipótesis de proyecto, identifique los supuestos e insértelas
apropiadamente.
19
Paso 7: Metas /Objetivos e Indicadores
Este proceso de dos pasos involucra el establecimiento de metas/objetivos a nivel de impacto y

efecto, luego la selección de los indicadores apropiados para medir el cambio anticipado. El
establecimiento de metas y la selección de los indicadores son los siguientes pasos claves en el diseño
de un exitoso proyecto. Un proyecto, inclusive uno bien diseñado puede fallar si sus metas no están
claramente definidas antes de la implementación.
ACCIONES:
n Identificar metas “SMART” de impacto y efecto.
n Determinar definiciones operacionales.
n Establecer “benchmarks”.
Definición de Metas/Objetivos.- A pesar que las metas pueden ser simplemente definidas como
especificaciones de lo que los proyectos pretenden alcanzar, existen algunas reglas importantes a
seguir al momento de establecerlas. Finalmente, todos los proyectos deben buscar beneficiar a las
personas de manera significativa; si el proyecto no tiene un beneficio real y significativo, ¿Para qué
molestarse? Asegúrese que las metas del proyecto cumplan con los criterios para un cambio significativo.
Las metas del proyecto deben ser cuidadosamente pensadas y deben estar ligadas directamente con
el análisis del problema. Evite la trampa de tratar de lograr una meta que no se puede alcanzar
debido a cambios en las circunstancia
Meta Impacto – Fin – Objetivo Final o General.- Puede estar definida como el último objetivo o
propósito del proyecto, es escrito para reflejar una mejora en la condición humana la cual se espera
tome lugar en un grupo meta. Presenta las mejoras anticipadas en la vida de los beneficiarios del
proyecto y describe la manera en que usted espera que la estructura del proyecto sea después de
que las intervenciones hayan sido completadas. La lógica del proceso del diseño de proyecto dicta
que una meta de impacto puede solamente ser alcanzada con los logros en todos los niveles de las
metas de efecto (Objetivos intermedios, específicos, propósitos).
Metas de Efecto – Objetivo Intermedio/Especifico – Propósito.- Son definidas como los cambios
pretendidos en condiciones sistemáticas o comportamientos que deben ser alcanzados para lograr
la meta de impacto. Las metas de efecto indican qué prácticas cambiarán, el cómo y cuándo los
cambios previstos tomarán efecto. Entre las típicas metas de efecto se incluyen los sistemas funcionales
de crédito agrícola (sistémico) y la adopción y uso correcto de tecnología apropiada (comportamiento).
Las metas de efecto son verificables hasta cierto punto durante la ejecución del proyecto, existen
puntos finales, no procesos.
Las metas u objetivos deberán ser Específicos, Medibles, Específicos a un Área, Realistas y con Límite
de Tiempo. Definiciones operacionales ayudan a clarificar declaraciones vagas de la meta.
20
Indicadores
Son simplemente las variables, medidas o criterios usados para verificar si un cambio propuesto
ha ocurrido y por lo tanto, si una meta ha sido alcanzada. Los indicadores por sí solos no representan
valores meta; éste trabajo se logra en la definición de la meta. De la manera en que las metas son
establecidas en cada nivel de la jerarquía del proyecto, indicadores son establecidos para cada uno
de los cinco niveles.
Indicadores de Insumos describen los recursos que van en el proyecto, como el número de horas
de trabajo, la cantidad de dinero gastado o la cantidad de suministros comprados.
Indicadores de Actividades documentan el número de actividades conducidas y/o su grado de
cumplimiento (por ejemplo, - el número de eventos de capacitación ofrecidos, el número de
demostraciones presentadas).
Indicadores de Productos describen a los bienes y servicios producidos por las actividades del
proyecto, como el número de trabajadores capacitados en la comunidad o el número de mujeres
involucradas en grupos femeninos.
Indicadores de Efectos describen cambios en condiciones o comportamientos resultantes de haber

alcanzado la meta de efecto.
Indicadores de Impacto miden el cambio real en las condiciones del problema de base identificado,
incluyendo cambios en la situación de medios de vida, salud, riqueza, etc.
Los indicadores de insumos, actividades y productos son típicamente más fáciles de medir que el
efecto o los indicadores de impacto, aunque ellos ofrecen solo una medida indirecta del éxito del
proyecto. Nosotros asumimos, basados en la lógica del proyecto, que los logros de ciertos productos
eventualmente resultarán, pero no podemos medir ese cambio directamente, ni tampoco demostrarlo.
Estos indicadores también proveen estándares para comparar el progreso de una actividad.
Idealmente los indicadores deben ser:
21
Ejemplos Correctos e Incorrectos de Indicadores para las Metas – Objetivos –

Propósitos.
22
Paso 8: Productos y actividades

Para cada intervención, se especifica los productos necesarios para lograr el cambio a nivel de efecto
y definir las actividades para cada producto. Se deberá determinar y notar los productos relacionados
con el manejo y la administración del proyecto. Los indicadores en estos niveles son usualmente
una simple enumeración de los eventos o productos.
ACCIONES:
n Definir los productos para cada meta.
n Bosquejar o enfocar las actividades necesarias para producir cada producto/resultado
Definiendo Productos / Actividades /Insumos.
A continuación están los pasos básicos para desarrollar los productos, actividades e insumos.
1. Defina los productos para cada meta efecto. Decida, como grupo, qué productos serán
necesarios para asegurar los cambios esperados a nivel de efecto. Recuerde que para un
monitoreo y una evaluación exitosa, el enlace entre los productos y las correspondientes
metas efecto deben estar claras. Los indicadores para las metas de productos son
típicamente una simple enumeración de productos. (Ejemplo: Meta Producto: 2000
árboles plantados y sobreviviendo; Indicador: número de árboles plantados y sobreviviendo.)
2. Desarrolle los productos para la administración. Sin relación directa con las metas efecto,
la administración y el apoyo a los productos incluyen documentos como ser los planes
anuales de trabajo o reportes, reuniones para la planificación, retroalimentación o
construcción de equipo, rendimiento del monitoreo y la retroalimentación, también el
conseguir los materiales de oficina. Cada uno de estos productos tiene un grupo de
actividades único que deben también ser definidos e incluidos en el plan de monitoreo
y evaluación del proyecto.
23
3. Defina las actividades para cada producto. La lista de actividades debe incluir las acciones
a ser tomadas y la secuencia adecuada para la implementación. Además, los límites de
tiempo y las metas cuantificables son componentes importantes de cada actividad de la
meta. De la misma manera que las metas de producto, los indicadores usualmente piden
a los monitores de proyecto documentar el número de actividades exitosamente
implementadas.
4. Defina los insumos. Las metas en este nivel son simplemente las cantidades de los recursos
mínimos requeridos
24
Paso 9: Plan de Monitoreo & Evaluacion
El mejor momento para la creación de un Plan de Monitoreo y Evaluación completo para un

proyecto es después del financiamiento, pero antes del estudio de línea base inicial y el comienzo
de las intervenciones. Con frecuencia, sin embargo, la realidad es que los proyectos empiezan a
prestar atención a la creación de su Plan de Monitoreo y Evaluación cuando se dan cuenta de que,
aunque la ejecución está teniendo lugar, la información no está circulando.
Los documentos del proyecto (y sus "marcos lógicos") constituyen un instrumento importante para
la administración del proyecto, pero los mismos no contienen normalmente suficientes detalles
en lo que se refiere a los sistemas de información. Los marcos lógicos sí contienen una lista de
elementos esenciales para planear la gestión de la información, o sea, la información deseada
(como "indicadores objetivamente verificables") y las fuentes de información (como "medios de
verificación"). Estas dos categorías, sin embargo, no incluyen ninguna respuesta a las siguientes
preguntas fundamentales:
Requisitos esenciales del sistema de información no incluidos en el Marco Lógico normal
n ¿Cómo se va a recoger la información?
n ¿Quién va a recogerla?
n ¿Cuándo se va a obtener?
n ¿Cómo se va a analizar la información recogida?
n ¿Quién la va a analizar?
n ¿Cuándo se va a hacer el análisis?
n ¿Quién va a recibir los resultados?
n ¿En qué formato se van a distribuir?
n ¿Y qué decisiones en (o sobre) el proyecto dependen de obtener la información analizada?
El plan M&E incluye información específica sobre los datos necesarios para medir los indicadores,
las logísticas de recolección de datos y las guías para análisis de los datos e interpretación y
diseminación de resultados.
ACCIONES:
n Especifique indicadores en todos los niveles de la jerarquía.
n Para cada indicador defina:
n las variables ha ser medidas
n quién las medirá
n cuándo se medirán
n cómo se analizarán
n el plan de diseminación.
FASE DE EJECUCION
Esta fase tiene como propósito proporcionar las herramientas básicas para la preparación de los
planes de trabajo respectivos en la ejecución de los momentos claves de un proyecto o iniciativa
programática.
n Compartir las herramientas básicas que faciliten la preparación de planes de trabajo.
n Fortalecer las capacidades técnicas y metodológicas que permitan facilitar la preparación de

los planes de trabajo.
n Orientar sobre la preparación de planes operativos individuales que faciliten la evaluación de

desempeño del personal responsable en la ejecución de iniciativas programáticas.
n Visión de procesos que faciliten la preparación de planes detallados de implementación para

la vida de un proyecto.
n Precisar el nivel de detalle de las actividades o subactividades claves para desarrollar un proceso
en un plan operativo anual.
n Identificar los objetivos estratégicos de desempeño del personal a partir de los resultados/productos
principales establecidos en un plan de trabajo anual del proyecto, para facilitar procesos de
evaluación de desempeño de personal de la institución.
Preparación de planes operativos
Un supuesto básico es que los gerentes de los proyectos y programas tienen los conocimientos y
habilidades para el manejo de los procesos para la preparación del Plan Detallado de Implementación
para la vida del proyecto y programa, el Plan de Trabajo Anual y su vinculación con los Planes
Operativos Individuales que faciliten los procesos de evaluación de desempeño del personal técnico
del proyecto y programa.
En esta capitulo se brindara un pequeño recordatorio de los procesos a seguir para la preparación
de planes de trabajo minuciosos que faciliten en términos de rapidez y fluidez la implementación
del sistema de información del proyecto, incluyendo el trabajo de campo y análisis de la informaciones
subsiguientes.
Preparación del Plan detallado de Implementación
En este momento se retoman los indicadores seleccionados para medir los resultados o productos
del proyecto y los criterios de los indicadores para medir las actividades que se consideran claves
para el logro de los productos comprometidos. Generalmente este nivel de detalle no se encuentra
en el Plan de Monitoreo del proyecto y programa diseñado, ya que solamente se enlistan los
resultados y sus indicadores más relevantes para medir su desempeño.
26
Plan de Monitoreo
Objetivo final/ Objetivo general/ Meta de impacto:
Meta intermedia/ Objetivos específicos/ Meta de efecto #:
Recuérdese que aunque los proyectos y programas estén bien diseñados y conceptuados, es muy
común que al momento de ejecutarlos, se atasquen en la parte operativa; cayéndose en el riesgo
de solamente monitorear y evaluar solo actividades. Los monitoreos que se realizan (principalmente
el de impacto) ayudaran a mantener la atención en los efectos e impactos deseados, como
consecuencia de ello, el Plan Detallado de Implementación del proyecto deberá tornarse mas flexible
enfocándose hacia los efectos deseados y permitir operar al proyecto con mayor flexibilidad; en
este sentido, la planificación y ejecución se enfocara mas en los procesos y sus efectos, mas que en
las actividades.
Matriz sugerida para la preparación del Plan Detallado de Implementación para la vida del proyecto
y programa.
PRODUCTOS (a) – En esta columna se anotan los productos detallados en el plan de monitoreo
(que a su vez corresponden a los definidos en el marco lógico).
INDICADORES DE CUMPLIMIENTO (b) – En esta columna se detallan cada uno de los indicadores
que medirán el cumplimiento de los resultados. Cada indicador se ubica en una línea individual
para dar el detalle de sus metas anuales (de acuerdo a la vida del proyecto).
AÑO (C1…CX) – En estas columnas de detalla la correspondiente meta del indicador. Aquí es
necesario que los diseñadores del proyecto estimen la magnitud del cambio esperado para cada
indicador y el promedio de cambio con el tiempo. Benchmark es el término que usamos para los
valores esperados o niveles de logro en determinados períodos de tiempo.
TOTAL VIDA DE PROYECTO (d) – En esta columna se anota el total del indicador para vida del
proyecto que ha sido detallada en las columnas anteriores.
ACTIVIDADES / PROCESOS (e) – En esta columna se listan o describen las actividades (en forma
agregada para detallarlas en el plan de trabajo anual) necesarias a realizar para alcanzar los
resultados (PRODUCTOS) esperados.
27
Ejemplo:
Meta de efecto #: 1
Preparación del Plan de Trabajo Anual

El plan de trabajo anual o plan operativo anual detalla los productos comprometidos en un periodo
de tiempo en particular (de acuerdo al año de vida del proyecto). En este plan de trabajo se listan
los productos correspondientes al año seleccionado, se detalla las actividades listando las acciones
particulares de las mismas de acuerdo al producto (en algunos casos, de preferirse, pueden vincularse
a los indicadores de cumplimiento), los Benchmark de cada actividad por trimestre y los responsables
de la ejecución de las mismas.
Matriz sugerida para la preparación del Plan de Trabajo Anual o Plan Operativo Anual
28
PRODUCTO – En esta columna se listan los productos correspondientes al año que se planifica.
INDICADORES DE CUMPLIMIENTO – Esta columna contiene los indicadores de cumplimiento del

indicador que serán monitoreados y reportados en su ejecución o avance durante el año.
METAS – Esta columna contiene la información correspondiente a la VIDA DEL PROYECTO para
monitorear su avance anual en relación a la meta establecida para la vida del proyecto, esto permite
no perder la visión global de lo planificado. Así mismo, establece la columna para anotar la meta
del indicador a lograr durante el año que se planifica.
ACTIVIDADES – Aquí se listan las actividades o subactividades (en caso de haberse definido actividades
muy agregadas en el Plan Detallado de Implementación para la vida del proyecto). El enunciado
de las actividades debe hacerse de manera de cuantificar la acción especifica en el trimestre
correspondiente (es decir, deben ser medibles).
UNIDAD DE MEDIDA - Especifica la unidad de medida de la actividad, de manera que al

monitorearse su cumplimiento durante el trimestre este sea muy explicito para el personal responsable
del proyecto para reportar su logro.
TRIMESTRE – En estas columnas por trimestre, se especifica cuando y la cantidad que se lograra
en el cumplimiento de la actividad.
RESPONSABLE – Aquí se indica el componente o el nivel operativo del proyecto que será responsable
que la actividad se realice de acuerdo a los criterios y calidad requerida por el proyecto. En algunos
proyectos facilitadores, se menciona la institución ejecutora de la acción o actividad.
29
Ejemplo Plan de Trabajo Anual:
1
La definición de las actividades esta en correspondencia con el producto y no
necesariamente para cada uno de los indicadores de cumplimiento.
30
Un ejemplo sencillo de un Plan Operativo para la instalación del proyecto se presenta a continuación:
Plan Operativo Año 1

Instalacion del Proyecto
31
Preparación del Plan Operativo Individual

El Plan Operativo Individual (POI) retoma del plan Operativo Anual (POA) del proyecto, los
productos con las actividades que corresponden a un responsable en particular. En el POI se listan
los productos enunciándolos como el objetivo a alcanzar, se detallan los resultados a alcanzar en
el año correspondiente (generalmente un producto de un POA abarca mas de un año), definiéndose
los respectivos indicadores para medir su cumplimiento, el medio de verificación de los mismos
(estos son generalmente las actividades o acciones que se realizan), la fecha en que será cumplido
el indicador y los recursos de apoyo necesarios para realizar las acciones previstas.
OBJETIVO – Corresponde al producto del POA que será alcanzado en el año correspondiente por
el responsable (de un componente) de su ejecución.
RESULTADO – Describe los productos que se esperan alcanzar por el responsable de acuerdo al
objetivo asignado.
INDICADOR DE CUMPLIMIENTO – Específica de acuerdo al resultado, las acciones y sus medidas
para monitorear el cumplimiento o su avance en los momentos de evaluaciones de desempeño de
personal.
MEDIO DE VERIFICACION – Aquí se indica el medio a utilizar para comprobar que la acción descrita
en el indicador fue realizada.
FECHA DE CUMPLIMIENTO – Fecha tope en que se espera tener cumplida o alcanzada la acción
descrita en el indicador.
RECURSOS DE APOYO – En esta columna se detallan los insumos, recursos o personas de apoyo
que serán necesarios para alcanzar el indicador.
Nótese que no se ha hecho énfasis en agregar una columna de actividades en el POI, las mismas
serán parte de los planes semanales o mensuales que se preparen para la ejecución del proyecto por
parte del personal. Las actividades deben de relacionarse directamente para alcanzar los indicadores
propuestos en el POI.
32
El siguiente diagrama ilustra la progresión horizontal del Plan Operativo Individual, relacionando
las actividades que serán parte de los planes semanales o mensuales que se preparen en la ejecución
del proyecto.
Plan semanal o
Plan Operativo Individual mensual de
actividades
Ejemplo:
Tomando como insumo el POA y
2 Ladefinición de las actividades esta en correspondencia con el producto y

no necesariamente para cada uno de los indicadores de cumplimiento.
33
El plan operativo de instalación del proyecto
Preparamos el siguiente:
Plan Operativo Individual AF 2005

Responsable:
Cargo: Coordinador componente de organización.
34
Preparación del Plan de Trabajo de M&E
Matriz sugerida para la preparación del Plan de Trabajo para realizar los momentos de evaluación & monitoreo del proyecto
y programa.
C A R E
E l
S a l v a d o r
35
El Sistema de Monitoreo y Evaluación

El sistema de Monitoreo y Evaluación es otro mecanismo de planificación y administración de
proyectos. Es propiamente dicho el sistema informativo que se emplea para evaluar el progreso,
los resultados y el impacto del mismo. El Monitoreo se refiere a la recogida regular (y el análisis y
el uso) de información dentro del proyecto sobre su progreso. La evaluación se refiere a los exámenes
periódicos de la información desde dentro, así como sobre los proyectos y sus resultados. El sistema
de Monitoreo y Evaluación reviste una gran importancia por su capacidad para ayudar al personal
del proyecto, a la población beneficiaria y a otras partes interesadas a desarrollar el proyecto a lo
largo de su plazo de duración. Al igual que en el caso del marco lógico, la estructura del sistema
de Monitoreo y Evaluación se caracteriza también por varios niveles. Cada nivel está estrechamente
relacionado con la jerarquía de objetivos del marco lógico. El cuadro siguiente indica cómo cada
nivel de objetivos está relacionado con evaluaciones específicas de Monitoreo y Evaluación.
Sinopsis de la estructura del sistema informativo de Monitoreo y Evaluación
Características principales de los sistemas:
Sistema de Información Gerencial: Proporciona datos, registra y da seguimiento a la operación de

los proyectos.
Monitoreo: Permite ver el avance de los acontecimientos en que medida se acerca a las metas
planteadas (mejores prácticas, rendimientos, tendencias y patrones).
Supervisión: Es dinámica, verifica en el lugar de los hechos el cumplimiento y propiedad de la

programación de actividades y sus metas, cumplimiento de normas, existencia y uso apropiado de
los insumos, funcionamiento de equipo. Destrezas de personal.
36
Características de los Sistemas
Complementariedad entre monitoreo y evaluación
Fase de Monitoreo
Esta fase tiene como propósito la introducción al Monitoreo, conceptos conocidos y ampliamente
validados en diferentes ámbitos y sectores, a fin de permitir el trabajo práctico y de retroalimentación
en las experiencias concretas de sistematización de estos procesos por el personal de los
proyectos/programas de CARE ES.
n Presentar los conceptos de monitoreo.
n Compartir los conceptos básicos de los momentos de monitoreo.
n Compartir los contenidos e instrumentos para preparar el plan de monitoreo.
n Compartir los contenidos e instrumentos de las fases básicas que se sugieren para iniciar las
actividades de monitoreo de un proyecto.
n Fortalecer las capacidades técnicas y metodológicas para obtener información primaria y

secundaria de los diferentes momentos de monitoreo.
37
n Preparar el plan de monitoreo del proyecto/programa.
Diseñar instrumentos o registros para recolectar información referente al monitoreo de proyectos.
Monitoreo
El monitoreo es la recogida y gestión de datos, que están relacionados con los valores fijados como
objetivo definidos de antemano para los indicadores (OVI) en el marco lógico. La información del
Monitoreo se recoge sobre una base continua durante la fase de ejecución del proyecto.
Los tipos principales de actividades de monitoreo:

Monitoreo institucional
Esta categoría se refiere al monitoreo interno de cuestiones financieras, físicas y organizacionales,

que afectan al proyecto:
n El monitoreo financiero sigue los insumos y costos del proyecto por actividad dentro de unas
categorías de gastos definidas de antemano.
n El monitoreo físico sigue la distribución y entrega de las actividades y productos o intervenciones
del proyecto.
n El monitoreo organizacional sigue la sustentabilidad, el desarrollo institucional y el fortalecimien
de la capacidad en el proyecto y asociados directos.
Monitoreo de contexto
El proceso del seguimiento del contexto en que está funcionando un proyecto, en cuanto el mismo
afecta a unos supuestos y riesgos importantes para el proyecto. Este incluye el monitoreo de cuestiones
institucionales y de política que podrían afectar la capacidad del proyecto para actuar o la capacidad
de la población objetivo para responder al proyecto. Estas cuestiones deben tratarse hasta cierto
punto durante el monitoreo, pero principalmente durante las evaluaciones.
Monitoreo de los resultados
El proceso de seguir los efectos del proyecto (las respuestas de la población objetivo a los productos
o intervenciones del proyecto) y los impactos (la contribución que hace el proyecto a un cambio
fundamental y sostenible para la población objetivo). Las cuestiones relativas a los efectos deben
tratarse hasta cierto punto durante el monitoreo, pero principalmente durante las evaluaciones. La
evaluación de los impactos raras veces es tratada por el monitoreo y es mayormente el dominio
de la evaluación.
Monitoreo de impacto
Se diferencia de los otros procesos de monitoreo, porque está enfocado exclusivamente a la medición
de los impactos de la intervención de los proyectos o programas; y, además tiene mucha utilidad
para medir la relación ingreso – egreso.
En los procesos habituales de planificación y evaluación de proyectos, los impactos solo son definidos
a nivel de objetivo de desarrollo. En el caso del monitoreo de impacto, se considera que los impactos
inician desde los cambios que se han logrado por medio del proyecto o programa en el comportamiento
de los clientes. Por lo tanto, el impacto comienza desde la adaptación y aplicación de los productos
38
que provee el proyecto o programa. El monitoreo de impacto permite medir impactos generados
directamente por el proyecto o programa.
El monitoreo de impacto durante los últimos años ha sido un enfoque importante de la cooperación
internacional, agencias bi y multilaterales como herramienta para comprobar los impactos de los
proyectos y programas en la población, el medio ambiente y en el marco institucional; ya que no
resulta suficiente el monitoreo y la evaluación de los resultados y el desempeño de los proyectos
y programas.
Plan Monitoreo
Se seleccionan los indicadores para medir los resultados o productos del proyecto. También, se
elaboran los indicadores para medir las actividades que se consideran claves para el logro de los
productos comprometidos. Generalmente este nivel de detalle no se encuentra en el documento
de proyecto diseñado, ya que la costumbre es enlistar los resultados y actividades más relevantes
Objetivo final/ Objetivo general/ Meta de impacto:
PRODUCTOS (1) – Para asegurar una

relación con el Plan de Evaluación Un producto relacionado al indicador Incrementado el
anterior, la primera columna del Plan porcentaje de familias con manejo adecuado de letrinas
de Monitoreo es donde la transcriben es el siguiente:
los principales productos tal como están
planteados en el marco lógico. n Incrementado el número de personas que tienen
acceso a control de excretas
El criterio o definición operacional

en el cumplimiento del indicador o CRITERIOS (2) - Es el proceso que el equipo de diseño
resultado es el siguiente: sigue para seleccionar y definir ciertos criterios o aspectos
relacionados como la mejor válvula para medir resultados
n Que las familias tengan acceso propuestos en el producto. Estos criterios ayudan al momento
y utilicen letrina (lavable o inodoro, de definir los indicadores de resultados
o letrina fosa simple en el menor de
los casos.
Los indicadores de resultados para definir el
cumplimiento del PRODUCTO es el siguiente:
INDICADORES (3) - Son también
enumerados para ayudar a documentar n# de letrinas construidas.
a que productos corresponden. La n # de familia beneficiadas.
información ingresada en esta columna n # de personas beneficiadas en las familias.
debe ser trasladada (uno a uno) de los
indicadores objetivamente verificables
(OVI) del marco lógico.
CRITERIOS (4) - Es el proceso El personal técnico del proyecto al reportar una letrina
que el equipo de diseño sigue construida deberá cumplir con los siguientes criterios:
para seleccionar y definir las
variables apropiadas en la Letrina construida tiene lo siguiente:
construcción e interpretación del n Fosa excavada
indicador del producto. En n Brocal terminado
algunos casos los productos n Plancha terminada
tienen más de un indicador. n Tasa instalada
n Caseta con techo y puerta
construida
FUENTE DE DATOS Y MÉTODO

(5) – Se describe dónde y cómo
los datos son recolectados. Una
fuente de datos puede ser El personal técnico del proyecto reportara sobre las
secundaria (por ejemplo, reportes letrinas construidas por comunidad y estos datos estarán
anuales de servicios de salud, ingresados en el sistema de información del proyecto
datos de censo, datos de (SIP). El SIP será la fuente de información para las
rendimiento de los proyectos evaluaciones del proyecto.
agrícolas o servicios), pero es
frecuentemente el resultado del
muestreo original (por ejemplo,
encuestas cuantitativas, medidas
antropométricas, entrevistas u
observaciones) conducido por el
personal del proyecto.
FRECUENCIA DE RECOLECCIÓN (6) – La planificación define

intervalos aproximados entre los eventos de recolección de
datos. En algunos casos, por ejemplo cuando fuentes secundarias
El personal técnico del son publicadas o diseminadas de acuerdo con un horario
proyecto reportara planificado, estos intervalos pueden ser determinados
trimestralmente las nuevas externamente. En otros, la frecuencia de recolección nivela las
letrinas construidas por restricciones financieras y de tiempo con la necesidad de
comunidad, en un registro precisión, la cual puede ser mejorada recolectando datos más
diseñado para tal fin. frecuentemente. Es también importante crear un sistema donde
grupos de tipos de datos puedan ser recolectados
simultáneamente, de ese modo reducir los costos de transporte
y el tiempo del personal.
ANÁLISIS DE DATOS (7) – Los datos no tienen valor a menos

Los datos de letrinas que sean adecuadamente analizados. Por otro lado, el análisis
construidas serán que resulta en información importante y precisa depende de
comparados en relación a la recolección de los adecuados grupos de datos. Durante la
las metas establecidas (Plan planificación es importante determinar de antemano cómo
de trabajo anual). serán los datos analizados para producir los resultados deseados.
40
DISEMINACIÓN Y UTILIZACIÓN (8)

– Los datos son recolectados con un La persona encargada del M&E del proyecto preparara
propósito en específico: aprender de un informe trimestral de ejecución del proyecto,
los resultados de las actividades del comparando lo ejecutado en relación a lo
proyecto. El aprendizaje es necesario programado y explicando cuando sea necesario los
por varias razones, incluyendo: factores que influyeron (positivamente o
negativamente) en lo realizado en el trimestre.
a. Justificación o verificación de
la lógica detrás del diseño del Los reportes trimestrales son remitidos al gerente del
proyecto; proyecto y la Dirección de CARE.
b. Modificación de las actividades Los informes semestrales son remitidos a los
del proyecto; y organismos de cooperación o fuentes de
c. Mejores diseños para futuros financiamiento del proyecto, cumpliendo los requisitos
proyectos. y formatos por ellos solicitados. No necesariamente
deben ser semestrales, la periodicidad dependerá
en este caso, de l a solicitud del donante.
Así, nosotros necesitamos un plan para
presentar los resultados del monitoreo Para ilustrar lo anterior se ilustran dos ejemplos de
a los decisores. flujo de información:
41
Fases básicas para iniciar

actividades de monitoreo
Las fases básicas que se sugieren para iniciar las actividades de monitoreo de un proyecto son:
Fase 1. Análisis del Diseño del Proyecto
En esta fase se revisan los indicadores anuales de monitoreo, observando la clara jerarquía de
Insumos->Actividades->Resultados->Efecto->Impacto.
Fase 2: Diseño del Plan de Monitoreo

Para elaborar el plan de monitoreo el equipo retoma los indicadores anuales de monitoreo o de
desempeño, de los resultados y decide sobre los datos necesarios para medirlos, la fuente y el método
de los datos, la frecuencia de recolección, el análisis de los datos, la diseminación y utilización de
la información.
Preguntas que se responden con el Monitoreo
n ¿Aumenta el acceso de la población objetiva a los servicios del programa?

n ¿Mejora la participación comunitaria en el programa?
n ¿Mejora la calidad de atención a los clientes?
n ¿Proporciona el volumen de servicios esperados?
n ¿Logra una proporción aceptable de costo por unidad de producto?
(VER PLAN DE MONITOREO)

Fase 3: Elaboración de Instrumentos de Monitoreo
Una vez realizado el plan de monitoreo, en donde se determinan los datos necesarios para la
construcción de indicadores de productos/resultados seleccionados, el equipo elabora los instrumentos.
En esta fase se definen las técnicas más adecuadas de medición de indicadores de monitoreo o de
desempeño, de acuerdo a las características o naturaleza del indicador.
Características de los indicadores de desempeño
42
Algunas características de los indicadores anuales de monitoreo:
n Son reportados anualmente a la organización, donantes.
n Medidos por rutina de registros de los implementadores o por las encuestas escritas.
n Dan algunas indicaciones de la calidad y efectividad de las intervenciones y de los problemas

en el progreso hasta el final de los objetivos.
n El universo medido generalmente esta restringido a la población beneficiaria del programa.
Ejemplo sencillo de la elaboración de un instrumento para el monitoreo de indicadores anuales

de desempeño:
Diseño del registro de capacitación
Periodo: _______________________________________________
Responsable: ___________________________________________
Región: ________________________________________________
43
FASE DE EVALUACION
Esta fase tiene como propósito la introducción a la Evaluación, conceptos conocidos y ampliamente
validados en diferentes ámbitos y sectores, a fin de permitir el trabajo práctico y de retroalimentación
en las experiencias concretas de sistematización de estos procesos por el personal de los
proyectos/programas de CARE ES.
n Presentar los conceptos de evaluación.
n Compartir los conceptos básicos de los momentos de evaluación.
n Compartir los contenidos e instrumentos para preparar el plan de evaluación
n Compartir los contenidos e instrumentos de las fases básicas que se sugieren para iniciar las
actividades de evaluación de un proyecto.
n Fortalecer las capacidades técnicas y metodológicas para obtener información primaria y

secundaria de los diferentes momentos de evaluación.
n Preparar el plan de evaluación del proyecto/programa.
n Preparar el estudio de línea de base.
n Diseñar instrumentos para recolectar información referente a la evaluación de proyectos.

Evaluación
Por evaluación se entiende la valoración, el análisis y la utilización periódica de los datos sobre un
proyecto. Los principales puntos de evaluación en el ciclo de un proyecto son:
Estudio de referencia
La evaluación de un conjunto de indicadores seleccionados sobre las condiciones de la población

objetivo después de la instalación, pero antes del comienzo de las intervenciones del proyecto en
el campo.
Estudio de línea base
El enfoque principal del estudio de línea base consiste en la recogida y el análisis de datos antes de
las intervenciones relacionados con los indicadores (OVI) para las Metas Intermedias y Finales (IG,
FG). Los estudios de referencia se realizan para establecer puntos de referencia para los indicadores
seleccionados, por ejemplo, para proporcionar datos sobre su situación inicial, con el fin de que el
monitoreo y la evaluación posteriores puedan evaluar los efectos e impactos del proyecto para la
población objetivo. El estudio de línea base ayuda también a evaluar la mensurabilidad de los
indicadores seleccionados y puede utilizarse para perfeccionarlos con miras a un futuro seguimiento.
Para ello, los estudios de referencia se realizan después de diseñar y asegurar el financiamiento del
proyecto, pero antes de comenzarse las intervenciones del mismo.
44
Examen anual
La evaluación interna de los resultados y el progreso del desarrollo de un proyecto a lo largo de

períodos sucesivos de un año. Suele incluir normalmente una evaluación de los efectos (respuestas
de la población objetivo a los productos o intervenciones del proyecto).
El objetivo de esta evaluación es determinar el progreso y los resultados del proyecto y mantener
el proyecto encaminado hacia el logro de su objetivo. Otro objetivo consiste en examinar las
estrategias y el marco lógico del proyecto y, si es necesario, modificar el marco lógico. Dichas
modificaciones suelen limitarse generalmente al nivel de actividades y a ciertos productos.
Generalmente se realiza antes de la preparación del siguiente Plan Operativo Anual.
Evaluación a medio termino
Es normalmente una evaluación externa (y, por tanto, "objetiva") de un proyecto que se concentra
en sus resultados, la capacidad organizacional y las correcciones a medio término para mejorar la
ejecución en el resto del período del proyecto.
La Evaluación de Medio término es una actividad de evaluación externa que tiene lugar
aproximadamente a mediados de la fase de ejecución de un proyecto. Los datos analizados y
utilizados durante la evaluación proceden de las actividades rutinarias del monitoreo financiero,
físico, de efectos y supuestos. Esta información se ha presentado en una serie de documentos
producidos por el proyecto, entre otros, los informes anuales, los marcos lógicos y los estudios
diagnósticos. La finalidad es identificar posibles mejoramientos respecto a los productos o las
intervenciones del proyecto.
Evaluación final
Es una evaluación externa o interna de los efectos y los impactos producidos por el proyecto, así
como una evaluación del costo-eficacia o costo-beneficio. Normalmente se realiza unos meses antes
de la terminación del proyecto.
El objetivo de la evaluación final es aprovechar las experiencias del proyecto para mejorar el diseño
de proyectos futuros y en marcha. Los datos utilizados para el análisis en esta forma de evaluación
son los mismos que los empleados en la Evaluación de Medio término, pero pueden incluir también
un análisis de eficacia en función de los costos (y a veces de costos-beneficios). Las fuentes de datos
para la evaluación final son, entre otros, los documentos del proyecto y las discusiones con todos
los distintos grupos de personas participantes o asociadas con el proyecto desde su concepción
como, por ejemplo, la población objetivo, el personal del proyecto, las autoridades nacionales
responsables de la formulación de la política y los donantes.
Dos métodos analíticos principales que se utilizan en las evaluaciones finales son: a) comparar antes
y después (de volver a recoger indicadores seleccionados originalmente documentados en el estudio
de línea base y comparar los valores en la puesta en marcha y al final del proyecto), y b) comparar
con y sin (evaluar indicadores seleccionados entre grupos de personas que han estado y no han
estado expuestos a las intervenciones del proyecto).
45
Evaluación ex post
Estudio externo y a fondo del impacto que un proyecto tiene sobre la población objetivo. El intervalo
preferido entre la terminación del proyecto y la evaluación ex post es de 5 a 10 años. Raras veces
se realiza por falta de interés por parte del donante para financiarlo.
El objetivo de la evaluación ex post es determinar la sustentabilidad de los beneficios de un proyecto,

tanto para las familias y comunidades campesinas como para el gobierno e instituciones colaboradoras
en la zona del proyecto.
Las fuentes de datos para el análisis en la evaluación ex post incluyen entrevistas, observaciones,
documentos del proyecto (especialmente el estudio de línea base y la evaluación final), e informes
de cualquier monitoreo en curso de la población objetivo (por ejemplo, por contrapartes del
gobierno u organismos comunitarios).
Los estudios de referencia se basan en la recogida de nuevos datos. Todas las actividades de evaluación
después del estudio de línea base dependen de varias combinaciones de datos de monitoreo, datos
obtenidos de otras organizaciones y nuevos datos que se recogerán sobre el terreno.
Plan Evaluación
Para elaborar el plan de evaluación el equipo retoma los indicadores, también llamados indicadores
objetivamente verificables, de las metas de impacto/objetivo final/general y meta de
efecto/intermedias/objetivos específicos y decide sobre los datos necesarios para medirlos, la fuente
y el método de los datos, la frecuencia de recolección y el responsable de cada dato.
CRITERIOS (1) - Es el proceso que el equipo de diseño sigue para seleccionar y describir mejor los
términos usados en la declaración de las metas u objetivos. Los criterios facilitan la selección y
evaluación de indicadores al describir los detalles incluidos en la explicación de las metas u objetivos.
El hacer uso de criterios o mejor entendido como definiciones operacionales permite al equipo de
diseño simplificar y acortar las frases de la meta. Los términos técnicos no reconocidos universalmente
también requieren de definiciones operacionales. Recuerde, que un término puede ser definido de
diferentes maneras en varios proyectos dependiendo del contexto.
46
Por ejemplo, el personal técnico de un proyecto de agua y saneamiento sostenible definió que los
criterios operacionales para el objetivo específico #1 (meta de efecto) Incrementada la cantidad
de familias con prácticas adecuadas de saneamiento básico reduciendo los riesgos de transmisión
de enfermedades hídricas en el hogar eran los siguientes:
Que las prácticas de saneamiento son las siguientes:

n Higiene personal
n Higiene del hogar
n Control de excreta
n Manejo adecuado del agua.
Lo anterior permite delimitar lo que se entenderá técnicamente como prácticas de saneamiento

básico y orientara al personal del proyecto a promocionar estrategias que permitan su adopción.
También estas prácticas orientan la selección y definición de los indicadores para medir para el
cumplimiento del objetivo o meta.
INDICADORES (2) - Son simplemente las variables, medidas o criterios usados para verificar si un
cambio prop uesto ha ocurrido y por lo tanto, si una meta u objetivo ha sido alcanzada. Los
indicadores por sí solos no representan valores meta; éste trabajo se logra en la definición de la
meta u objetivo. Son también enumerados para ayudar a documentar a que metas u objetivos
corresponden. La información ingresada en esta columna debe ser trasladada (uno a uno) de los
indicadores objetivamente verificables (OVI) correspondientes a cada meta u objetivo del marco
lógico.
Siguiendo el ejemplo anterior, los indicadores definidos por los técnicos del proyecto para medir
el cumplimiento de la adopción de las prácticas de saneamiento:
n Higiene personal
n Higiene del hogar
n Control de excreta
n Manejo adecuado del agua.
Son los siguientes:
1.1 Incrementado el porcentaje de familias con prácticas adecuadas de higiene personal

1.2 Incrementado el porcentaje de familias con prácticas adecuadas de higiene del hogar
1.3 Incrementado el porcentaje de familias con manejo adecuado de letrinas
1.4 Incrementado el porcentaje de familias con manejo adecuado del agua de beber
CRITERIOS (3) - Es el proceso que el equipo de diseño sigue para seleccionar y definir las variables
apropiadas en la construcción e interpretación del indicador del producto. Generalmente las metas
u objetivos tienen más de un indicador y estos corresponden a:
n Indicadores de Impacto (para las metas de impacto/objetivo general o final) miden el

cambio real en las condiciones del problema de base identificado, incluyendo cambios
en la situación de medios de vida, salud, riqueza, etc.
n Indicadores de Efectos (para las metas de efecto/objetivos específicos o intermedios)

describen cambios en condiciones o comportamientos resultantes de haber alcanzado
la meta de efecto.
47
Los criterios operacionales para el indicador:
1.4 Incrementado el porcentaje de familias con prácticas adecuadas de control de excretas.
Son los siguientes:
El uso de la letrina cumple con todas las condiciones siguientes:

n Tiene tapadera si es letrina de fosa simple.
n Tiene papelera.
n Tiene limpieza interna.
n Tiene limpieza externa.
FUENTE DE INFORMACION (4) – Se determina que personas se les consultara o brindaran la

información (informantes claves), describe dónde y cómo los datos son recolectados. Una fuente
de datos puede ser secundaria (por ejemplo, reportes anuales de servicios de salud, datos de censo,
datos de rendimiento de los proyectos agrícolas o servicios), pero es frecuentemente el resultado
del muestreo original (por ejemplo, encuestas cuantitativas, medidas antropométricas, entrevistas
u observaciones) conducido por personal externo.
La fuente de información son las familias encuestadas en sus hogares y en estas, el jefe o jefa de
hogar será el informante clave
FRECUENCIA DE RECOLECCIÓN (6) – La planificación define intervalos aproximados entre los

eventos de recolección de datos. En algunos casos, por ejemplo cuando fuentes secundarias son
publicadas o diseminadas de acuerdo con un horario planificado, estos intervalos pueden ser
determinados externamente. En otros, la frecuencia de recolección nivela las restricciones financieras
y de tiempo con la necesidad de precisión, la cual puede ser mejorada recolectando datos más
frecuentemente. Es también importante crear un sistema donde grupos de tipos de datos puedan
ser recolectados simultáneamente, de ese modo reducir los costos de transporte y el tiempo del
personal.
La recolección de datos para el indicador se hará 3 veces en la vida del proyecto
n Línea de base
n Evaluación Media o de medio termino
n Evaluación Final
Se realizara un monitoreo anual de proyecto, por su duración de 5 años.
DATOS NECESARIOS (6) - Un indicador (de impacto o efecto) seleccionado debe ser una variable
específica y medible. Sin embargo, para la construcción e interpretación del indicador se requiere
más de una variable.
Por ejemplo, el indicador Incrementado el porcentaje de familias con manejo adecuado de letrinas
requiere que los siguientes datos (variables) sean recolectados:
n # familias en l a comunidad
n # familias según tipo de letrina (fosa simple, lavable e inodoro)
n # de familias con letrina fosa simple que tiene tapadera
n # familias que tienen papelera en su letrina
n # familias que realizan limpieza interna a la letrina
n # familias que realizan limpieza externa a la letrina
48
Fases Básicas para Iniciar las Actividades de Evaluación
Las fases básicas que se sugieren para iniciar las actividades de evaluación de un proyecto son:
FASE 1. ANALISIS DEL DISEÑO DEL PROYECTO.
En esta fase se revisa las metas u objetivos, los resultados, las actividades y los insumos que serán
monitoreados y evaluados de acuerdo al marco lógico y el plan de monitoreo & evaluación; y es
en este momento cuando se pueden replantear o ampliar las ideas originales. Para ello, los equipos
técnicos del proyecto, en consulta constante con el cooperante, amplían, explicitan o concretizan
indicadores formulados de manera ambigua en el diseño o incorporan indicadores claves no
considerados antes en los instrumentos de planificación.
En esta fase el Marco Lógico (ML) es validado en sus detalles resultando comprensible para cualquier
persona que lo consulte (los criterios son los mismos para todas las personas que lo consultan o
sea, que el marco lógico por si solo es comprensible, no necesita que lo explique el equipo que lo
diseño). Esta herramienta es clave para orientar todas las actividades de monitoreo y evaluación;
sí el ML es comprensible y suficiente se continúa el proceso. Cuando un proyecto desde su formulación
considera los aspectos mencionados, le ahorra tiempo al equipo responsable del monitoreo y
evaluación.
FASE 2. DISEÑO DEL PLAN DE EVALUACION
Para elaborar el plan de evaluación el equipo retoma los indicadores operacionales, también
llamados indicadores objetivamente verificables, de las metas de impacto y efecto y decide sobre
los datos necesarios para medirlos, la fuente y el método de los datos, la frecuencia de recolección
y el responsable de cada dato.
(VER PLAN DE EVALUACION)

FASE 3. ELABORACION DE INSTRUMENTOS DE EVALUACION
Una vez realizados los planes, en donde se determinan los datos necesarios para la construcción
de indicadores en los diferentes niveles de la jerarquía, el equipo elabora los instrumentos.
En esta fase se definen las técnicas más adecuadas de medición de indicadores de las metas u
objetivos, de acuerdo a las características o naturaleza del indicador; por ejemplo: si será a través
de encuesta a hogares, entrevista grupal, registros de organizaciones comunales u otras. Este paso
es clave porque permitirá diseñar instrumentos específicos para medir los indicadores de acuerdo
a las técnicas de investigación seleccionadas.
Ejemplo para indicadores de evaluación
49
Una vez se ha decidido sobre las técnicas, se inicia la elaboración de instrumentos - para medir los
indicadores - a utilizar en cada técnica. Los instrumentos se elaboran de acuerdo a la técnica de
estudio seleccionada, decidiendo sobre el tipo de información que se requiere para construir o
formular el indicador. Este aspecto es clave ya que dependiendo de la naturaleza del indicador, se
determina la información que se necesita recolectar para poder construirlo o medirlo. Algunos
indicadores sólo requieren un dato, otros más complejos, requieren más de una variable.
La siguiente tabla es un ejemplo de lo anterior.
Elaboración de la boleta de línea de base
Un momento clave en este proceso es la elaboración de la boleta de línea base. Las preguntas,
incluidas en la boleta, deberán aportar los datos suficientes para la prueba de las hipótesis de impacto
planteadas por el proyecto. Por lo que, previo a la elaboración de la boleta, se deberá identificar
claramente la posible influencia de las intervenciones en los indicadores de salud o de otro tipo.
Esto permitirá contar con datos para comparar con evaluaciones posteriores.
Para la evaluación se elabora una guía o formulario de encuesta que será aplicada antes de que un
proyecto inicie sus actividades, este estudio es conocido como línea de base. Se recomienda que la
misma guía de línea base sea utilizada en evaluaciones posteriores (medio termino, final o de
impacto).
También, se puede monitorear los efectos (el avance en los cambios ocurridos en la conducta
humana), si un proyecto trabaja en la promoción de éstas, para ello pueden utilizarse partes de la
misma guía utilizada para levantar la línea base.
50
Ejemplo:
Plan de evaluación
HIGIENE DEL HOGAR Apreciación visual (38 -43)
38. ¿Existen focos de contaminación cerca del hogar? 38.A ¿Si es Sí, que tipo de contaminación
Código existe?
1 = Si 2= No
Foco de contaminación Existe
1=Si 2= No
39. ¿Tienen resumideros construidos?
Código Agua estancada
Basura destapada
1 = Si 2= No ¿Si es Sí, cuantos? Excretas al aire libre
Animales muertos
39.A ¿Le dan mantenimiento al resumidero? Corrales, gallineros, chiqueros,
Código sucios a la par de la casa
Otros, específique
1 = Si 2= No
40. ¿Cómo es la limpieza de la casa? 41. ¿Tiene la casa baranda?

Código Paredes Piso
Código
1 = Sucia 2= Limpia 1= Si 2= No
42. ¿Andan animales sueltos dentro de la casa? 43. ¿Cómo controlan los animales domésticos?
Código Código
1= Si 2= No 3= No tienen animales
1= Chiqueros 4= No tienencontrol/Libres
2= Gallineros 5= No aplica
3= Chiqueros/ 6= Otros
Gallineros Especifique: ____________
51
FASE 4: EJECUCION DEL PROCESO DE EVALUACION
A) ESTUDIO DE LÍNEA BASE
El Sistema de evaluación inicia con el levantamiento del estudio de línea base, donde se recoge la
información necesaria para construir los indicadores de impacto y efecto previo a cualquier intervención
del proyecto. A continuación se describen los pasos principales para realizar este estudio. Estos no
tienen que realizarse necesariamente en el orden en que se encuentran ya que algunos pueden
realizarse de manera paralela.
ORGANIZACIÓN Y PREPARACIÓN
Definir cronograma de las etapas del proceso
Aquí se elaborará la calendarización de las etapas del proceso que se consideren necesarias y que
garanticen la finalización exitosa de la investigación:
þ Preparación de la investigación,
þ Elaboración o revisión de formularios,
þ Impresión de formularios,
þ Contratación personal de campo y oficina,
þ Compra de materiales,
þ Alquiler de vehículos,
þ Capacitación de encuestadores,
þ Preparación de material de campo,
þ Organización del trabajo de campo,
þ Validación de campo de los instrumentos y su manejo por el personal encuestador,
þ Revisión y codificación de boletas,
þ Programa de captura y depuración,
þ Digitación de base de datos,
þ Depuración de base de datos,
þ Elaboración de tablas de salida,
n Determinar presupuesto
Para elaborar el presupuesto debe considerarse las diferentes etapas del proceso descritas en el
cronograma. Es decir, se elabora tomando en cuenta los recursos necesarios para realizar cada
actividad.
n Material cartográfico
Es necesario recolectar cualquier material cartográfico, que se considere necesario para la selección
de las unidades de muestreo. Casi siempre existen mapas o croquis de las zonas a estudiar.
DEFINICIÓN DE METODOLOGÍA
n ¿Muestra o censo?
En este paso se decide si para el estudio de línea base se tomará una muestra ó si se hará un censo,
esto último implica que se visitarán todos los hogares que viven en el área de influencia del proyecto.
52
La decisión se toma de acuerdo al nivel de representatividad requerido: sí un proyecto atiende diez

comunidades y desea saber el impacto en cada una de ellas debe tomar una muestra o censo
suficiente para generalizar los resultados al nivel de cada comunidad ya que la comunidad “X” sería
el universo. Pero si el proyecto considera a las comunidades como un todo - o universo - debe
tomar una muestra representativa de dicho universo, pero no podrá particularizar los resultados
en cada comunidad, y no podrá establecer el impacto en una comunidad específica sino solo de
manera global o área de influencia del proyecto
El tamaño de muestra se determinará de acuerdo a estándares usuales. Expertos en el tema indican

que seleccionando el error deseado se puede decidir sobre un tamaño de muestra sin conocer el
tamaño de población. En el apéndice ¿? Se puede observar 2 tablas: una que considera el tamaño
de población y otra sólo el error deseado.
n Definir método de selección.
Este paso consiste en decidir y realizar la toma de muestra. Este depende de la información o
insumos disponibles y magnitud del estudio. En los libros de estadística existe suficiente literatura
que describen los distintos métodos para la toma de muestra: aleatorio simple, estratificado,
sistemático, etc...
SOBRE LA HERRAMIENTA DE INVESTIGACIÓN
n Validación del instrumento de investigación
En la fase 4, descrita anteriormente, se describe el proceso a seguir para elaborar la herramienta

o guía que se utilizará para recolectar la información. Después de elaborada la guía deberá realizarse
el proceso de validación. Es decir, la realización de una prueba piloto de aplicación para determinar
si realmente recoge la información deseada o presenta inconsistencias. Después de la validación
se procederá a corregir las observaciones y a elaborar, imprimir y reproducir la versión final.
n Elaboración de manuales (cartografía, supervisor, entrevistador, codificación etc.)
Otras herramientas claves para realizar el estudio, son los manuales que se consideran necesarios
para el buen desarrollo de la investigación: Manual de cartografía, manual del supervisor, del
entrevistador y codificador.
SELECCIÓN, ADIESTRAMIENTO Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL DE CAMPO
n Definición de roles dentro de la encuesta.
Los responsables del estudio tendrán la tarea de seleccionar el personal de campo, lo mismo que
designar quiénes desarrollen las funcione de jefe de campo y supervisión, así mismo definirá los
roles que dentro de la encuesta desempeñarán el jefe de campo, supervisores, entrevistadores,
codificadores, digitadores, o cualquier otro recurso necesario para el buen desarrollo de la
investigación. Además decidirán sobre cualquier diferencia entre los mismos.
n Capacitación
La capacitación se puede realizar a través de talleres, donde se discute cada pregunta o ítem del
instrumento. Se recomienda realizar sociodramas de aplicación del instrumento donde cada persona
del equipo juegue los roles de informante y entrevistador/a. También, se recomienda una etapa
práctica de la capacitación, para ello se lleva al personal a una comunidad donde no se realizará
el estudio a fin de aplicar un número reducido de instrumentos y posteriormente se discute la
experiencia obtenida.
53
Los encargados capacitarán a los codificadores y digitadores de la información recolectada en campo.

Conjuntamente con personal técnico del proyecto, tendrán la responsabilidad de adiestrar al personal
de campo en la comprensión y manejo de los instrumentos de investigación.
RECOLECCION Y CODIFICACION DE LA INFORMACION
Para la recolección de la información se selecciona, del personal, a un(a) Jefe de Campo quien
coordinará todo el proceso y a un(a) Supervisor(a) por cada cuatro Investigadores.
El(la) Supervisor(a) será responsable de revisar las boletas o instrumentos y buscar inconsistencias.
n Revisión de boletas diligenciadas en campo.
La primera revisión de las boletas diligenciadas en campo, corresponde al entrevistador, quien las
traslada al supervisor para su revisión. En caso de alguna observación este se las devuelve al
entrevistador para su corrección. El jefe de campo deberá tomar una muestra de las boletas entregadas
por el supervisor para revisarlas, si encuentra alguna inconsistencia procederá a su corrección, este
proceso se lleva a cabo en campo, posteriormente trasladarán las boletas a los codificadores.
n Codificación de boletas diligenciadas en campo
Las boletas que llegan de campo pasan por un proceso de codificación geográfica, incluso las diferentes
respuestas que aparecen en la alternativa “otros, especifique” de la mayoría de las boletas.
Posteriormente se digitan en el programa de captura y se depura la base de datos.
Los codificadores antes de proceder a codificar las boletas, las revisarán y de encontrarse todavía
algún error la devolverán a campo para su corrección. Finalmente procederán a codificarla y pasarlas
a los digitadores.
PROCESAMIENTO DE DATOS
Programa de captura de datos
Este paso es de gabinete: Básicamente consiste en diseñar o decidir sobre el programa donde serán
procesadas las boletas, entre los más comunes tenemos SPSS, EPI INFO, IMPS y ACCES.
Algunas organizaciones, como CARE El Salvador, utiliza como herramienta el Sistema MER para
organizar y presentar la información; para medir los resultados obtenidos con las acciones del
proyecto y al mismo tiempo, para desarrollar una planificación del monitoreo y la evaluación.
Una vez digitadas las boletas se procede a la limpieza de la información. Frecuentemente se realiza
doble digitación y se comparan las bases para corregir errores en el digitado de la información.
CONSTRUCCION DE INDICADORES Y ELABORACION DE INFORMES.
n Elaborar reporte de indicadores
Para elaborar o construir los indicadores buscados se procede a producir las tablas de salida con la
información necesaria. Se realizan los cruces de variables requeridos. Posteriormente se comparan
los resultados obtenidos, con los encontrados por otras fuentes dignas de crédito o resultados
obtenidos por instituciones estatales o privadas, para validar la consistencia de los mismos. En todo
caso si se observaran discrepancias que no se puedan atribuir a lo errores propios del muestreo, se
mantendrán los resultados obtenidos en el estudio.
54
B) ESTUDIO DE EVALUACION
El estudio de evaluación consiste en la aplicación de la misma boleta utilizada para realizar el estudio
de línea base.
Dos criterios utilizados para determinar si un indicador de línea base se puede comparar con un
indicador de evaluación son:
n Que las preguntas que intervienen en la construcción sean exactamente las mismas.
n Que algunas condiciones sean las mismas si se considera que por la naturaleza del indicador
pueden afectar o dificultar la comparación. Por ejemplo, el indicador relacionado con la
prevalencia de diarrea los resultados sólo pueden ser comparados si el estudio de línea base
y el estudio de evaluación se realiza en la misma época del año, ya sea invierno o verano.
55
BIBLIOGRAFIA
n Barton, Tom (1997) How Are We Doing? M&E Guidelines for CARE Uganda. CARE-USA.
Atlanta, GA.
n Caldwell, Richard (1999) Project Design Training Guidelines. CARE-USA.
n Caldwell, Richard (2002), Project Desing Handbook, Tango Internacional para CARE-USA,
Atlanta.
n CARE El Salvador, Plan Estratégico CES 2003 – 2007.
n CARE International (1999) CARE Impact Guidelines.
n CARE Internacional (1999) Guía de Capacitación MER: Planificación de Proyectos y Programas.
n CARE Internacional (2001) Los Estándares de los Proyectos en si Mismos.
n Comisión de las Comunidades Europeas, Serie de Métodos para la Gestión del Ciclo de un
Proyecto. N°1 febrero de 1993.
n Curso electrónico de marco lógico del Banco Interamericano de Desarrollo, 2004

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Se autoriza la reproducción total o parcial de este documento

Los lineamientos aquí expuestos son extraídos y sintetizados

Este instrumento pretende inducir a las personas responsables

Deseo agradecer a la Unidad de Planificación por el esfuerzo

a) ¿Realmente este es un objetivo? o ¿es una actividad?

HABLEMOS SOBRE CARE

Declaración de la Visión Todos los programas de CARE deben

n Ayudando en casos de emergencia; 3. Asegurar el sentido de la propia

5. Nos Oponemos a la Violencia: Promovemos Rol de CES en El Salvador

Nuestros productos de valor son:

En el literal a) CES se refiere al fortalecimiento de procesos de gobernabilidad democratica

n Presentar los conceptos básicos de la jerarquía lógica de proyectos, sus

n Compartir una guía practica para el diseño de iniciativas programáticas.

n Fortalecer las capacidades técnicas y metodológicas que permitan facilitar el

n Facilitar el desarrollo de un proceso sistemático en el diseño de un proyecto o

n Preparar un marco lógico para una iniciativa programática.

Un proyecto/programa diseña su intervención basándose en productos (conocido también como

Los supuestos pueden ser identificados a través del siguiente proceso:

1. Identificando factores externos no reconocidos en la lógica de la hipótesis del proyecto pero

Dependiendo de las conclusiones:

n No incluya el factor externo

n Incluya el factor externo como una suposición

1. ¿Es externo al proyecto?

3. ¿Cuál es la probabilidad de que ocurra?

4. ¿Puede ser rediseñado el proyecto?

La Lógica del Marco Lógico

Estructura representativa de un Marco Lógico

Matriz del Marco Lógico

Comparación de la Terminología de Proyectos entre Importantes Organizaciones de Desarrollo

LISTA DE VERIFICACION PARA LA REVISION DEL MARCO LOGICO

1. Lógica del Proyecto

x Los objetivos (Fin, propósito y componentes) del proyecto/programa están claramente

x Los indicadores del propósito especifican cuantitativa y cualitativamente el efecto directo

3. Indicadores de componentes (productos)

x Los indicadores de los componentes especifican cuantitativamente los productos principales

4. Datos de base para Indicadores

6. Sistema de seguimiento y evaluación

Estándares de los Proyectos

Cada Proyecto de CARE debe:

Pasos para el Diseño de Proyecto

Paso 1: Identificacion del proyecto.

n Planificación de las Estrategias

Paso 2: Diagnostico Evaluacion de Necesidades

n Desarrollar e implementar las herramientas de evaluación.

Paso 3: Ambiente operativo

Paso 4. Análisis de Problemas

Paso 5: La Jerarquía del Análisis

Los choferes son Los choferes Autobuses en

Jornada Salarios Flota Mantenimiento Caminos en

El árbol de problemas y la jerarquía de

Gráfico tomado del Módulo de Gerencia

Paso 6: Hipótesis del proyecto

En el marco lógico, se presentan las hipótesis de la siguiente forma:

El esquema anterior debe leerse del siguiente modo:

Explicación de los Elementos Importantes de las Hipótesis

Construyendo la Hipótesis del Proyecto

1. Convertir el problema y sus causas claves en productos esperados como se muestra en el

Paso 7: Metas /Objetivos e Indicadores

Este proceso de dos pasos involucra el establecimiento de metas/objetivos a nivel de impacto y

Indicadores de Efectos describen cambios en condiciones o comportamientos resultantes de haber

Idealmente los indicadores deben ser: