REINGENIERÍA

Alumno (a): Alejandrina Belén Orozco Castillejos

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD

TITULAR: Lic. Elver Dagoberto Monterrosa Ramos

ADJUNTO: Lic. Selene Janet Coello Vila

Administración de Empresas

Tuxtla Gutiérrez, Chiapas; a 26 de Marzo de 2020.

 1.1. El cambio de paradigma

Modelo antiguo: Modelo nuevo:

Responsabilidad personal Responsabilidad Colectiva

Poca tecnología Mucha tecnología

Trabajo – Obligación Trabajo desarrollo personal

Empleo inestable corto plazo Empleo estable largo plazo

Un director – Dictador Un líder – Director

Administración centralizada Administración descentralizada

Decisiones arriba hacia abajo Decisiones en ambos sentidos

Especialidad de por vida. Dominio de varias áreas.

Objetivo del cambio: Cuándo se deben hacer los

cambios:
 Satisfacer mejor a los clientes.
 Ser más dinámicos que la  La empresa no funciona como
competencia. estaba Planeado
 Adaptarse a los cambios  Las Decisiones importantes no
tecnológicos. se toman en el momento
 Incrementar el mercado, las debido
ventas y los rendimientos.  No Participan en las
 Transformar procesos que decisiones todos los que
tienen errores y cuellos de debieran intervenir
botella, en procesos con mayor  Hay Conflictos entre y en las
Valor Agregado áreas
 No se cumple con los
Programas en forma y tiempo
 1.2. Reingeniería aplicada

Proceso de negocios

La mayoría de las organizaciones líderes a nivel mundial han replanteado sus

objetivos desde los cimientos, modificando su base estructural y los han orientado
hacia los procesos, una de las herramientas empleadas es la reingeniería de
procesos de negocios, basados en factores o criterios de valor, enfocados hacia el
cliente, aumentando la velocidad de innovación, desarrollando nuevos productos,
obteniendo una mayor competitividad y una mayor participación del mercado, de
esta manera pueden mantenerse vigentes a largo plazo manteniendo el liderazgo.

Según Hammer y Champy (1993), definen a la reingeniería como “la reconcepción

fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para alcanzar
mejoras dramáticas en base al desempeño y factores críticos como el costo, la
calidad, servicio y rapidez”.

Un proceso de negocio se puede definir como el conjunto de operaciones que

tienen como finalidad el producir un artículo bien o servicio con valor para el
cliente. La reingeniería de procesos de negocios (BPR, por sus siglas en inglés),
se basa en una mejora de raíz que se enfoca en los procesos que son claves para
la organización o empresa, teniendo como apoyo las técnicas básicas del justo a
tiempo (JIT, por sus siglas en inglés) y la administración de la calidad total (TQM,
por sus siglas en inglés), con estas técnicas se obtienen mejoras en el corto y
mediano plazo observando algunos resultados, las empresas que solo manejan el
JIT Y TQM tienden a estancarse debido al poco crecimiento; adicionando el BPR a
las técnicas anteriores se potencializan los procesos y se convierten en el centro
de operaciones del negocio de esta forma, además de incrementar la efectividad
interna, las empresas logran un mayor impacto en el mercado.

Existen algunos modelos para que la implantación de la reingeniería de procesos

se lleve a cabo con éxito, nos enfocaremos a dos de estos modelos, uno es la
rueda del cambio global y el otro el marco de referencias.
La rueda del cambio global está basada en un “diamante del sistema de negocios”
propuesta por Michael Hammer, describiendo a los cuatro elementos que
conforman un sistema de negocios; los procesos, los trabajos y estructuras de la
organización, los sistemas de administración y las creencias y comportamientos.
La compañía Texas Instruments la perfeccionó agregándole un círculo y tres
palabras fundamentales, al cliente colocándolo en el centro del sistema indicando
que es el punto sobre el cual deben girar todas las partes, la tecnología
interactuando en el nivel de los elementos de la organización, los cuales deben
estar alineados para cumplir los requerimientos del cliente y un círculo externo
donde colocó a la cultura, que tiene una gran peso en la eficacia de la
organización, con el empleo de este diagrama se tiene una mejor comprensión y
entendimiento de lo que la reingeniería busca en la organización, en la medida
que el cliente se mantenga en el centro de todas las actividades mayor es la
probabilidad de éxito del BPR. La tecnología debe estar presente en la creación e
implantación de los procesos a través del hardware y software adecuados, en el
rediseño de nuevas líneas de producción, implementación de nueva maquinaria,
etc.

El modelo de implantación empleando el marco de referencia la desarrolló la

compañía Texas Instruments, es una lista de actividades que han sido probadas
con éxito en el logro de proyectos, son las mejores prácticas que permiten tener
una secuencia de las actividades dándole orden y repetición al trabajo. Esta
metodología ofrece una estructura para el proyecto, las técnicas necesarias para
la realización de las actividades y el entendimiento de la BPR en todas las áreas
de la organización. Está compuesto por cuatro fases de reingeniería: inicio del
proyecto, comprensión del proceso, diseño de nuevos procesos y la transición del
negocio. Teniendo como base la administración del cambio a lo largo de todas las
fases, los resultados iniciales se darán en un promedio de doce meses a partir de
la formación del equipo BPR.

Después de un proceso de reingeniería podemos mencionar algunos de los

beneficios como: el desempeño se vuelve colectivo, la satisfacción, orientación y
visión están centradas en el cliente, las evaluaciones del desempeño son por
equipos de trabajo, el enfoque es operativo, el éxito es por el desempeño, los
puestos son multidimensionales, los lineamientos son amplios y flexibles, se
fomenta el liderazgo.

Tecnología de la información

Los sistemas de trabajo deben estar orientados hacia el cliente. Deben reducirse
al mínimo las tareas internas que no contribuyan a satisfacer las necesidades del
cliente. Esto implica establecer metas locales y corporativas en función de las
necesidades del cliente, y no de las de la organización, de modo que todos los
procesos internos estén destinados a su servicio. Ello también implica, tanto como
sea posible, que haya comunicación electrónica con los clientes y un a él
técnicamente soportado.

En los programas de reingeniería el énfasis debe hacerse en la mejora y en el

cambio del negocio, no sólo en la organización. La cuestión de ser más
competitivo se revisará continuamente. De qué manera se puede servir mejor a los
clientes? Cómo puede mejorarse la productividad? Qué pasos deben darse para
mejorar la calidad en este proceso? Cómo puede disminuirse el tiempo de un
determinado proceso? Cada tarea desempeñada debe aportar valor agregado a
los objetivos del negocio.

Las actividades de trabajo y los procesos deben desempeñarse en forma paralela.

Utilizando bases de datos compartidas, herramientas de comunicación y
aplicaciones de administración de proceso, ahora es posible realizar de manera
paralela actividades que antes se hacían en forma secuencial. Sin embargo, debe
tenerse cuidado para asegurar que quienes intervienen en las diversas etapas del
proceso tengan visibilidad sobre otros aspectos, recibiendo insumos en los puntos
apropiados, eliminando la redundancia de la recolección de información, etc.
Se crearán cargos de tipo integral con responsabilidades y compromisos
concomitantes. El trabajo parcial correspondiente al pasado se eliminará, para
asegurar que los individuos comprendan la totalidad del proceso, para motivar la
compra interna de la visión, y para reducir la fricción y la dependencia. Se
habilitará y motivará al personal para que pueda manejar los problemas
relacionados con los clientes.

La función de la administración es apoyar a quienes están tratando directamente

con los clientes. Se utilizará un enfoque de arriba hacia abajo de acuerdo con un
organigrama en el cual los clientes están en la cima, quienes trabajan con ellos se
encuentran inmediatamente debajo y los que trabajan para quienes proporcionan
servicio al cliente están en la base.

Los contribuyentes individuales serán capaces de desempeñar más de un rol. En

los procesos seleccionados (para aplicar reingeniería) esto implicará la rotación de
cargos para suministrar ideas frescas en todos los aspectos del proceso, para
fortalecer y refinar los compromisos de equipo, para eliminar los cuellos de botella
y la confianza en individuos específicos, y para mejorar la calidad de vida laboral a
través de la variedad y el cambio. Todos los empleados aún en un sistema de
rotación deberán tener responsabilidades que impliquen servicio directo a los
clientes.

Toda la información de apoyo administrativo se tomará como un subproducto de

hacer el trabajo y no como un conjunto adicional de actividades. Esto implica
eliminar muchas de las funciones tradicionales de entrada de datos para capturar
información y para crear y transmitir memorandos y otro tipo de correspondencia
empresarial. Esto también significa que el sistema generará automáticamente los
datos del desempeño del equipo.

Se crearán funciones virtuales independientes de la localización. El punto de

partida será ignorar las distancias geográficas, suponiendo que a través de la
tecnología el proceso básico de trabajo puede desempeñarse desde una gran
cantidad de localizaciones diferentes. Diversos equipos de negocios tendrán
personas que desempeñen parcialmente una misma labor. Una persona puede
participar en múltiples equipos desde sitios lejanos.

La información estará disponible en cualquier momento para dar respuesta a las

solicitudes. Se establecerá tecnología destinada a racionalizar el procesamiento
interno de información y los sistemas de recuperación de información para los
trabajadores que tratan directamente con clientes.

Se diseñarán procesos para que haya flexibilidad. Los procesos y el trabajo se

controlarán de manera proactiva. En vez de reaccionar siempre ante eventos
externos, los procesos de trabajo anticiparán nuevos desarrollos y tendrán la
flexibilidad necesaria para adoptarlos. El diseño se centrará en la mejora continua,
en una plena apreciación del hecho de que la reingeniería de los procesos de
trabajo continuará aun después del fin de siglo.

Donde sea posible, se ampliarán las actividades de trabajo para incluir todas las
tareas que impliquen alcanzar una meta local o empresarial. A las funciones de
suministro interno, como la de compras, se les dará una dirección nueva orientada
hacia una actividad de mayor valor, como la negociación de descuentos del
proveedor.

Se eliminará la burocracia jerárquica. Se eliminarán tantos niveles de

administración como sea posible. El objetivo final es tener equipos autodirigidos a
través de la planta de la empresa sin que existan niveles de administración. Por
ejemplo, se redefinirán los métodos de control de calidad, identificando las
aplicaciones potenciales de tecnologías. Un ejemplo sería el de los sistemas
ejecutivos de información que permiten a la empresa desempeñarse más
eficientemente con un mínimo de administración.

Se buscarán y se suprimirán las actividades redundantes. Se eliminarán las

razones que justifican las redundancias (por ejemplo, algunas personas no saben
que cierta actividad se está llevando a cabo también en otra parte, o hay una falta
de confianza en la información o en las capacidades de desempeño de otro
trabajador). Deben eliminarse las actividades tradicionales innecesarias. Esto
implica valorar las actividades del tipo siempre lo hemos hecho así y, si es
necesario, retirar las vacas sagradas que son ineficientes en la organización.

Se reinvertirá el tiempo ahorrado y se delegarán tareas. Los ahorros de tiempo no

tienen valor a menos que el tiempo ahorrado se reinvierta en nuevas actividades
deseables o se introduzca en reducciones reales de costos de personal. En vez de
hacer cosas viejas de nuevas maneras, las nuevas cosas se harán de nuevas
maneras. Algunos de los mayores ahorros de tiempo pueden alcanzarse mediante
la eliminación de actividades del personal de oficina de los niveles más bajos y
delegando actividades de más alto nivel a los individuos involucrados.

Se minimizarán las funciones sombra. Las funciones sombra son las actividades
improductivas, tales como las llamadas telefónicas, las esperas para el comienzo
de reuniones, la búsqueda de objetos, las revisiones que se hacen
inadecuadamente y la espera de resultados de otros procesos.

Se minimizarán los registros sombra. Los archivos o registros sombra incluyen la

duplicación de transcripciones de información y registros de medios. Se evitará
hacer copias de información antes de que esta haya finalizado. En general, se
evitará hacer copias físicas de cualquier cosa.

Se minimizarán las comunicaciones erróneas. Estas ocurren cuando la

información se intercambia de modo inadecuado o inexacto, de lo cual resulta una
impresión incompleta, engañosa o falsa. Las comunicaciones erróneas pueden
reducirse mediante el suministro de acceso a bases de datos compartidas y
comunicaciones electrónicas en vez de comunicaciones telefónicas o
presenciales. También pueden reducirse a través de una mejor estructuración del
proceso de comunicaciones.

Se minimizarán las transformaciones de los medios. La transformación de los

medios es la conversión de información de una forma de transmisión a otra. Por
ejemplo, la oficina principal envía un télex a todas las oficinas regionales, las
cuales a su vez envían estos mensajes de télex por fax a las oficinas distritales, y
estas envían por teléfono el mensaje a los diversos almacenes, los cuales reciben
la información y la digitan para fotocopiarla y distribuirla a los empleados. Cada
uno de estos pasos es una fuente de retraso, costo y posible error (sin mencionar
la frustración).

Se proporcionará acceso controlado a la información fuente. La información fuente

se maneja para la intensidad y la programación a tiempo. Esta se almacena en
uno o más sitios para proporcionar acceso efectivo en costos. Las copias no
oficiales pierden integridad y aumentan los costos del manejo de información.

Se reducirán los repetidores de información. Esto implica asegurarse de que los

sistemas se han establecido para reunir o recoger información una sola vez y
luego proporcionar a toda la empresa acceso directo a esta información a medida
que se necesite. Un aspecto clave es el remplazo del manejo de documentos por
el acceso compartido a la base de datos.

Se automatizará la coordinación de procesos de trabajo. Esto implica automatizar

el adelanto de la información mediante el uso de señales electrónicas y otros
sistemas de administración del proceso. Esto implica también el uso de
instrumentos de comunicación electrónica que puedan utilizarse para coordinar los
procesos de trabajo.

Se establecerán recursos de respaldo (backup) de personal y de información. Esto

implica evitar la estructuración del trabajo de tal modo que solamente una persona
tenga la capacidad o el conocimiento para desempeñar una actividad. Tecnologías
como los sistemas expertos pueden ser de ayuda en este sentido.

Cualquier individuo estará en capacidad de comunicarse con cualquier otro a

través de la participación en la red corporativa. Se establecerán más soportes
estructurales para los flujos no estructurados de conocimiento a través de
herramientas tecnológicas como correo oral, correo electrónico y facsímil, y
facilidades de teleconferencia a través de la empresa.

Los sistemas requeridos para el trabajo de alto nivel estarán disponibles para los
usuarios. Las herramientas asignadas a trabajo de grupo se suministrarán al
desktop y se permitirá el acceso a la información necesaria para desempeñar las
funciones de trabajo.

Los cargos se definirán con claridad. Se identificarán el trabajo que va a

eliminarse, el trabajo que se hará en forma diferente, las nuevas cosas que se
llevarán a cabo en el tiempo ahorrado, el nivel y las expectativas de desempeño
del servicio, los planes de desarrollo profesional y laboral y los programas de
indemnización.

Se suministrará apoyo de sistemas a los procesos de entrenamiento centrados en

el trabajo y a los basados en el conocimiento, generando un ambiente de trabajo-
aprendizaje. Se suministrarán educación y herramientas tecnológicas actuales
para posibilitar que los trabajadores cumplan con los objetivos locales y los
corporativos. No se asignarán actividades que sean inapropiadas para la base de
conocimientos del individuo o del grupo (a menos que la base pueda cambiarse).

La compensación estará asociada a la competencia y al cumplimiento, más que a

la posición en una jerarquía. Una proporción de la compensación total será
variable; ésta se asociará directamente al logro de objetivos de desempeño que
tengan orientación de equipo. Como no existe límite para la contribución individual,
tampoco hay límite en la compensación profesional. En ciertos niveles de
realización, quienes contribuyeron tienen la opción de adquirir acciones en la
empresa.

No habrá despidos de personal. Las personas son el activo principal de una

compañía, y este es un activo que se aprecia. Su copropiedad de la visión y su
compromiso personal son vitales para el éxito. Cada contribuyente debe trabajar
con la garantía de la seguridad de su labor y debe recibir el aprendizaje continuo
que requiere para crecer y agregar valor. Nadie necesita abstenerse de participar
o de apoyar plenamente los esfuerzos de reingeniería por temor a que se le deje
fuera de su trabajo. Puede haber reducciones en el personal, a través de
programas, renuncias, retiros voluntarios. El compromiso con respecto a la
seguridad en el trabajo es bilateral y requiere por parte del empleado que haya
participación activa y flexibilidad en la aceptación de la asignación de tareas.

Lo viejo no se eliminará hasta que se haya forjado una nueva alternativa viable.
Durante un período considerable subsistirán vestigios de la jerarquía, aunque se
hayan dado los primeros pasos para establecer estructuras matriciales, con un
fuerte énfasis en los equipos de proyecto. Sin embargo, existen muchos cambios
de naturaleza cultural y de otros tipos que deben comprenderse cuando se cambia
hacia una empresa abierta e interconectada. No obstante que se aprecia la
urgencia del cambio, debe tenerse cuidado, por ejemplo, en la eliminación de los
tradicionales controles administrativos contables.

Los protocolos para las estructuras organizacionales cliente-servidor se definirán

continuamente. Los protocolos son las normas y las formas de operación que
constituyen un marco de control contable. Ellos capacitan a los individuos y a los
equipos para administrar las relaciones con otros individuos y otros equipos de los
cuales dependen. Este nuevo proceso producirá un período de mejoramiento
continuo.

Recursos humanos

REINGENIERIA EN LOS RECURSOS HUMANOS Es un enfoque gerencial

modero que permite revalorizar el capital humano en la organización con el
propósito de lograr un fuerza de trabajo más dinámica, eficiente y competitiva.
Para dotar a las organizaciones de una mayor capacidad, flexibilidad y velocidad
en la estructura, procesos de trabajo y tareas que realizan las personas a fin de
generar un mayor valor económico y mayor impacto en la satisfacción y clima
laboral de la organización.

¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE RECURSOS HUMANOS?

La reingeniería de recursos humanos es simplemente repensar la forma en que
manejamos todos los tipos de recursos humanos en la empresa, teniendo en
cuenta que factores como el capital intelectual, el conocimiento y la motivación son
factores fundamentales en las empresas actuales El factor humano no puede ser
secundario a ningún otro factor en una empresa, el éxito de la compañía
dependerá del desempeño de sus trabajadores.

La reingeniería en los recursos humanos, es de suma importancia permite que

todas las organizaciones tengan mayor Capacidad, flexibilidad y velocidad en la
estructura, procesos de trabajo y tareas a fin de generar un mayor valor
económico, mayor impacto en la satisfacción y un buen clima laboral de la
organización.

¿PARA QUE SE REALIZA LA REINGENIERÍA DE RECURSOS HUMANOS?

Cuando la organización esté en crisis como una caída en el mercado.

Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.

Cuando las condiciones el mercado cambian

Cuando se quiere obtener una posición de líder en el mercado.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva

Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo
COMENTARIO PERSONAL

El cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desestabilización de

la situación existente. Cuanto más estable sea ésta, más difícil resultará practicar
el cambio. El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal
punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras que
logren incrementar su rendimiento. La única manera de igualar o superar la
rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos.

La organización empresarial actual debe ser capaz de anticiparse, adaptarse y

transformarse permanentemente y de forma más rápida que sus competidores. La
empresa del siglo XXI deberá ser aquella que se transforme constantemente, con
lo que el cambio, cualquiera que sea su alcance y naturaleza, exige una
desestabilización de la situación existente. Recomiendo la lectura del post de mi
blog que expone la cultura empresarial y su proceso de cambio:

Es obvio, que, dentro del mayor caos y turbulencias producidas por la revolución
en los cambios de todo tipo que no cesan de sucederse en continuidad con
periodos cada vez más cortos e impacto más intensos y relevantes, es necesaria
una organización innovadora continua, lo cual requiere el manejo en equilibrio del
desorden y la improvisación inteligente en el funcionamiento de la empresa.

En este contexto, el sistema abierto de organización empresarial deberá

drásticamente irse adecuando a los nuevos tiempos, sopesando los retos de los
cambios del entorno formado por aspectos socioeconómicos, político-legales,
ecológicos, de los agentes de la demanda o clientes, de los oferentes
(proveedores y competidores) y, por supuesto, de la propia tecnología.

La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Los

negocios con mayor éxito, serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más
reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí
mismos para cambiar. La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los
procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros
enteramente nuevos. Rediseñar radicalmente significa descartar todas las
estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente
nuevas de realizar el trabajo.

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las

empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro
del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios
en la forma de operar.
El éxito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades
de los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos
internos de la organización para satisfacer esta demanda externa. Por lo tanto, la
organización triunfa desde adentro hacia fuera: el compromiso y dedicación de los
empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama
autosuficiente que perpetúe el éxito. Competir desde adentro significa administrar
a los empleados, no sólo para que se sientan cómodos dentro de la empresa, sino
para que la firma pueda competir en el mercado.

El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada vez
menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Por esto, el
concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la situación actual y
sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que se basen en la
satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las
empresas. Además la reingeniería del cambio requiere el abandono de los viejos
procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo
la estructura y cultura de trabajo.

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o

un cambio drástico de un proceso. La reingeniería tiene que hacerse rápidamente
porque los altos ejecutivos necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho
más corto que nunca antes: los programas de reingeniería fracasan
inevitablemente si tardan demasiado en producir resultados. Además los
resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y
sorprendentes.

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena

la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfacción del cliente. Para que una empresa
adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las
reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a
los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más
productivos.

La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la

empresa. Luego, la base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente. El
objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratégicos y de valor agregado. La optimización que la reingeniería pide se mide
en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación
del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión.
La reingeniería implica la fijación de metas de cambio a gran escala,
acompañadas de conocimiento aplicado y pensamiento creativo. La clave pues es
centrarse en estos tres elementos juntos: descubrir las metas a gran escala e
innovadoras; procurar y desarrollar el conocimiento específico que pueda
contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo para generar medidas de
acción a fin de alcanzar esas metas.

Los cambios se reflejan en:

 La estructura
 Los sistemas
 Los procesos
 Los procedimientos
 Las personas
 La infraestructura
 El tener un modelo de calidad
Fuentes Bibliográficas:

Hammer, M., Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto for

Bussines Revolution. Nueva York, N.Y.: HarperCollins.

Johansson, H., Mc.Hugh, P., Pendlebury, A., Wheeler, W. (2009). Reingeniería de

procesos de negocios. México: Limusa.

Lester, D. (1996). Más allá de la reingeniería. México: CECSA.

https://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-195689

https://www.gestiopolis.com/la-reingenieria-de-procesos-enfocada-a-los-negocios/

https://www.computerworld.es/archive/reingenieria-de-procesos-de-negocio-y-
tecnologia-orientada-a-objetos

https://es.scribd.com/document/179862500/Paradigmas-de-La-Reingenieria

https://prezi.com/yyzrsuzta7pc/paradigma-y-reingenieria-empresarial/