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El Comportamiento de Las Personas en Las Organizaciones Van Morlegan Ayala PDF
El Comportamiento de Las Personas en Las Organizaciones Van Morlegan Ayala PDF
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ELCOMPORTAMIENTO DE
ORGAN IZACION ES
Mariano Bonelli
Guillermo Daud
Lalo Huber
Roberto Mazza
Claudio Moreno
Prentice Hall
• Bolivia' Brasil' Chile' Colombia' Costa Rica'
Guatemala' Mexico' Peru' Puerto Rico' Un.JQuav· Venezuela
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Primera Edici6n, Buenos Aires PARTE I - MARCO CONCEPTUAL........... .......................... .......................... .....................
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Prentice Hall· Pearson Education, 2011. 'CApiTULO 1 - Introduccion a la moderna gestion de Recursos Humanos ......................................... 3
ISBN: 978-987-615-134-4
1.2 Estado actual del conocimiento en el tema. Recursos Humanos 0 personal ............................. 10
Formato: 17 x 23 em xviii + 342 '" 360 paginas 1.3 Recursos Humanos con objeto propio de estudio .................................,............................................... 14
REClJF505 HUMANOS •
CDD658.4
nroblematica del desempieo ...................................................................................:.............. 25
desemoleo ................................................................................................................................ 27
...................................................................................................,.................. 28
EDICION: 2.4 Una reflexi6n final: la necesidad de politicas generadoras de empleo ..........:....................,....... 57
Gaston .................,................................... 70
DISEIiiO DE PORTADA :
3.7 Pacto mundial . ........................ ....................................................................... .. .................... 79
Natalia Velasquez
4.3 Diferentes herramientas de an31isis estrategico .........................................................
4.4 No confundir anal isis estratt'gico con modele de gestion ............................................. 122
(1092AAG -(iudad Autonoma de Buenos Aires estrategia de Recursos Humanos ...................................................... ................... 131
5.1 EI paradigma de la estrategia de Recursos Humanos ........ ........ ............. . .................. 133
IMPRESO EN ARGENTINA I PRINTED IN ARGENTINA 5.3 Intearacion de la estrateaia emoresarial y la estrategia de Recursos Humanos ................. 143
Prentice Hall
es una marca de
PEARSON
ISBN; 978-987-615-134-4
Impreso en Argentina I Printed In Argentina
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6.1 EI tablero de comando como herramienta de medici6n ............................................ HH .......... H ... ' 157
11.3 Fuerzas determinantes en el ejercicio delliderazgo 306
8.6 Teor/as sabre la motivaci6n yel comportamiento humano ............................" ........................ 207
PROLOGO
. "'
scribir una obra sobre las ralces profunda'J."dal~~onducta humana en las or
EI anal Isis del comportamiento humano supone afrantar el desafio propio de la pro
blematica del cambio. La consideraclon de las estrateglas de se expone aquf
lucidamente a traVElS del planteo de las del jefe tradicional ydel coach, para
identificar los enlornos del ejercicio del poder, La esencia del trabajoen equipo basa
do en "aprender haciendo" muestra el camino hacia la mejora continua, Asimismo, el
comportamiento, como esencial modulador de la cultura, recibe particular atencion a
!raves del conocirniento e incorporacion de los valores y creencias Todo ello
es propio del contenido del trabajo, en el cual no permanece gestion de los
Recul'sos Hurnanos; ei desarrollo y la de cornpetencias, el
ia gestion de performance, la mejora de la calidad de vida, la .
empresarial y el rol de la com unicacion, todo ello asistido por las de la
rnoderna lecnologia Informatica. :
Un aspecto adicional y trascendente en los contenidos esta representado par pre
sentacion de casos, un metoda que potencia la ensefianza y la capacidad creativa de
los estudiantes. Tambien es dig no de mencion el tratamiento de la tematica de fonda
en su relacion con la econornia, la politica economica argentina, el entorno de las
crisis recientes, el casto laboral y el marco
Esle logrado en equipo" cobra trascendencia en el mundo del management,
tanto par 81 panorama que ofrece en el vasto espectro de la conducta vista analizada
desde el mirador de las orqanizaciones, como por la excelente presentacion de su
de sus autores quienes, desde una acer
ofrecen un multiple abordaje de la PSicologia y las
ciencias de la aportando el saber y la visi6n propios de su intensa
tr"'IPrlm;" profesional yacademica.
IX
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PREFACIO
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E
l HOMBRE DEDICA Al TRABAJO
Recursos Humanos es una de las disciplinas m~s rec~tes que integran la nueva vision
sobre la gestion de las organizaciones, pero a la vez una de las menos comprendidas en
cuanto asu importancia y efecto concreto en el resultado del negocio. Naeida de la mana de
las primeras empresas internacionales que se radicaron en el pais, atraves6 par diversas etapas
tambien en sus cambios de nombre -Ia antigua "oficina de personal"- y en la natu
raleza de las tareas a las que se dedicaba.
En un principio, estuvo abocada basicamente a trabajos de naturaleza administrativa
ordinaria: archivo de legajos, Iiquidacion de sueldos, obligaciones con los entes de control.
Pero con el tiempo esta nueva disciplina fue tomando peso propio dentro de las empresas y
adquiriendo nuevos contenidos, encontrandose en la actualidad mas identificada can la es
trategia de la organizacion que can una mera funcion administrativa. Esta evolucion fue
con una mirada profunda sabre el hombre y su comportamiento dentra de las organizaciones,
aplicando nuevos conocimientos en la busqueda de soluciones a las emergentes exigencias
del mercado.
Recursos Humanos tuvo que nutrirse de otras disciplinas como 13 Matematica, la Psi
cologia, la Antropologia, la 50ciologla, que dieran una explicacion cuantificable y previsible del
comportamiento humano. Estas nuevas exigencias del contexto, acentuadas por la velocidad
de los cambios. requerian un comportamiento adecuado de las personas en pos de un mejor
funcionamiento de la organizaci6n, mas eficiente y praductivo. La idea principal era buscar la
manera de mejorar la productividad obteniendo 10 mejor de la gente, Era necesario estudiar
entonces la forma en que las personas interactuaban dentro de suentorno laboral y que
elementos contribuian, tanto amejorar sus relaciones interpersonales, Como a cumplir su par
te en el logro de los objetivos organizadonales. Inmediatamente empezaron a
dimensiones de conocimiento. hasta ese momento dejadas de lado en el arte de dlnalr una
organizaci6n.
Con denodado esfuerzo de investigacion, los autores han intentado rescatar en este
libra todos aquellos aspectos de la conducta de las personas que hacen el funcionamiento de
cualquier organizacion ordenado y eficiente. exponiendolos de manera 16gic8 y metodologica,
prafundizando en las raices de este nuevo conocimiento cientifico con el objetivo de
entenderlo y transformarlo en una poderasa herramienta de gesti6n.
Este trabajo constituye un aporte significativQ al mundo del conocimiento desde una
visi6n integradora e innovadora. 5us autores. todos ellos profesores de la materia Adminis
traci6n de Personal de la Facultad de Ciencias Economicas de la Universidad de Buenos Aires,
han querido dejar plasmado a partir de sus experiencias profesionaJes y su amplia trayectaria
en temas organizacionales. la eterna asimetria entre eJ mundo del conocimiento y el mundo
de los hechos. La divergencia entre la teoria y la practica representa la esencia misma de la
vida. Pero sola mente conociendo ambos universos podemos saber donde estamos situados y
cuanto nos falta por lIegar. Es la unica manera de establecer coordenadas que conformen el
mapa de la realidad.
XI
manual que contempla ambas realidades. su credibilidad mas que en el cargo que ejerce; es alguien que desea ser Ifder
de las ideas, pero a la vez los porque se 10 ha propuesto y no porque Ie ha tocado serlo.
modelos de gestion dentro de las ayudando a los directivos atamar decisio
• Las nuevas exigencias en el manejo de la inf"'m~rii\n
laboraL
tonces, en la manera ideal para hacer
puestas, desarrollando competencias centrales en los • Resulta entonces imprescindibl'e abordar el sentido de la comunicacion, que
y desvinculaciones de la
de las personas con los objetivos organizacionales y la utilizacion de los re
rial? lEs la
comunicaei6n, y 10 es aun mas la ausencia de esta.
a
rronl'pntn de cultura, definida
que estable
conductas de las
Este ambito cultural re
• Pero no solo este aspecto representa la idea del comportamiento humane en
una garantla ael equlllOno de cualquier organizaci6n, que hara todo
las organizaciones. La motivacion de la gente a partir de la satisfaccion de
para preservarlo. En este afan tendera a aislarse de 10 ajeno, pero
'sus necesidades, constituye la garantia de poder alcanzar los objetivos pro a su vez perdera contacto can el exterior, can el riesgo que esto representa
puestos en cada puesto de trabajo. Es evidente que no existe motivacion sin de desacoplarse de la realidad. Una cultura sana debera tener la flexibilidad
vocacion, y que esta ultima representa el factor mas importante para necesaria para no perder el contacto con el exterior y, a su vez, resguardar el
toierar la frustracion, que es la otra cara del proceso de motivacion. Frente a funcionamiento de su interior.
estos nuevos escenarios aparece un fenomeno natural ai ser humane: la mo
tivacion opuesta a resistencia al cambio. Las nuevas experieneias demuestran • EI gran desafio sera medir todo esto de manera cuantificable y mostrarlo en
que el antidoto para este freno es la participacion y el involucramiento de las forma clara y entendible para poder tomar decisiones y, ademas, controlar su
personas de manera activa en todos los procesos de cambio. Las tendencias de evoluci6n a 10 largo de tiempo. Los tableros de comando se han constituido
deleaacion y descentralizacion (empowerment) nos permitiran superar esta en las herramientas de gestion mas adecuadas para lograr este objetivo. Po
• Sin vocacion tam poco existe proceso de liderazgo alguno. En efecto, el mane
el mismo avance que para la aviacion ha tenido la
jo de las personas y susconductas a 10 largo de los diferentes escenarios, se
en la orientacion y auia de los vuelos.
ha ido complicando y ha dejado de ser simplemente una tarea operativa para
na que influve en el
XIII
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Esta vision se expresa en propuestas de valor que reflejan la incesante preocupacion ACERCA DE LOS AUTORES
de quienes ejercemos a diario la funci6n de Recursos Humanos en las organizaciones y
en las aulas. Sabemos que trabajar con personas implica influir permanentemente en sus
destinos finales y esta extrema responsabilidad nos debe hacer pensar en cada unos de
nuestros actos,los que debenln estar guiados par la conciencia de la Etica, los valores de la ~i'"
Moral y el entendimiento de la Justicia. Una adecuada interacci6n con estos tres dominios LUIS PEREZ VAN MORlEGAN r-<~
nos permitira discernir entre 10 que esta bien y 10 que esta mal, para poder actuar con
consecuencia.
Luis Perez van Morlegan es Contador Publico Naeional (1970), Ucenciado en AdmiriistraCf6h
(1973) y Licenciado en Psieologla (1981) de la Universidad de Buenos
Los Autores trayectoria ha estado tuertemente ligada al ambito de la Administraci6n, con esnecializar
en la Administraci6n Estrategica de Recursos Humanos.
En el ambito academico, Van Morlegan se desempefia aclualmente
la Facultad de Cleneias Econ6micas de la Universidad de Buenos Aires,
lesor titular de la Maestrla en RR.HH.. asl como profesor titular en la
en Administraci6n, en esta misma Universidad,
Asimismo, ejerce como profesor titular de Gesti6n de Recursos
de las Universidades de Buenos Aires. C6rdoba, La Plata, Mar del Plata, Rosario,
Univalle (Bolivia).
Van Morlegan se desemperia ademas como Director Ejecutivo de
nos y, a nivel institucional, fue recientemen!e consejero titular y pro tes
fesional de Clenelas Econ6micas de la Cludad Aut6noma de Buenos AI
Van Mor/egan es autor de numerosos artieulos sobre Reeursos H
los prineipales medios de comunicaei6n argentinos, asl como coaul
Una mirada crit/r:a sobre un futuro complejo, publicado en 2008 par el
Ciencias Econ6micas de la Ciudad de Buenos Aires.
xv
MARIANO ALBERTO BONELLI
ROBERTO MAZZA
Mariano Alberto Bonelli es Licenciado en Administracion de la Facultad de Ciencias Econo. Roberto Mazza es Contador Publico y Licenciado en Admi~!raCi6~ de la Universidad de Bue·
micas de la Universidad de Buenos Aires (2001) y cuenta con un posgrado en Organizaciony" nos Aires. '
Direcci6n Empresarial impartido por la Facultad de Ingenierla de la misma institucion (2003), Mazza se desempefia como profesor de la Maestriaeii1f~ursos Humanos, como profe·
, '~' ", ' '" ':',' i"I' ,~,' , .~ J ,",
Bonelli se desempeiia como profesor adjunto en Administraci6n General y Admlnistra'" sor adjunto de Administraci6n de Personal y Relaciones Laborales, y como profesor adjunio '
ci6n de Personal en la Facultad de Ciencias Econ6micas de la Universidad de Buenos Aires; del Seminario de Integraci6n y Aplicacion para la carrera de Licenciado en Administracion,
como profesor adjunto en las Maestrias en Administracion de Negocios y Administraci6.(lde todos pertenecientes a la Facultad de Ciencias Economicas de la Universidad de Buenos Aires.
Empresas en Crisis de la Universidad Nacional de Mar del Plata; como profesor,adjunlo en el Asimismo, ejerce como profesor adjunto de Administraci6n de Personal en el Centro Universi·
posgrado Especializacion en Gesti6n de Pymes de la Universidad, Naciona,1 de Entre,Rlo,s; y, tario Devoto del Servicio Penitenciario de la Universidad de Buenos Aires.
como profesor adjunto en el Posgrado de Especializaci6n en Gestion de Pymesde laUni,~ersi' Ha participado como orador en diferentes jornadas y encuentros academicos sobre te·
dad Nacional de Cuyo. .," mas relacionados a los Recursos Humanps y es autor de varios trabajos y publicaciones so
Desde 1993 ejerce como socio gerente de la Fundicion Bonelli SRL. Industria Mejal,0rgica." , " bre la materia, entre ellos Fundamentos de Administraeion de Organizaciones, donde participa
En 2008, participa como coautor dellibro Prineipios Fundameniales para la Admin/r; l raCi6n;, como coautor.
de Organizaeiones, publicado por Pearson Educacion, "il
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Guillermo Daud es Licenciado en Administracion de la Facultad de Cient/as Economi2i1s de' Claudio Moreno es Licenciado en Comunicaci6ri Social de la Universidad Nag'ronal de Rosario
la Universidad de Buenos Aires y posee una Maestria en Direccion de Empres8S(MB/\):de'la, ytiene un posgrado en Direcci6n Estrategica de RRHH en la Facultad de Cienlias Econ6micas
Universidad del CEMA. ",:""".
Es profesor adjunto de la materia Administracion de Personal en la Facultad deCiencias
, " de la Universidad de Buenos Aires Ii
En el ambito academico se desempefia como profesor adjunto de la Caledra de Adminls·
Econ6micas de la Universidad de Buenos Aires, yen la materia Gesti6n Integral de RectJisos tracion de Personal y Relaciones Laborales de Administracion de Empresa~~ impartida por la
Humanos de la Maestria en RRHH. de esta misma instituci6n. Universidad de Buenos Aires; y como profesor de la CMedra de Administraq,ion Estrategica de
Daud ha desarrollado su actividad profesional en posiciones ejecutivas de importa~te~ la Licenciatura en Recursos Humanos, de la Universidad de Belgrano. }
empresas y en proyectos de Consultoria, demostrando el valor de la,contribucion de las persQ.,." En la dimension privada, ha ejercido como Gerente de Recursos Humanos;Jefe de De·
nas en el exito de los negocios. Actualmente es gerente de RRHH. de una importanteempresa.· sarrollo de Recursos Humanos y Responsable de Relaciones Laborales en varias empresas
multinacional del rubro de Informatica yTecnologia, ", argentinas, desempefiandose actualmente como Jefe de Responsabilidad Social Empresarial
en Transportadora de Gas del Norte SA
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LAW HUBER
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Lalo Huber es ingeniero titulado en la Universidad de Buenos Aires y posee una Maestrfaen,'
Ciencias otorgada por la Netherlands Universities Foundation, de Holanda' ':.' ,:,':,(},;i:\:i··,t{,S ,
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" CAPITULO 1 I Introduccio" ala Moderna Gestio" de RecursosHumanos
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APRENDlZAJES ESPERADOS
A
I.comenzar, nada mejor que recrear los interrogantes que se instalaban en la mente del
autor cuando pergeri6 la idea de este libro, Cada vez se hablaba mas de 10 valioso de los
el lector debiera Recursos Humanos; se escuchaban mas a menudo opiniones teoricamente autorizadas
a los siguientes inierrogantes: sobre la cercania 0 presencia inmediatade la era de la capacitacion y el cuidado por la gente;
muchos articulos y textos de mayor pretension insistian sobre la necesidadde considerar a
(Par que debe consideral'Se a Recursos Humanos gente como el recurso mas valioso. Ya se utilizaba menos la palabra personal porque se la 505
como una distinta de la Administraci6n de pechaba de peyorativa, para induir con mayor asiduidad Recursos Humanos 0 capital humane
empresas?
oactivo humane en los nuevos textos 0 conferencias, como intentos dialecticos de otorgarle al
2. iEn cons/ste el metoda hiDotetico deductivo? tema mayor protagonismo e importancia. Cada empresario exitoso no dejaba de recalcar que
habra contado con el apoyo de la gente como fundamento de los exitos akanzados en el mun
3. iQue disc/pl/nas se relacionan mas con RR.HH?
do de los negocios. Ello era mas simpatico que adjudicarselos a una sagai politica inversora, 0
4. I,C6mo ha avanzado la disciplina de RR.HH. en las al aprovechamiento de las oportunidades de un escenario hiper-inflacionario 0 -mas bien- a
preocupaciones del hombre de deeisiones estratt.':gicas 0 a tacticas mas 0 menos acertadas, especialri1ente en los ambitos
para que ocupe e/ lugar que Ie financieros [en los setenta) 0 comerciales (en los noventa); razones que seguramente eran las
que el mismo empresario consideraba mas valederas y en las que mas erda.
5. iQue slgnifica Func/on de Recursos Humanos
No obstante, no dejaba de ser poilticamente adecuado resaltar la importancia del per
considerada como trash y par que no debiera
sonal en dichos logros. ,;Pero realmente crda en ello? lRealmente cree hoy en dia en ello?
propagarse eSa rnnrllnriAn?
(especial mente habiendo transitado y soportado la crisis argentina de 2001-2002 y la crisis
mundial 200B-2009]. Porque euando se contrastan los hechos con los dichos, surge una con
tradiccion palpable. La primer decision a tomar cuando las crisis amenazan a una empresa,
cuando los resultadosnoson los esperadbs; es recortar la nomina y Droducir el conocido feno
menD de downsizing. Aumentar, en suma, el indice de desempleo.
general en capacitacion y desarrollo de los Recursos Humanos
crecimiento 0 regeneracion de otros recursos, la poca 0 nula presencia de quienes se ocupan
de la gesti6n del area en el proceso de decisiones estrategicas, la creencia generalizada de con
siderar al recurso humano como barato y abundante [y por consiguiente, fikil de conseguir,
desechar y/o reemplazarl y la menor dimension estructural del area en comparacion con las
demas areas funcionales, son razones de peso que dan marco a la decision de ubicar al down
sizing en el primer lugar en los procesos de reconversion 0 achique.
Entonces, lcual es el verdadero lugar que ocupaba el tema de los Recursos Humanos
en las empresas de Latinoamerica a comienzos del siglo XXI? lEI declamado en los discursos y
EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
ponencias, y defendido mas 0 menos enfaticamente en los coeteles de las organizaciones em Este preciso ejemplo de la menor im·portancia real que la empresa Ie asigna al recur
presarias, ante cuando oido desinformado aparezca? LO aquel al cuallo reducen las decisiones mas alia del discurso declamado, muestra 10 mucho que hay por hacer. Ese rol
mencionadas? EI que aparece en el ultimo lugar en las esealas relativas de odioso es decirlo y aun mas pensarlo, todavla 10 ocupan muchas areas de RR.HH. en las
aquel recurso postergado cuando el presupuesto de capacitacion es el primero que se reduce organizaciones latinoamericanas. Logicamente, cuando IJ~ga el momento de las decisiones
ante una crisis; aquellugar no protagonico del gerente de Recursos Humanos en las reuniones estrategicas de negocios, que -como antes se mencion6- muchas veces afectana la dotacion
del comite gerencial, si es que participa; ese menor nivel jerarquko en aquellas estructuras y aumentan el desempleo, la opinion del gerente de RecufS6$'l'lumanos no se escucha con la
donde el area no depende de gerencia general sino de una gerencia intermedia; 0 la habitual misma fuerza que la del gerente Financiero 0 Comercial 0 de Manufactura. Cuando se acude a
conducta del empleador que maltrata a quien busea empleo y no responde asu inauietud de ella (recuerdese que es antipatico mostrar desidia por la gente) se 10 haee con el objetivo de no
saber que pasa con su postulacion (porque "total, hay muchos mas mostrar justa mente ese lado poco simpatico, pero sin la conviceion que dan 105 numeros del
razones para creer que es este y no aquel ellugar que esta
la baia de las ventas 0 las caidas de produccion.zAC3so Ie faltara peso especifrco a la
oeupacion por los Recursos Humanos en el conjunto de las
de la gerencia de Recursos Humanos ante tales indicadores fuertes?
aparentemente importante en el discurso pero en realidad postergado en el
Revertir esta imagen, bastante mas eercana a la realidad de 10 que realmente se
decisiones coneretas.
es tarea de todos: del poder polftico, del parler economico, de los trabajadores, de 105 sindica
Todos aquellos que genuinamente se interesan en este tema muy probablemente con tos, de los eonsumidores quizas; pero sobre todo es tarea principal e impostergable de
cordaran con este diagnostico general y segura mente estaf(Jn muy preocupados en hallarle quiera oeupar la posicion de gerente de Recursos Humanos. Esta no es una amenaza, mas bien
solucion. Porque, en definitiva, cuando se habla de los Recursos Humanos, del personal, de la es una debilidad en el escenario de la estrategia empresarial. Yel primer paso para revertirla
gente 0 cualquier otro sinonimo, no se esta hablando de un concepto teorko 0 de un bien 0 es reconocerla.
se csta hablando de uno mismo, de las preocupaciones de las personas que nos
del autor, de sus lectores, de los familia res de estos, de los trabajadores, de quien vive en la
PARA REFlEXIONAR
puerta, de los empresarios, 0 sea de cada uno. 20uien podria negarentonces que la
preocupacion es la propia persona? lComo es posible postergarse uno mismo? Y, sin
sucede. • ~Por que el juicio del gerenle de Recursos Humanos es menDs lenido en cUenta que 81
Entre los que genuinamente se interesaran por esto se encuentra el que detenta la los alros gerenles?
maxima responsabilidad del area en una organizacion: el gerente de Recursos Humanos. In " ~Por que, en las encueslas salariales, una mueslra amplia yabarcaliva indica que el geren.
dudJblemente el que mas tiene que hacer con este paradigma, pucs consagra su profesion, su Ie de Recursos Humanos es el de nlenor nivel salarial de todos los
tiempo y su vocacion a las personas que trabajan dentro de esa organizacion ya las familias • ~Por que hay carreras de grado que canstituyen requisitos ineludibles para pretender una
de esos trabajadores. Aese gerente de Recursos Humanos Ie cabe un rol central en este digno responsabiiidad gerencial (par ejemplo, graduados en eieneias econnmire<
proposito, de darle (darse) a la gente (a 51 mismol ellugar que merece. Ocupar esc papel no es cia Administrativo Financiera a ingenieros para la de Manufactura) y
facil ni scncillo: requiere conocimientos, esfuerzo, cintura politica, habilidades conceptuales, pondencia entre estudios y requerimientos para la de gerencia de Recursos Humanos?
caracteristicas personales apropiadas y condiciones de Iiderazgo, como ya se vera mas adelan (Mas alia que existan carreras de grado en el area, ninguna Vene el peso de las anteriores
teo Ocupar ese rolle exige tambien ser el mismo protagonista y no espectador. en su correlatividad con relacion al puesto pretendido).
Muchas veces se he visto que al gerente de Recursos Humanos se Ie otorgan funciones
que no tienen que ver con aquellas altas responsabilidades para las que fue elegido y formado.
lOue tienen que ver el servicio de fotocopiado, 18 imprenta, 18 atencion como agente
de turismo receptivo de 105 expatriados que visitan la filial de la empreS8 internacional, 0 la Parece que se Ie eseueha menos, gana menos y tiene menor
actividad -vivida como pesada carga- de ocuparse de 105 asuntos personales del "numero 1" rentes. lSenl que sabe menos? Seguramente nadie podra dar respuesta posltlva 0
y sus familiares? lOue tienen que ver estas funciones con la delicad8 mision de atender las fundada a esta prcgunta. Pero la necesidad de saber mas, si fuera reconoeida, seguramente
necesidades reales de las personas integrantes de la organizacion, la negociacion en materia ese perfil negativo, Porque sabiendo mas, se 10 eseucharla mas, se Ie
de conflictos, las relaciones con el personal, el desarrollo de los Recursos Humanos, la mas y se Ie exigiria mas.
salarialo la calidad de vida laboral? En una reunion de eomite gerencial, la opinion que defiende al recurso humano, seria
Cualquier area pod ria ocuparse de esos servicios, habitual mente Ilarnados servicios escuchada no por no parecer menos simpatico no hacerlo, sino porque seria vertida en igual
Entonces, si es asl, Wor que asignarsclas al area de Recursos Humanos? Area que marco y Icnguaje que las demas opiniones. En estas reuniones donde se deciden asuntos cs
marlsarnente acepta esta delegacion de funciones que nadie quiere tener, como ocupando un trategicos que influyen directamente en la vida de la organizacion, yen sus Recursos Humanos
rol trash 0 de cesto de basura 0 de papelera de reciciaje. Aceptar esas responsabilidades me en especial, se habia un lenguaje de negocios que no siempre es captado por el gerente de
nores minimiza -precisamente- la importancia de la gerencia de RR.HH. lPor que aceptarlas Recursos Humanos en su total dimension. Cuando se habla de gestion de Recursos Humanos
entonces? ;Ouizas porque dicha gerencia carece del peso oolitico interno necesario? orientada al negocio no se esta traicionando ninqun ideal de 105 sesenta, sino de desenvolver
6
7
EL COMPORTAMtENrO DE LAS PERSONAS tN LAS ORGANllACIONES CAPiTULO 1 I Introducdon a la Moderna Gesti6n de Recursos Humanos
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esa gestion en acuerdo con la gestion general de la empresa, de ali near la estrategia de Reeur nomina y tomar, anticipadamente, preeauciones para evitar el alto costo politico y la desmo
sos Humanos con la estrategia tivacion que produciria un despido masivo inmediato y generar -siempre
Esta posicion permitiria defender mejor a los Recursos Humanos, para convertirlos en programas de reconversion u orientadon laboral {outolacemend del
un recurso tan (sino el mas] estrategico como los financieros, comerciales 0 tecnoloQicos. Claro necesidad de planear, en Recursos Humanos, como se
que no se logra con solo tener la intencion de cabal de la menor prioridad que tienen -en la realidad
como Importante, sino que los demas piensen que 10 es. Y para ello hay que dominar las preocupaciones empresarias. ,.-~""",
los mismos temas, tener similares preocupaciones, manejar un mismo lenguaje. 5i el gerente Planear en Recursos Humanos no es tan
de Recursos Humanos quiere convencer al empresario de la impostergabilidad de acclones en Basta eon entender la neeesidad de pensar estrategicamente la gestion del area, de entender
el area, debera hacerlo logrando demostrar que tales acciones son funcionales a la estrategia su importancia dentro del eonjunto de acciones estrategicas de la empresa en pos de su vision
de negocios, generan eficiencia, aumentan market share, looran rentabilidad via meioran el de negoeios. Esttategia y RR.HH. no son opuestos ni terminos que se repelen, por el contra rio,
retorno de la inversion de los accionistas. es perfecta mente posible su colaboraeion estrecha en 10 conceptual y en la accion concreta de
Estos y otros conocimientos ligados a la estrategia empresarial. son materias impres un futuro deseado para esa empresa. Hablar de estrategias, elaborar un plan estrate
8 rendir por quien quiera conducir 18 gestion de Recursos Humanos; porque su credi de Recursos Humanos, es come-nzar a er:leontrar un lenguaje comun entre el gerente de
estaria mellada si ninguna propuesta prospera 0 si, habiendo prosperado inicialmente, esta area, los otros gerentes y la Gerencia General. Que Ie permita ser escuchado, no desde el
Md~rgada ante la aparicion de indieadores duros que exigen otros eaminos. voluntarismo eidealismo, sino desde la articulacion de·acciones concretas, desde el usa de un
EI fenomeno mundial del desempleo, no es sino -en el caso de las organizaciones del lenguaje que ese gerente general entiende como nadie.
hemisferio sur- Una muestra sintomatica de la eseasa preocupacion empresarial por los Recur Si se habla de estrategia en este libro, no es por una moda de pensamiento en mana
sos Humanos. Una organizadon sana protege asus agentes, asus organismos, tiene anticuer gement, sino por la necesidad que impone el volumen y costo del recurso humano (51 no basta
que la defienden de las agresiones 0 amenazas del medio; en cambio, si ante cada reyeS en con analizar que la mano de obra es, por 10 general, el principal componente del costo empre
negocios, el cuerpo opta por extirpar y no recuperar asus organos, el unico destino Si el hombre de RR.HH. debe estudiar estrategia, 10 mlfil desde un analisis objetivo de los
es la extinci6n. Una organizadon en crisis, una organizaci6n enferma, esta mas eerca que peligros que la no-planificacion encierra, dejando a la organizacion a merced de un entorno
ninguna otra de su desaparicion. Ante cada problema opta por achicarse, y se va achicando mas caotico que nunca.
hasta que nada queda par reducir y desaparece. Obviamente que no Se convierte en absolutamente necesario el planeamiento estrategico en Recursos Hu
es posible crecer en las crisis, pero 5i es siempre posible aprender de elias. EI downsizing, nu para encontrar un discurso logico consistente, con menor posibilidad de error y con las
mero uno de las causales del desempleo, no puede ser una solucion permanente u obvia, sino dimensiones sintacticas y semanticas adecuadamente utilizadas como instrumentos de la teo
. una solucion alternativa. No se sostiene esto desde una postura voluntarista a ideologica sino ria del management estrategico. 5i se habla, entonces, de estrategia de los Recursos
desde la mas simple logica: convertir al recurso humane en estrategico implica aprovechar 10 es porque hay una estrategia de las organizaciones donde esos Recursos Humanos trabajan y
conque la organizacion empresarial cuenta, en su canlcter de organizacion social. No porque hay una estrategia para cada una de las unidades de negocio 0 para las unidades de
considerar la importaneia extraordinaria de los Recursos Humanos en ellogro de los objetivos servicio de esa organizacion. Recursos Humanos se puede convertir asi en un recurso estrategi
estrategieos de negocios, es no generar los anticuerpos que protegena las oraanizaciones de co, quizas el mas importante de elias. 5e puede convertir en algo mas importante que la mera
las amenazas del contexto. admlnistracion de personal, funcion de menor 0 nula importancia para la vida de los
Tomando en cuenta esta reflexion se torna cada vez mas exigible la necesidad de cono La administracion de personal -algo mas que ellantiguo? nombre que se la daba al
cimiento del gerente de Recursos Humanos para ser comprendido en su lucha que debe dejar area- encierra un concepto desvalorizante de la misma, asignandole la mision de
de ser una cruzada para ser entendida como una accion estrategiea;para ser considerado en un lIevar registros y responder a las exigencias de los organismos de control. Es una ver
. pie de igualdad con los demas gerentes; para que sus propuestas logren similar consideracion sion reduccionista del area que debe ocuparse de la gente. Por eso en este libra se hablara de
que las comerciales, financieras 0 tecnologicas. Recursos Humanos, mas especificamente de gestion estrategiea de Recursos Humanos, y no
dieha necesidad de conocimiento debe darle un lugar preponderante a la de administrar personal.
de saber planificar en materia de Recursos Humanos. 5i una empresa cualquiera el autor quiere aclarar que este no sera un texto sobre estrategia sino uno
realiza estudios cuidadosos ante una inversion en maquinarias de, por ejemplo, US $300.000 que intenta concebir a los ReclJrsos Humanos como un recurso estrategico. Planear en Recur
que no excluyen el impacto comercial, econ6mico y tecnologico de la compra y que 50S Humanos no es solo hab\ar de mercado, competencia, posicionamiento, misi6n,
requieren del calculo de la tasa interna de retorno (ROil y/o del valor actual neto (VAN) de mucho mas. 5ignifica anticipar decisiones que se refieran a las personas para
dicha adquisicion de equipos), lpor que no tomar similares preeauciones en la incorporacion que, Justamente, dichas personas no se yean negativamente afectadas 0, al menos, que
de un nuevo gerente cuyo salario, mas cargas sociales, supera esa cifra? Si esa misma empresa preverse con anticipacion tal efecto. En otras palabras, es evitar que tales decisianes no pla
analiza anualmente su presupuesto y determina, con suficiente antelacion, una disminuci6n nificadas sobre las personas generen consecueneias soeiales peores, y es -tambien
de su ritmo productivo, 0 un cierre de algunas sucursales 0 una disminucion de sus costas como objetivo que sean las mismas personas que trabajan en las organizaciones y no las que
lpor que no analizar en ese mismo momen to el impacto que tales eventos tendrian en la estan fuera de elias, quienes participen activamente de la vida actual y futura de las empresas.
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EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 1 i Introducci6n a 18 Moderna Gesti6n de Recursos Humanos
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Planear en Recursos Humanos desde esta perspeetiva, es empezar a conveneer al em -10 cual requiere un muy buen dominic del mercado de capitales de la pla
presario que ei desarrollo de los mismos recursos propios es mas barato y motivador que za en cuestion- 0 el aprovechamiento de soluciones informaticas de avanzada -bajo
buscarlos permanentemente fuera de la organizaci6n, sin perjuicio que siempre se Unix, que corran en sistemas abiertos y a la vez sumamente amigables con los usua
situaciones (reemplazos, apertura de nuevas unidades de negocios, aumento del volumen de rios- u otras herramientas de management moderno, disponitJles en muchos programas
negociosj que requieran recursos externos eventualmente. de master in business administration (MBA) son -totfo's ellos y varios mas- elementos
Hablar de estrategia de Recursos Humanos y de la necesidad de planear sobre ellos, de consulta tan necesarios para el gerente de ReCtlf'Soli'llHumanos, como su dominic
es -entonces- integrar la estrategia sobre las personas con las demas estrategias -financieras, del marco legal de las relaciones laborales, las herramientas de desarrollo de
comerciales, tecnologicas- para ali near todas elias a la estrategia global de la organizacion. por ejemplo, la evaluacion 360 gr.ados) 0 las mas adecuadas
Planificar en Recursos Humanos, ocuparse de ellos con tiempo suficiente y con los materia de riesgos laborales.
medios adecuados, es tratar de logral' convertirlos en una herramienta competitiva. Es No se trata de que quien tenga la responsabilidad de conducir la gesti6n de RR.HH.
utilizar a los RR.HH. como reeurso diferenciador de la competencia. As!, frases tales como "te sino que enriquezca su formaci6n espedfica con aquel bagaje conceptual
nemos la mejor gente", 0 "nuestra especial preocupacion es la gente", dejar;in de convertirse que 10 coloque en paridad con los demas gerentes de area y Ie permita orientarse dentro de un
en meros artil.ugios retoricos y seran ventajas estrategicas claras en el mercado. escenario conocido por todos, con un lenguaje que todos entiendan y con una manera un!voca
La diferencia la hace la gente, no las teorias, ni los modelos de gestion; ninguna orga de manejar la gestion orientada a la consecucion de los objetivos estrategicos. As! entendera
nizacion funciona sin gente, y si la gente es y esta mejor, entonces la organizacion encontrara los aportes de los demas ejecutivos de su mismo nivel, comprendera mas cabalmente la
mecanismos y fortalezas para funcionar mejor. EI mundo de los negocios ingresa al siglo XXI misi6n de cada uno en ese equipo de gerentes y propondra acdones aceptadas por el resto y
con un escenario donde las comunicaciones, el poder, la informatica y los Recursos Huma continuadas por la organizacion en su conjunto. No es solo sentarse en la misma silla que los
nos senin los aspectos clave para el funcionamiento de las organizaciones; que operaran en demas gerentes, sus pares; adem as hay que saber tanto 0 mas que elios, pues es -el gerente de
mercados globales, donde se requieran estrategias para abordarios, sobrevivir en ellos y RR.HH.- quien Ileva en sus manos la responsabilidad de administrar 0 conducir el recurso mas
alcanzar y mantener oosiciones de importante de la organizaci6n.
La cuesti6n a plantear, entonces, es si la oferta educativa disponible en materia de ca
rreras de grado y postgrado en RR.HH.logra resolver todas esas carencias. En 13 Republica Ar
Ias carreras de grado especificamente ligadas a esta disciplina estan lejos de alcanzar
1.2 ESlADO ACTUAL DEL CONOCIMIENTO EN El lEMA. RECURSOS . Sus respectivos planes de estudio presentan dos falencias de
adoptan perspectivas parciales del fenomeno centrandose basicamente en el analisis
HUMANOS 0 PERSONAL las relaciones laborales, 0 solamente en las antiguas tecnicas de administracion de personal 0
una mirada psicol6gica de las relaciones de trabajo, pero ninguno de ellos encara
OlOoosito de revalorizar el papel del gerente de Recursos Humanos, a traves de su par el desafio de una formaci6n absolutamente integral que de cuenta de todas las variables del
decisiva en la elaboraci6n de un plan estrategico del area y de una alineaci6n del
sistema de Recursos Humanos y mucho menos dispone una mirada estrategica sobre dicho
mismo con la estrategia eorporativa, surgio un primer diagnostico acerca de la necesidad de sistema. Por una serie de razones (escasez de experiencia empresarial de los docentes, falta
de dicho profesional en los temas del conocimiento mas ligados a ese pensa de actualizacion docente en materia de bibliografia de avanzada u orientaciones macro de la
miento estrategico. Su intervenci6n en un grupo de gerentes que tome decisiones que afecten instituti6n donde cada carrera se dicta), los programas disponibles no estan a la altura de las
el futuro deseado por la empresa, sera mas provechosa si el responsable de la gestion de demandas actuales del mercado, ni del pensamiento actual en management y menos de las
Recursos Humanos posee los conocimientos necesarios acen::a de los procesos clave para la herramientas de avanzada en el mismo.
conduccion del negocio. As!, el campo de su accionar sera mas amplio y las fronteras con el
La segunda falencia tiene que ver con el escaso grado de aceptaci6n que dichas carre
de otras gerencias sedan mas endebles, favoreciendo un verdadero trabajo de ras tienen en el mercado en el canlcter de requisito imprescindible de formacion para areeder
si bien cada uno aporta desde su especialidad, todos coinciden en un mismo lenguaJe, una a funciones de alta responsabilidad en el area. Ya hemos citado, en el punto anterior de esta
similar manera de entender el futuro del negocio y un consenso adecuado sobre 10 que es que no existe una correlaci6n tipo, pues para ser un gerente de Recursos Huma
para lograr ese futuro. nos no hay un titulo de grado especifico, ya que es un requerimiento que puede ser
EI analisis estrategico de negocios, con las distintas maneras y modelos para en
por un abogado 0 por un licenciado en Administraci6n y tpor que no tambien? por un licen
cararlo -por ejemplo, aplicando la matriz del Boston Consulting Group- 0 las modernas
clado en Relaciones Industriales (0 en Relaciones de Trabajo, segun la denominacion que el
tecnicas para evaluar la conveniencia 0 no de desarrollar ciertas actividades 0 procesos
estudio de grado reciba en cada casa de estudios); pero no con la exclusividad de correlacion
-por ejemplo, aplicando activity based c05ting- 0 las mas convenientes maneras de
de las profesiones de la Tabla 1. L
diversificando el riesgo 0 departamentalizando las operaciones -creando unidades
estrategieas de negocio- 0 el aprovechamiento del escenario financiero para
un fluir de fondos que asegure contar con los necesarios para encarar cada accion de
10 ·11
, I
EL COMPORTAMIENTO Df LAS PERSONAS EN LAS ORGANllAC/ONES CAPiTULO 1 I Introducci6n a 13 Moderna Gesti6n de Recursos Humanos
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CAPiTULO 1 I Introduceion 010 Moderna Gestl6n de Rccursos Humanos
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
leer el volumen. Pero puede atenuarse una ansiedaddellector sobre el PARA RECORnAR
Cada manana, el pavo veia lIegar al granjero, que enlraba al corral, ponla avena en un cuenco
y 5e iba, Esta situacion ocurria de lunes lunes. sin import~ue hubiera buen 0 mal tiempo,
que hiciera fdo 0 calor. que estuviera mas 0 menos oscur(Jl:tie'eEil'l serie de observaciones par·
1.3 RECURSOS HUMANOS CON OBJETO PROPIO DE ESTUDIO tic,Jlares, el pavo extrajo una conclusion general: 81 granjero me da de comertodos los dlas...
hasta que lIego la Navidad.
En principio se sigue discutiendo si la administracion de organizaciones es una ciencia 0 una
tecnica, asi que mal puede hablarse de 51 los conocimientos en Recursos Humanos,
dimiento de aquella, tienen 0 no un status epistemologico como tal. Aun asf, la creciente La consecuencia epistemologica que se deriva de esto es que la de todo conod
de la comunidad del pensamiento en management sobre este tema: ellugar de miento cientifieo quedara siempre puesta en duda y alii reside, el saber. Como una
que en el mundo de los negocios -aunque no ciertamente en esta parte del mun vueIta a los remotos tiempos de S6crates. ,
do- existe sobre los Recursos Humanos: la Ilamada era de la capacitacion y el conocimiento Por su metodo cientifico, lIamado el de la contrastacion deductiva 0 hipotetico de
que estaria viviendose actualmente; los avances en materia de calidad de vida laboral: mas ductivo, Popper propone tres niveies de contrastaci6n de una teo ria (dentro del campo de las
una serie de fenomenos concomitantes que -sumados- hacen por 10 menDs creible la ne teorias 0 ciencias facti cas):
cesidad 0 la existencia de una oportunidad historica de empezar a trabajar exclusivamente
en esta disciplina, que luego debeni superar (segun el grado de desarrollo que alcance y con &I Dentro del mismo cuerpo teorico [analisis de la estructura cientificaj
resultado inciertoj todas las pruebas epistemol6gicas (coherencia, consistencia, GIl Entre esa y otras teorias (para ver si es 0 no una contribucion Qenuina a las
que un eonjunto de conocimientos debe reunir para ser lIamado ciencia (0,31 menos, • Contra la experiencia (la contrastacion
Idiente del management de organizaciones.
No es preocupante que el origen de una disciplina se deba a un desprendimiento de '" dice que si, luego de todas las verificaciones, la teoria queda indemne, entonces la teoria
otra -inicialmente- mas grande y mas elaborada conceptualmente. La psicologia, el psicoana tiene un importante grado de corroboracion. Pero al mismo tiempo aflrma que la misma co
lisis, la sociologia,la administracion, la contabilidad (mezclando, asabiendas, tecnicas y rroboracion 0 certeza no es para nada definitiva. No existe una verdad absoluta 0 revelada, la
ticas con ciencias) han sido, cada una en su momento, desprendimientos de otras disciplinas, verdad cientifica para Popper es provisoria, 0 sea, hasta que se demuestre 10 contra rio, Para el,
que tienen cuerpo primero en una presunta debilidad de un paradigma, luego en un contra una aproximacion progresiva ala verdad cientifica, pero siempre conservando 13 humildad
ejemplo concreto y, finalmente, en el inicio de un nuevo edificio conceptual, que segura mente de considerarla como una verdad relativa, 0 sea como un paradigma 0, mas ciaramente
ese cicio tan bien descrito por ,. como un conjunto de eonocimientos de los que aun no pudo probarse su falsedad. Yque, jus
Karl Popper, nacido en Viena en 1902 y fallecido en Londres en 1994, es uno de los tamente, en ese proceso de construir para luego investigar y nuevamente destruir
epistemologos clave de la era modema, Fue siempre muy critico de los "'ismos" (totalitaris reside el avance del conocimiento.
pero no por una postura ideologica sino como consecuencia directa del
de sus ideas, que negaban toda verdad revelada y 13 convertlan en un pensar que las nuevas
cuya Importancia residia en el desafio de destruirlo. Popper aparece en un momen que Ie dio lugar no
to del pensamiento cientifico en el que el positivismo reinaba sosteniendo que solo el metodo que puede ser destruido para dar lugar ala
de las ciencias fisico-matematicas era el acceso valldo 31 conocimiento, reduciendo la filosofia de nuevas ideas en Recursos Humanos
31 papel de 16gica del conocimiento y relativizando otras formas mas propias de las ciencias ment, en esta postura hipotetico deductiva, seria un ejemplo de que
facticas. Popper se ubico en una concepcion cientifica diferente, mas cercana al neopositivis management que requiere un conjunto de conocimientos 0 ideas independlentes para
mo, en 10 que lIamo el racionalismo critico de Popoer, basado en su concepcion del metodo este nuevo fen6meno de las interrelaciones de los hombres dentro de las organizaciones, del
deductivo. humano en las mismas, del trabajo en equipo, el desarrollo de los Recursos
Para el, el conocimiento no empieza con las percepciones u observaciones de los he Humanos y el empowerment como la mas cabal expresion de ese mismo desarrollo.
chos, sino mas bien como un conflicto entre conocimiento y el desconocimiento. Critica al Ademas, el estado actual del conocimiento del tema de Recursos Humanos, estadio
metodo inductivo, asumiendo, como Hume, que la induccion es necesaria para el conocimien temprano por caso, no solo reconoce haber bebido de las fuentes de los estudios sobre mana
to y permite progresar a la ciencia pero -de ninguna manera- constituye una ley universal gement Tambien la psicologia, la sociologia, el derecho, y muchas otras
necesaria. Nada autoriza a pensar que, en el futuro, las cosas no puedan ocurrir de una manera ciencias 0 tecnicas con las cuales la gestion de Recursos Humanos esta directamente vincula
distinta a como vienen ocurriendo, En un numero de la revista Ailertura de 1996, se referia 13 da, pues recorre fenornenos de amplia conexion con esas disciplinas, aun cuando 10 hace desde
anecdota del una Dersoectiva distinta.
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CAPiTULO 1 Introduccion a 13 Moderna Gestion de Recursos Humanos
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES ------~--------~-- .--~-----.-.--- ..-. ----------
Antes de pasar a elias, rabe una reflexi6n adicional, el ronocimiento en materia de Se refleren a los experimentos 0 pruebas necesarios -en las ciencias par "J"' "~'~
Recursos Humanos es el de una disriplina que esta en los primeros arios de vida, que aun no se para ia contrastaci6n tactica (no la 16gica que ya S8 vic en teoremas), diferentes ejemplos que
sabe parar sola y requiere ayuda de los mayores para caminar, pero que -sin embargo- tiene prueban las hip6tesis y teoremas, en la realldad pnktica. EJemplos que avalan la teoria,
toda la fortaleza, el potencial y el interes social necesarios como para encontrar nlpidamente
sus propios paradigmas, sus primeros logros cientificos que seguramente requeriran contras
taci6n 16gica y factica permanente, pero que tienen valor por si mismos y encuentran en las
variables que afectan a las personas que trabajan dentro de las organizaciones como su tema Los pasos indicados son pasos ineludibles de una demostracion te6rica 0, dicho en otras
bras, constituyen los distintos cimientos y pisos del edificio de la teoria en cuestion_ Es muy re
comendable tenerlos en cuenta para cualquier demostracion teorica 0 presentacion que tenga
ambito de aplicaci6n en la realidad practica, en todos los casas siguiendo puntualmente los
requisitos de consistencia 0 coherencia interna, generalidad y universalidad, imprescindibles
atributos de todo conocimiento cientifico.
EL METODO CIENTiFICO
En el metodo cientifieD al que se hace refereneia y que esta basado sustancialmente en las
ideas neo-positivistas, un conjunto de conocinlientos liomogeneamenle ligados a un fenome·
no 0 conjunto de fen6menos similares, requiere de las siguientes definiciones 0 instancias 1.4 TEORiAS
para ser considerado eonocimiento cientifico:
En la utilizaci6n de la estructura ov;,.,,,,MiNl_hiMt,,tiNl_r!p'; de un
Teorias supuestas espado reservado en primer lugar para las teorias Como Sf via anteriormente, se
Aquellas ciencias 0 conjunto de conocimientos supuestamente probados hasta el momento agrupan bajo el titulo de teorias supuestas el conjunto de ciencias 0 conocimientos 0 teorias
(siguiendo el concepto de paradigma), de las cuales 5e extraen postulados y diversos aportes que constituyen la apoyatura teorica del encargado de la demostraci6nde otra nueva teoria
para el conjunto de conocimientos objeto de la nueva tearia a demostrar Par ejemplo, la esta
en particular. •
distica se sirve del algebra comoteorla supuesta. Por ejemplo, las teorias supuestas de la "teoria A", son aquel conjunto de conocimien
tos (y externos a la "teoria A") sobre los que se apoya el cientifico, para sentar las
Axiomas
bases de su "teoria A"; es ese conjunto de ciencias -de origen distinto del objeto cientifico de
De esas leorfas slipuestas, se extraen diversos postulados, sentencias, leyes 0 teorias, que
la "teoria A"- del que se extraen los axiomas que seran base de la "teo ria A". Tales teorias se
no se van a demostrar 0 discutir en ocasi6n de la eiaboraci6n de la nueva teorfa, sino que se
lIaman suouestas, pues a elias tambien les cabe la presunci6n de falsedad que bien describe
taman como punlos de partida no dlscutibles para e!la. Por ejemplo, en matematicas puede
que arrastraria seguramente a los axiomas que la "teoria A" importa de las
probarse la nocion de recta (Ia uni6n de dos puntos) pero no la noci6n de punto. que no se
dem uestra y se toma como un axioma. teorias
Se llama axiomas al conjunto de sentencias 0 conceptos que se toman como validos y
Hipotesis no se discuten dentro del marco de 13 teoria "X", siendo a la vez base para ella, Por
Aquello que se quiere demoslrar, e1 punto de partida de la nueva teoria, puede tratarse de una son un blanco directo para las acusaciones de falsedad, ya que si se demuestra la falsedad de
ovarias hip6tesis, Es un (0 varios) enunciado (s) de caracler condicional (del tipo "si pasa Ren un solo axioma se derrumbade un 5010 golpe la teoria entera, al ser falsas sus bases. Recuer
lonces 0"), que constituyen desaflo del cientlfico a probar mediante la 16gica (ver leoremas) dese el ejemplo de la aparicion de la geometria no euclidiana: la teoria de la oeometria de
y 1a contrastacion filctica (ver consecuencias observacionales). . Euclides se mantuvo incolume como una roea
hasta que se pudo demostrar la contradiccion entre dos teoremas acerca de las
Teoremas contradiccion que no solo erosionolas bases de verdad de la geometria euclidiana, sino las de
Son aquellos desarrollos te6ricos dirigidos ala prueba de la 16gica (10 que Popper lIamaba con' todas las otras ciencias 0 teorias que en ella se apoyaban,
trastaci6n dentro de la misma teorfa), derivaciones de 18 hip6tesis a las que se Ilega mediante
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EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 1 I Introduccion a 13 Modema Gesti6n de Recursos HUlllanos
Por otra parte, muchas veees se ha visto en eI comienzo de numerosos textos sobre de determinados para su medir 0 controlar esa y tomar las
una determinada disciplina, hablar de tcorias relacionadas. Por supuesto que no se trata de 10 medidas correctivas del caso.
mismo. Las teorias relacionadas tienen en comlln can las supuestas su caracter de La Teorla del Cambio (change management) es un concepto clave para entender la di
de concentos 0 sentencias para la teoria en cuesti6n que se ha dado en lIamar "Teoria A" en narilica de los Recursos Humanos: no basta que se comprendan>los intereses y expectativas de
que se esta utilizando aqui; pero se diferencian claramente de las supuestas en sus un empleado en un momento determinado, ademas se'necesita entender que dichos intereses
categorias de verdad para la "teoria A': y expectativas cambian continuamente por 10 que debera:Qfambiar, tam bien
En el caso de las teorias supuestas, el cientifico las asume como dertas pues de elias para satisfacer esos intereses y expectativas. Como las organlzaclones se
extrae sus axiomas, que Ie serviran de base para la nueva teoria. En tanto que a las teorias re mueven en un mercado can competidores que cambian permanentemente -va sea en las crisis
lacionadas no se les exige tal presunci6n, pues son mas bien un intento de delimitar el campo o en las situaciones de c6modos liderazgos de mercado- los Recursos Humanos que estan en
de la aparici6n de un nuevo conocimiento, Una teo ria se relaciona can otra porque abordan ese mercado y que son requeridos por la empresa, no se mantienen ceteris paribussino que
un mismo fen6meno pero desde una perspectiva diferente y el autor hasta podrla -en el a su vez cambian y los que antes eran accesibles ahora no 10 son (asimismo los
cicio de una absoluta rigurosidad cientifica, aveces rayana en la que antes se creian identificados con la ernpresa y, por 10 tanto nunca se irian de ella,
teorias relacionadas, probablemente para otorgarle un campo mas quen::r irse sf las condiciones q,ue reciben a las expectativas que tienen tambien sc
definido asu propia teoria. En cambio, tal ejercido no se: lIeva acabo con las
teorras que un cientifico no discute sino que toma de elias 10 que necesita sin contrastarla La comunicaci6n es uno de los elementos clave del desarrollo de un.
pues las considera un conocimiento previa mente demostrado como cierto y que no requiere Recursos Humanos, alineado con el plan estrategico de negocios, sin ella seria
validaci6n alguna en este caso. linea a todos los niveles de la organizaci6n sabre los objetivos empresarios en el
En el pretencioso, 0 al menos ambicioso, intento de otorgarie status epistemol6gico que el personal se una a ellos y los haga propios. Sin adecuados sistemas de
a un conjunto de conocimientos y teorias relacionados can los Recursos los sistemas de liderazgo y delegaci6n no funcionarian adecuadamente, las relaciones entre
es ineludible analizar esta diferencia. Ya en el punto anterior se empezo a analizar la los miembros de la organizaci6n se debatirian en interminables problemas de
delirnitaci6n de campo de conocimiento con las teorias de la administraci6n 0 management. de mensajes y existiria un divorcio de objetivos entre los distintos niveles y/o sectores de la
Tal delimitaci6n implica, desde el vamos, otorgarle a los conocimientos sobre el organizaci6n.
la categoria de teoria relacionada, pero de ninguna manera teoria supuesta, En el edificio Yasi podrian agregarse muchos otros conceptos que son
conceptual del management conviven varias escuelas de pensamiento 0 tecnicas con cierto las teorias sabre el liderazgo y el poder,la delegaci6n y la
rigor conceptual: taylorismo, fayolismo, burocracia de Weber, comportarniento administrativo alcance del control y la supervisi6n, la identificaci6n de los miembros de la
de Simon. teoria de la excelencia de Peters, direcci6n por objetivos, administraci6n estrategica, misma (0 can sus fines). Conceptos del management que serlin utilizados en este
.management de Deming, y tantos otros; que se discuten entre si y se edifican a texto sobre Recursos Humanos, aveces discutiendolos 0 a veces aceptandolos como son, pero
veees sobre la base de la demostraci6n de la falsedad,de otras (en una utilizaci6n valida del can una sensaci6n de absoluta pertinencia a la gesti6n de los Recursos Humanos.
criterio de falsaci6n) pero que alln no estln s61idamente asentadas en si mismas. AUn hoy en Si bien los conceptos extraidos de las diferentes teorias del management 0 adminis
no es posible afirmar can seguridad que el management pueda ser Ilamado a sl mismo traci6n de empresas son relevantes para la formulaci6n de una teoria de Recursos Humanos,
pareciendo vestir mas c6modamente el ropaje de un conjunto de tt':cnicas utiles para esta ultima reconoce otras relaciones epistemol6gicas, tales como las que la conectan con
conducir y entender el funcionamiento de las organizaciones con fines determinados. la sociologla, la psicologia a la eeonomia, entre las ciencias facticas y con la informatica u
AI Management 0 Administraci6n de Empresas Sf 10 puede relacionar con RR.HH. desde otras tecnicas auxiliares. Pero que un conjunto de conceptos can la pretensi6n de agruparse
la administraci6n estrategica, el change management, el planeamiento, la teoria de la comu un rubro unico como serIa el de RR.HH. tenga, a su vez, tantas conexiones a parentescos
nicaci6n (que aun debe discutir si pertenece 0 no a la administracion de empresas) y otros cientificos no quiere deeir quese trate de una disciplina huerfana de contenidos propios; en
conceptos que son absolutamente pertinentes a la de Recursos Humanos. los nechos, muchas de las aqui nombradas tambien se conectan can muchas otras disciplinas
En el caso de la administraci6n estrategica, como se vera mas adelante, se pueden to sin perder identidad.
mar de ella, por ejemplo, los conceptos del an<ilisis estrategico que permiten definir la visi6n de Por 10 tanto, es muy posible que se hallen en otras disciplinas muchos de los concep
una empresa, para alinear tras ella la gesti6n de Recursos Humanos. Bien se dice que la tos a sentencias que aqui se utilicen a expliquen, pero todos ellos encontraran
de RRHH, orienta sus objetivos a encontrar los Recursos Humanos en la calidad, cantidad y dentro de un mismo tema en comun: tod05 e50S conceptos son
que requieren los objetivos estrategicos de la organizaci a la explicacion del comportamiento humano dentro de las organizaciones, a las
En el caso del planeamiento, la necesidad de planifiear la gesti6n de Recursos Humanos relaciones que se generan entre las distintas personas que las componen y, sabre todo, a la
las necesidades de la estrategia de negocios busqueda de una gesti6n de Recursos Hurnanos que sea funcional allogro de los objetivos de
adoptada par la cmpresa. Para generar el importante clemento motivational de definir una las
carrera futura para un miembro de la empresa se recurre auna planificaci6n de carreras. En un h"rn~nri() entre los conceptos de la sociol09ia, especialmente la t"PW<lIl
modelo de direcci6n por objetivos, Recursos Humanos no puede escapar asu se pueden extraer formulaciones acerca del lide
18 19
CAPiTULO 1 Introdurcion a la Moderna Gestion de Recursos Humanos
razgo, de los fines de las organizaciones como entes sociales, las relaciones entre los miembros la
cion y la agresividad resultante; el poder y la autoridad; 18 autoestima yel
de la organizacion, de la funci6n social de tales organizaciones, de la negociacion colectiva, de relaci6n entre satisfaccion y clima laboral; la formaci on de la "prcrln~lirl
la cultura y del cambio cultural, entre otros varios conceptos. conceptos de la psicologia, a los que se necesita recurrir para
Las organizadones son entes sociales que persiguen ciertos fines, articulando -a su cir la conducta de las personas que
vez- ciertos medios para lIegar aellos. En esta cadena de "medios afines" la gestion de Recur La motivac'lon es una herramienta clave para orientar alas personas que den-
50S Humanos ocupa un lugar central, pues un ente social se compone de personas y sin elias, tro de una hada una conducta que -3 laW?~Il!:s a las personas altos
tales entes no pueden alcanzar sus fines. indices de satisfacci6n par la tarea y, a la organizacion contribuciones efectivas al logro de
Tales el1tes sociales tienen asu vez individuos que trabajan en elias y generan una ca los Las teorias motivacionales no solo explican 13 conducta del hombre
dena de relaciones humanas y sociales, a partir de las diferentes contribuciones y pvnp"bti\f~C en el y los fines que persigue, sino tambien indican medios para influenciar en dicha
de cada uno de ellos, en los diferentes niveles y sectores; conducta. En el plan estrategico de RR.HH. que se explicara en ellibro, se considerara a la
de orden social que a la bilsaueda de rphlinrlir~,..il'lnpc a 13 comunicadon, la planificacion Yel trabajo en equipol como una de las
proce505 de claves pa ra su log roo ,
De la 50ciologia, extraer axiomas de RR.HH. relacionados con la actitud del EI proceso de aprendizaje de la organizacion se apoya en el proceso de aprendizaje
actuando en grupos de de los roles que en ellos se generan y de las de los individuos que en ella trabajan. Dicho aprendizaje requiere de tecnicas de educacion,
intentos de generar una ciencia mixta entre la psicologia y la capacitacion y entrenamiento, que procuren que las personas adquieran nuevas capacidades y
dan cuenta del funcionamiento de estos grupos 0 competencias, con las cuales la organizadon aprendera. Debe aclararse que no es esa la (mica
teorias recientes del management, como la del total quality fuente del aprendizaje organizacional, tambien se aprende de la ~~~M+O~~;~ Ihpnrhmnrkinn
management 0 calidad colocan 3 fa formaci6n de equipos (team building) como requisi por ejemplo), del mercado y de la historia.
to casi axiomatico del exito de su teoria. Asimismo, el mecanismo de motivacion, que luego se en detalle, pone en
Las organizaciones deben cumplir ciertas funciol1es sociales para ocupar un lugar en la ante cada nueva percepcion; una serie de datos ante hechos 0 datos similares antes
sociedad, ya que si no cumplen su rol de brindar un producto 0 servicio que la sociedad y guardados en la memoria [del individuo 0 de la hechos que a su
re, tienden adesaparecer. Por ejemplo, ser generadoras de empleo y rlO de desempleo, generar Esta memoria ocupa, 31 mismo un rol im
satisfaccion a las personas que trabajan con un trabajo adecuado asus aspiraciones y la que determina -por su oarte- 13 conducta de los
cialidades, con un salario digno y con la consigna de desarrollarlas profesional y socialmente.
La cohesion de los grupos sociales juega un papel importante en la gestion de RR.HH., que se mencion6 81 hablar de la relacion
pues supone lograr que dicha gestion se encamine -sin fisuras ni disensos- hacia un fin en con las teorias del management, trae consigo un concepto tfpico de la psicologia evolutiva: 13
com un. Ellogro de la cohesion del grupo, concepto extraido de 13 socioloaia. constituve un del cambio del contexto 0 entorno, que obliga a las personas y a las organiza
requisito clave en una adecuada del area de RR.HH. ciones a adaptarse (via 8similaci6n 0 via acomodacionl a eL Esta relacion directa (camb'lo del
Dicha cohesion puede afirmarse can la existencia del fen6meno de liderazgo en la entorno -necesidad de adaptacion] implica -a su vez- un aprendizaje para la organizacion y
organizacion, fenomeno relational que no solamente debe ser visto desde el punto de vista para el individuo en la busqueda homeostcitica del equilibrio organismo/ambiente. En suma,
de la necesidad de formar lideres en las organizaciones, que las conduzcan al cambio 0 a la las organizaciones, las personas que las habitan y el contexto que las rodea cambian perma
si no desde el punto de vista de los propios grupos humanos que se nentemente, Yse obligan mutua mente a un cambio constante en la busqueda oermanente de
y que requieren sus propios lideres para funcionar efectiva un nuevo equilibrio.
As! como se habla del liderazgo como fenomeno sociologico, tambien se recurre a el
poseen una determinada cultura organizacional, concepto de la
ni7:lr.onl'<; desde la psicologia, en el proceso de formaci6n de lideres que es uno de los
-que tambien reconocer origenes en la antropologia, mandatos que la les impone a las organizaciones; en la naturaleza relacional del fe
de la cultura de 105 distintos grupos, etnias 0 razas- y dicha cultura reco nomeno como relacion liderada; en la necesidad de los grupos de personas de tener
noce 13 decisiva influencia de las personas que trabajan en tales organizaciones, que un lider que los oriente a un fin comun; en la explication delliderazgo desde las "~,~,,tprktjr~"
convertirse ala vez en disparadores 0 en obstaculos para un cambio cultural que lIeve a esas dellider yen la directa relacion entre liderazgo y empowerment
organizaciones aalcanzar nuevas objetivos 0 al menDs a adaptarse a las demandas sociales. Cuando las personas no pueden resolver los obstaculos que se les presentan para la
Asf como la Sociologia se ocupa del comportamiento social y tiene directa influencia obtenci6n de sus 0 fines, 18 frustracion que ello conlleva requiere ser entendida,
en la gestion de Recursos Humanos, la Psicologia sin lugar a dudas tambien tiene influencia gerenciada y enc(lminada adecuadamente, para no caer en la natural agresividad resultante
decisiva en .dicha gesti6n. Son muchas las variables psicologicas que se activan con el hombre de toda frustracion. Es muy comun ver que quien no se siente escuchado, comprendido 0 mo
en situacion de trabajo: la motivacion y la conducta resultante; ei proceso de aprendizaje; 18 tivado por la organizacion, vuelque 13 frustracion resultante en agresividad hacia la empresa
memoria; el devenir de 18 evoluci6n segun muestra la escuela de la psicologia evolutiva y su (con sentimientos de odio 0 animosidad hacia ella y deseos de abandonarlal 0 hacia sf mismo
relacion con la inevitabilidad del cambio: elliderazao como fenomeno psicol6aico: la frustra- (deprimiendose, sintiendose inutil, abandonilndose); con 10 que se requiere un fuerte trabajo
20 21
EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
- ---_ .._----,-_._._-
CAPiTULO 1 I Introducci6n a la Moderna Gestion de RecUisos Humanos
--.- -------------.
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de motivacion para resolver esos sentimientos negativos y recuperar a la persona. Por ejemplo, aparicion de teorias del management, como es el caso de las ideas de Herbert Simon y su teoria
la tarea de counseling tiene, entre otros propositos, el aqui descrito. del comportamiento administrativo. 'I!
Las relaciones de poder y autondad, naturales en toda organizacion social, tienen lugar EI derecho, conjunto de formulaciones basadas en teori~s y escuelas de pensamiento
tambien en las organizaciones empresarias. Las mismas ponen en juego atributos de la perso que desembocan en un conjunto de leyes que intentag"regular las conductas sociales, es otra
nalidad tanto de quienes detentan Ese poder y esa autoridad como de quienes la soportan 0 disciplina de fuerte influencia en la gestion de Recursos Hu.manos. EI derecho del trabajo, en sus
sufren. Ambos conceptos son distintos entre si. Desde el punto de vista del autor, se Ilamara manifestaciones 0 formas (derecho individual y derecnocoiectivo del trabajo) es una herramien
poder a un conjunto de atributos 0 cualidades que alguien posee y es valorado positivamente ta usual de los gerentes de Recursos Humanos para la toma de decisiones, generando un marco
por otros (que no 10 tienen y 10 deseanl; en cambio, se denominara autoridad, al ejercicio de de accion que protege los derechos de ainbas partes, empleador y trabajador. Por ello es habitual
Ese poder para obtener fines favorables aquien 10 detenta. Por supuesto que de esta enuncia ver aabogados 0 doctores en leyes, desempefiando funciones de gerentes de Recursos Humanos
cion se derivan otras tales como: la relacion de poder y autoridad con liderazgo; 0 que quien o -al menos- de asesores a los que dichos gerentes recurren asiduamente.lPorque? Porque las
quiere ejercer la au toridad sin tener el poder generalmente no obtiene sus objetivos u otros normas del derecho del trabajo definen las formas adecuadas de actuar (segun el derecho obvia
mas que sera mejor analizarlos dentro del texto y no aqui, pero que revelan la intima relacion mente) ante cada circunstancia laboral, p~ra no incurrir en errores que luego pongan en peligro
entre los conceptos de poder y autoridad con el devenir de las interrelaciones entre las perso o en conflicto las relaciones entre las pa'rtes citadas. En si, definen el marco de las relaciones
nas dentro de una organizacion social. laborales, que es uno de los pilares del sistema de Recursos Humanos, relaciones en las cuales se
La motivacion por el trabajo mismo se puede observar en como determinadas t'areas dan cita todo tipo de situaciones que requieren un marco legal que luego las regule. Claro que un
que las personas desarrollan 0 lugares que ocupan, incrementan su autoestima 0 mejoran su punto de vista exclusivamente legal es insuficiente para la conduccion de la gestion del area, ya
equilibrio yoico, de manera tal que incrementen notoriamente su satisfaccion por esa tarea que asi como se hablo antes de un modelo administrativo (cuando en lise hablo de administrar
y/o por Ese puesto de trabajo. La interaccion misma entre las personas que trabajan en equipo, los recursos existentesJ. tambien puede hablarse de un modelo legal para dicha gestion, que solo
puede tender a mejorar 0 -en su defecto- a desmejorar dicha autoestima, con efectos positi privilegie el respeto por Ese marco legal, sin detenerse 0 prestar importancia aotros factores tan
VIlS -0 negativos- inmediatos en la eficiencia de su labor. Trabajar sobre la autoestima, sobre importantes como ese, por ejemplo, al desarrollo del capital humano.
su aparato psiquico, implica para un directivo conocer bien a las personas con las cuales se Tambien tienen influencia, quizas un tanto menor, en las ideas y conceptos sobre la
trabaja 0 a las cuales se pretende gerenciar, para asi encontrarles la tarea que explote mejor gestion estrategica de Recursos Humanos, disciplinas tales como la economia, el marketing, la
sus potencialidades y los haga sentir mas satisfechos 0 para rodearlos del grupo humano que estadistica, la informatica, la ingenieria y la medicina.
mejor los contenga y los equilibre. La economia, cuando intenta explicar el comportamiento de los mercados de oferta
La realizacion de encuestas de clima laboral, elementos imprescindibles de toda estra y demanda; explicacion aplicable totalmente para analizar el mercado de oferta y demanda
tegia de Recursos Humanos exitosa, persigue el objetivo de conocer el grado de satisfaccion de trabajo; 0 el analisis del costo laboral (tambien lIamado economia laboral) en cuanto a los
de los trabajadores con los programas y politicas de Recursos Humanos que Ileva adelante la verdaderos componentes de Ese costa que es, en realidad, el componente principal del costa
organizacion. Un mal clima laboral no es solo indicador de insatisfaccion general, sino tam en la mayoria de las empresas de servicios que son -actual mente- mayoria frente a las em
bien de prontos conflictos y quites de colaboracion; es -en suma- un indicador de una mala pl'esas industriales en las economias menDs poderosas; 0 el analisis del comportamiento de los
gestion del area de RR.HH. competidores y la composicion de los mercados monopolicos, oligopolicos 0 de competencia
Todos estos conceptos extraidos de la psicologia dan cuenta del efecto que las rela perfecta; que tienen directo efecto en la politica de retencion y mejora de la empleabilidad de
ciones laborales tienen en la conducta del hombre en situacion de trabajo, relaciones que son los miembros clave de las empresas.
"
formadoras de la personalidad del trabajador y -al mismo tiempo- influenciadas por esa mis EI marketing porque es la disciplina que mas ha avanzado en cuanto al analisis de las 1
ma personalidad. En otras palabras, las acciones del hombre dentro del trabajo, originan ciertas estrategias de negocios que tienen muy directo efecto en la gestion de Recursos Humanos, en
respuestas de su grupo, de su jefe, de sus subordinados; respuestas que Ie exigen nuevas con tanto deben estas ajustarse a aquellas; 0 cuando el marketing describe adecuadamente el con
ductas y van teniendo efecto directo en la formacion continua de su personalidad, asi como cepto de diferencia competitiva, y se observa hoy en dia que una gestion adecuada de Recur
dicha personalidad Ie da su especifica impronta asu accionar. Este doble juego de influencias 50S Humanos busca lograr que la "gente de la empresa sea su ventaja competitiva"; 0 cuando
(de la personalidad del sujeto en sus acciones con otros, y de las respuestas de los otros sobre se habla de satisfaccion del cliente (concepto que tambien reconoce paternidad de la teo ria de
su personalidad) indica la naturaleza tambien relacional de la personalidad que, en opinion del la calidad total) y se observa la necesidad de aumentar la satisfaccion tanto del cliente externo
ill
.,
autor, es la manera especial y unica que el individuo tiene de relacionarse con el contexto que como del cliente interno (cuyo mercado se investigo al realizar la encuesta de clima).
10 rodea para adaptarse a eJ. Concepto que, con pocas dudas, puede aplicarse a una defll1icion La estadistica, a la que siempre se debe acudir para encontrar volumen de pruebas que
de personalidad de las organizaciones. contrasten satisfactoriamente las teorias, siempre teniendo en cuenta que -al hablar de pro
Y otros varios conceptos, teorias 0 ideas de la psicologia y sus distintas escuelas de babilidad y no de verdad- el riesgo de la falsacion popperiana aumenta.A la estadistica recurre
pensamiento (conductista, psicoill1alitica, gestaltica, etcetera) que han ido teniendo influencia la disciplina que estudia los Recursos Humanos para validar los conocimientos,la informacion
variable sobre el comportamiento humano en las organizaciones, algunas dando lugar a la disponible 0 a generar para asentir 0 disentir sobre las propuestas, por ejemplo en cuanto a
causales de los accidentes laborales.
22 23
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
Rl"inaeneering Human Resource nos habla de un verdadero IHRMIS a el integrated human r" ..... -":~I't:i
mnn(Jaement information system, el cual, sin la no hubiera sida
como se vera al final del libra, el impacto de la informatica en _
Recursos Humanos es un tema que recit~n esta a escribirse y de cuyos efectos
principales aun resta mucho por ver; por ejemplo, en el trabajo virtual. en el aorendizaie virtual
o en el outsourcing de Recursos Humanos.
De la ingenieria, no siendo una ciencia, pueden extraerse metod os que ensefian apensar
en la mejora de las condiciones de trabajo. Ademas permite entender el marco de la administra
cion cientifica de Taylor, tan fuertemente inftuenciada por la ingenieria y que aun hoy, casi un
influenciando el pensamiento de los empleadores (par sus axiomas).
la medicina, donde debe realmente estudiarse todo el tema de los riesgos
laborales y de las en la calidad de vida de las personas que trabajan, temas que tienen
directa influencia en la aparici6n de la medicina laboral y curativaJ y del
confort del hombre en situaci6n de If
Es evidente, por todo 10 descrito, que al analizar los modelos y variables de la
estrategica de Recursos Humanos debera recurrirse acontenidos de otras ciencias, sin que ello
Ie haga perder personalidad a la disciplina, que intenta explicar estos fen6menos relacionales
LA PROBLEMATICA
y de conducta individual y grupal de las personas que trabajan en organizaciones sociales que
operan en mercados, estan reguladas par un marco legal. con determinados metodos y riesgos
de trabaio y que buscan diferenciarse de sus competidores en 18 mayoria de los casas. DELDESEMPLEO
Perez van
BIBLIOGRAFIA
BOHLANDER. Administraci6n de Recursos Humano$. Thomson, 2007.
GIBSON, J.; J. IVANCtvICH; J. DONNElY Y R. KONOPASKE. Organizaciones, comportamiento, estructura y
2006.
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2.1 EL FLAGELO DEL DESEMPLEO ':!
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I desempleo es un fen6meno general que afecta a varios paises como un flagelo que se
APRENDIZAJES ESPERADOS
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a los siguientes interrogantes: situaci6n de pleno empleo 0, al menos, indices de desempleo inferiores al 40f0.
Por 10 general, el desempleo se genera cuando las organizaciones empresarias optan
1. ~Por que debe considerarse al desempleo como un
por disminuir sus dotaciones para retener margenes de rentabilidad 0 para afrontar situacio
sintoma de la en(ermedad de las organizaciones?
nes en las que su giro de negocios se ve seriamente afectado 0 con peligro de cierre.
2. ~Causas externas macro econ6micas del desempleo?
3. GHay alguna relaci6n entre los t/pos de inversi6n y el
Suspensiones, licencias anticipadas, reducciones de la jornada laboral 0 directamente
despidos; son ejemplos de como son afectadas las personas que trabajan, por las impiedades
~ I
de la economia de mercado. Incluso las organizaciones sin fines de lucro se ven much as veces
desempleo?
obligadas a realizar desvinculaciones para poder cumplir con su presupuesto.
4. ~Causas externas micro econ6micas del desempleo? Segura mente empresarios con menor responsabilidad social tomaran decisiones de
este tipo mas a menudo 0 mas anticipadamente, que otros que tengan mayor responsabilidad
5, ~Responsabilidades de los empresarios en cuanto a la
social. Pero, como se ha visto en el punto anterior, no debe esperarse del empresario esta
me/ora de la compet/tividad de un determinado sector y,
ultima caracteristica, que apareceria como un rasgo de inusual aparicion en estos tiempos.
a la vez, proveer a la disminucl6n del desempleo?
Tambien la situaci6n econ6mica de un pais 0 de una region 0 de un determinado mercado, es
6, GCausas internas -de la empresa- del desempleo? una causa general de la disminuci6n de la cantidad de personas que tienen trabajo.
Pero antes de analizar las distintas causas que pueden generar desempleo, no debe
7, ~Responsabilidad de los ejecutivos en el desempleo?
dejar de indicarse que la perspectiva estrategica en si misma puede ser una generadora de
8, GE(ectos psicol6gicos del desempleo? desempleo. Recordando la perspectiva estrategica, la estrategia de negocios comanda la estra
tegia de recursos humanos y ello puede, en ocasiones, generar decisiones desagradables como
9, W traba/ador puede hacer algo para dlsminuir el peligro
las de tener que achicar la dotaci6n. Buscar el tamaiio adecuado 0 rightsizing, muchas veces
de su desempleo?
(demasiadas quiza) desemboca en decisiones de down sizing.
10, ~Papel del Estado en la generaci6n de pollUcas que EI desempleo es un hecho econ6mico con repercusiones sociaies muy serias y por ello
disminuyan el desempleo? organismos internacionales, gobiernos nacionales, programas econ6micos, acciones sindicales
y movimientos sociales, han intentado comprenderlo y resolverlo. Sus causas son multiples,
y las formas de solucionar las probablemente tambien 10 sean. Pero, desde la perspectiva es
trategica es la gesti6n misma de recursos humanos la que debe afrontar este problema como
propio. La Direcci6n de Recursos Humanos debe encarar -como una de sus misiones basi
cas- el compromiso de resolver la situaci6n de desempleo dentro de la propia organizacion,
27
EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
CAPiTULO 2 I La Problematica del Desempleo
generando medidas a politicas para solueionarla a al menos atenuarla. Asi contribuira aque la de servicios publicos privatizados, se demanda de los dientes atenerse a determinadas condi
su rol social. ciones de precio.
EI autor considera entonees al desempleo como un sintoma de la enfermedad de las Pero el peso de unas y otras influencias es sustancialmente distinto. EI entorno in
1
mizaciones. De aquellas organizaeiones que no logran cumplir can su rol social de ser fluencia a la organizacion mucho mas que 10 que la
generadoras de empleo y mas bien se convierten en generadoras de desempleo. Como en es el objeto, el entorno es todo 10 que rodea al''tiojeto y es infinitamente
cualquier enfermedad, ante la aparicion de los sintomas, el primer paso es reconocer que son mas poderoso que este. Su variedad de aetores, el rol soci,al~.rr.lismo de las .
indicios de una enfermedad, y el segundo conocer sus causas para comenzar a emprender la las obliga a' satisfacer permanentemente necesidades sodales 0 del mercado como condicion
empresa de resolver a atenuar el de existencial. son factores claves de esta desproporcion de fuerzas. Desproporcion que puede
variar en funci6n del mayor a menor poderio a liderazgo de una organizacion, pero despro
pardon al fin. Igualmente las organizaciones cuentan con recursos para equilibrar fuerzas y
no ser suietos pasivos del accionar de un entomo tan complejo y variado, en el que concurren
marco legal, sindicatos, iglesia, proveedores, clientes, baneos, mercados extern os, etc.
2.2. CAUSAS DEL DESEMPLEO
Ellobby. las aceiones de prensa. las relacrones publicas. la accion de camaras
zaciones empresarias, son ejemplos claros de los medias de los que se valen las
EI desempleo reconoce, como se vio en la presentacion, una serie de causas que, para su me
para influir en el contexto.
comprension, se agruparan en dos categorias: caUS8S externas a la organizaci6n y causas Las arganizacianes, como entes sociales, cuentan entre sus obligaciones la de generor
internas de la organizacion.
puestos de trabajo, pero esta obligacion puede ser cumplida en mayor 0 menor grado, en la
medida que el contexto permita un.escenario favorable para el cumplimien-
2.2.1 Causas externas a la organlzaci6n La situaci6n 0 el sistema economico, la ubicacion de un pais dentro del orden
bilidad ante acreedores extern 05 -medido en indieadores tales como el
Los amilisis corrientes del fen6meno del desemplea generalmente aOJualcan sus causas a ra contextuales que pueden generar condiciones que no permitan a las
zones sociales a economicas mas ligadas a 10 que ocurre fuera de la organizacion y la circunda cabalmente con esa obligacion, Se esperaria que las empresas ejerzan, entonces, su poder de
influenciandola, que a 10 que ocurre dentro de ella. al servicio del cumplimiento de esta obligacion. EI problema que inicialmente debe
Generalmente el entorno tiene una influencia poderosa sabre la vida de las considerarse es que, en la mayoria de los casos, tales acciones sobre 10 externo estjn al servicio
ciones, farilitando u obstaculizando ellogro de sus objetivos. Estas influencias se manifiestan de otros propositos que los de combatir el desempleo: recuperar niveles de .rentabilidad, libe
mediante demandas. Drfsionp<; a requerimientos que las organizaciones deben responder y/o rar precios 0 combatir la competencia extranjera. Cuando de combatir eI desempleo se trata,
las organizaciones ejercen menos poder de respuesta. De esta manera el entorno hara valeI' su
eJemplos: 105 clientes demandan productos 0 servicios de las organizaciones; los influencia por sobre las fortalezas 0 deseos de la empresa y de sus trabajadores. EI desempleo
sindicatos presionan a las organizaciones para que satisfagan sus expectativas en materia de puede entonces obedecer a poderosas causas que son externas a la
de las condiciones laborales; 0 el Estado requiere de las organizaciones la observancia Las causas externas ala organizaci6n pueden asu vez ser aorupadas en dos subcate
de determinadas regulaciones 0 leyes. causas macroeconomicas y caUS3S microeconomicas.
las organizaciones pueden asu vez necesitar del entorno contrapres
taciones a tales exigencias y tratan de ejercer sobre el media distintas presiones, demandas
o requerimientos, contraatacando a las presiones, demandas 0 requerimientos del entorno. TABLA 2,1 (AUlAS EXTERNAl DEL DESEMPlEO
Sucede habitualmente queJas organizaciones requieran qel Estado la derogacion de
leyes 0 reglamentaciones que las perjudican, mediante acciones de lobby ante comisiones
Causas extern as macroeconomlcas Causas externas microeconomicas
parlamentarias; 0 que, dentro de un proceso de negociacion colectiw de trabajo, se pueda
procurar que un sindicato acepte determinadas condiciones presionandolo can la amenaza EI pais donde se vive La estructura econ6mica del sector
de influenciar en los trabajadores de la empresa para salir del convenio ofreciendoles recom La situacion de ia region La situaci6n de 18 zona geografica donde 18
pensas pecuniarias 0 mayores beneficios por ello a especulando -incluso- con influenciar a La situacion economica del pais organizaci6n tlene sus operaciones
los trabajadores a pasarse a otro convenio como se da en muchas organizaciones donde EI sistema econ6mico vigente Las politicos econ6micas de gobierno que
trabajadores afiliados a mas de un sindicato. Incluso en situaciones de monoDolio. en materia Las medidas de gobierno afeclan al sector
EI costo laboral La cornpetitividad del sector
28 29
EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
...._.._._ __ .. CAPiTULO 2 I La Problrmatlca del Desempleo
oj Causas extern as macroecan6micas zonas 0 continentes enteros que, por merito proplo 0 por
fr\nlpt~rin, de los medios de capital como lugar central de sus
Son aquellas que afectan no solo a los tl'abajadores de un sector de la economia, sino ala to
mas acomodada que otros, Una entre
talidad de la poblaci6n activa de un pais entero. EI peso que la organizacion pueda tener para
de Africa Central seria un buen de tal
influenciar en elias es minimo. Muchas veces las organizaciones opta npor retirarse de
paises en que las condiciones son negativas para sus expectativas y levantan su inversi6n, desarrollo economico tiene natufai~ente efectos en la capacidad
que aeWan en las diferentes'l.regiones, unas (las naciones
En el caso del desempleo, este tipo de causas generan efectos mas perma
nentes pues atacan las bases mismas del mercado laboral, generando una situacion economica mas a las decisiones de inversores externos u organismos financieros interna
social de las que salir puede ser muy difieil y lIeva mueho tiempo, continuaci6n se analizan cionales que las otras (las naciones ricas),
de estas causas externas macroecon6mieas. Asimismo, tal disparidad de desarrollo se agrava por la distinta capacidad de unos
y otros de actuar regionalmente. Protegiendose entre sf los distintos paises que eonforman
a.l} vive una misma region agrupan sus fortalezas, generan una sinergia que afeeta favorablemente
la generacion de empleo. Es asi que se disminuyen 0 eliminan barreras aduaneras para el
Si un nace en un pais con una situaci6n economica y social donde el intercambio comereial de productos entre pc.ifses productores y consumidores ambos de una
es cr6nieo y lIeva vadas decadas, obedeciendo a razones profundas que cuesta erradicar, es misma region; 0 se eliminan las necesidades de visados para los trabajadores que se trasladan
que tenga problemas para encontrar trabajo cuando este en edad de ingresar al de un pais a otro dentra de la misma zona para continuar su carrera profesional; 0 se facilitan
activo, tramites para la importaci6n 0 exportacion de productos entre paisesde la misma reaion, Estas
Es evidente que mas que una causa es un destino, muy dificil de evadir salvo emi normas no buscan sino facilitar el intercambio comercial regional y ala vez
Si el oais donde se nace ofrece pocas oportunidades de empleo y cada vez mas y mas cidad emplcadora pues los que no encuentran trabajo en un pais, yen facilitada la
a la edad de trabajar sin un futuro claro, es logico que al no encontrar trabajo de encontrarlo en otl'O. Claro que para que estas acciones facilitadoras existan es necesaria
10 busquen en otro lugar, por mucho que quieran a su patria. Esta ha sido una de disposicion de los que integran una misma zona geografica comercial a actuar
causas de los fenomenos migratorios, rpl1inn~lmt:nte, A subordinar los intereses politicos 0 economicos de un a los intereses
de 13 reqion, es decir, paises dispuestos aaetuar en equipo y no individualmente.
no hacen 10 propio, y mantienen barreras aduaneras 0 di
PARA RECOROAR
que no hacen sino trabar el desarrollo
retrasar el crecimiento y obstaculizar a los trabajadores las posibilidades de un intercambio
Se reproduce aqui la siluaci6n de un pueblo pequeno. que ha perdido sus allernalivas al mu· Generalmente en estas regiones se producen fenomenos migratorios
darse la (mica fabrica que quedaba en ellugar y daba trabajo a muchos. Los una vez y subdesarrollados hacia otros menos pobres 0 menos sub
concluidos sus estudios seCUndarl<lS, Dolan por emigrar a olra ciudad mas grande, la que pero de ninguna manera ricos. Esta migraci6n interna es unidireccional y no
presumen pueden liegar a encontrar el luturo que en su pueblo S8 les niega. Es bastanle genera crecimiento para ningulla de las dcis naciones involucradas. La naci6n de las que vastas
previsible un muy complicado porvenir, para lin pueblo que envejece al emigrar masas de poblacion aetiva emigran, ve reducido notablemente el volumen de mana de obra
sus 16venes. productiva, minando sus fuerzas para sacar a ese pais de la situaci6n empobrecida en que se
encuentra (reproduciendo -en otra dimensi6n- el mismo fen6meno de pueblo chico meneio
nado Iineas atras), En tanto que el pais que recibe como inmigrantes -generalmente
o indocumentados- a esa vasta masa de poblaci6n activa, no recibe beneficios directos de esa
Quiz<is sostenerse una critica logica acerca de otorgarle categoria de causa del desem inmigracion, lPor que? Porque el pais receptor ya tiene sus propios problemas de
5610 hecho de haber nacido en tal pais, Pod ria considerarsela mas una obviedad 0 una estructural y'su oferta laboral no puede absorber nueva mana de obra inmigrante, con ia
que una causa de un fen6meno social, como es el desempleo. Sin se consecuencia adicional que dicha mana de obra inmigrante general mente pasa aengrosar los
de alii han vivido su niiiezy juventud y, aillegar ala adultez, encuentran sectores mas desprotegidos de la "nriprl~rl orlmanrlo zonas marainales de los centros
pOS,IOIII,uaaes de desarrollo laboral en su tierra pensando en emigrar como unica sin un trabajo seguro, sin proW:1
entenderse que el drama de esas personas, que no tienen ninguna culpa por estar las limitaciones cn calidad de vida que tenian en sus paises de origen 0 aempeorarla aun mas.
salvo el hecho de haber nacido en un pais con desemplco cr6nico, Los efectos migratorios citados,la falta de una regional coordinada en materia
y el mapa actual de la generan desempleo anivel regional. Un des
La situacion de 10 que es estructural, muy para combatir y que debe encuadrarse en indices
Muchas veces la situacion economica y social de un pais no es un hecho aislado sino que controlables.
proviene de causas que exceden sus fronteras y se convierten en regionales, Probablemente un buen camino para empezar amejorar en est€' sentido sea seguir con
atencion el funcionamiento de las economias regionales exitosas, como -por ejemplo- el de
30 31
EL COMPORTAMIENTODE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
CAPiTULO 2 I la Problematica del Desempleo
la Comunidad Economica Europea. Por supuesto que hay economias regionales funcionando
de ayuda, como los generadas por las Naciones Unidas, no alcanzan a ofrecer soluciones dura
por ejemplo el Mercosur, pero al menDs hasta ahora, estas economias
deras sino paliativas que se esfuman en un plazo mas breve que 10 necesario. Alii no es solo el
nales estan de alcanzar el exito. Seguramente una causa visible de esta diferencia debera
sino la subsistencia misma del ser humano la que se ve amenazaaa de manera profun
encontrarse en 10 anteriormente referido ala division internacional riqueza/pobreza, ya que las
da. Tales paises lIevan una lucha diaria desde hace muchisim9S'anos por salir de tal situacion y
regionales exitosas que estan generalmente ubicadas en el hemisferio norte, atraen
no generan oportunidades de empleo ni para si ni mucho 1TI~.QQs. ~ara posibles inmigrantes en
alos capitales de inversion, en la misma medida que las economias regionales no exitosas
edad econolnica activa, que buscan otras economias
est<in generalmente ubicadas en el hemisferio sur no atraen 0 directamente
En cuanto a las crisis circunstanciales, no todas tienen la misma
capitales Pero observando 10 que no esta tan en la superficie, puede encontrarse otra causa
de 13 estructura economica ysocial de un .
menos visible de esta diferencia de performance de economias regionales. Los paises que in
y ella indicani si el pais en cuestion podra salir de elias mas 0 menDs rapido. EI crack bursatil
tegran las comunidades economicas que funcionan exitosamente se protegen entre si, no solo
de EE.UU. en 1929, la crisis mexicana en 1995 que genero ell/amado efecto tequila, la crisis
disponiendo las facilidades de libre comercio 0 de movimiento de habitantes antes citadas,
economica brasilena de 1998/99 y otras; pueden considerarse ejemplos de este tipo de crisis
y evitando negociar con paises fuera de la
de las que, con variaciones en cuanto aduracion;'profundidad y los paises comprome
si de esa negociacion se pudiere desprender un perjuicio para la comunidad. Cuando un
tidos pudieron salir dentro de un periodo no superior a diez alios. Fueron situaciones
pais integrante de una economia regional exitosa debe tomar una medida que pueda afectar a
paises distintos, pero eoinciden en su transitoriedad. Igualmente esas crisis afectan el
dicha economia regional, no avanza en esa decision sin consultar a la comunidad, la decision
en tales naciones, generan situaciones en las que las empresas se ven obligadas a no contratar
resultante es tomada en conjunto, pues se privilegian los beneficios regionales -que luego se
mas personal 0, directamente, adespedir personal, generando en ocasiones crisis sociales mas
distribuiran entre los paises integrantes- por sobre los beneficios de un
o menos equivalentes.
En cambio, en las economias regionales menDs exitosas 0 mas noveles en cuanto a la
EI caso de la Argentina: en los liltimos arios el pais paso por varias cnsls
dinamlca de trabajar mancomunadamente, estos requisitos no se cumplen siempre y muchas
durante las cuales la deuda externa y el indice de desemplec
paises que operan por fuera de la region, sin defenderia, s610 pa ra aprovechar ven
de crecer. Es probable que pueda estar dejando de ser una suma de crisis circunstanciales y
que muchas veces son mas aparentes que reales. Un ejemplo
empiece a mostrar los sintomas de una crisis duradera.
han side los intentos -eso si, nunca aceptados oficialmente- de algun pais integrante del
Aun en las crisis transitorias el mercado laboral se ve seriamente afectado, y se ge
Mercosur para negociar directamente con los EE.UU., sin consultar a la region Mercosur, por
neran bolsones de desempleo, que no solo constituyen un lastre para el desarrollo sino que
ejempio para integrar el ALCA 0 el NAFTA. Otro ejemplo es el de paises que, estando ubicados
una seria desmotivacion de su fuerza de trabajo. Si la
raficamente en el Mercosur, se han negado aintegra rio hasta ahora, defendiendo el tran
genera despidos, hara falta una red de contenclon para toda la gente que se quede sin
sitorio bienestar de su economia local, sin pensar en 10 que es mas beneficioso para la
trabajo como resultado de la natural modernizacion. Sf bien las privatizaciones descubren
ala que pertenecen.
ineficiencias de la gestion estatal previa, es tambil~n cierto que el sistema econ6mico pocas
Yes precisamente aqui donde esta ubicado el punto apa rtlf del cual se puede empezar
veces genera puestos de trabajo para los trabajadores que se quedan sin empleo ante tales
aluchar para disminuir el desempleo en las regiones mas pobres: con politicas coordinadas de
procesos de privatizacion .
. empleo, con facilidades para el intercambio balanceado de productos y personas, con medidas
Una acci6n conjunta entre
las economias regionales ante la competencia de otras mas desarro
racion de puestos de trabiljo como una prioridad mas importante que sus intereses
en suma actuando sinergicamente, actuando como una comunidad que funciona en
traer alivio aeste fiagelo, aun ruando no debe dejar de tenerse en cuenta que muy pro
bablemente hay causas mas dificiles de tratar como las que devienen del sistema economico
Gabiernos que no aciertan con sus medidas, sindicatos que buscan satisfacer apeten
La situaci6n econ6mica del pais
cias sectoriales (a veces alejadas de los intereses de los trabajadores a quienes representan] y
5i bien anteriormente se ha hablado de las causas del desempleo atribuibles auna nacion, esta con la rentabilidad mas elevada posible y no eon la gente que en
nueva causa del desempleo que se incorpora al analisis ofrece una perspectiva distinta. son maiDs ingredientes para una mezcla que debe funcionar como un
Una cuestion es haber nacido en un pais con desempleo cronico producto de ui'la crisis, las perspectivas de trabajo de un pueblo y, la crisis s610 sea circunstancial y
que ha afectado avarias generaciones, a la que se Ilamani crisis duradera, y otra bien distinta
es la situacion coyuntural de un pais, que pueda estar atravesando por una crisis economica
par un periodo mas corto (inferior a diez alios] pero de la que se vislumbra una salida en un
plaza medianamente cercano. A este tipo de crisis se la lIamafll crisis circunstancial.
Crisis duraderas son crisis como las que afectan cronicamente a paises de Latinoame En sufrlo hlperlnflacion, pocos aiias despues se canmociono economlcamente con los etectas
rica 0 de Africa, sumergidos en una depresion economica que parece no tener fin que los negativos cleillamado plan Bonex, sullie el electo tequila 18 crisis braslleiia, e InlclD en
cada dia mas a situaciones de pobreza extrema, paises para los cuales losprogramas el 2000 una profunda reeesion el pais en una cri·
can pocos precedentes, incluyendo en el sus pagos de su enorme delicta externa,
como indlcador clave de su extrema gravedad.
32
33
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO:1 I La f'roblematica del Desempleo
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04) Los medidas LoS gobiernos cumplirian mejor su ro1 en materia de dar soluciones para que la poblaeion viva
Cuando se presentan escenarios como el que se acaba de describir, se comienza aextrafiar un se reactive el consumo y 18 balanza comercial en particular y la economia en
claro desde quienes til"nen la responsabilidad de gobernar, crezcan,
En algunos casos, los gabiernos pueden acertar con medidas que atenuan la Con esas condiciones el indice de empleo puede disminuirse hacia limites tolerables y
tancia a duracion de las crisis circunstanciales, en atros casos, tales gobiernos toman medi un pais pueden convert'lrse en una tierra de oportunidades par~J.o~cgJie Quieran creceren el.
das desacertadas que luego no son corregidas adecuadamente por los gobiernos sucesivos y
convierten a la crisis circunstancial en dUradera, comprometiendo seriamente la estructura EI costo taboral
economico-social de un pais. EI costo laboral tlene mas de una acepcion, puede ser el total de la masa salarial a costa de
Los gobiernos tienen, entre sus responsabilidades, las de regular las relaciones entre tra la mano de obra, 0 tambien el monto que debe pagar el empleador por cada $1 que paga de
y empleadores mediante la creation de un marco legal adecuado junto el poder de salario al empleado, En cualesquiera de los casos, si el mismo es alto, ayuda a generar la sen
de un Ministerio del Trabaio que vele junto al Poder Judicial porque dicho marco saci6n de considerar al personal como gasto (sin retorno) y no como inversion (con retorno), 10
estara tambien la de regular el flujo de empleo para que contra rio de 10 que en esta obra se procura demostrar. Un costo laboral de mas de $ 0.35 por
de la Doblaei6n econ6micamente activa, Pero si dichos cada $ 1 neto de salario que se Ie paga 31 trabajador, puede eonsiderarse alto, espeeialmente
en economias de desarrollo, En algunos paises -como la Argentina, por ejemplo- el casto
se ve seriamente laboral es aun superior al citado, lIegando a valores efrcanos a los $ 0,50 por cada $ 1 neto
las oportunidades de pagado al trabCljador,
balanza comercial y la competitividad de un pais. Generalmente es resorte de Dicho costo laboral en materia de retenciones y aportes (cargas sociales), impliea una
y controlan la legislaci6n laboral, 0 sea los tres poderes de Gobierno, suerte de corset que impide ellibre desarrollo de una economia competitiva, haciendo meer
este factor para que no constituya una restricci6n para el crecimiento,
el costa de los productos exportables haria Iimites que los vuelven demasiado caros frente
Si las presiones de las organizaciones sindicales para mantener sus ambitos de
al de otros paises que producen los mismos blenes, Si las exportaciones bajan, la balanza
la negociacion y suscripcion de convenios por empresa en lugar de convenios por eomfrcial torna a volverse negativa, los productos importados tienen mas mercado que los
actividad, la actividad productiva y comercial vera trabada su fluidez; pues los conflictos en nacionales, la produccion local baja y con ella las oportunidades de
una sola de las unidades productivas de una empresa de un sector industrial pueden extender No se trata obviamente de bajar los aportes y retenciones como una medida aisla
el conflicto a todo el sector. da, Tomar al costo laboral de un pais en un poreentaje que Ie permita a su vez tener costos
Si no se generan medidas de fomenta del empleo, dlsmmuyendo por
para los productos y bienes que quiera exportar, requiere de otras medidas, tales
tos y cargas sociales a aquellas organizaciones que generen nuevos puestos de
como:
casto se autofinanciaria con los ahorros producidos par dichas bajas de
no para que sea aprovechada por empresarios ines III EI auspicio del
como mf'dio para desvincular personal sin la deblda • La adecuac'lon de los costos industriales med'iante mas ajustados estudios de
medida de fondo para auspiciar el primer empleo para los jovenes 0 para los tividad de metodos y tiempos de
Tambien podrian mejorar la red de contencion para las vastas huestes de desempleados, • La flexibilizaci6n de las condiciones de contratacion
opciones tales como fondos de desempleo y creditos para el consumo, financiados • Yotras que se han descrito en el punto anterior
por las mismas empresas al pagar sus impuestos y con un sistema de premios para
que demuestren estar buscando trabajo arduamente, de manera tal de asistir a Pero sin duda que un costo laboral alto impide a las empresas tomar mas personal, encarece
sobrevivir dignamente mientras dure su situacion de los costos de los productos transables, disminuye la competitividad y, sobre todo, desalienta
tomar mas personal. Su efecto en la generacion de desempleo es indiscutible, Si con la
II Leglslando y controlando adecuadamente el marco legal del
cion en materia de retenciones -las que enearecen el costo laboral- se habia
II Disminuyendo el costo laboral
ger al trabajador, evidentfmente su efecto ha sido total mente opuesto y
II Favoreciendo las condiciones para las negociaciones
34 35
~
CAPiTULO 2 I La Problematica del Desempieo
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
37
36
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZACIONES 2 I La problematica del Oesempleo
La situacion de ia zona geogrofico donde!a organizacion controlables 0 menos generando desigualdades de carga fiscal que
Muchas empresas representan para las lonas, ciudades 0 pueblos donde sus instalaciones notoriarnente en los costos y, por consiguiente, se convierten en un factor importante ante
principales esten ubicadas, la unica fuente de trabajo. Es el caso de aquellas plantas industria decisiones de reduccion de personal por problemas de rentabilidad. Tam,bien puede mencio
narse el caso de gobiernos que generan politicas de beneticios fi~cales 0 proteccion adua nera
en casi solitarios que, con el correr del tiempo, sefueron poblando hasta
contra la competencia de productos im porta dos, a aquellos sectores que consideran base de la
convertirse en poblaciones numerosas, cuya economia gira alrededor d~ la actividad de dicha
economica que ansian.
industrial. Claro que ello genera, para la empresa en cuesti6n, singulares responsabili
Ejemplos abundan para demostrar que muchas actividade~ como la automotriz por
dades para con eI desarrollo de vida econ6mica ysocial de esa regi6n, por 10 que una eventual
se han visto beneficiadas por estas medidas, sin que tales beneficios impliquen
crisis econ6mica de la empresa puede arrastrar la del pueblo entero.
mejora en su productividad y competitividad, y mucho menos un aumento en su
arganizaciones que deciden radicar sus actividades
empleadora, decir entonces de aq uellas que se ven perjudicadas por la acdon 0 por la
que las benefician impositivamente y generan un
falta de acci6n de un gobierno? La introduccion de textiles provenientes dellejano
tividad economica en general y, por supuesto, incrementan las posibilidades de empleo para
oriente a precios infimos pudo ir destruyendo paulatinamente la industria de la indumentaria
de esas zonas 0 provincias. Pero si los beneficios impositivos ccsan 0 prescriben
que, mas aI/a de sus (cronica fa Ita de inverSi 6n en equipamiento, minimo aporte crea
dichas empresas pueden volver a buscando otras
tivo en el disetio de productos que no sean de colecciones extranjeras, espiritu de
zonas con similares ventajas a las que tenian, pero sin lIevarse consigo en ese traslado 13 fuer
contribucion impositiva cuanda menos renuente, entre otros), era una generadora de
za laboral que habian ernpleado en la zOna anterior, afectando entonces directamente a las
en los setenta y en los ochenta yes una fuente permanente de despidos y recortes de est ruc
pos'Jilidades de empleo de la region que abandonan.
tura desde mediados de la decada del noventa hasta estos dias.
esto, sin cOllsiderar algunas practicas empresarias carentes de etica y cercanas
actividades en las que una excesiva reg ulaci6n puede generar desempleo con re
a 10 delictivo: las franquicias 0 ventajas impositivas implicaban la instalacion y desarrollo de
de aportes y contribuciones altosque a umentan el costo laboral hasta convertir
una actividad verdaderamente industrial, en la cuallos insumos se transformarian en produc
en una traba para contratar personal en relation de depend entia. Pero hay otras actividades
tos. Pero muchos empresarios tomaron esta con un alcance fuera de su espiritu, pues
en las que una falta de regulacion conspira contra Ia fortaleza del cantrato de trabajo, ftexibi
fabricando sus productos en ellugar original, los trasladaban practicamente term ina
lizando las condiciones de eontratacion de una man era tal que se supera n limites y se genera
dos a 13 zona que otorgaba la impositiva, y alii solo les colocaban las etiquetas y los
una suerte de orecarizacion del
embalaban dentro de cajas que lIevaban impreso el nombre de la zona. Luego los distribuian
y comercializaban, como si verdaderamente hubieron sido elaborados alii, cuando esto estaba
La competitividad del sector
tota/mente alejado de la verdad. Asi las necesidadcs de mana de obra, sus cargas sociales y los
insumos necesarios; eran mucho menores a los requeridos por una actividad industrial plena y En los actuales escenarios economicos, las empresas se ven en la obligacion de mantenerse
disminuian las posibilidades de empleo en la region que otorgaba esta en altas condiciones de competitividad para liderar 0 al menos mantenerse en SU actividad.
Una tercera forma de acercamiento a este problema regional se da en una zona que La globalizacion de los mercados, Que impl i ca la posibi lidad de competir no solo en los
no haya tenido un desarrollo cultural y economico adecuado, hasta que una nueva empresa mercados internos sino en los externos, requiere las cada vez mas altas exigencias en
decida radicarse alii. 5i la fuerza laboral disponible no posee la capacitacion adecuada -por materia de ecuaciones calidadlorecio de los clientes de 105 rnercados internacionales.
falta de instituciones terciarias 0 universitarias, par ejemplo- es probable que las expectativas en materia de la calidad de los productos derivados de la
de corto plazo de tal empresa la fuercen a buscar sus ejecutivos y empleados mas califlcados una preocupacion permanente de las empresas que ex
fuera de las fronteras de la zona en cuestion; es decir, la radicacion de a mercados tales com 018 Comunidad Economica Europea 0 los
una region no signifiea aumento auto matico del empleo si la region no esta preparada para
disponer de una fuerza laboral calificada, aspecto que reinstala la necesidad de ubicar a la Muchas empresas de sus certificaciones de pro
education y el aprendizaje como generadoras claves de una mayor empleabilidad. normas ISO 9000 para sus prod urtas 0 servicios. Hay organizaciones que
normas que deben sus proveedores de partes en materia de
econ6micas de gobiemo que afectan a/sector tales co ma las que Renault, par ejernplo, a sus provee-
dores.
Asi como en una empresaria no es sencillo generar satisfacci6n para los clientes in
Pero no todas las compafiias opcran de la misma manera ni invierten en la
ternos y externos, una de gobierno con limitac/ones para querer conformar a
continua de la calidad de sus procesos, 10 que lieva casi inevitablemente a un retroceso en sus
todos los sectores sociales y economicos. En economias debiles, con presupuestos escasos por
condiciones de competitividad y una perdida de mercadoconcreta, amanos de otros compe
un alto deficit fiscal, muchos goblemos toman medidas que benefician a unos y
tidores mas alertas a las necesidades del mercado, que han privilegiado la mejora continua de
a otr05 Por ejemplo, aumentan la presion impositiva sobre aquellas actividades que Ie son
sus procesos productivos y la constante busqueda de la satisfaccion de susclientes.
mas filcilmente controlables 0 transparentes [impuesto a los debitos bancarios 0 al expen
dio de combustibles), en las que la evasiones mas sencilla, y no 10 hacen sobre otras menos
38 39
if
i CAPiTULO 2 1 la Problematica del Desempleo
'I'
EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
cana. AI fin yal seria otra forma del mecanisme antes mencionado para evitar que
Ademas, la perdida de eompetitividad no se debe unieamente a razones ligadas a la
nes integran las noten su propio porcentaie de
ealidad de los procesos productivos. Muchas veees, errores empresarios en el manejo de sus
la aeneracion de empleo.
activos financieros producen consecuencias funestas para su eompetitividad frente a otras
si bien la clase poiftica, especialmente cuando esta en el poder, tambien puede
nizaciones que se manejan con para metros diferentes en ese sentido.
ser causa del incremento de la poblacion sin trabajo -como"'ya se ha explicado en las causas
En ocasiones, el fenomeno de desinversion se advierte a partir de hechos tan claros
externas- ella no excluye que muchas veces hay que buscardent~o de las organizaciones mo
como la de talentos de esa empresa hacia otras del mercado, disminuciones del
tivos que generen desocupacion de la clase trabajadora. Aun teniendo en cuenta que una de
de trabajo, problemas financieros. etc. Ella termina por afectar no solamente a la competiti
las funciones sodales basicas de las organizaciones es justamente generar puestos de trabajo,
vidad de la firma en sino tambien a su capacidad de generar empleo y de mejorar
En los diferentes actores internos -accionistas, ejecutivos e incluso empleados
la ~mpleabilidad de su personal. No todos podran emigrar y muchos quedaran en la empres8
operarios- pueden encontrarse conductas 0 estilos de gestion que provocan disminuciones
sus competencias para reubicarse en el mercado, viendose comprometidas sus
de la dotacion 0 down sizing. Quizas las tres partes tengan porcentajes similares de ca usa
fJU~IUIIIUaue~ de desarrollo profesional y, sobre todo, con amplia probabilidad de ser desvin
lidad.
culados.
En otras oportunidades -demostrando una clara falta de vision estrategica- se ha
vilegiado la toma de ganancias IIquidas para destinarlas a otras actividades que se alejan
FIGURA 2.' CAUSAS INTERNAS DEL DESEMPlEO
del core business y no siempre son rentables, perdiendo la oportunidad de reingresar esas
utilidades al circuito productiv~ del negocio que reaimente genero tales utilidades. Incluso a
veres, en una conducta que no merece sino malos calificativos, tal toma de ganancias se ha
utilizado para adquirir bienes suntuarios de goce de los directores y accionistas, sin destinar
tan solo una parte a la actividad que las genero. Decisiones que, en un escenario de creciente
Ie a la empresa facilidad de maniobra para re-equiparse e invertir en
tecnologia y en conocimiento, para poder luchar con alguna probabilidad ante
similares producidos y comercializados a menor precio por otros competidores.
los de los asiciticos,
La industria textil 0 la de electrodomesticos han sido, y aun son, ejemplos de esta
perdida de competitividad, que termina por favorecer el ingreso de productos importados, con
precios menores y posibilidades abiertas de ubicarse favorablemente en el mercado local. Esta
minara la competitividad de 13 empresa local que no reinvirtio en la mejora de
sus procesos, en sus maquinarias y equipos, en el desarrollo de su personal; y especial mente
generara
41
40
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZACIONES
CAPiTULO 2 I La Problematica ofl Oesempieo
Si se revisa la explicaci6n del funcionamiento de la matriz creada por el Boston Consulting cuando se convierte en una cultura de tomar raoidamente las
arriar velas ante el
Group 0 matriz BCG, se lograra una rapida comprensi6n del grado de influencia de los accio
nistas en el incremento de la desocupaci6n.
La cultura de la inversion que dicha matriz propone, sin quererlo, genera la b) Responsobilidad de
tentaci6n de ganancias rapidas. Desde esa cultura de negocios, el exito consistira entonces Si bien debe aclararse que los tambien son trabajadores'y en ocasiones hasta pue
de saber cU(lndo entrar !con productos 0 negocios que en el comienzo son 5610 un "inte den ser ac~ionistas, por ejemplo en las empresas de familia, en este amilisis se los coloca espe
se conviertan en "estrella" para tralar de que Ileguen 10 cificamente en su rol de elaboradores y de las acciones estrategicas que
r~tpi1nri~ de "vaca lechera") 0 ruando salir de elias (cuando sc lograr los objetivos de rentabilidad y retorno del capital invertido, esperados por los duefios 0
accionistas. Desempeiiar tales acciones estrategicas requerira de los ejecutivos la eleccion del
de criticar el circuito de la inversion que la matriz propone, pero si estilo 0 modalidad de gesti6n mas adecuada.
de rentabilidad extremadamente por , EI estilo de gestion que se elija determi~ara por ejernplo:
que atender: elaborar productos 0 dar servicios que la sociedad les requiera y, especial mente, que lIeven a cabo las actividades derivadas de las decisiones p<;tr~tpl1ir'
generar puestos de trabajo para esa misma sociedad. Yes este ultimo rol el que no estan cum
pliendo cabalmente y que la sociedad moderna tambien les reclama. EI _ de los recursos humanos asu vez, que los sean
Se insiste en el punto porque de ninguna manera alienta el autor la negaci6n de la capaees de:
inversion y su expectaliva de rentabilidad y retorno, pues al fin y al cabo ese es uno de los
principales motores de la actividad econ6mica (pero no el unico; ademas debe contemplarse a o Elegirlos adecuadamente
10 que genera el trabajo de las personas que alii se emplean, el apoyo de sus familias y la acti o Ubicarlos en el puesto que mejor
vidad que implica el accionar de competidores, consumidores y proveedores). 51 debe insistirse III Desarrollar sus aptitudes y ac:titudes
en que tales conductas extremas muchas veres generan sin que la ecuaci6n del !lII Motivarlos para que alcancen el maximo de su
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.43
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
CAPiTULO 2 I I,a Problematica del Desemplco
de 105 recursos humanos disponibles se ubica en lugar destacado. ., Con conciencia de la necesidad de una mejora continua de la calidad del sel'vicio
malgastar este recurso, convertir una fortaleza en debilidad y, • Tener autonomfa e independencia para no esperar todo del
aumentar entre los accionistas la sensaci6n de considerar al personal como un • Saber trabajar en equipo
costa y no como una inversion, par 10 que la probabilidades de acudir a la disminucion de la • Tener capacidad para definir y forjar su propio desarrollo de carrera
nomina, como una de las primeras inedidas para reducir costos, se venin considerablemente " Saber tomar decisiones aun ante alta oresion 0 incertidumbre
aumentadas.
de las nuevas actitudes que se esperan del en el
anos del siglo XXI.
Seria cuestion , entonces, que cada empleado y cada
oportunamente cuales son las tanto en 10 que se refiere a
Keith Davis y John Newstrom. Compor/~miento Humano en las Organ/zaciones. Ed, McGraw-Hili, 20(K). las exiaencias de su actual puesto de nprtinpntp a las necesidades que Ie
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45
fL COMPORTAMlfNTO Df LAS PfRSONAS EN LAS ORGANllAc/ONES CAPiTULO 2 I La Problematica del Desempieo
de carrera que ha elegido, y las comparen con sus propias capacidades y habi
lidades actuales, para disponerse rapidamente a cubrir 13 brecha que separan su actual posicion no gerencial, con un sueldo y beneficios muy inferiores a los que tenia en la empresa
del anterior.
Claro que esta cuesti6n es massencilla de plantear que de resolver, No todos los traba Mario era supervisor de turno en una flibrica Con el crecimiento de la'
jadores tienen tan claras sus capacidades aetuales y, aun menos, las capacidades requeridas Y utilizaci6n de las computadoras, especlalmente en las medicion~s controles de oerform~nce
aun teniendo clams tales exigencias requeridas, pueden no tener las posibilidades de determlnadas maquinarias y procesos, S8 requerfa un pef-fH-laillJll6l diierenle, can menor
como pa ra adquirirlas. las habilidades manuales y de conducci6n de personal de linea (las cqp8Cidades de
o tambien, en una situacion de mas dificil con Incapacldades pro Marlo), ymayor empleo del trabajo cerebral y de programaci6n del trabajo d", olros, apoyando
tales como dificultades de 'nr"nrli7~ o considerar que ya han supera se para el control en el manejo de las herramientas informaticas para la mejor cornprension
o eonformarse con la que han obtenido hasta el momenta y utilizacion de sus mensajes, ante cada fallo de la maquinaria 0 del proceso (aspectos en los
sin no solo es dificil de sino aun mas difidl de conservar, que Marlo no estaba capacitado). Finalmente, la robotizaci6n de los procesos queestaban
bajo su dependencia, disminuy6 radical mente la dotaci6n del area, reduciendola a
persona que maneji'lra las computadoras, que o~viamente no era Mario. Duranle todo el
explieado en el ejempio, mas de dos anos, Mario observaba las crecientes
CASO PARA DISCUTIR sonal par las sucesivas irnplementacianes de procesos robotizados, pera siempre
mi no van a tocar, hace mucho que trabajo aquil", Pero finalrnenlefue desvinculado,
de 21 anos de servicio en la empresa.
CASO "MARTiN'"
Martin tenia 31 alios yaun no habia concluido su carrera universilarla. Desempeliaba un piles
to de supervisor admlnlstrativo en una empreslI rnediana de equipos telecoll1~nicaciones.
Se produce una vacanle en el puesto superior suyo, pera la empl'esa decide otorgarsela a En el ejemplo de Martin, se Ie explic6 que hoy se ha convertido en una exigencia habitual
otra persona mas joven, que inclusa Martin habia colaborado a formar, pues esa persona ya haber obtenido el titulo uoiversitario a una edad ubicada entre los 23 y 24 arlOs, pues de 10
tlene el titulo universitario de Contador Publico, exigencia que el puesta vacante requeria para contra rio se otorgan ventajas dificiles de descontar a otros competidores potenciales por los
poder firmar balances. La empresa no podia asperar que Martin concluyera sus estudios pues a los que el aspira y que ya alcanzaron ese logro. Considerese que alcanzar este obje
necesitaba cubdr 81 puesto de inmediata. Ademas, Martin S8 habia extendiclo mucho en su ca· tivo no pareee imposible ni mucho menos, si se tiene en cuenta que los estudios secundarios
rrera, priml~ro par las exigencias propias de su carrera laboral y luego, porque S8 les agregaban se concluyen a los 17018 aiios por 10 general y una carrera universitaria debiera concluirse
otras exigencias de tiempo derivadas de su srtuaci6n familiar, puesto que ya habia contraido en cinco 0 como maximo seis aiios, aun trabaiando komo en el caso de la carrera de Contador
matrimonio e. inclusive, era padre de dos hijos. Reconocia. cuando trataba este tema en una
cOl1sulta proiesional, que quizlis debiera haber priorizado sus esludios en los prlmeros arios, debio entender. que no es cuestion de tomar cursos de Ingles para
pero que las dificultades mencionadas no pudieron ser superadas, AI poco tiempo, su nuevo a aprender a domina rio, sino de elegir la modalidad de estudio del idioma
SJper'lor decide desvincularlo pues busea formar equipo COil algunos cle sus condiscipulos de justamente a superar su resistencia, Par ejemplo, es habitual encontrar entre las
confianza. personas que no manejan bien el ingles, mas dificultades para hablar que para leer 0 redactar en
Jorge ha trabajado mucha, bien. en una compaliia Internacionai, con sus 41 anos
ese idioma. Entonees el estudio de ingles, desde un principio, debiera buscar como primera prio
aspirarfa a Ilegar a flosiciones gerenciales en la empresa a que tanlo S8 ha dedicado, pues
ridad veneer la resistenda a hablarlo, despues optimizar el dominio agregandole ampliacion del
ingreso alii a los 23. Sin embargo, en suceslvas evaiuaciones de deSeml)8rio, sus superiores
vocabulario, mas adelante aprender el correcto uso de las reglas gramaticales y la lectura fluida
Ie serialan que esas posiciones estEln reservadas a quienes manejan idioma Ingles, pues
y, finalmente, la redacei6n con bajo nivel de errores. AI fin y al cabo, ese es el derrotero que sigue
requieren continuos viajes al exterior pOI' razones de gestion. Jorge reconoce su falencia pero
toda persona al aprender su idioma natal (primero 10 habla con monosilabos,
no cesa de comentar que Ie cuesta mucho hablar en Ingles, a p8sar de haber tomado cursos,
uU8S no liene capacidad para expresarse en otro idioma< Entretanto ve como el tiempo iba
mas tarde frases y solo bastante tiempo despues aprende a
pasando y sus posibilidades de acceder a puestos superiores se iban agotando< Finaimente, la el mismo camino entonces para aprender otro idroma? lQuizas porque algunas
empresa entra en un periodo de baja de activiclad y S8 decide una desvinculaclon de quienes educativas especializadas en la ensefianza de este idioma [a quienes no provienen de
no poseen polencial de desarrollo, entre elias -no casualmente,- quienes estan en posieio poseen un programa de estudios estructurado para que el alumno deba cursar
nes intermedias y no dominan el ingles, Resultado finaL Jorge es dejado cesante y s610 pudo en ellos no menDs de ocho aiios para obtener sus certificaciones, de modo tal de 3segurarse 13
reubicarse despues de varlos rneses de busqueda, en una medlana empresa nacional y en una percepcion de una matricula por un periodo mas extendido!
En el ejemplo de Mario, lagro entender, solo tardiamente, la necesidad de adaptarse
a los tiempos de la informatica, aun venciendo importantes resistencias generacionales para
autor los ha conocido de fuante directa, S8han ll1odilicado los nombres ello, Tambil~n debio comprender que pensar que "ja el no Ie iban a tocar!", era s610 un meca
r.irrrm:<::bnriAS para proteger la intimidad de Quienes los protagonizado,
46 , 47
CAPiTULO 2 I La Problematica del Desempleo
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES ~-------
nismo de defensa muv comun: la negacion [lara no ver la realidad de sus propias limitadones por ese otm especifico- eomienza a adquirir dimensiones importantes en la auto-valoracion
y su propia parte de culpa en 18 de quien se queda sin empleo. Alguien Ie comunica una decision de desvincularlo, decision que
En todos los ejemplos citados se hace referencia a un insight." que Mario 0 Martin 0 la persona siente como un juicio de valor acerca de sus propias cualidades. Pasa de sentirse
debieran haber hecho antes Vno despues que la situacion de desvinculaci6n habla suce· y necesario, a considerarse no querido Vno necesari~". Convengase que esta
dido. Claro que, como toda experiencia, se aprende de ella luego y no antes. Pero dado que las cion quizas no se sostendria en otras situaciones mas corrientes, pero si ocurre en estaocasion
personas pueden siempre estar en condiciones potenciales de lograr por 51 sus propias metas mucho menos corriente, en la que la persona comienza allertibir que un futuro de incerti
nada debiera priorizarse mas, en el proposito de alcanzarlas, que obtener -si no se las dumbre y desasosiego se instala en lugar de la sensacion de certidumbre Vprotecci6n social
posee-Ias habilidades y conocimientos basicos requeridos en el mundo laboral actual. que antes Ie generaba eI tener un empleo y un ingreso mensual fijo Vseguro. Yasi, percibe que
ADn com[lrendiendo que en todo este fenomeno del desempleo hay vadas causas y ese otro que Ie comunica la decision de desvinculario, en realidad Ie esta diciendo: "aqui no 10
trabajador- este no debe dejar librado alos demas su propia esta· necesitamos mas", 0 mas aDn, "aqui no 10 queremos mas':
al menos en 10 que de el dependa. Los efectos del desempleo, que enseguida Tengase en cuenta que en muchas de estas desvinculaciones se Ie prohibe ala persona
son 10 suficientemente importantes como para anadirles 13 carga de la seguir concurriendo a su lugar de trabajo, como'sucede en algunos despidos controvertidos,
una salida inmediata V traumatica, con 10 que la sensation de rechazo se
de practicas -salida inmediata del lugar
el desvinculado (sea en la moral de los
que aun quedan trabaJando; sea en los activos, por ejemplo informaticos, de la
si 10 domina una sensacion de frustration, agresividad Vrevancha contra (Juien 10
2.3 EFECTOS DEL DESEMPLEO
dej6 sin trabajo.
La persona ha quedado cesante. Asi, esa sensacion de sentirse no querido 0 no nece
La necesidad de efectuar un analisis exhaustivo V que merece este fen6meno clave
no se cine exciusivamente a la situacion de desvinculacion va la persona 0 la empresa
de la sociedad economica moderna como 10 es el no se agota enel estudio de sus
causas sino que requiere, ademas, un estudio de sus efectos. que 10 desvinculo, sino que la persona muchas veces tiende a universalizar esa
Si bien el tiene efectos
Comienza a proyectar esa disminucion de su autoestima hacia todoslos demas con los que
ion es mas frecuente en personas con carac
el desenvolvimiento economico de todo un pais, debe
Se cae sistematica mente, entonces, en uno de las dos siguientes conclusiones erro
CAS a PARA DISCUTIR
neas: .~ i:
.. - -----------,
\II "EI otro tiene toda la culpa" (negacion)6 EI autor recuerda un caso referido directamente por un cesanteado durlmte un proceso de
e "Yo tengo toda la culpa" (depresion) outplacement' en los ultimos alios de la clecada del ochenta. E~a persona se l1egaba siste
maticamente a salir de su casa, sintiendo una sensaci6n de VBf-)Ju.e.m;a ante sus vecinos por
EI punto mas Ilamativo en discusion es que en realidad no se trata de una culpa. Si se considera el hecho de haberse quedado sin trabajo. Debe aclararse que se tmtaba de un pueblo relati
a la situacion de desempleo exclusivamente por el aspecto de la culpa, se omite una conclu vamente pequeno, donde todos los habitantes se conocian por el nombre ~ la sensaci6n de
sion mas esclarecedora y positiva: la que debe realizarse acerca de los errores cometidos por sentirse observado, analizado y conocido por los demas, era mucho mayor que en una ciudad
cada uno que Ilevaron a esa situacion y cual es la capitalizacion que el desempleado puede mas grande. Ademas, si bien la empresa que 10 habia despedido 110 era la unica existente en
hacer para su propio futuro. esa zona, si era la mas grande y prestigiosa dellugar.
Cuando se centra la discusion en la culpa del otro 0 negacion, es frecuente que la per
sona no logre elaborar adecuadamente el duelo por la perdida de la situacion de empleo y ello
genere repercusiones en sus conductas que se tornan mas agresivas con el pasado y menDs
positivas para el futuro. En cambio, en la depresion quizas haya consecuencias aLin mayo res EI sentimiento de disminucion de la autoestima, conlleva a una vision distorsionada de la
para su propia estabilidad psiquica, pues vuelca la culpa sobre si mismo, autocriticandose imagen que el sujeto desempleado proyecta en su grupo social mas cercano.
severa mente, poniendo en duda el valor sobre sus propias competencias, y sumergiendose en En otras palabras, acompatiando la caida de su autoestima, la persona proyecta en los
un estado depresivo que requiere ser tratado clinicamente, para evitar consecuencias mayores otros cercanos una propia opinion severa mente critica sobre sus propias cualidades, conside
ligadas a las propias fantasias de autodestruccion. rando que estos otros notan -como el- todas sus carencias. EI analisis sobre 10 sucedido se ve
EI alza del indice de desempleo generaliza un estado de cosas en el cual distintas con afectado par una sobre-simplificacion, en la que se tiende aver todo de un solo color, a caer
ductas pueden aparecer. Y si bien entre elias habra varias que impliquen actitudes maduras en los silogismos sencillos como los que se han referido en el punto anterior.
ante 13 contingencia aprovechando el conflicto para potenciar habilidades hacia un futuro Es comun encontrar en los sujetos que sufren este tipo de efectos por la circunstancia
de mejor empleo, se considera que las dos alternativas analizadas, negacion y depresion, son de estar desempleado, desvalorizaciones propias que tambien se proyectan al juicio que el cree
descriptivas de las mas frecuentes, especialmente entre quienes no pueden elaborar adecua los de mas tienen de eI. Influencia que se torna aun mas negativa si su dependencia del juicio
damente la perdida de empleo. Su conocimiento favorecera en quien tenga el infartunio de de los otros para formar su opinion sobre 51 mismo, es determinante. Y mas per)1iciosa aun, si
previamente habia desplegado una conducta tendiente a generar en los otros una percepcion
ser afectado por este tipo de decisiones empresarias, permitiendole elaborar respuestas mas
adaptativas y convenientes para su reubicacion y desarrollo laboral posterior. alta mente valarativa de sus virtudes, pero sabiendo interiormente que esa percepcion era mas
fruto de su accion de seduccion que de una valoracion objetiva de sus virtudes reales. La sen
sacion, entonces, de quedar al descubierto se torna mas agresiva con el sujeto.
2.3.2 Efectos psicosociales del desemplea En esa configuracion del campo psicologico del sujeto, este tiende a pensar que los
demas 10 observan y 10 destacan del entomo con un sello particular: el de estar desempleado;
Generalmente ligados a los efectos psicologicos, aparecen efectos en las relaciones del desem siente que 10 miran especialmente, como si el "hubiere fallado" (0, en los contextos de alto
plea do con su entorno social cercano. desempleo de las economlas emergentes de hoy, como si "a el tambien Ie paso") y par ello me
rece la conmiseracion de los demas. Especialmente, si el asume que los demas aLin continuan
empleados y no sufren 10 que el 51 esta sufriendo.
No ayuda, ademas, el actual escenario que se verifica en los paises que estan experi
mentando agudas recesiones con alto desempleo, donde muchas veces la solidaridad pierde
lugar y los que deben tener un contacto y protagonismo mayor con el que esta sin trabajo
Proceso de relocacion (reubicacion) laboral que las empresas contratan para ofrecerlo como un servi
cia a las personas generalmente de buen desempeno previa que desvinculan, como parte del paquete
Indemnizatorio, Si bien habra mas adelante una referencia mas detallada, se adelanta aqui que el pro
proveyendole asistencia en las pnicticas mas adecuadas para ella, y se compone de cuatro etapas:
J. Laplanche y J. B. Pontalis, Diccionano del Psicoanalisis. Editorial Labor, 1977 contenci6n, redefinicion del peliil, marketing personal y seguimiento.
50 51
'\!
:;1 CAPiTULO 2 I La Problematica del
.."'.---~---.-,--.---
situacion de desemplead09 por temor a las consecuencias que el cree tend ria en la relacion.
debiera decirse mas adecuadamente, par temor las consecuencias que el cree tend ria
que espera tuviere su pareja de el.
De hecho, en el mencionado film, se muestra una escen~..en la que la esposa Ie pide
al marido (desempleado) que considere lIevaria de vacaciones a'-un lugar que implica .un alto
desembolso economico. asumiendo que es un lujo que se puedern:faf;hsin saber que no
de los efectos psicosociales hacerlo porque en realidad el esposo hace meses que esta sin trabajo y estan sosteniendose
tambien logicamente estuvo acompaflado de un cuidadoso amilisis de la his unicamente con el segura de
toria personal del sujeto y de las caracteristicas sociales de la poblacion en la que til vivfa y a la Obviamente que estas conductas no proceden en la mayoria de las
no se atrevia a mostrarse. Ese analisis mostro que el tendfa a pensar que los demas revelan una debilidad manifiesta en el Ideal del del sujeto que intenta ajustarse a un
sablan de su situacion, aun cuando til hubiera preferido ocultarla, y como sablan 10 miraban modelo ante su mujer [que probablemente no sea el que ella tiene realmente de ell y no logra
de un modo distinto al que 10 habian mirado antes, como descubriendo en el defectos que el su proposito.
no habia mostrado. Sentfa una sensacion de verguenza ante los demas por haber Es evidente que este tipo de dificultades de 'Ias relaciones familiares se veri fica mas en
por haber mostrado por no haber sabido conservar su empleo y temla que los un terreno de significantes mas que de significados. Como dice Juan Carlos Noeetti en Psicoa
si es que decidian ayudarlo, 10 harlan por conmiseracion y no porque en verdad no/isis de las re/arionts fami/fares: "Las relaciones familiares no surgen espont<ine~m"n
hacerio. Tal mecanismo 10 IIevaba ineludiblemente a evitar pedir ayuda, por casualidad. Estan reguladas y sujetas arestricciones, Las reg las que las
no son pasibles de observaci6n, elias determinan las condiciones de existencia del sistema de
En otra muestra del funcionamiento de ese mecanismo; es comun que las personas relaciones y su modo de realizacion. Entre la manifestacion y las reg las existe una relacion de
proceso de outplacement sientan temor por difundir su condicion de desempleado a doble implicacion; son las las que hacen posible la manifestacion, pero es esta la que
los demas ruando tal comunicacion es ineludible si 10 que se necesita es ayuda del postular la existencia de aquellas': Las consecuencias de conductas como las descritas
prefieran hacerlo con un entorno mas y no con los seres mas cercanos a el, cuando reg las que regulan su manifestacion y no hacen sino ala persona de la
encontraran ayuda mas dedicada y desinteresada en estos yno en que necesita y, sobre todo, de aquellos seres que debieran ser los mas cercanosy el termina
Entre los contactos que es necesario hacer para volver a vincularse laboralmente, es por colocar en la condicion de leianos. Paradojalmente, de aquellos seres que son los que
. tas personas muchas veces omiten a los familiares, incluso a los mas cercanos, como fuente estan en condiciones de
de relaciones positivas para su proyecto laboral futuro, cubriendo con un manto de excesivo
recato 10 que no debiera pasar de la mera discrecion. Es mas que posible que el entorno psi
cosocial mas cercano del que se quedo sin trabajo, sea el mas afectado par esta situacion. EI 2.3.3 Efectos economicos del desempleo
desempleado, el pretexto de no querer incomodar 0 inquietar a sus familiares y EI desempleo no tiene efectos sola mente en el campo de los ligados a la conducta
no encuentra la forma adecuada de del desempleado. Otras cuestiones, tambien vitales y muy concretas, aparecen de pronto en el
Los hijos y la pareja merecen horizonte de sus preocupaciones y tambien deben sel' atendidas. Una de elias es la
En el caso de los hijos, con el pretexto de no querer inquietarlos 0 hacerles sentir des que se genera sobre el peligro que esta situacion genera sobre el bienestar economico del
no se les informa claramente de la situacion, omitiendo asi, quizas sin pensarlo, sujeto en el futuro.
de encontrar en ellos el apoyo y la fuerza que el requiere en esta contingencia.
pensar que mas que proteger a sus hijos con la omision del comentario de una
mas que evidente, en realidad la persona estaria protegiendo la imagen que el cree
En otro de los procesos de outplacement en los que inlervino el autor, en asle caso en los primaros
haber forjado en ~us descendientes. anos de la decada de! 80. una persona que nabia sldo despedida de una mullma'
Cuando el desempleado es hombre y jete de familia, no siempre presenta las eonse cional. fingio durante mas de 6 meses que aun continuaba trabajando una compleja lrama
con de ofieina, que hicieran creer a su esposa aun eltrabajaba alii. anle
del desempleo claramente a su pareja. En como sucede con uno de los los cotidianos de ella a.la en cuestion_ EI analisis que al estudio de esa
del recordado film Full Montv (Todo 0 nada, en castellano), oculta a su muier su conducta revelaba que la misma no era un hecho aisiado sino que un eslilo de actuaci6n
del sujelo ante determinados confliclos de su vida Pera mas alia de 10 particular. este lipo
de comportamlentos no revela sino un perdida narcisistica ante su parsja, ante la ba)a
de la autoeslima que desampleado ha experimenlado. nuevamente, aciararse que algunas
circunstancias, tanto de esle hecl10 como del referido algunas atras, han sido cambiadas pAra
proteger la ident,dad y la privacidad del afectado.
Ideal del yo es un term;no utilizado por Freud para delinir una inslancia de 18
La comunicacion en el proceso de empleo. Pegina web del Consejo Profesional de una convergencia del los padres, sus
de C;encias de la Ciudad Aut6noma de Buenos Aires. Escrilos Tecnicos de la Comisi6n de ios idea!es cDlectlvos. instancia elldeal del yo, constiluye un modelo
Admlnislracion de Recursos Humanos. 2002. Intenta ajustars8.
52, 53
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPiTULO 2 I La Probiem:itica del Desempieo
.. ---~--~-.
Por 10 general, cuando una persona es despedida por una empresa recibe a cambia si logra obtener una nueva asignacion laboral en un plazo corto, la
una suma de dinero considerada como indemnizacion, CUvo manto guarda relacion con tres suma obtenida en la indemnizacion podra ser utilizada como un ahorro. Pero no como un
aspectos: regalo, va que no es mas que la retribucion merecida por el trabajador Vde aeuerdo a 10 esta
blecido legalmente, por el tiempo trabajado en la organizacion ~,\Je ahora 10 desvineula.
Pero ellapso hasta conseguir un nuevo empleo puede aveces mas alia de
esperable, sobre todo en personas de edades superiores a 0 sin las competencias
de formacion (estudios, nivel de idiomas] imprescindibles en el actual nivel de exigencias de
las empresas. Ysi ese lapso se sigue extendiendo, las reservas constituidas con el haber
no demnizatorio se iran menguando aceleradamente. La fantasia de extincion de dichas reservas
entre estas sumas comienza a tomar un cuerpo mas definido via angustia del desempleado creee.
el trabajador por objetivos va previa mente Es evidente que la percepcion de un haber indemnizatorio implica la capitalizacion de
• 01ra suma relacionada con la falta de aviso en suma que, mas alia de su valor es realmente importante para la persona,
generaimente lIamada mes de preaviso, que a veces constituve su reserva hasta que un nuevo trabajo. Reserva que debera admi
efectivo del desvinculado por un mes mas contado apartir de la fecha de la desvincu muv cuidadosamente por la descrita posibilidad de alargamiento del plazo sin reubica
ladon (corriendo la empres8 con el riesgo, mencionado antes, de alguna retaliacion" cion. En ese caso, una avuda profesional, como por ejemplo, a traves de una consulta can un
del empleado que pueda sentirse perjudicado Vquiera perjudicar a su vez ala asesor de inversiones. para el trabajador seria una medida aconsejable; pues no solamente 10
e Una tercera suma en concepto de indemnizacion por antigOedad,
avudara a conservar Valargar la utilizacion del dinero destinado a la manutencion sino que
porcional al
-siempre Vcuando el manto asi obtenido 10 posibilite- efectuar una inversion ren
en tanto posibilite un nipido retorno delliquido invertido ante cualquier contingencia.
Los primeros dos importes son, por la general, creencias habituales del despedido, en tanto que HaV otra consecuencia que tambien debe considerarse dentro de los efectos econo
el tercer valor puede variar, especial mente en las recientes madificaciones de la lev micos: la necesidad de alargar la utilizacion del dinero disponible hasta una reubicacion la
na 11, Vcontener un tope que ser indiferente apersonas con poco tiempo de boral con fecha improbable requiere de un reacomodamienta del estilo de vida de la persona
Vperjudicial a quienes lIevan -en cambio- muchos alios en la empresa. Debe aclararse que Es indudable que, ahora sin el ingreso que hasta la desvinculacion
esta suma esta estipulada legalmente en la mavorfa de los paises de latinoamerica, pero que su nivel de deba disminuir V, por consiguiente, disminuini tambien la
no siempre permite a la persona pasar un largo tiel1lpo sin necesidad de calidad de su estilo de vida vel de su familia. Reacomodamiento que puede tener efectos a
Generalmente en este punto se puede producir un proceso de negociacion entre 18 todo nivel: quizas el gerente no pueda educando asus hijos en un caro colegio bilingue;
empresa Vsu representante legal por una parte, vel trabajador Vsu representante legal por 13 la esposa del deba olvidarse de tomar vacaciones este ano, quizas el em pleado deba
otra buscando un punto que satisfaga a ambas partes. Por 10 general, Vcomo resultado asu madre tiene a cargo) la proteccion del segura medico pre-pago y
de la negociacion, el monto que las acuerdan se ubica en un valor superior al la dudosa efectividad de la asistencia medica que provee el Estado. Yestas modificaciones de
pero inferior al originalmente concebido (un mes de indemnizacion par ano la administracion de los propios no solo tienen efectos en la economia familiar sino
Pero mas alia de estas especulaciones legales, que no son objeto de este capitulo, el en la 8utopercepcion de su status social, que el empleado siente en igual
no puede abandonar la sensacion de que el dinero recibido por la indemnizacion medida que sus reservas economicas V, en algunas igual que su autoestima.
por desvinculacion tiene un plazo finito de utilizacion Vgoce V, tarde 0 temprano, se
con 10 que la fantasia de quedarse finaimente sin sustento toma un cuerpo bien definido en
2.3.4 Efectos legales del desempleo
ia imaginacion de quien se quedo sin trabajo. Sobre todo porque en el actual contexto econo
mica las dificultades para reubicarse laboralmente en un plazo mas 0 menDs corto (inferior a Las situaciones en que las organizaciones desvinculan oersonai oueden dar luaar a mas de un
tres meses) estan creciendo de manera considerable. Por ella es probable que el monto recibido que debe ser resuelto en el marco de una
por la indemnizacion deba ser administrada de manera tal que permita 81 sujeto desempleado Por ejemplo, las desvinculaciones por despido pueden ser con causa 0 sin causa. Segun
subsistir un tiempo prolongado hasta que cansiQa un nuevo Ipf1iclaci6n vigente en Argentina en el primero de los casas el trabajador no tiene derecho a
la indemnizacion completa, en tanto sf 10 tiene en el ruando es sin causa. Se
transmiiiendoies su mal estado de animo por ha- pone en juego entonces, una cuestion de apreciacion acerca de la verosimilitud 0 no de la exis
i"justa decision de la empresa; 0 daiiando archivos tencia de tal causa, apreciacion 0 valoracion subjetiva que estara afectada por 1a influencia de
la consecuencia economica de importancia que tal determinacion de existencia tendril, tanto
la legislaci6n preveia una indemnizaci6n equivalente a un mes de tra·
dicha fue sufriendo diversas Ie han impuesto para el trabajador como para 18 organizacion. Los diferentes recursos de una Votra parte, a los
v en olms momentos duplicacionesde indemnizatorios que se hara una referenda mas adelante, incidiran de manera desigual en la determinacion de
(ejemplo; Decreto 265(02).
54 55
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 2 I La Problematica del Desempleo
--'"'---"--;'--- -----.--- -----"------ ---~"----
la prueba de existencia de tal causa, alejando la prueba de las condiciones de objetividad que no logra tener una influencia redproca en el desarrollo de una legislacion que proteja el em
debe tener como instanda legal. Asimismo, el monto mismo de la indemnizacion tambien esta pleo, como derecho de la totalidad de la poblaci6n eeon6micamente activa. Trabajar sobre ese
sujeto a un proceso de negociacion y, si no hay acuerdo en primera instanda entre partee ser un desafio a ser honrado por los gobiernos en el sialo xxr.
y empleado, puede tener lugar la intervencion de apoderados legales par ambas partes. ~,l<"'"
Tal instanda judicial puede tener diferentes duraciones y su solucion demorarse en la ~."- ....' '~'::"""'l.
medida que el acuerdo no lIegue prontamente, por ejemplo en la instancia de Mediacion 0
un Acuerdo Extrajudicial. En estas circunstancias, las urgencias econ6micas del empleado 2.4 UNA REFLEXION FINAL: LA NECESIDAD DE pOLirrCAS
pueden Ilegar ajugar en contra de su intencion de Ilegar a un acuerdo para percibir un monto GENERADORAS DE EMPLEO
indemnizatorio que se acerque al que realmente responde a sus intereses y derechos legitimos.
Ademas, en algunos paises de Sudamerica,la justicia laboral agrega sus propias demaras a los
Cualquier analisis de la historia del desarrollo 0 subdesarrollo economico de los paises de Ame
tradicionalmente lentos tiempos de la justicia en general. Esta lentitud puede ser usada por las
rica latina, especialmente en los ultimos 25 alios qel XX, no puede omitir el crecimiento
de manera que influencie directamente en la solucion legal final del conflicto.
las habilidades profesionales de los representantes legales de ambas partes, para lIegar de los indices de desempleo en varios de los parses que integran esta zona del planeta. Debe
ha habido una coincidencia de modelo economico en la
a una solucion que satisfaga a cada una de las representadas, se veran influenciadas entonces
por las indicaciones y especulaciones de una de las partes y por las urgencias economicas de que la integran: modelo que presenta una orienta cion al capitalismo que
la otra, con 10 que la solucion al conflicto no siempre sera la optima sino la posible. Se requiere ha coexistido con medidas que c1aramente pueden considerarse como aplicaciones de
entonces una actitud responsable de los apoderados legales, para liegar a soluciones que se mo, mezcla que por 10 general no ha resultado sino en una depreciacion de las condiciones de
respetar los derechos de ambas partes y a la vez, protejan al vida en esos paises junto aun incremento sustancial de sus deudas externas, sus deficit fiscales
Prr 10 general el trabajador cuenta con menos conocimientos legales y internos y la polarizaci6n extrema de sus capas sociales.
menDs recursos para tener una asistencia legal calificada que la empresa. Tal asimetria las politicas de los gobiernos latinoamericanos tend ran que generar soluciones para
can la actitud profesional de los apoderados legales de ambas partes, no comenzando por induir a la generacion de puestos de trabajo remu
el foco en cuanto al objetivo citado. nerados con un salafio digno, como primer punto en su agenda social.
EI marco vigente merece tambien un comentario. Uno de los "La inclusion social debe ser pensada a traves del trabajo.las personas deben incluirse
, les del derecho del trabajo es que el mismo es a traves del trabajo y ganar un salario digno. Con parte de ese salario, el aporte de los empre
pueda haber dudas sobre la aplicacion de una norma sarios y del Estado, se debe financiar un sistema de proteccion social para el trabajador y su
y empleado. la solucion debe familia a 10 largo de su vida. En el actual contexto de crisis laboral, alarmantes indicadores de
general debe tener pobreza y niveles ineditos de desocupacion y subocupacion, entre otras senales del deterioro
Sin social, deben plantearse medidas innovativas y cursos de accion concretos. Gestionar una
agencia unica, tener un presupuesto social integrado y recuperar la Autoridad Social para
gestionar es fundamental. Tan importante para la gestion de gobierno debe ser la eficacia de la
xx y en la primera decada del Autoridad Economica como la de la Autoridad Social"13. En estos aspectos basicos coincidieron
modiflcacionesen la legislacion laboral que los participantes del Foro para e/ Estudio de 105 Problemas Argentinos, formado en 2001 para
empresa y empleado: topes a las indemnizaciones por antiguedad, duplicaci6n de indem encontrar las bases para elaborar un proyecto nacional para resolver los problemas econ6mi
nizaciones 0 las flexibilizaciones de las formas y terminos de las contrataciones con cos, financieros y sociales del
determinado, tuvieron consecuencias negativas para el trabajador, pues tornaron mas Cada gobierno, a traves de los organismos que haya creado 0
la relacion laboral y, lejos de incentivar el empleo como quizas pudo haber sid6 su bajar sobre este punto clave de su politica social, debera generar disposiciones que incentiven
inicial, 10 desalentaron. Otros recientes cambios en la leaislacion laboral. suraidos de las la generacion de puestos de trabajo a traves del desarrollo de la actividad economica interna.
tambien conspiraron contra la generacion de Que faciliten al individuo su insercion en esa actividad economica a traves del ejercicio y el
lacion de emergencia que duplicaba los montos indemnizatorios en Argentina en 2002 0 los fruto de su
!lamados procedimientos de crisis que permitian a los empleadores reducir su fuerza laboral Claro que los programas que cada gobierno aplique deben orientarse a la
sin abonar elll1onto indemnizatorio total. Ademas de asesores legales profesionales, se requie de el11pleo no solo desde su formulacion sino tambien en su ~nlirorir\r
ren funcionarios gubernamentales responsables para asegurar que las control. Pongase por caso el Plan Jefes vJefas de
cabalmente con su rol de generadoras de empleo y no 10 contrario.
Sin duda que el marco legal tiene directa influencia en la situacion de desempleo, ya
que sus aplicaciones no siempre concuerdan can su espiritu y generan efectos opuestos a los
que debieron inspirar su disefio y promulgacion. En cambio, la generalizacion del desempleo
56 57
EL COMPORTAMIENTO DE I.AS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
,~~--"~---~,--,. -------
En cambio, politicas que generen incentivos a las empresas que contraten desemplea
dos 0 personas habitualmente menos favorecidas en la demanda laboral '4, proponiendo -a
cambio- quitas en los aportes previsionales 0 excepciones temporales en la contribucion de
determinados tributos; tendrian muy probablemente un mejor resultado porque hay un bene
ficio de doble via tanto para el empleador como para el
Claro que nadie puede obligar 81 empleador a contratar
alineando definitivamente las actiones en recursos hUmanos con la
-como se sostendra reiteradamente en este libro- el empleador contratani y generara estas
Para ello 18 gestion de rerursos humanos debera ser no solamente
nativa sino tambien orientada a 18 estrategia, por ejemplo procurando demostrar clara y
que cada contratacion agregara valor al diente final 0 disminuira costas a
con los beneficios agregados el retorno de la inversion que supuso la contrata
el desempleo merecera herramientas macroeconomicas, financieras, tec
aqui se plantea que tambien la gestion de RR.HH.
colaborar en la erradicaci6n de este
RESPONSABlllDAD
SOCIAL EM PRESARIAl
BIBLlOGRAFiA
Claudio
GOUVENC. Planeaci6n Estrategica de Recursos Humanos. Norma, 1984.
JOHN. nmnnrtnmipntn Humano en los McGraw-Hill,2000.
DUDLEY. La teo ria economico de John 1981.
PHiliP YGARY ARMSTRONG. Fundamentosde Mercodotecnia. Prentice Hall. 1991.
J. y J. PONTAUS. Diccionario del Psicoan6lisis. Editorial Labor, 1977.
Organizocion Limusa, 1980.
JUAN CARLOS. Psicoon61isis de los relaciones familiares. Torres Aguero, 1983.
LUIS. EI desempleo sintama de 10 enfermedad de las oraanizacionl's.
Nacional de Administracion, organizado por el
de Ciencias Econ6micas. Mar del Plata, 1995.
PERE7 VAN MORLEGAN, LUIS. La comunicaci6n en eI proceso de empleo. Pagina web del Consejo Profe
sional de Ciencias Econ6micas de la Ciudad Autonoma de Buenos Aires. Escritos Tecnicos de la
Comision de Adrninistraci6n de Recursos Humanos, 2002.
" J6venes en condiciones de acceder a su primer puesto de trabajo, mayores csrconos a los 50, mujeres
con hilos de corta edad.
58
3.1 RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL Y MEDIO SOCIAL
, - - 1 :'::::'4
a los
APRENDIZAJES Dr'cn"'IJV_'
elfector deb/era
L dad su marco juridico, politico y COil una clara funci6n en la sociedad. Desde hace ya
algunos arios se discuten los alcances de esa funcion. Los procesos de concentrati6n
econ6mica, inequidad social y el desplazamiento del rol ejercido por el Estado como arti.cu
lador de poHticas de desarrollo de largo plazo, colocaron a muchas empresas en el centro
1. ~Que es la de la escena social.
diferencias encuentra respecto de 18 fJlaniropfa? En Ese marco se modela 10 que se conoce como Responsabilidad Social
2. iQue o Responsabilidad Social Corporativa. Multiples demandas que otrora eran dirigidas hacia
la teorfa neaclasica respeclo de la
de RSE?
distintos estamentos abocados a la gesti6n publica, comenzaron a ver en las empresas,
instituciones id6neas para da r respuesta a demandas relacionadas con el bienestar y la
3. la leorfa de los stakeholders y establelca sustentabilidad. .
relaeiones con el enfooue de 18 licencia para operar. La vision neoclasica de la empresa, encarnada en las expresiones popularmente cono
4. r',CuaJes son los problemas que en(rentan cidas de Milton Friedman, concebia que el dnico fin de la empresa consistiera en maximizar
las empresas en Latinoamerica para desarrollar su las ganancias de sus duenos. Su funci6n se limitaba a una actividad estrictamente economica
que se desarrollaba con eI solo respeto de las normas legales y eticas imperantes en la sociedad
civil. Pero la empresa, como institucion, se inscribe en un medio social complejo y en contex
5. las normas mas difundidas que dan tos hist6ricos y culturales diversos. Las expectativas que abrigan otros actores que pueden 0
de RSf, no tener vinculaci6n econ6mica directa con la empresa, tienen la ootencialidad de incidir de
6, iEn que consisten los modelos de manera decisiva en su desarrollo.
incluSlvos
de la "Base de /a Plramlde? La red de relaciones que la empresa logra construlr con estos grupos, constltuye un
activo intangible, que par su condicion de intangibilidad no se percibe de manera cabal y
7, cQue es el Pacto Global? Detalle los consistente como un activo emoresarial de creacion de valor.
- 8. GQut: es una informaci6n debe contener?
9, GQue es /a declaraci6n tripartila de sobre las
empresas multinacianales y /a po/fUca social de la OIT?
10. iQut! son los de educaci6n que
se
61
I,
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZAC10NES I Responsabilidad Socia! Empresarial
ALGUNAS DEFINICIONES
t c) Ethos
"Es la forma de gestion deflnida par la relaci6n etica y transparente de em·
discursos sobre la RSE que circulan en diversos ambitos, inclusive el empresario, care· presa con tad os los publicos con ios cuales se relacion~ por er' estableci
cen aim de consistencia y claridad conceptual. Diversas categorias son utilizadas con similar mlento de rnetas empresariales compatibles can el desarroilo sustentable de
siQnificacion; por 10 general, se asocia ala gestion de RSE con acciones comunitarias, voiun· la sociedad; preservando recursos ambientales y cultUfflle;r"ll61ra las futuras
tariado corporativo, 0 se la vincula acciones filantropicas que adoptan las empresas 0 las generaciones, respetando la diversidad y promoviendo la reduccl6n de
fundaciones, Es muy probable que esto este relacionado con la diversidad de intereses que Ie igualdades sociales",
dan sustento a la actividad y la falta de aCLJerdos sobre manera de abordar las problematicas
inherentes al quehacer corporativo, Diversas instituciones se ocupan tema y han logrado Ellnstituto Ethos de empresas yResponsabdidad Social es una organizaci6n sin fines de Iucro,
expresar que es yque no es la gestion de RSE, pero por el momento estas expresiones parecen caracterlzada como OSCIP (Organizaci6n de la Sociedad Civil de Interes Publico), Su mision
estar circunseritas a un mundo especiaiizado. En adelante se vierten algunos de los conceptos consiste en rnovilizar y senslbiilzar a las empresas adirigir sus negocios en forma socialmenle
mas difundidos en Argentina: responsable, haciendolos socios en la construccl¢n de una sociedad justa y sustenlable,
Nuestro Futuro Camun, Informe de la Comisi6n Mundial del Medio Ambienle Desarrollo (WCED) ,
tamblen denominado Informe Brund!land.
~ ~
EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
~! CAPiTULO 3 I Responsabilidad Social Empresarial
\
,'I .~---~~~-----
va que les pertenece en la actualidad, de compartir equitativamente los recursos ecologicos de dj Licencia para operar - Alios setenta
los cuales depende la supervivencia de los seres humanos y otras especies y de garantizar que EI Committee for Economic Development (CED), organization que se dedica a hacer investiga
todos los habitantes de 1a actualidad y del futuro puedan satisfaeer sus necesidades y aspira
ciones humanas': Para que la creacion de valor eonjunto y el desarrollo devengan sostenibles
es indispensable profundizar la equidad, 18 democracia, la integracion de politicas. yafianzar
I ciones sobre el desarrollo en Estados Unidos y hare recomendaciones sob;e politieas
en su informe de 1971 planteo que la empresa debe satisfacer"laS necesidades de esa sociedad
dado que es la sociedad la que proporciona a la empresa la,lice[1ft~ para operar. Sedefinio a
los enfoques precautorios para la proteccion del media ambiente y 18 planific8cion del desa- las responsab'ilidades de la empresa como un esquema oradual de circulos concentricos (ver
Figura 3.1)
aj - Ailos cincuenta
Comenzo a visualizarse la necesidad de seguir Hneas de acdon vinculadas con los valores de
18 sociedad. Las practicas hasta entonces estaban signadas por acdones filantropicas. No se
vinculaban con 18 estrategia del negocio, y dependian exclusivamente de las decisiones de sus
dueflos. Se eierclan de manera independiente de la organizacion Empresarial.
64 65
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES
I
CAPiTULO 3 I Responsabilidad Social Empresarial
& Desempeno sociol de ia empresa (corporate social performance) - Anos noventa casu de los empleados, 0 publico externo, entre los que se encuentran
Se concibiola capacidad de la empresa para responder a demandas de la sociedad. Ella se re
proveedores, inversores, acreedores, gobierno, comunidades vecinas, etc.
fierI.' a politicas y procesos de respuesta 8 las demandas
den integrar multiples grupos de stakeholders: inversores que asu vez sqn
social, a traves de la prosecucion de programas que
bien accionistas. 0 bien formen parte de una camara
vinculados a las relaciones sociales de 18 empresa.
de empleados que a su vez participan de asociaciones de
o bien posea acciones de la comp'an'la
de las relaciones y tipo de persona fiska 0 involu-
F,GURA 3.2 STAKEHOLDERS crada fueron clasiticados como stakeholders primarios y secundarios.
Estandares Demanda de bienes y Legltlmidad invo!ucran inlereses dimelos de personas, No tienen incidencia directa:
servicios perc tienen influencia directa: Grupos de presi6n ambiental
Especies no hlJmanas Grupos de defensa de los ani males
Generaeiones futuras
,~!':I~;: 4kiU;;; 1S~".~~0IIj"",;f.~%",,¥>'I'!"IIl~';If!ll)~.1~liP~"'JIf,tf ..."."~~~~~J~~4\'f'II~,IlI",,,O,.FiMI'" Media ambiente natural
Tal como fue expresado en este capitulo, los stakeholders son aquellos actores sociales 0 in
g) - Alios noventa
dividuales que pueden afectar 0 ser afectados por ellogro de los objetivos de una empresa. EI
termino es ampliamente utilizado para mencionar a partes interesadas que puedan afectar Se entiende la responsabilidad social corporativa como un proceso mediante 1.'1 cualla com
media de sus opiniones 0 acciones. Cada organizacion debe hacer un amilisis de desarrolla y administra las relaciones con sus stakeholders. Dado que la
sus stakeholders para establecer mecanismos de coordinaci6n que Ie permitan articular intere se desempeiia en 1.'1 marco de un contexto social amplio constituido par la sociedad civil, sus
ses que hagan sustentable su negocio. Las estrategias de relacionamiento can los stakeholders conductas ('stan regidas por los derechos del ciudadano. Para la empresa importan tanto las
que defina cada organizacion para lograr sus propositos. dependeran de las caracteristicas de relaciones sociales como la rentabilidad. Las conductas responsables de la empresa son
los procesos de negocio y de los espacios ae poder que se configuren en el entomo empresa das a sus integrantes, las comunidades, la sociedad civil y 1.'1 ambiente natural.
rial. Las condiC'iones especificas del negocio y los contextos socio-economicos que se dan en Desde la concepci6n del contrato social, las empresas no pueden sostener sus opera
un momento historico determinado suelen modificar los criterios can que las empresas identi ciones sin la cooperacion y 1.'1 compromiso de la sociedad. En el contrato social es la sociedad
tican y priorizan politicas de relacionamiento con sus grupos de interes. No obstante, 51.' civilla que Ie confiere a la empresa la legitimidad que requiere para funcionar. Sin esta
determinadas clasificaciones de stakeholders que son reconocidos dentro del entorno empre timidad no hay negocio posible. Los empleados de la empresa tambien son ciudadanos que
saria!. Se clasitican en funci6n a su cercania con la organizacion. Publico interno: como es el forman parte del teiido social en la cual esta opera, en un proceso de intercambio de bienes
66 67
COMPOf?TAMJENTO DE LAS PERSONAS EN LAS Of?GAN/ZACIONES CAPiTULO 3 I Responsabilidad Sodal Empresarial
-_._-----------.
servicios. En este proceso la sociedad exige que sean mayores los impactos que 3.3 SISTEMA INTERDEPENDIENTE
efectos negativos que pueda ocasionar su labor.
La empresa interactua en un sistema de relaciones sociales continuas. La res~onsabilidad social
se constituye apartir de un relacionamiento social mas complejg.,que requiere de coordinacion
FIGURA 3.3 ClUDADANiA CORPORATIVA para lIevarse adelante. La creacion y distribucion de riqueza entre losactores sociales que con·
asuo generacion, conforma una condicion para el 1lesa7Fol'lo sostenible, Desde una
perspectlva de sostenibilidad, la coordinacion y los acuerdos que se logren establecer para la
conformacion de proyectos de largo plazo dependen de los procesos de interaccion que se es
tablezcan entre estos aetores. Por cierto que esta simple representacion que sirve para explicar
la incidencia de la Responsabilidad Social Empresariallejos esta de poner de relieve la vasta
de relaciones que se configuran en un pais 0 una region.
~ fj SISTEMA INTERflFPFNOIFNTF
il
I;
Proveedores
Comunidad
Sociedad civil
"'~- ~
Medio ambienle
GOBIERNO
i
Ambito internacional, Eslados nacionales,
;,
y la empresa. Los intercambios se materializan en los vlnculos que esta construye .~
proveedores y clientes, que a su vez hacen valer sus opiniones y decisiones '\-;\
ciudadanos. De manera que el contrato social entre empresa y sociedad se modela
a partir de valores, habitos y practicas sociales aceptadas, como par las regulaciones / '. .rmr'!S'",rrlfRrr1
por la sociedad civil. La perspectiva del contrato social plantea entonces
relacion entre 13 empresa y la sociedad civil destin3da a 13 satisfaccion de expectativas SOCIEDAD CIVIL GOBIERNO
desbordan el simple cumplimiento legal. Cuando se instala una empresa cerra de una ONGs. agencias de voluntarios. Ambito internacional. Estados
medias de comunicaci6n; sindicatos, nacionaies, provlnciales y municipalss,
la comunidad abriga la expertativa de que la actividad genere mas beneficios Universldades y centros de investlgaci6n. Entes reguladores.
Esta vision ampliada del rol de la empresa en la sociedad pone de relieve las
que suelen pia ntearse en los modos de reladonamiento social y el riesgo que
la actitud de directivos y acdonistas de confiar exclusivamente en el marco nor
y en los resultados economicos. EI problema mas evidente radica en la evaluation
los limites y las vastas zonas grises que surgen en las responsabilidades que atafian a la En la relacion entre el sector privado y el publico se suelen presentar escenarios de mutua
publica ya la actividad privada. Esta claro que los empresarios deben ocuparse de los muchas son las visiones que desde distintas concepciones de 10 politico se pro·
que su actividad produce sobre la vida de las comunidades vecinas y la ciudadania ponen sobre el rol que debe desempenar el Estado. Lo cierto es que los proyectos que
pero esto tiene un limite que impone la cruda realidad de los recursos de la oarticipacion yel compromiso de diversos estamentos estatales y de empresas
En el mundo organizacional, resulta dificil tomar decisiones que vayan mas alia de las truncarse por falta de acuerdos e intendones de incidencia mutua en las decisiones.
que se representan en la esfera de 10 Las empresas no solo se yen afectadas por las practicas politicas, muchas veces
de elias y adoptan estrategias para ejercer influenda en la esfera publica. De manera
acciones de Resoonsabilidad Social Empresarial se inscriben en procesos sociales y economicos
determinado.
68 69
EL COMPORTAMlfNTO Df LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 3 I Responsabllidad Social Empresarial
--,-,---_.._--,---.,-------,. ..
3.4 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y GLOBALIZACION 3.4,1 Ciudadania corporativa en el contexto latinoamcricano tk'l
Mario ROitter. "La 8cclon social la empresa un cantexto de crisis: retlexiones sabre el caso argen·
t",O" TrabaJo de invesiigad6n. Cedes, 2006.
Fuente: Informe oHeial sabre GobernabillrJad Corporativa en America Latina, OCDE. http://www,oecd,org Guillermo O'Donnell, Acerca del Estado. Editorial 1993.
70 71
j
I,
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 3 I Responsabilidad Sodal Empresarial
---~--- ------------------------
72 73
EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 3 I Responsabilidad Social Empresarial
----- ---". _._---,,--_._--_. _ .. - ._-_. __.. _.. _-,---_._--_.-----,
~ '. i
Como se ha visto en este capitulo, los modelos anteriores de gestion de RSE buscaban dad de los emprendedores sumada a la promocion de incentivos emanados del sector publico
canstruir reputacion e imagen. Los desafios actuales demandan cada vez mas de la busqueda se presenta como una opcion valida.
, I;
de legitimidad por parte de quienes brindan un producto 0 un servicio determinado. Las accio ,
nes enmarcadas en las gestiones de responsabilidad social se ponen en practica en contextos ::t:I1'" il
sociales que demandan de esfuerzos que exceden la funcion especifica del objeto social para
r '-~;~":::"~I\!
el que la empresa fue creada. La tension existente entre quienes claman por la obligatoriedad 3.5 PR()CESOS Y GESTION : ~
y la regulacion estatal de la RSE, responde a demandas de algunos actores sociales para que
la empresa se desempene haciendose cargo de funciones especificas del Estado. EI repliegue Llevar adelante una gestion sistematizada de Responsabilidad Social Empresarial implica abar
de este ultimo como creador de escenarios propicios para el desarrollo, y la instrumentacion car todos los procesos de negocio. Responde a un modelo estrategico de gestion que incluye
acritica de programas y acciones por parte del sector priva~o, pueden conformar condiciones los impactos economicos, ambientales y sociales de la actividad en la gestion de la empresa.
H'
para que estos esfuerzos se desvanezcan. Las acciones de RSE cobran efectividad, en la medida j:
La Figura 3.5 muestra seis eta pas. Se parte de la estrategia, por explicitarla y darla a conocer,
que se vinculan a las tecnologias centrales de la actividad y con el contexto social en el que se conjuntamente con los analisis de los procesos op.erativos y los riesgos asociados a las tecno "~I
desempena. La empresa es un subsistema que opera en un sistema mas amplio, y su rol se ins logias centrales. Luego la identificacion de los stakeholders mas importantes y que requieren
cribe en una trama de responsabilidades compartidas con otros actores de la sociedad civil, el de mayor interaccion. Esto deriva necesariamente en un proceso de diagnostico que prevea las
mercado y el Estado. Las politicas y programas de responsabilidad social de cada empresa, ga instancias de consulta 0 dialogo que se necesitan para resolver posibles conflictos de interes
nan en efectividad si concentran sus esfuerzos en las tecnologias centrales de su actividad y su y/o com partir informacion. En funcion del las conclusiones que arroje el diagnostico, sugeren
esfera de influencia. Una discusion sobreactuada por sesgos ideologicos puede generar efectos cias y demandas en el proceso de dialogo, se elaboran planes y acciones de responsabilidad so
contrarios a 10 que se pretende alcanzar. EI justo equilibrio entre 10 exigible y 10 voluntario, cial. EI ultimo paso del proceso es la medicion de resultados. Los metodos de medicion depen
depende de la tecnologia, de las externalidades de la actividad y la calidad de las relaciones so deran de la naturaleza de las acciones. En algunos casos puede resultar dificil de determinar
ciales y del sistema legal. EI conjunto de normas de orden publico deben facilitar condiciones el metoda de medicion dado que algunos para metros sociales son representados de manera
favorables para el desarrollo economico y la sustentabilidad. Una regulacion efectiva previene cualitativa 0 cuali-cuantitativa. EI instituto Ethos de Brasil desarrollo una serie de indicadores
y actua sobre variables puntuales que afectan el interes comun y el desarrollo sostenible. que son utilizados por muchas empresas en Latinoamerica.
Un ejemplo de la ineficacia estatal en este sentido fue la eliminacion progresiva de con
troles sobre el sistema financiero que derivo en la debacle, globalmente conocida, de las hipo
il
tecas sub-prime. Los altos ejecutivos que asumieron altisimos riesgos que afectaron el sistema FIGURA 3.5 PROCESO DE GESTI6N DE RSE
financiero al priorizar la maximizacion de ganancias de corto plazo, crearon una burbuja con
productos financieros toxicos que aun hoy sUlllergen en la incertidumbre a los actores que par -.----~-~.~.-~-.----.
ticipan de manera directa en el flujo real de la economia. Los Estados debieron implementar :1:;:
I I;
regulaciones que apuntaran en forma selectiva a aquellas variables que afectaran a riesgos sis Medir impaclos del Core ~ Visi6n 1[1
Business: econ6mlcos, sociales, Mision Estrategia ::
temicos e impactos negativos sobre el interes comun. EI ejemplo da cuenta de la necesidad de la
\\
arnbientales y culturales Declaraclon t
aplicacion de normas que se inscriben de manera especifica en el sistema legal en su conjunto. Intonnes de sostenibilidad __ ------~ \
"~,
En los distintos ambitos estatales se legislan normas destinadas a establecer limites
para garantizar las condiciones de reproduccion del sistema economico-social y ofrecer de
rechos y garantias a los acto res que en el intervienen. Estas normas son de cumplillliento
I
EMPRESA\~;'L....... \j
~
2J
PROGRAMASDERSE
obligatorio y punto de partida para la Ilevar adelante una gestion de RSE.t:Es factible entonces <.:: . . ,. .
/~
Negocios inciusivQs // ldentlficar riesgos
plantear la obligatoriedad en el campo de la responsabilidad social en contextos tan diversos
de aplicacion? Este es un tema alllpliamente debatido en nuestras sociedades. La responsabili
Cadena de valor
MedioAmbienle .'.
Empleo y c"lldad de vida K,.__ j',
PUBLICO INTERNO
:> ambientales y soclales
Relacionartecnologias
centrales con
dad social de cualquier empresa esta vinculada en primer lugar a como se establecen los pro loboral
gesarroll? y capac'taclon
',--------
'1-> I
-i / posibilidades de
desarrollo local
cesos de relacionamiento social. Es decir que es una actividad mas relacionada con un proceso
que con un resultado tangible posible de ser contabilizado en el balance anual. EI capital social
es el unico "resultado" aprehensible de una gestion de RSE. Ese capital responde a procesos
Ellca y codlgos de
conducta ~:WW;~J\~~~:.:~WR='~//
I
/
~ "----------------~
\1
sociales dinamicos atravesados por la opacidad de la opinion publica y el accountability social. ~' 1
La efectividad en legislar respecto de la implementacion obligatoria de la RSE presenta mas Proceso de d"gnostico Identificar STAKEHOLDERS
y dialogo con -grupos de interes- de mayor
dudas que certezas. Las iniciativas emanadas de la articulacion de intereses y la demanda STAKEHOLDERS f- impacto
social pueden arrojar procesos mas ricos y productivos que la creacion de burocracias sin mas
respaldo social que el surgido de actores con intereses sesgados. En tal sentido, la voluntarie-
74
75
CAPiTULO 3 I Responsabilidad Social Empresarial
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES ---_._._------ .---
aJ 15026000
TABLA 3.2 MODRO DE GESTION DE RSE
La norma provee una guia para que las empresas y demas organizaciones que a di-
y evaluar sus progresos en responsabilidad social de una manera mas sistematizada. Se
Declaraciones Proteccion Practicas Relaciones con construyo con la participacion y el consenso de siete staekhQders:
laborales y la comunidad industria, trabajadores,organizadones no gubernamentales ~QNG.?b~servicios, y grupos de in-
Mis/on Vision ambiente Dublico Interno
- Valores Se orupa del media ambiente, derechas humanos, pnicticas laborales, gobierno de la
Estrategia aceiones con de negocio, relaciones con la comunidad, desarrollo social, y consumi
acc/ones con Stakeholders dores. La publicacion de la norma no reemplaza los acuerdos intergubernamentales existentes,
y Stakeholders es un capitulo actualizado de orienta cion para las multiples subjetividades y practicas que
sociales
supone la diversidad cultural de los actores sociales involucrados. Toma como referenda la
Politicas de RSE Principlos de Gufa de com· Canslrucci6n Declaracion Universal de Derechos Humanos de las Naciones Unidas y de los convenios de la
en la empresa prolecd6n del portamienlo de cludadanfa Organizacion Internacional del Trabajo.
media ambiente La norma fue desarrollada por grupos de trabajo que contaron con la participation de
Trabajo decente Educacl6n de diversos paises del mundo. En diciembre de 2008 se habian
Audltorlas Conlribuclones expertos, 175 observadores de 89 miembros de la ISO y 42 organizaciones. En
amblenlales Geslion de la can el desarro·
ellnstituto Argentino de Normalizacion y Certificacion (I RAM), creo un comite integrado por
Procesos para dlversldad 110 local:
solucl6n de Mlnlmizaci6n · Desarrollo de
instituciones representativas de distintos grupos de interes para oarticioar en el estudio de la
di!emas elicos y de residuos Relaclones proveedores norma.
confliclos laborales y liber· · Base de la La Organizacion Internacional de Normalizacion -150- es una federacion mundial de
Prevenci6n de lad sind leal piramide organismos nacionales de normalizacion. La elaboracion de las normas internacionalesse ma
la paluci6n Apoya en terializa a traves de los comites tecnicos de ISO. La norma requierede al menos un 75% de
Acoso sexual negocios par los organismos miembros que votan y se estima su publicacion para mediados
Uso eficiente de inclusivos
Ii la energia y del Capacitaci6n · Fandos de de 2010.
agua desarrollo inversion
social bJ SA
Usa de nuevas Remuneracion
ternational (SAl) es la institucion que dio origen a la Norma SA 8000.
tecnologfas e incentivos Proyectos de
asociandose
La SAl es una organizacion sin fines de lucro dedicada al desarrollo, la implementacion yel
Ecoeficiencia Conducta frenle con organiza· control de normas de responsabilidad social verificables y voluntarias. La norma fue disenada
a despidos clones de la de acuerdo con el modelo de normas existentes: ISO 9001 e ISO 14001 aplicables a Sistemas
sociedad de Gestion de Calidad y de Gestion Ambiental. Fue desarrollada y probada por el
Equilibria entre inslituciones y de Prioridades Economicas (Council on Economic Priorities, CEP). Fue preparada para auditar
trabajo yfamilia de gobierno. condiciones de trabajo y contiene un sistema de control que se basa en estrategias probadas
Salud. seguri· Proyecto para el de Qestion de calidad.
dad y calidad de cUidado del Me· Se propone evaluar la produccion etica de bienes y servicios. Contempla las
vida laboral dio Ambienle de derechos humanos y las condiciones de trabajo a 10 largo de toda la cadena de valor. Al
que la ISO 26000se basa en convenios de la Organizacion Internacional del trabajo
Voluntariado y la Declaracion Universal de los Derechos Humanos.
Derechos Humanos
c) de
Etica Es un estandar international para uso voluntario por parte de organiz8ciones que deseen re
sobre las dimensiones economicas, medioambientales ysociales de sus actividades, pro
ductos y servicios. GRI tambien elabor6 y difundio una guia para la elaboracion de memorias
de sostenibilidad para pequenas y medianas empresas. EI proyecto forma parte del
. 76 77
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIIACIONES CAPiTULO 3 I Responsabilidad SoriaI Empresarial
_.. _--------------.---
de las Nadones Unidas para el Media Ambiente y fue conccbido para aumentar la calidad, cl instituciones financieras, y demas
y 18 utilidad de las memorias de sostenibilidad. de inversion destinadas a la BoP.
78 79
fL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPiTULO 3 I Respcnsabilidad Social Empresarial
\ ,I
.. _-,
Desde su inauguracion de 1999 y posterior lanzamiento 7 en julio de 2000, el Programa
I de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), convoca a empresas de multiples sectores a • PriTJcipic 8: Las empresas deben fornentar las iniclalivas que promuevan una rnayor I'es
a 13 red de organizaciones que se comprometen y promueven, de manera volun ponsabilidad arnbiental
del Pacto. A traves de esta iniciativa la GNU logro un .. Principic 9: Las ernpresas deben favorecer desarl'Olio
de las tecnologias
para el de los Gbjetivos del Milenio. respetuosas con el rnedio arnbiente.
,.-1t'~
Anticorruption:
los diez prine/pios del Pocto Ell Principio 10; Las ernpresas deben irabajar en contra de Ie corrupci6n en todas sus forrnas,
Los diez principios del Pacto Mundial est<in basados en declaraciones y convenciones incluidas extol'sl6n ye! soborno.
versales aplicadas en cuatro areas: derechos humallos, medioambiente, estandares laborales
y anticorrupcion. Fueron desarrollados en funcion de la Declaracion Universal de Derechos
Humanos, 18 Declaracion de Principlos de la Organizacional del Trabajo relativa a los Derechos
Fundamentales del Trabajo, la Declaracion de Rio sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, y la b] Las redes locales
Convenci6n de las Naciones Unidas contra la
Las oficinas del Pacto Mundial facilitan la conformacion de redes que
nera coordinada en el contexto de cada pais can la finalidad de promover la aplicacion
PARA RECORDAR
diez principios del Pacto. A partir de estas estructuras locales se desarrolla n procesos de inter
cambia de informacion y experiencias, se coordinan actividades destinadas ala comunicaci6n
y el intercambio de experiencias, se articulan proyectos de asociacion y aprendizaje
LOS DIEZ PRINCIPIOS DEL PACTO MUNDIAL y se busca se logren aprovechar las capacidades locales en el contexto de la
redes locales son constituidas con la participacion de empresas de diversos sectores, pequenas
Derechos HUOlanos: y medianas empresas, universidades y organizaciones no gubernamentales. Fueron canforma
e PrinciDio 1; Las ernpresas deben apoyar y respetar la proteccion de los derechos hurnanos das Redes Nacionales del Pacto en mas de setenta parses de America, Oriente Media y
fundarneniales reconocidos universalmenie, dentro de su arnblto de 1I1!luencia. La funcion de la Red Local es apoyar a las empresas participantes del Pacto Mundial en
• Principia 2: Las empresas deben asegurarse de que sus ernpresas no son complices de la de los diez nrinrinin,
vulneracl6n de los derecllos hurnanos
c:) Gesti6n reslJonsable y Pacta Global
Estimdares Laborales:
e Principio 3: Las ernpresas deben apoyar la libeliad de Asoclacion reconocimiento elec· Las empresas adheridas al Pacto Mundial que asumieron el comprorniso de promover y
tivo del derecho a la negociaci6n colectiva. relacionadascon losdiez principios deLPacto, deben informar acerea de la evoluci6n del
" Principio 4: las ernpresas deben apoyar 18 elirninaci6r de toda forrna de trabaJo forzoso 0 proceso de mejora en sus practicas yacciones de promocion que lIevan adelante. La aplicacion de
rea!izado bajo coaeci6n. los principios estii directamente vinculada con 18 qestion de responsabilidad social de las empre
Ii Pr/TJcipio 5: Las empresas deben apoyar la erradicaci6n del Irabajo infantiL vinculados a la estra
$ PriTJcipio 6; Las ernpresas deben apoyar la aboliclon de las practicas de discriminacion ell del negocio. Por consiguiente, su implementacion depende del
empleo y ocupaci6n. y criterios de gestion que van desde la alta direccion de la empresa, hasta los
esto se lIeva a cabo a traves de cambios graduales y continuos que van desde la
Media Ambiente: de los procesos hasta cambias en los diserios de productos y procesos que se vayan a
• Principia 7: Las ernpresas deben3n rnanlener un enfoque preventivo que favorezca el rnedio desarrollar en el futuro. En suma, procura una cultura organizacional y un entomo de negocios
arnblente. abierto a los cambios y favorables a la innovaci6n y el desarrollo sustentable.
d} Comunicaci6n de avances
Las empresas participantes del Pacto Mundial deben presentar cada ariD un informe denomi
En 1999, en el Foro Econ6mico Mundial de Davos (Suile). el Secretario General propuso un Pido Mundial nado Comunicaci6n del Progreso dirigido a los grupos de interes. EI documento debe expresar
entre las Naciones Unidas yel mundo de los negaclos. La fase operacional del P'dctO S8 los progresos obtenidos durante el perfodo informada, acerca de la implementacion de los diez
julio de 2000 en la Sede de las Naciones Unidas en Nueva York. EI fin de esle Pacto as y vinculaci6n can los proyectos de desarrollo de Naciones Unidas.
del sector privado hagan suyos sus diel los apliquen en su actividad. a los di";
participen en 81 Pacto y 10 utilicen como foro
Ilgadas a mundializaci6n y 81 desarrollo.
80 81
EL COMPORTAMtENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 3 I Hesponsabilidad Social Empresarial
Ii I
en la base de datos de la ,
Principio 1
11/ Prop6sito: desarroilarernos las capacidades de los estudiantes para que sean futuros ge·
tales como los informes anuales 0 informes de sustentabilidad, Dichos informes
neradores de valor sostenible para los negocios y la sociedad en su conjunto, y para tmba·
emitidos atraves de otros canales como por ejemplo la pagina web del
y economicos de la empresa.
Principio 2
1& a nuestras activldades academieas progral11as de esludio los
e) La OITV las empresas multinaciono/es
responsabilidad social Qlobal. tal y corno han sido deseritos en iniciativas
EI documento de la Declaracion Tripartita de Principios sobre las Empresas Multinacionales y la internacionales, C0l110 el Global Compact de Naciones Unidas, "
Politica Social de la 01T, publicado en 2002, considero que estas empresas actuan como agen
tes de cambio en el proceso de globalizacion. Atraves de sus redes tienen la oportunidad de Principio 3
IIevar adclante procesos de cambio anivel global y tambien en los distintos mercados locales. e Metodo: crearemos rnarcos educativQs, materiales, procesos y entomos que
Reconocen en sus en red un rol clave para la generacion de empieo y el trabajo hagan posibie experiencias efectivas de 8prendizaje para un liderazgo responsable,
decente. La Comisi6n Mundialsobre la Dimension Social de la Globalizacion sostuvo que para
que la sea tlene necesariamente que apuntalarse en valores universales Principio 4
e invor6 a participar a todos los actores sociales con capacidad para intervenir I!Jl Investigaci6n: nos comprorneteremos COil una IIlvesligaci6n conceptual y ernpirica que
en los procesos de creaci6n de empleo, la proteccion de los derechos laborales. la nmtpl'l'iAn permita rnejorar nuestra comprension ace rca del papel, la dinarnica y el impacto de ias
social y el dialogo social. La sociedad civil, 105 Estados, las empresas, los corporaciones en la creacion de valor soslenible social, arnblental y econ6mico
zaciones internacionales y los individuos ocupan el interes de la Comision para
de compromisos que faciliten 13 creacion de valor. Principio 5
., Partenariado (Parinurship): interactuarernos con los gestores de las corporaciones ern·
~ Principios de educaci6n responsable para ampliar nuestro conocimiento de sus desafios a la hora de curnplir con
tn Estados Unidos, la mayor aseguradora del pals en momentos que se hallaba al borde de responsabilidadcs sociales y ambieniales y para conJuntarnenle los modos
la quiebra recibi6 un salvataje del Estado par $180.000 milloncs de d6lares, En medio de esa de enfrentar tales desatios,
debacle se descubrio que en marzo de 2009, la campania pagaba a los mismas ejecutivos res
de,ese derrotero, 16B miliones de d6iares en bonos, Segun una encuesta de Gallup, III facilitarernos y apoyaremos el dialogo y debate entre educadores, empresas.
el 59l1'o los ciudadanos norteamericanos estaban furiosos, el 26% se sentia molesto y el 76% el gobierno, consurnidores, rnedios. de comunicacion. de la sociedad
que el debra bloquear el pago del dinero, ' y los dernas grupos interesados, en ternas criticos relacionados
La que surge de este caso, y de otros que 10 esta relacionada social global y la sostenibilidad, Entendemos que nueslras propias orgamzacio·
con la conducta etica de y funcionarlos, lQue educacion recibleron en las escuelas naies deberan servir como ejernplo de los valores y actitudes transrnilirnos a nueslros
de para que conductas que no son consideradas por ellos en conflicto can esludiantes
valores eticos elementales? Las comparlias necesitan de lideres con talento y eticamente pre
82 83
l'
BIBLlOGRAFiA
NATAUO. Dimensiones historicos de las transiciones hada las democracias en America Latina,
La democracia en America Latina. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD.
Aguilar, Altea, Alfaguara. Buenos Aires, 2004. r'--'~:':';,/J.,
84
.\
#e
,......--C".,~
a preocupacion par conocer el futuro ha sido una inquietud del hombre en toda la histo
APRENDlZAJES ESPERADOS
ellector debiera
L
ria de la humanidad, Ya sea para poder controlar la ansiedad de desconocer,
aquello que no se puede controlar; ya por la necesidad de tamar ventaja sabre otros,
conociendo anticipadamente 10 que va a pasar para asi poder prever soluciones de antemano;
a tambien para encaminar las acciones del
/, ~Oue sign/fica deC/I" que las organilaciones son entes
sociales?
4.1.1 Futuros posibles. futllros esperables
2, ~Porque hablar de estrategia de Recursos Humanos?
Claro que hay futuros mas que otros, Prever que hara frio en invierno 0 calor en
3, ~Para que s/rve el Mapa y cuales son verano es indudablemente menos que saber que pasara can el indice Dow Jones
en el semestre, Mas bien, debiera distinguirse entre futuros pasibles 0 probables y fu
4, ~Oue entre Vision v Mis/on? turos esperables. si se tiene en cuenta que en general hay que tamar decisiones en el
5, desconodenda el futuro (noci6n que enmarca toda 18 Teoria de la Decision], Un futuro posible
o probable, como se vera mas adelante es aquel al que el escenario posible se podria encam'mar
de manera natural. Un futuro esperable, tiene que ver -mas bien- con las acciones de las per
6, entre recurs as,
sonas y las organizaciones que pueden Ilegar a influir en la conformacion 0 rnmnMt~rr
de dicho escenario, pues se trata de conflgurar un futuro distinto del
entre los principios de Uem/ng para
La nocian de futuro posible habla, a su vez, de un
calidad lolal y los va/ores de una
cenario 0 entorno que va cambiando permanentemente su
& ~ fuerzas propias. distintas a las de la persona 0 empresa que quiere influir en el para convertirlo
en futuro esperable, EI entorno, el medio, el mundo; cambia constantemente de
9, GOUe (unc/6n cumplirla el Mapa Estrattlgica en el mas alia de los deseos de quien quiere intervenir en el como decididor, Incluso
mpnpc mas extremos entre los cuales
proceso de change management? I
competltiva una
87
CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarlal y Recursos Humanos
EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lACIONES
---- ----------------------------~-- ....
producto patentado.
•
o
.~
En ese feliz dis decidenlamarlo al mercado e Invierten en ella la mayor parte de sus
c
ahorros. 'ill"
()
-0
consumlr los ahorros hasta que los mlsmos se agotan y con ella sus esperanzas de una o
independiente exitosa. C
'"
E (sin intervenc'6n ae
'"
t
organlZaclon)
8.
E
8
fallo? Cuando elaboraron la idea del no investigaron cu::il era la necesidad del
mercado al que estaba destinado, fracaso porque no cubria una necesidad real del
mismo. La presunta puerilidad de este porque no toma en cuenta variables tales como
Tiempo
publicidad, desarrollo de canales, etc.; opacada por la fuerza de 10 que ensena:
88 89
~J
~~~~
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
-------------------------------_.
CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y R~cursos Humanos
Se situa la ardon en el momenta " V se analiza el comportamiento del entomo probable, par las constantes deeisiones Vacciones de los actores que en el partidpan. Para una empresa
de acuerdo B la acdon natural de las que en el intervienen. Asi se puede observar que espedfica, saber que sus deeisiones tienen cierta influencia en la conformaci6n del escenario
-de acuerdo a esa acdon natural- el escenario podrfa ir desde una configuracion simbohzada provoea la natural intenci6n de lograr que esa influencia sea mayor, para determinar es.a nue
C0l110 "X" en esc momento inicial \", a otra situaci6n simbolizada como "Y" en el momento va conformacion del escenario, en suma, para que el merca~g reaccione como la empresa 10
"t ", ese es el camino indicado can linea lIena en el grMico. Par otro lado puede desea. Aun en el natural juego de oferta Vdemanda, de merdidos competitivos 0 m(lnopolicos,
preverse que' con la intervencion de la organizaci6n el eseenario lIegar "t/ en otra siempre aparece la necesidad de torcer el destine para el ,Iado'que Ie conviene a la
situacion distinta, que aqui se simboliza como "Z", camino dibujado con guiones. ci6n. Aparecen entonces nociones tales como visi6n, objetivos, fines 0 metas organizacionales
EI camino selialado con linea !lena es el devenir natural y muchas veees ca6tico del que refieren con distinta entidad Vnaturaleza semantica a un futuro deseado por la empresa.
eontexto sin la intervenci6n de 13 organizacion. EI camino indica do con linea punteada ha Como en este de decisiones interdependientes partieipan todos los actores del
bla de decisiones racionales de los actores de la organizaci6n que pretenden intervenir en el mercado, la empresa va mas alia: no s610 intenta conocer de antemano la modificaci6n del
futuro, modificandolo de acuerdo a sus objetivos, conveniendas 0 intereses. entorno tras su propia intervenci6n (las consecuencias de su accionarj sino tambien prever
hablarse de otros momentos 'W" 0 "U" que serian consecuencia de las aeciones de competi las acciones siguientes de sus competidores, del tstado 0 del mercado. La antigua noci6n. de
dores u otros aetores del mercado. La decision -entonces- aparece como 18 expresi6n de la investigaci6n del mercado 0 la mas moderna;'de inteligencia comercial, no es sino un intento
condueta de las organizaeiones, concepto que incluye ala decision de no hacer nada, que seria de conacer tanto las reacciones actuales como las reacciones probables del mercado ante cada
una decisi6nal fin Val cabo (se regresara a este tema al hablar de mot ivaci6n). accion propia 0 de la competencia. Si una empresa desea estar en un futuro igual 0 mejor que
Las empresas acometeran de tai 5uerte, la ardua tarea de predecir el futuro para no ver en el que actualmente se eneuentra, debera definir que futuro desea V, lueQo, determinar
se sorprendidas 0 -mas aun- derrotadas por este. Surge la figura de un escenario imprevisible. y elegir los caminos para lograrlo.
Es como la escena de una obra de teatro con actores que cambian su rol todos los dias, con de Este proposito empresario requerira de un conjunto de acc:iones coordinadas entre 51
corados que pueden caerse y un activo que participa V decide 51 paga 0 no la entrada. para alcanzar el futuro deseado que Newman 1 agrupa bajo el continuo de
Definir un futuro controlable 0 esperable como se 10 defini6 antes, tambien es un de coordinar los Recursos Humanos, dirigir y controlar V, ademas -como se trata de organizacio
safio para la omnipotencia de la organizaci6n, cuvo verdadero poder estara dado por el nes sociales es dedI' formadas par personas- el trabajo en equipo de esas personas aparece
que realmente ocupe en el mercado: seguidor, monopoho, etc. Este futuro controlable corno modelo ontologieo de gesti6n, que facilita el cumplimiento de los objetivos en un marco
o esperable se convertira -en una version menos omnipotente- en un futuro osea de consenso ymas segura adaptaci6n al entorno. Aparece como una consecuencia logic:a de
que la organizaei6n desea arribar si todo ocurre como espera. Este es -necesariamen este razonamiento que, tratandose los Recursos Humanos del principal activo organizacional,
te- un enuneiado de caracter condicional, aun para monopolios como por ejemplo el de los seguramente la neeesidad de integra rio de manera arm6nica a ese futuro deseado se eonvier
operadores telefonicos de la Argentina 0 eI de las eomunicadones en Brasil, pues el futuro ta, como se vera en capitulos sucesivos, en una necesidad estrategica para la organizacion
tiende a comportarse anarquicamente. Webber, Morgan VBrowne comentan que, actualmente el management se esta volviendo eada
No debe olvidarse, como dice Dudley Dillard en La teoria econ6mica de John Maynard vez mas dificultoso en toda clase de instituciones. EI incremento de la eoncientizaci6n vel au
que "el conocimiento presente del futuro deseado es una base precaria V, por 10 tanto, mento de la partidpaci6n en las deeisiones, pueden haber dejado un nivel mayor de confiicto
las decisiones que conciernen al futuro incierto son tambien precarias V estjn suietas a revi dentro de las organizaciones.
sion reoentina Vprecipitada'~ EI termino estrategia, que proviene de las arciones belicas V ha sido reiteradamente
tratado en la bibliografia sobre management, indica un simbolo lingOistico que bene como
correspondencia semantica una acci6n 0 un camino orientados hacia el futuro deseado. Es
4.1.2 La evolucion hacia la busqueda del futuro deseado con muchos origenes Vusos, que impliea una articulacion de elementos Vacciones
habitual de la evoluci6n de los organismos habla de 18 busqueda constante de a la eonformaci6n de un escenario futuro deseado. Futuro que no
proYisorio, que 10 defienda del caos y de la desorganizaci6n. EI organismo Sf ira s610 tiene en cuenta las necesidades propias Vegoistas de la organizaci6n (0 de sus distintos
via aeol11odacion) aesc entorno, para no sucumbir ante ese caos integrantes: accionistas, directores, empleados), sino que tambien tiene en cuenta las neeesi
o entropia natural; es decir que ante cada nuevo input del entorno producira respuestas que dades de los competidores -que por 10 general persiguen similares- 0 de los
se constituiran en intentos de seguir manteniendo el equilibro V no desorganizarse Claro mos de control-que actuan sabre la misma actividad en la que se desenvuelve la emprcsa- 0
que, a medida que va dando esas respuestas y logrando mantener el de los consul11idores -que muestran de manera evidente su satisfacci6n 0 insatisfacci6n con
aprende, pues va s.abe que hacer cada vez que aparezea ese input u otro que aparezca como los productos del accionar de la empresa- de manera de lograr todos juntos, un juego fasci
similar. Ese aprendizaje constituido en la memoria del organismo formara, a su vez, parte de nante de acciones Vrespuestas Vnuevas respuestas en un entorno dinamico de por sL
su acervo cultural. AI analisis de la estrategia posible para lograr lIegar al futuro deseado, se 10 hadado en
Este mecanismo es igualmente aplicable a las organizaciones sociales en general y Ilamar Amilisis Estrateoico, 31 que no debe confundirse con el Planeamiento Estrategico
empresarias en particular. EI mercado Sf conduce de una manera aut6noma pero es influido
William Newman. Programaci6n, Organizacion y Control. Ed. Limusa. 1980.
90
91
CAPiTULO 4 i Estrategia Empresarial y Recursos Humanos
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
f ,- --- ...-..- .'--.-_" -----------.------''-----
I
(& Los fundadores pues traen su impronta ala eultura organizacional, fijaron los estatutos
, Figura 4.3 mas EI primero tiene que necesariamente relarionarse con la revision iniciales, definieron los proeesos, genera ron el negocio central (core business), determi
critica de las distintas variables que hacen a la estrategia del negocio, a la determinacion del naron los objetivos de inicio; en suma: fijaron la estrategia inicia~
8 la ubicacion de 18 empresa en el mercado. EI en cambio, es logica «I Los accionistas; los inversores que velan par el retorno de su inversion y flian una es
consecuencia del pero no es 10 mismo. Planear no acaba C1n 18 estrategia, mas bien
trategia adaptada a los tiempos actuales.
la comienza. mas alia de esta distincion el analisis seria el sustantivo
(I Los gerentes pues intentan convertir esa (
yel planeamiento el verbo, el ancllisis coloea eI futuro frente al presente, el pla
tiempo regenerarla 0 adaptarla a los cambios del
neamiento dice como lIegar a el. Uno y otra se necesitan mutua mente, EI planeamienta es
damente los recursos de que
absolutamente necesario para el ejercicio del pensamiento analitico estrategica y, tal como
al futuro
dice Kotler 2: "Una planeacion formal puede traer grandes beneficios. Impulsa a los administra It Los Q~"I,,~rlf'lc "liP eM -f'n r1pfinitiva- auienes deben realizar las acciones definidas
i dares a pensar en el futuro de manera sistematica y meiara la interaccion entre los
•. Obliga a la campania a sus objetivos y
'sus esfuerzos y proporciona normas de con
una buena planeacion una a los
cambios del medio y prepararse
FIGURA 4.2
--_._-_._-----
ACTORES DE LA ESTRATEGIA
ORGAN lZACI6N
4.1.3 los reeursos humanos como aetores de la estrategiapara lIegar al futuro deseado
literatura sobre management, en la cual se encohtrara muchas veees capitulos enteros 50
v,~ estrategias, eincluso capitulos sobre la situacion de los Reeursos Humanos en el desarrollo
de tales estrategias, pueden encontrarse diversos tipos de abordaje sobre la cuestion estrategi
;'ca. Aalgunos de ellos se referira el autar mas adelante; por ejemplo, al punto de vista basado
len el retorno de la inversion que determina las acciones de la empresa la velocidad en
'que la inversion inicial retome al accionista, a partir del cuallo que sera ganancia; 0 ala
:estrategia que privilegia la satisfaccion total del cliente basada en la calidad 0 muchas otras
'·formas que -se han sido analizadas exhaustivamente. Sin periuicio de
o tres de esas lineas de pensamiento en la medida de su
estrateaia de Recursos Humanos necesaria para ellouro de la e5tratf'nl~
sera objeto del
necesidad de hablar de estrategia en un libro sobre Recursos Humanos.
al futuro deseado (agregando ahora un nuevo ingrediente) no solo perci
poria organizacion sino por el mercado, se hacen necesarias acciones de todo tipo: en
campo financiero, en el ambito comercial, en el desarrollo tecnologieo y, tambien tporque
en la gestion de Recursos Humanos. Se requerira hablar del desarrollo de los Recursos
propios como una herramienta estrategica, analizar la responsabilid~d social del
de una eultura actual y otra deseada, de un perfil deseado de los Recursos Huma
para ese futuro aaleanzar
Los actores de la Figura 4.2) pueden ser de esta forma tanto internos
deben cOllsiderarse los fundadores de la organizacion, los Como se ve eada uno tiene un rol en ellogro de los objetivos Ysus acciones se
Entre los sequndos habra que tamar en cuenta al mutuamente, como mas adelante se vera.
los oroveedores y los eom- Pero tam bien influyen, como se dijo, los acto res externos:
It EI mercado objetivo, 105 consumidores de los productos que la empresa proauce, que Este planeamiento apunta a definir sustaneialmente a que se va a dedicar la empresa
variar sus gustos 0 expectativas y obligao a modificar la estrategia para mao en el futuro, cutil va a ser su mercado 0 segmento de mercado, ewi! sera su vision, cuales sus
tenerlo satisfecho. valores, cwil su mision, que objetivos tendra anualmente, en que marco contextual se desa
• Los clieotes, que 00 necesariamente son los consumidores y por eso se mencionan por rrollaran mejor esos objetivos, etc. Es decir, planear un escenario futuro deseado y decidir, por
separado, pues a veces son intermediarios -los distribuidores, por ejemplo- eotre em anticipado, cwiles acciones encarar para lIegar a el. r"
presa y consumidores finales y con su accion pueden avudar u obstaculizar el devenir Para encarar dichas acciones haran falta recursos: financiems, tecnologicos, comercia
les y tamoien Recursos Humanos. Sin Recursos Humanos ninguna organizacion puede existir
• los proveedores que -5i son pocos 0 excl usivos- bien pueden con sus pretensiones tor porque son entes sociales, compuestos por personas que trabajan, se motivan 0 desmotivan,
eer el camino estrategico y requerir negociaciones de la empresa para la satisfaccion se desarrollan, crecen Ysufren dentro de tales entes. Pero -ademas- porque sin 105 Recursos
mutua de objetivos. Humanos no hay actiones estrategicas que puedan ser lIevadas a cabo y ninguno de los otros
/£I los eompetidores, que estan tan atentos a las acciones estrategicas de la empresa
recursos enunciados serian aprovechados cabalmente. Aun mas, porque quienes tienen en las
aludida como esta 10 esta de las acciones estrategicas de ellos y pueden, con sus deci empresas el rol de defmir la estrategia son -obviamente- personas que, al igual que todos, tie
siones, tomar parte del mercado que la empresa en cuestion oretende dominar. nen sus propias motivaciones y desarrollos deseados y, que tambien pueden sufrir si no
la satisfaccion de tales motivaciones 0 desarrollos esperados.
Cada uno de estos actores juega un rol en el amilisis estrategico, analisis que debe su califica
tivo de estrategico no solo al alcance global de su vision, 81 plazo necesariamente largo de su
horizonte de planeamiento sino tambien, y principalmente, aque toma en c:uenta las acciones FIGURA 4.3 ANALJSIS ESTRATEGICO - PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
de los otros actores que no son la organizacion de manera tal de anticipar el futuro deseado
tratar de definir uno que sea el adecuado a los intereses de la organizacion. En la actualidac --~--~--~-~~------.,-~~"~----~~~~---
los estrategas reeonocen que el enfoque en el producto, los consumidores y el mercado son
Alcance global
esenciales para el exito a largo plazo en los mercados caracterizados por la competencia.
En suma, las organizaciones al ser entes sociales, nacen y se desarrollan con el fin de
satisfacer 0 cubrir una necesidad de la sociedad que las tiene en su seno, En la medida que I.argo plaza ! ~
esa necesidad existiran, si no desapareceran. Dicha necesidad puede ser real 0 no.
A veces, las organizaciones presumen una necesidad que la sociedad no perribe como tal 0 Ie lorna en cuenta a
dan un enfasis 0 una nocion de necesariedad e imprescindibilidad que la sociedad no les da. ~
En otras ocasiones, no se dan cuenta de reales necesidades sociales, que si podrian satisfacer Futuro deseado esta ubicada ahora
desde su portafolio de productos 0 servicios. No hay que olvidar que en la sociedad habitan y como quiere en el iuturo en el
mercado objetivoJ
clientes 0 consumidores, que la sociedad es la que Ie da marco al
I
una porclon del mismo es el nicho don de ubicar los productos 0 servicios que la
los objetivos estrategicos debieran, entonces, estar clara mente orientados a satisfacer
~
Decision
necesidades de ese nici10 social al cual se apunta. Recuerdese nuevamente el ejemplo antes VERBO (nos dice c6mo lIegar
descrito de los dos graduados en ingenieria, ellos se reunieron para explotar comercialmente
una idea 0 un producto que ellos consideraban necesario, claro que luego se frustraron al ver
que la sociedad no les reconocia ese esfuerzo 0 esa idea. Claro, debieran actuar a la inversa: Evalvar alternativas
t al Muro deseado)
pensar que requiere la sociedad y desarrollar luego (ual 0 cuales productos 0 servicios Ilegar al futuro
Financiero
satisfarian ese requerimiento. Este proceso de pensamiento, que tiene en cuenta la necesidad ~
;:> I HumanoS
del mercado primero, analiza sus variables y aetores, presume su comportamiento posible -sin
la intervencion de la empresa- y probable -con la intervencion de la empresa y la de los otros
aetores del entorno-, que puede Ilegar aconvertirse en el futuro deseado, es 10 que se ha dado
lIamar el Amilisis Estrategico. Ahora, cuando la empresa decide actuar, cornienza a evaluar
distintas alternativas (acciones estrategicas) que pueden lIevarlo atal futuro deseado y analiza
Evaluar las consecuencias
de la elecci6n de cada
allema!;va
h
"'
=.l
Comerciales
Tecnicos
las consecuencias de cada una de elias, dicho proceso comienza atransformarse en un proceso
de planeamiento estrategico.
95
94
CAPiTULO 4 I Estrategia Emprtsarial y Recursos Humanos
-------_.
DEBILIDADES (barreras)
Tom Petersen una conferencia en Buenos Aires en 1995: "el contexte es cada vez
CONDICIONES IDEALES DEL ENTORNO
97
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPITULO 4 I tSlrateg;a Empresari81 y Recursos Humanos
--_._----
propositos"3 necesaria Vasegurarse que los empleados a tad a nivel entiendan el sentido de su aj La vision
fundon (para ellogro de los objetivos estrategicos) Vse alineen puntualmente para loarar el Permite concentrarse en la direCTion futura de la empresa para ellargo plaza. Indica hacia
exilo de los negocios de la donde van los negocios y donde la organizacion desea estar en el f.uturo. Se desarrolla a
Desde su creacion, el Mapa Estrategico se ha venido apllcando en numerosas orga traves de un proceso de imaginacion creadora, que describep""isualiza una situaclon ideal
nizaciones industriales V de servicio, estatales y privada, en EE.UU. V en Latinoamerica, can para el futuro y que no existe en la actualidad. Puede usar~t.como herramienta gerencial
excelentes resultados. Pero antes de comenzar a explicar la metodologia del Mapa Estrategico para comLJnicar donde desea estar la empresa 0 hada donde quj~ra /legar la misma en el
es etico aclarar que dicha herramienta ya es una marca registrada por el citado Dan Bean, futuro.Justamente este elemento (el futuro) permite diferenciarla de la Mision -a la que en
chairman de Bee International [San Francisco, EE.UU.), cQn mas de veinte afios de pvnpr;pnf' seguida se definir;l- ya que la Vision tiene que ver con el futuro, en tanto que 18 Mision esta
en consultoria gerencial y planeamiento estrategico. Varias empresas de Estados mas relacionada can el presente. La vision de largo plazo no se agota con el deseo propio de
como Dow Chemical, Apple Computers 0 Pacific Telesis se cuentan entre las asesoradas por de 13 confirmadon del entorno. En otras palabras, no se trata 5610 de
Bee en estos temas. ser 0 estar la organizacion en ellargo sino tambien c6mo
La explotacion de la marea y el uso de la metodologia para Latinoamerica fue el entorno 0 el mercado}. No basta querer ser lider, sino que ademas se
al senor Ramon Arias (aquel de quien se tomo su relato sobre el Astronauta Ruso, que tan bien 10 perciba como tal. Es el fin futuro -mas cerca de 10 posible que
las variaciones permanentes del contexto descritas en el anterior). Ramon de 10 ideal- al cual apuntar y que guiara los esfuerzas de cada integrante y la utilizacion de
Arias es un experto internacional en analisis estrategico de empresas que, antes de ser consul cada recurso empresario. Elaborar la vision es un deber de organizacion. Generalmente
tor va se habia desenvuelto como directivo internacional en Johnson 8: Johnson y la referida la elaboran los mas altos estratos organizacionales: los accionistas, el directorio, los dueiios,
Dow Chemical para luego convertirse en un consultor independiente exitoso, especializado el gerente general. Pero si esta Vision no es compartida por el resto de la organizaci6n, no
sustancialmente en estrategias y total quality management. En el marco de su labor consulto dejanl de ser solo una fantasia. En conclusion, definese como Vision a aquel futuro
ra en Latinoamerica Arias ha aplicado el Mapa en numerosas empresas de la en la forma en la que la organizacion desea estar y ser percibida socialmente en ese futuro, el
tales (orno Venezuela, Ecuador VArgentina, en este ultimo caso en asociacion con Bertoni 8: que desea ocupar en el mercado.
reconocido estudio consultor de direccion en RecursosHumanos de la Argentina.
Su metodologfa rlabitual (ontempla tres jornadas de trabajo fulf-timeen la modalidad
de internacion del grupo gerencial en pleno, coordinados 0 moderados por un equipo consul PARA RECOROAR
tor. Alii se aplican tecnicas gerenciales tales como el sistema Metaplan, 18 lIuvia de ideas (bra ... _""\."--- .
instorming), el diagrama de Pareto, el registro de acciones y el plan detallado de comunicacion.
Todo el material reunido, analizado y discutido con detenimiento por el grupo con EJEMPLOS DE VISI6N
18 animacion y moderacion de los consultores especialistas, se agrupa en dos documentos
"Ser uni\ campania global de primerisima reputaci6n, dedicada al crecimiento,
unicamente:
dirigida calidad total e innovacion, comprometida a rnaxirnizar el exilo de
los ciientes, siempre respelando los valores fundamenlales" (Visi6n de Dow
La sintesis del mapa que, en una sola hoja, permite una comunicacion f1uida a cada
Che11ical en
uno de los miemoros internos y externos de la organizacion para que estos no solo 10
conozcan, sino tambien 10 utilicen como guia de acdon fundamental para el "Ser la rnejor opel6n en ernpresas de seguros gen8l'ales, que brinde una gama
miento del proceso de eonsecucion de los objetivos de la organizacion de que se trate. de produclos competi\ivos y reconocida POI' su excelencia en el servicio, en el
• La carpeta respaldatoria, con todo el material completo que desarrolla detalladamente segmento de individuos y PyMEs. procurando el crecimiento personal de los
cada uno de los instrumentos del Mapa y permite el monitoreD por parte de la alta integrantes de la organlzacion, a traves de la capacitaclon y desarroHo profe·
slonal" (Visi6n estrategica de una compania argentina de seguros generales
direccion de las maniobras estrateaicas involucradas.
en 1994).
Entre sesenta y noventa dias suele realizarse una auditoria de "Ser una instituci6n lider y reiel'Cllte en area de salud que, 'fiel a estilo y
los avances en el desarrollo de las maniobras. abjetivos tundacionales de en la asisiencia, docencia e investiga·
Los componentes del amHisis segiln esta mf'hvlnlnn del Mana. son basi cion, sera caracterizada por serformadora de los Recursos Humanos. con un
camente los siguientes: crecirnlento planificado y esle al servlcio de la comunidad y de los integrantes
de 18 organizaci6n" (Vision de una instituci6n argentina prestataria de servicios
de investigacion, docencia 'I asislellcla a la sailid en 1996).
La "constancia de prop6sitos" es uno de los 14 principlos de Deming para su tsoria del Total Quality
Management 0 Gerencia de la Calidad Total.
98 99
.:. I
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPITULO 4 I Estratcgia Empresarial y Recursos Humano;
La misi6n
Provee una comprension clara de los objetivos empresarios y concentra los esfuerzos pa ra c)
los. As! como la Vision tiene un canicter mas ideal (mas bien debiera decirse posible) relacionada futuro deseado para ellargo plazo, es largo vesta
con un futuro deseado, la Mision apunta a algo mas concreto y palpable, a aquello que hace va rrienazas. La Vision de la rgo
atractivo ir a trabajar a esa organizacion todos los dias. Es una sentencia que inspira accion, de trabajara:degas entretanto, sin saber
determina el comportamiento de cada uno de los miembros de la organizacion y de esta como de medio plazo permite determinar si se
un todo generando, a la vez, motivacion entre sus miembros. Provee un entendimiento daro de que lograr para Ilegar a la Vision. Son es
los obietivos estrategicos y concentra los esfuerzos en lograr esos objetivos. Permite seleccionar nrn~nml(,lon a su Vision de largo plaza. Su cumplimiento
o areas que necesitan mejoras y concentrarse en elias prioritariamente ya que su saber, a medida que cada meta estrate
.solucion U optimizacion conduce a la empresa mas rapidamente al exito. Asi podrel identificarse se va cumpllendO,la perrormance real del plan como un verdadero feed back 0 retroalimen
rapidamente donde debe aplicarse mayor tiempo y energia, excluir de las prioridades alas areas 0 tadon del sistema. EI feed back surge a partir del cumplimiento 0 no de los objetivos, que son
actividades de menor importancia Vcomunicar objetivos a los gerentes (que apoVan los el control de calidad 0 control de la gestion. Actuan ~entonces- como "mojones" pues
de trabajo), alos integrantes de la empresa (que se relacionan mediante equipos de la funcion de indicar "cUlinto falta para lIegar"; tambien actuan como "factores indicadores del
rniembros de tales equipos de trabajo va nuevos miembros que se vavan incorporand exito", pues si se estan logrando signifiea que se esta mas cerca de la Vision, en cambio si no se
definirse la Mision, entonces, como la caracterizacion del negocio en el que esta la compania reforzar el rumbo 0 cambiarlo 0, de maxima, cambiar 0 adaptar la Vision.
hot, V su estilo de gestion que 10 hare atractivo para quienes alii trabajan, para sus ciientes V En general, pueden ser expresados bajo formas cualitativas 0 cuantitativas. 5i bien su
proveedores. Logicamente la Mision de hoy debe alinearse con la Vision del manana. forma cuantitativa es la mas adecuada para poder medir objetivamente el grado de su cum
debera reconocerse que no siempre es posible cuantificar facilmente determinados
PARA RECOROAR objetivos.
AUn as!, se considera que esa mentada (va veces remanida) difieultad debiera ser evitada
por todos los medios. Pues los objetivos no medidos cuantitativamente son en oportunidades,
EJEMPLOS DE MISION una excusa que dificulta una real Vobjetiva medici6n de su logro. Aspecto que no deja de tener
"Para poder crecer y ser rentable, nuestra mlsi6n es manutacturar y proveer, si se recuerda las muchas veees que el cumplimiento 0 no de los objetivos determina
de forma consistente, a un costa adecuado y con un alto grado de seguridad si se paga (V cuanto se paga) el bonus a los ejeeutivos que disfrutan de ese beneficio.
higiene industrial, materiales 0 produclos que siel11pre satisfacen 0 exceden y para terminar pOl' ahora con este tema, tambien hay que tener en cuenta
las necesidades de Iluestros c!ientes" (Misi6n de una planta de manufactura que todo tablero de comando debe, necesariamente para cumplir con su funci6n de tal, estar
de una importante empresa quimica). expresado en terminos uniformes, que permitan al directorio 0 a 105 accionistas, medir el
desempeiio de sus gerentes Vde la organizacion en suma. Con tal prop6sito no deja de ser un
"Proveer suministros a tlempo y al mejor casto posible, que satisiagan 0 exce
mandato para curnplir, el desafio de manejarse casi exclusivamente con objetivos cuantifica
clan los requisitos de nuestros clientes. Esta misi6n la logramos en
para trabajar sobre bases objetivas Vuniformes de medicion Vevitar posteriores roces en
equipo, mejorando y midiendo nuestros procesos" (Mision del area de Com~
cuanto a la forma en que los logros que implican alcanzar esos objetivos inciden en la evalua
pras de la empresa citada en primer tern'lino estos tres ejemplos).
cion del desempeno de las personas que trabajan bajo esa modalidad de gestion.
"Brindar cobertura para los riesgos que surgen de las necesidades de los
dividuos y de las PyMEs, desarrollando y comercializando los productos en PARA RECOROAR
niendo nuestros valores Wcos" (Misi6n de la institucion de salud citada an· "Aumentar la rentabilidad at 12% antes de impueslos"
teriormente).
"Reducir a cero el indlce de conflielos laborales"
POI' ultimo. debe decirse que no s610s8 puede hablar de una Misi6n
"Posiclonar la marca de la empresa en el mercado"
flexibiiidad de apiicacion que puede aplicarse al mapa como un todo, puede haber mapas estrategicos
100 101
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
CAPiTUlO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos Humanos
-.-----------.-.-~,
determinados objetivos en cada campo e ir recorriendo asi el sendero mas segura para
"Una buena red de distribuci6n"
"Tecnologla actuallzada"
Desarrol!ar mas canales de ",para lograr un de market share, "Buenas relaciones laborales"
I
Tarea Intenslva en materia de reduccl6n I ,.. 8 fin de aumentar la rentabilidad a112% antes de
de costas fllOS i impuestos,
Efectuar encuestas de clima laboral ",accl6n encaminada a reducir a cero ellndice de
para generar programas de ReclIfsos conflietos laboraies. n Las debilidades (0
Humanos orienlados a la salisfaccl6n
personal
En un concepto bastante novedoso y arriesgado, el
barreras que tiene la organizacion y inhibir la implementacion exitosa de las manio
la deude flnanciera con ",maniobra dirigide a rnaJorar sensiblemente Indlce bras. Pero tambien indica el camino para resolverlas y convertirlas en recursos. Normalmente
bancos de liquidez,
ruando se remueven estas barreras 0 se disminuyen las limitaciones, estas se convierten en
reeursos que facilitan el exito de las maniobras Como se vera mas adelante, las barreras se
convierten en debilidades si se enquistan en la organizacion y esta no sabe como
e) Los reclJrsos (tortaiezas) o resolverlas. Una organizacion que convive con sus barreras y no intenta superarlas 0 re
Identifica 10 que ia empresa posee para apoyar la implementacion moverlas, es como un individuo que esta enfermo y -sabiendo donde tiene la causa de sus
asi lograr sus objetivos. Son los activos 0 recursos claves de la organizacion, que la problemas- no va al medico, no toma los medicamentos Ylo no sigue el tratamiento indicado.
allogro de sus objetivos, pues facilitan el ejercicio de sus maniobras. Pueden ser materiales 0 Empero, debe aclararse que el primer paso, al igual que en ia cura psicoanalitica, PC illcbm"ntp
generalmente son deseados par la competencia y se las vera como fortalezas si, las ba rreras, exactamente como si
justa mente, la organizEeion las posee y la competencia no 0 al menos no las puede imitar 0 una vez identificadas se puede generar la retroalimentacion necesaria, entender sus causas y
copiar. No deben confundirse con las oportunidades, pues si bien se trata en ambos casos de empezar a rerorrer el camino para su resolucion 0 remocion. 0 sea, si la organizacion reconoce
elementos que hay que aproveehar, las oportunidades estan en el entorno, fuera de 13 organi sus debilidades ya ha dado el primer paso para su eliminadon. Claro que sera conveniente que
en tanto que las fortalezas estan dentro de ella y, por consiguiente, son mas accesibles la organizacion las reconozca antes que la competencia 10 haga, sino otorga atal competencia
y factibles de ser utilizadas y aprovechadas. Obviamente hay instituciones que no saben apro una ventaja cornpetitiva dificil de descantar. Las debilidades pueden tambien definirse como
vechar cabalmente sus fortalezas, por ejemplo, muchos de la region latinoamericana los rerursos que faltan, carenda que constituye una barrera para el cambio organizacional y
que no saben aprovechar adecuadamente sus recursos naturales para deiar de ser naciones para ellogro de sus objetivos de mediano plazo y su vision de largo plazo.
102
103
CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos HUlTIanos
H COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES ----_._.
-~,--~---~-.-,--- _.
PARA R£CORDAR
PARA RECORDAR
Delimita cuales son las condiciones del entorno bajo las euales la empresa desea operar
mientras implementa las maniobras. EI aecionar estrategico de la empresa no sucede en de precios".
el vacio sino en un determinado escenario y con condiciones esperables del entorno que ''la actividad automotriz mejorara su performance si subsisten las rnedidas de
favorezcan tales acciones las condiciones ideales describen el ambiente 0 proteccion aduanera que impiden el ingreso de un mayor l1umero de modelo$
atmosfera bajo el cualla empresa quiere operar mientras implementa las maniobras. En la iiTlportados".
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105
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 4 I Estrategia Emplesarial y Recursos Humanos
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Valores de un operador telef6nico que opera en la Argentina: "Respeto por ei marco legal" ,-~
tener sino de los valores reales que la empresa tiene. Porque si de aquellos se tratara
basta con proponerio y -es sabido- que ni los valores ni mucho menos la cultura cambian
porque algunos 10 deseen y menos cuando estos algunos 10 deseen. Cambia cuando es el Maneuvers ~ f Surround
IV Fake EasVAttack West --+ Surprise Ideal Conditions
momento de cambiar, mucho mas ientamente (que las ansiedades de tales algunos 10 espe
pero mas sOlidamente. Porque, volviendo a Deming, no se trata de escribir valores en las III Troop Bombardmeant --+ Weaken ~
carteleras de la empresa () en los protectores de pantalla de cada PC para que dichos valores Means Air Strikes - ... Disable
se hagan realidad. Mas firmemente: si los valores estan realmente instalados en la mente yen
las acciones de quienes trabajan en 18 organizacion, dice Deming, no hace falta escribirlos ni ~ Sanctions --+ :solato
106 107
EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONE5 CAPiTULO 4 1 Estrategia
).
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....... ...... _--------_.
En el ejemplo descrito en la Figura 4.4, puede observarse el • Y el mayor dano posible para elias
mentos del Mapa. Tengase en cuenta que es este el mas 1/ Que se mantuviera a los aliados unidos a EE.UU. Vcomo so porte
de la estra
se tiene registro, pues es eI producto de una de sus cuenta
una anecdota no corroborada, obedecfa a la • Que la guerra estuviera ai conflicto V no se extendiera a otros
Ie acercaron la
C. • Can ~I minimo en las vidas de los iraquies
que
por cierto. l.os "means" (as! Ilamados en el documento del ejemplo) no lIegarian a configurar 10 que hoy
Ante la insistencia de sus colaboradores cuenta la anecdota que aparente se conoce par fortalezas pero 51 pueden considerarse como una aproximaci6n a estas. Alii, los
mente Bush solicito que resumieran la misma en una sola pagina, quizas por una excesiva de la guerra del Golfo Persico incluian: .
mente rigurosa aplicaci6n de la regia "10 que no puedes resumir en una pagina no es ejecuta
.ble en la practica" 0 porque el par sus multiples ocupaciones Vpresiones, 1/11 Tropas profesionales entrenadas
no tenia tiempo para ponerse a leer documentos de amplitud excesiva. • Armas mas modernas Vefectivas
Mas alia de la certeza de una U olra version (0 alguna otra que aqui se descono " Una alianza coordinada de varios paises
10 cierto es que Powell Vsus pares trabajaron duramente para resumir en una pagina toda \1l) Comprometidas Vcan el apovo tanto interno como mundial
A su vez, lIegar a esa estrategia global suponia desarrollar un de cinco acciones 0 ma II
niobras progresivas cada una de elias con una meta por
verdadera evaluaci6n de oerformance delloaro del
meta que confiauraria una
•
II!
acciones
atodos los en un mismo camino haria el exito
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! EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACIONES CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos Human05 "
J
110
I'
Estrategia Recursos Humanos
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
,--.-.,-----.--~-----.-,- ~-----
I Se trata de identifiear aspectos centrales de una actividad con una Matriz, como la que
~
Debilidades
\ IN OUT
r
Proceso Esirategra
Entorno y
areas clave
+I Fortal€zas Oportunidades
ENTORNO
Tendencias
AHORA FUTURO
Debilidades Amenazas
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EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos Humanos
Tcniendo en cuenta estas dimensiones puede definirse cada variable del EO.DA de 13 siguiente fI EI analisis de estrategias en el ambito de negocios
II!
endeudamiento financiero, 0 la falta de una politica de desarrollo de los Recursos Hu @ Analisis de la competencia
Ii!I Amenazas:estan, como las debilidades, asociadas a 10 negativo y, como las oportuni 5 Anali5is del entorno
3 La organizacion interna
Es decil', cada variable puede asociarse a una acdon posterior, La primera accion que It Analisis del portafolio de
una fortaleza es la de conservacion; una oportunidad implica un aprovecharniento; una debi ll!! Puntos fuertes y debiles
lidad necesita una accion de remoci6n; y una amenaza una ardon de evitacion.
EI analisis EO.DA es un amliisis integral, no sujeto a un rango de amilisis determinado vision integral de 18 aplicabilidad de 18 Matriz EO,DA al estudio de las
como seria el de una empresa, sino a rangos mayores 0 menores eincluso a proyectos pctrotprtioc para logr8r el exito de los negocios,
ficas. Pero, de todos modos, su utilizaci6n en el marco del
acercamiento desde la perspectiva de analisis integral de la estrategia
En Ana/isis F.O.D.A. en la aplicacion de casas, Jorge
4,3.2 EI
como utilizar el analisis F,Q.DA
Otro factor importante a considerar relacionado can el analisis EO.DA es el que tiene que ver
las areas que requieren un
con la posible facilidad de imitar, duplicar 0 copiar de las fortalezas. Si una organizacion tiene
una fortaleza que ninguna otra tiene, 18 misma se convertira en una ventaja
e La historia de la empresa, su desarrollo y crecimiento a traves del tiempo
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CAPiTULO 4 I Estralegia Empresarial y Recursos Humanos
---------------------------_ ...._-_ ....•
it Porque es la mejor
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fL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 4 I Eslrategl3 Empresarial y Recursos Humanos
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------- .. --
......---~ ..
o campos de futbol 5 en los primeros aiios de los noventa) para que proliferen replicas par como ouV and out, puede parecer odiosa en algunos circulos poco avisados de este tipo de
todos lad os, hasta agotar la novedad. operaciones pero configura un modelo legal y normal que genera
Seguramente ellector estara pensando que el secreto es saber cuando hay que entrar cambios importantes en los modifica el sistema de concentracion de
en un negocio [cuando es novedad) y ruando hay que salir (ruanda de serla), pero ese el escenario y, hay que decirlo, genera efectos concretos en el mercado de
secreto es el que desvela a todo empresario, sobre todD a aquel edueado en la cultura de la producen substituciones del management 0, mas
a aauel que sigue a la Matriz de RC.G. (Boston Consultina Grnlml como un credo quienes compran prefieren disponer de sus propios gerentes·~h""ugar de los que conducian
la empresa adquirida. EI tema es que estos grupos no hacen mas que seguir la loglea de la
1
6
de esa sucursal 0 de esa empresa.
No es necesario con el modelo, tildandolo de capitalismo salvaje, sino de verlo
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* Estrella Interrogante
de entender como piensa el empresario (al menos el que as! piensa),
en comun y desarrollos estrategicos que apun
el emoresario y el gerente
estrategica para los
minimizando el riesao del
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u tro cuadrantes.
[l!
u relaci6n entre la inversion a ~.wnp('t"lti\l,)C en cuanto
11B 119
COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos Humanos
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Son inversiones de mas corto plaza, inversione5 ganancias. Este estado,
concretas en la economia en cuesti6n. No de la ya citada inteligente
bien aumentan su inestabilidad generando un efecto espiral negativo, un circulo vicioso de reinvertir las ganancias para fortalecer el negocio. En el estado de vaca lechera se
cual es Midi 5alir sin medidas de fondo por parte de los gobiernos locales. Sobre todo por genera el flujo de fandos necesario para realizar inversianes~J1 otros question marks.
que los inversores -que en esta modalidad son lIamados inversores golondrinas por 10 Sin embargo, se recuerdan atros casas de abusos 6"mala utilizacion de las
sorio de su estadfa en eI pais aludido- exigen determinadas garantias, prebendas y facilidades, generadas ,en esta situacion, pues se consumen las misma"5'etl"'t:lecisiones
especialmente en materia legal eimpositiva, que atan de pies y manos al [Jobierno local, el ont;"idades no productivas 0 suntuarias, sin observar globalmente el negocio en su
cual se ve generalmente obligado a aceptar esas exigencias ante el un famoso caso de la inversion de un grupo exitoso en petroleo que invirtio en un parque
'se vayan a otro lado, aceptacion que configura una conducta mas de diversiones y en un tren que acercaria los turistas hasta el parque, resultando una gran
estadistas. Generalmente el escenario presenta fenomenos de recesion (con 0 sin para el grupo inversor y comprometiendo su situacion financiera global]. En esos ca
mprr~rlo interno, altas tasa5 de intert:s, alto indice de de5empleo, bajo PBI y fuerte desmejora 50S, en IUgar de lIegar a la afortunada situaci6n de vaca lechera, la inversion puede arrojar un
de la balanza comercial. En cambio en otras economias mas estables la tasa de retorno resultado negativo 0 poco feliz. A veces por imperida del decididor, a veces por condiciones
ser mayor que la media; el inversor puede esperar mas de tres arlOs para recuperar el ambientales poco favorables 0 par la suma de ambas razones, En ese caso, el cuadrante que
invertido pues las condiciones son mas previsibles. EI sistema del mercado da mayor corresponde a esa inversion poco feliz es el de perro, es decir, alta inversi6n, bajo 0 nulo re
r{\ntl~n7o al inversor, las condiciones monetarias y cambiarias son firmes y permiten que se torno [alta contribucion de capital con nulo market share, en la otra version). Concretamente:
el capital par un plaza mayor. De esa forma, hay mas oportunidades para esas eco pura. Debe aclararse que no siempre se lIega a la situacion de perro como inmediata
de obtener mejoras concretas del accionar de tales, inversores de largo plaza, mejoras consecuencia de una decision poco feliz en materia de inversiones. Por el contrario, a veces un
se traducen en aumentos del Producto Bruto Interno (PSI), mejoras del indice de negocio que era rentable en un tiempo deja de serlo luego por distintas razones, por
de la calificacion del riesgo paiS, y un aumento palpable de la confianza del inversor en ese
de economias. Aqui el efecto espiral es beneficioso. 61 Par agotamiento del producto (recursos no
Es a partir de esta idea basica, que las diferentes formas de utilizacion de la Matriz • Por substitucion (el fax reemplazo al telex, y el e-moil al fax) del
en cuanto a la decision en cuanto al volumen (alto 0 bajo) de la inversi6n a realizar yen 1111 Por saturacion de los mercados (muchos equipos de futbol en una misma
al retorno de la inversi6n esperado (0 -mas espedficamente- el volumen y velocidad (I Por cambios de las condiciones de precio (caida de los
comienza a generar retornos importantes de dinero. Ello no quiere deeir que deban y salir/vender requiere actuar sabre los Recursos Hu
las ganancias cual red de pescadores, 10 que aconseja la Matriz tS seguir invirtiendo que se qUlere vender. En menor escala este efeeto se reproduce en
rttornos en ese negocio, para asegurar su mejor desarrollo y obtener un cicio mas largo de cuanto a abrir/cerrar una Sucursal, una Fiibrica 0 una Unidad Estrategica de Negocios. Como
de la inversion. Es el ejemplo de las privatizaciones de servicios telefonieos que, en antes se dijo, de nada vale enojarse con este razonamiento. Mas inteligente, mas estrategico
arios de inversion obtuvieron altas ganancias, pero las destinaron, 31 menos en parece ser Entenderlo para entender as! como piensa el inversor, el accionista 0 quien arries
alios, a mejorar las lineas introduciendo la fibra optica, a reducir a casi cero el para encontrar 105 Recursos Humanos que mejor interpreten y lIeven adelante
de demora en instalar una linea nueva (percibiendo sagazmente que en los pulsos con ese
y no en las Ifneas estaba el negocio verdaderol. EI cuadrante estrella -alta Un gerente 0 director de RRHH. debe conocer muy bien este mecanismo de anal isis
retorno- seria el resultado feliz de la decision de invertir previa mente en un determinado estrategico de negoc;,os y producir una respuesta que satisfaga a los dos grandes clientes que
mark. su qestion debe satisfacer: el accionista y el personal.
Ese resuJtado afortunado puede prolongarse y ser aun mas positiv~ en su signo si se Ni debe justificarse en la necesidad de satisfacer 31
al cuadrante que la Matriz considera como ideal. AQuel estado de la inversion don- secuencias de las decisiones buy and out en el personal (y esoecialmente en su rif1lhln,;7inn
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EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES 4 I Estrotegia Empresarial y Recursos lIumanos
-como conducta contra ria y segura mente mucha menos vista que 13 anterior- escudarse tales cometidos. Cada uno de ellos, tanto como otros modelos (participative
satisfacci6n a ultranza de las necesidades del personal y sus gerencia participativa; know/edge management 0 gerencia del eonocimiento; u
estrategica en Recursos Humanos a la estrategia global a ser analizados detalladamente en olro momento, pero cabe aqui que cada modelo de
puestol. para su curnplir con tres
de las recomendaciones de gesti6n que este libro eneara, propendc a en
eontrar esc tipo de respuesta, sobre todo teniendo en euenta el avance que este esquema de • Estar precedido de un cuidadoso analisis estrategic~-'':::''''L
amilisis tlene en las economias cmergentes. • Ir modificando 0 construyendo la cultura que propicie la del modelo
• Tener los Recursos Humanos adecuados para Ilevario a cabo
analisis cstrategico es el primer paso para entender euales son los aspectos claves
4,4 NO CONFUNDIR ANAuSIS ESTRATEGICO CON MODELO DE sus fortalezas y debilidades, sus objetivos y vision a largo plazo, sus amena
sus ventajas competitiv~s, etc. Aspectos que coinciden en identificar las
GESTION de crecimiento de la organizacion en cuesti6n y los
Es muy comun observar que muchas veces se confunden las visiones del
trabarlo.
muchos rnodelos de ge5tion, que desde el punto de vista
soluci6n. No duda que el paso para resolver cualquier problema (especial mente los
para lIevar adelante con exito la empresa hacia el
internosJ es reconoeer que se 10 padece, para luego medir sus implicaciones y hallar las causas.
de factores culturales que constituyen verdaderas
5010 asi podra encararse la tarea de su solucion.
de acciones para el logro de los No habra entonces modelos de exitosos en si mismos; requeriran una cultura que los
direccion por objetivos (DxO) 0 la aeompane. EI exito de la de una cultura que sea funcional a la misma y
dos de los mas conocidos modelos de permita la aolicacion del modelo de elegido para
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EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos Humanos
- - , - - -.... ~-...... -_
... __.... _..... ...
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CAPiTULO 4 I Estratcgia Emprcsarial y Rccursos Humanos
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EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
CAPiTULO 4 I fstrategia Empresarial y Recursos Humanos
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reinvertidos en la opera cion mas alia de 10 imprescindible para asegurar que la operacion se sociales, personales y psieologicos para determinar su decision de comr,ra
Pod ria entonces ser factible observar mas decisiones de se II Faetores sodales: grupos de referenci2 status
de personal externo, gue genere dicnos resultados nipidamente, que decisiones de • Faclores personales: edad, etapa del cicio de cireunstancias economi
capacitacion, motivacion y planes de carrera para el personal propio, para que sea este y no npr,()n~lirbr! y eoncepto de sf mismo
el proveniente del mercado el que vaya ocupando las posiciones que la rotarion normal del pereepcion, aprendizaje, creencias y
generar. Asi comienza a ser eomun un estilo de gestion earaeterizado por la
inmediatez y una gestion de Recursos Humanos ligada a la busqueda de soluciones r:lpidas Las empresas tratar<in de conoeer (en la investigacian) cuales son los factores que motivan al
pero no siempre motivadoras. As! tam bien, es aceptable preyer que sean muehos los consumidor (del segmento elegido para el mereado meta) a consumir un determinado
dares de esos paises, que observen como mas probable que su crecimiento pase mas por una ducto u otro para satisfacer su neeesidad de consumo. Tratan entonces de trazar un
transferencia 81 exterior que por un desarrollo local. consumidor. Una vez que 10 conozcan buscaran influenciar (mediante el
las decisiones del consumidor objetivo de ese
La diferenciaci6n Ante la existencia en el mercado de mas de un producto que satisfaga la necesidad de
tectada, una empresa, mediante sus acciones de marketing, buscara influenciar en la decision
La incesante busqueda de las empresas par poseer una ventaja competitiva frente asus adver
del consumidor para que se incline por el de la marca de esa empresa y no por 105 de las otras
sarios en el mercado objetivo que pretenden liderar, requiere la necesidad de en tender euales marcas de los eompetidores de dicha empresa.
sidades, caracteristicas 0
'" Por la marea
1/1 Seleccion del mercado meta: proeeso de evaluaeion del atractivo del atractivQ que ® Por la distribucion
ofrece cada segmento del mercado y eleccian de uno 0 mas de ellos como objetivo de
III Por el prestigio 0 status que otorga su tenencia
lugar claro, distinto y oositivo en relacion eon sus comoetidores en la mente de los
consumidores meta. Yotras varias formas mas.
Por supuesto que este atributo diferenciador puede variar de mercado en mercado, de
. Cuando las empresas (productivas 0 de servicios) deciden encarar sus
empresa en empresa e incluso dentro de una misma empresa (si trabaja con variaslfneas de
terminado escenario lanzan al mercado productos 0 servicios, meta para la que,
que atienden diferentes mercados meta). Y estas eualidades distintivas alcanzanin
el mercado en ese escenario, 10 segmentan, definen el mercado meta y
a la forma en que las empresas operan para lograr esa diferenciacion.
can en ese mercado meta el mejor posicionamiento posible. Para que ese producto 0
EI atributo de diferenciacion suele extrapolarse a la modalidad de gestion de la compa
que se decide lanzar, alcance el optimo posicionamiento deseado (que implicara el
que hacen de la calidad del producto 0 de la atencion al
market share posible), las empreS8S buscan que el consumidor Ie otorgue a ese producto 0
servicio un valor diferencial meior al de sus competidores. que tambien alcanza a 105 Recursos Humanos que se
necesitan para lograr esa diferenciacion. Es mas, la gestion estrategica de Recursos Humanos
alcanzar su maximo logro si se considera que la ventaja competitiva de una determina
da empresa sea la gente que trabaja en ella.
Pbilip Kotler y Gary Armstrong. Fundamenlos de Msrcadoiecnia. Ed. Prentice Hall. 1991. Claro que, para que ello ocurra, la empresa debera invertir en la motivarian, en la
en el trabaio en eouioo y en el empowerment de sus Reeursos Humanos, para
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129
EL COMPORTAMlfNTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
que la identificaci6n de estos con los objetivos de la empresa busca diferenciarse de sus ~ I:
en el mercado} sea una realidad palpable y no un deseo.
r'---o:::~
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INTEGRACION DE LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Y LA ESTRATEGIA DE
RECURSOS HUMANOS
Perez van
I i:1
:1
130
5.1 EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
r'--";':::':::"~'I
2. "'Cual es el mecanismo reso/verel • Le da una importancia clave a los valores, cuya funcionalidad respecto de la Vision es
contlieto? responsabilidad de la direccion de Recursos Humanos.
vertical (AI) entre la estrategia (gen~rall de
3. I.Que quieren decir los ente social,
y 18 estrategia (particular) de Recursos Humanos.
necesldades actuales de la sociedad y capacidad
II Genera, tambien, una adecuada integracion horizontal (AI) entre eada una de las he
de la al hablar de la
rramientas de gestion de RecursosHumanos y la estrategia de Recursos Humanos.
responsabi/idad social del empresario?
* Per mite que el gerente de Recursos Humanos presente ala direccion proyectos del area
4. I.Cuales son los verdaderos compromisos bas/cos del perspectivas de ser aprobados, puesto que no solo estanln presentados en
empresario? la direccion comprenda mejor (inversiones que permitan mejorar la
5. (Que relaei6n
sino tambien que constituinln efectivas maneras de considerar al recurso
el lema de la responsabilldad
humano como un activo y no como un
desempleo?
133
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES CAPiTULO 5 1 Integracion de la estrategia empresarial y la estrategia cle Recursos Hurnanos
induir consecuencias tales como: la asfixian. Tarnbien, las empresas ope ran en economias una alta dependencia de
PARA RECOROAR petir en desventaja por lalla de fjnanciamiento devenido, a su vez, de la lalta de una polltica
COn1- 5e (leneran nuevas oportunidades de trabajo. nuevas puestos que implican quizas un ciutamiento de Recursos Humanos generen cambios en 18 organizacion V
menor \labajo fisico pero si un mayor trabaJo intelectuaL Se empieza a generar ia necesidad faciimenle sus ob)8tivos sigue sien·
de una adminislraci6n de ese esfuerzo mental y ese volumen de cOllocimiento, tema que para la empresa. que 18 empr8sa Ie da lugar a ia accion de
trata la nueva leorfa de knowledge management 0 adminlstracion del conocimlento. planear estrategicamente en Recursos Humanos -como 10 haee en otros campos como
If La arralladora influencia del proceso de inlormatizacion de activldades prOduce camblos financiero 0 el de marketing- y especialmente en la gestion de reciutam·lento externo 0
en los procesos y en las estructuras generan desempleo, sino que tambien suo identificacion interna de taientos, esta dificu!tad se minimize
ceden a Llna velocidad tal que torna infructuosos los esfuerzos de muchos empleados para La busqueda de identificacion con los objetlvos, reQuiere Que todos empleados se ali
adaptarse a estos cambios, Vde las neen "para el mismo lado" con un proceso de comunlcacion que un modele de gestion de
de procesos trabajando a partir medios afines y de "arriba hacia abajo" 110 siempre permite. EI proceso de comunlcacion
de personal) tales veloces cambios descendente sufre censuras y quilas en mensaje. Que, la mayoria de las veces, suceden
i:f
resistente al camblo, tampoco adaptarse por cuesliones relacionadas con la politica interna de las organizaciones, especialmente
requiere -ante esta velocidad del cambia- una las relaclonadas con 18 retenci6n de espacios de poder y distorsiona esa iclentificaci6n.
a buscar el Vno que genere respuestas. En muchas organizaciones la gesti6n de comunicaciol1es internas reporta a la direccion
de crear el cambia, 10 que impliea Recursos de Recursos Humanos, EI autor apoya esta practica, que Ie permitiria a RR.HH. controiar
Humanos buscando IIderes que S8 verdaderos agentes de cambie como mejor el proceso de comunicaci6n de 13 vision Vlos objetivos estrategicos del negocio y de
bien meneiona la comprensl6n de los mismos par el personal que debe lIevarlos a cabo
t! 5e deben es una Il> Ademas, para que los empieados se allneen para el mismo lado es il11pl-esc!ndlb!e que al·
guien lije cual es ese lado, tarea reservada a los lideres y/o a los agentes de cambio, que no
moral 0 filos6/ico? abundan especial mente poria dificultad Vcosto de hallar recursos talentosos Las organiza·
pensamiento de cadena de medios afines 0 ciones, como entes sociales. tiencien afljar modelos de control socia! -para que la sociedad
la de fijar un marco de respeto por la persona y filar el de la empresa como generadora no se les escape de las Illanas- que coartan la apancion de lideres que cuestionen dichos
de empleo, antes de definir eslrategias de negocios. dentro de los conceptos claves del modelos. Toda organizacion debe enfrental' ese problema proponiendose lirmemente la iden
tificacion de IIderes agentes de cambio como tarea permanente, Tarea de la que el area de
Huselidy E! cuadro de Manda de RR.HH. 2002.
134 135
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS fill LAS ORGAN/lACIONES
CAPiTULO 5 I Integraci6n de la estrategia empresarial y la estrategia de Recursos Humanos
-------- ~---~
11/
nizacional para que dichos grupos gereneiales actt'len como un verdadero equipo It Can tra otras teorias
.. E! concepto de estrategia requiere mirar siempre 18 estruetura cambiante del entomo para .. Contra la
tomar decisiones. Mas alia del Ilamado a ia utilizacion del criterio de realidad que ese reo
querimiento impliea, muchas organlzaclones modernas (por ejemplo, las que no son las para considerarla como un avance en el conocimiento y para que
lideres y monltorean el comportamiento del lider permanentemente), cambien constante- ' la realidad de las relaciones humanas en la empresa en los comienzos del
mente sus acciones eslrategicas para adaptarse al entorno, desbalaneeando Sl) capacidad
adaptatlva, volcando mueho el peso en la acomodacion y poco en la asimllaci6n. En alras
palabras, cambian tanto su modalidad, para adaptarse al entorna, que disminuyeilia solidez
y unldad de sus r8sgos de caraeter, volviEmdala una organizaclon can paca personaildad
cam bios de direcci6n constantes y menores posibiiidades de generar ventajas competitlvas
sustentables. Por ello se requiere una conducta menos adaptativa y mas proactiva, 5.2 LRESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO?
el cambia. Crear el cambio supone establecerlas condiciones esperadas del
de orientar lodas las aeeiones de asuntos publicos, prensa, lobby 0 relaciones'illstiluciona La mencion del desafio crucial que Ie espera a la gesti6n de Recursos Humanos, satisfacer ala
las, agenerar condiciones mas amigables a los objetivos de la organizacl6n, Relaciones que vez las necesidades de !a estrategia empresarial Vlas del personal, lIeva a plantear CUll! es el
deben incluir a los competidores, con los que se pueden formar alianZ8s estrategicas que pape! que se espera juegue el empresario en ese desafio. ;Cual debe ser su
permiten enfrentar los cam bios del entomo (par ejernpio apertura de las importaciones en esperarse de el?
rubros que ponen en peligro la industria local) con una mayor solidez Pero, ademas de volver aanalizar el papel del
• La Importancia clave que los direclores de Recursos Humanos Ie dan a los valores,'es cuestion central: lese desafio puede ser
peeialmente par su electa clave en el respaldo moral a la eonsecuci6n de los sos Humanos satisfacer amplfa y completamente las expeCtativas de ambas partes?
ireeuentemente hace caera estos funcionarios en la tentaclon de considerar can valores Se teme que la respuesta ala pregunta as! planteada pueda ser un rotundo no.
de la organizacion aalgunos que no son mas que una mera expresi6n de deseos (recorder
10 que opinaba Deming sobre los valores)Asi, no solamente S8 produce confusion entre'
personal-pues se declaman como Valores eonductas que no se veriflean en la realidad 5.2.1 Dos postul'as extremas
diaria- sino que se mezclan e50S valores pl'elendidos con los valores reales, quitandoles a
estos buena parte de la fuerza que debieran tener para sostener la operacion. Es respon Siempre esperara, quien proporcione 105 medios de capital 0 sea el empleador, obtener su
sabilidad del director de Recursos Humanos identificar los vaiores exislentes que sean maximo beneficio can e! minimo costo, minimo costo que induira minima costo de personal.
funcionales a los objetivos y a la visi6n de negocios de la organizacion, Luego re/orzar en estas ultimas decadas en las que la progresiva y contundente disminuci6n de
su vigencia mediante herramientas tales como motlvacion, selecci6n acompensaci6n de esta siendo reemplazada por una progresiva pera no tan contundente
8queilos que los profesen, Y buscar erradicar aquellos otros valores lamblen existentes, de empresas de servicios, que -naturalmente- incluiran ala mana de obra, cada
pero que son disfur.ciona!es a dichos obietlvos yVision. a la atenci6n Vsatisfacci6n del c!iente, como mayor componente del costa
* Es sumamenle razonable que un director de Recursos rlumanos debe saber presentqr como variable.
sus oropueslas ala direcci6n en un lenguaje comprenslble para esla y con la pretension de vista extremo es natural responderle con otro punto de vista extremo.
que eada una de elias genere beneficios y/o ahorre costos, pero -en ocasiones-Ia bus esperanl, quien trabaja Vse constituve en el med'io de produccion 0 sea el empleado,
queda denodada de este rol hace perder de vista el otro; el de ser la voz del personal ante obtener su maxima recompensa graduando su esfuerzo en funci6n de ella. Aspirara al mayor
la direcci6n, el de defender el bienestar de los trabajadores y el de lograr un clima salario posible Vno can el mayor esfuerzo posible.
adecuado. Este es el principal desaffo que el paradigma presenta, Lograr una Claro que estas posiciones -extremas- podran variar segun la cultura del pais, la
trategiea con un lenguaje apropiado para sel" aprobado par la direcci6n sin o la raza. Hav Daises. regiones 0 razas can mayor cultura del trabajo que otras, hay parses, re
ia necesidad de satisfacer las necesidades del principal cliente inlema de la organizacion;
su personal.
i. 'll1plementando descrito en el Capitulo 4,
I,
',36 137
CAPiTULO 5 I Integraci6n de la estrategia empresarial y la estrategi, de Recursos Humanos
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lACIONES -_ ...- _------ .-----.--.-
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o razas con un concepto de 18 explotacion de la fuerza laboral, es decir esperar mayor CASO PARA DISCUTIR
rendimiento pidiendo mayor esfuerzo con la menor retribution posible; y otros con una con
ciencia social mas arraigada, racionar el esfuerzo dentro de los limites que marcan
la calidad de vida y/o mejorar las retribuciones, generalmente con incentivos Sin que ello configure una investigacion de campo, pues no ha re'spetado las condiciones
Estas visiones al ser extremas impiden que una gestion de Recursos Humanos para ser asl considerada, no puede dejar de contar el autor <lfla experiellcia personal. Docente
lograr una satisfaction completa de ambas Las posiciones podrian ser menos extremas
(eqades entre 20 y 22 anos promedio) y de postgrado (edades entre 27 y 30 alios promedioL en
par razones culturales, pero seran basicamente opuestas, con mayor 0 menor posibilidad de
ei periodo comprendido entre 1995 Y 200"1, cuales de las siguienles aiternativ8s preferlan:
Dichos procesos de que seran vistos mas adelante en esta obra 81 hablar
abrumadora de respuestas del tipo 4, 10 que no deja de ser un indicador cultural, probable
de los procesos de relaciones laborales, pueden Ilegar a obtener diferentes grados de satis-, mente influido por decadas de frustraciones de modelos econ6micos ialiidos. perc lambien
faccion de una parte, de 18 otra 0 de ambas, aun cuando debera discutirse 5i un proceso de producto de una cultura que no permite un ,crecimlento sostenido.
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EL COMPOf?TAMIENTO DE LAS PEf?SONAS EN LAS Of?6ANIZACIONES
CAPITULO 5 I de la estrategia empresarial y la estrategia de Recursos Humanos
no difiere mucho del que tienen un gerente general 0 un CEO -cuando no son los accionis
resultado de la ooeracion 10 mas azul
ta5- para con este. Yeste compromiso es superior a cualquier otro, pues si no 10 cumplen se
apovarse entonces la gestion de Recursos Humanos en la expectativa de apa
compromete el capital en el primer caso Vrueda una cabeza en el otro.
ricion de empresarios con conciencia social? Obviamente n"t:)< Esto no quiere decir que a los
que ser claro en este punto, mas alia de toda respuesta dinl{)mMil'~
empresarios no les interese la gente. En estaclase como en todaslas demas clases, hay perso
acostumbran a dar en eventos 0 cocktails. Antes que
nas mas Votras menDs interesadas en la suerte del pr6jimo~P"r'6b~blemente el camino no pase
excepciones, pero cada vez son menos- Ie in
por los sentimientos sino por la racionalidad. De nada vale golpearse la cabeza contra la
operacion sea positivo, que hava una
clamando por el desamparo en el que actualmente se sumerge la verdadera justicia social,
que permlta retirar v/o repartir dividendos Vgenerar as! el
esperar de quienes deben defender su capital, un primer paso adelante para resolver el tema
retorno deseado para su inversion. Si el color de ese resultado en lugar de ser de color azul
del desempleo. Pero si puede esperarse encontrar en quien maneja la gestion de Recursos
(signo positivo) como se espera se torna de color rojo, el empresario no esperara que lueQo se
Humanos las habilidades necesarias como para encontrar otros caminos que no sean los de
convierta en violeta para tomar medidas en defensa de su rentabilidad.
despedir personal para defender la rentabilidad..
Probablemente debiera esperarse entonces de la gestion de Recursos Humanos, que
Si la empresa sigue considerando al recurso humane como un gasto Vno como una
logre generar en la mente del empresario, que la primer medida a tomar cuando el resultado
sl ante la primera necesidad de restringir gastos se eomienza por sacrificar el pre
vira del azul al rojo, no sea !a de achicar su nomina (downsizing de personal) sino que hava
supuesto de capacitacion; la responsabilidad no debe buscarse en el empresario 0
medidas atomar.
seguramente hara todo 10 que pueda para defender su empresa) ni en el trabaJador 0
Por ejemplo, disminuir a medidas mas a tono con la situacion, el nivel de vida del
empleado [que seguramente hani todo 10 que pueda para trabajar Vdefender su fuente de tra
Sobre todo en paises donde abundan los empresarios ricos con empresas
bajo) , Pues ambos estan cumpliendo con su obligacion, solo que el actual escenario determina
que ambas
I'\qui se Ie pide a la gestion de Recursos Humanos, que lIeva adelante el director 0
CASO PARA DlSCUTIR gerente del area una labor mas imaginativa Vesforzada, No bastara con negociar si no se
encuentran caminos para resolver la confrontacion de base.
Un camino que el director de RR.HH. debiera reeorrer es el de generar las
EI autor reclJerda una anecdota de su juventud cuando -en ocasi6n de un trabajo de consul· elaborar las herramientas Vdefender las filosofias de gestion que hagan del
toria par las principales ciudades de la provincia de Rio Negro (Argentina), ubicadas a la vera empresa una herramienta estrategiea, sin la que los objetivos organizacionales de rentabilidad
del rio del rnismo nombre- observa una bella casa Que no cornpatibilizaba can un entorno de no podrfan lograrse. Convertir al personal en una inversion para lograr resultados positiv~s V
casas mucho mas humildes, Indagando a sus acompanantes de zona, pudo averiguar que no en un gasto. Hacer que la gente que trabaja en la empresa sea Ie ventaia comoetitiva de
se trataba de un importante empresario de la region que can sus primeras ganancias habia (:5ta en el mercado.
viajado varias veces al exterior y construido esa hermosa casa, pero que -cuando el signo de Esto requerini una adecuada integration entre los planes estrategicos de Ie
su negocio cambia y se convlrtio en perdida- primero despidio al personal y iuego busc6 su zacion Vel plan estrategico de Recursos Humanos, ventre este plan estrategico de Recursos
quiebra par no poder atrontar sus deudas, pero -eso si- la casa sigui6 estando alii, siempre Humanos Vlas herramientas de Recursos Humanos. Que 13 gestion del area tenga la misma
bella, siempre de 91. Mas alia que no se incluyan en este relato mas particularidades de esta orientacion que Ie gestion de la compania Vque no se implementen 0 disenen herramientas
historia que arrojarian at'm mas claridad en el hecho, el mismo es contundente aun 8610 can del area que no conduzcan a los logros de los objetivos estrategicos de la organizacion, Que
10 aqui expueslo. todo el personal este motivado al logro de esos objetivos, que los valores que ese personal
profesa sean funcionales a esos
fntoilces es mas probable que el empresario acepte la idea de que los Recursos Huma
nos de los que actualmente dispone, su capital humano, se constituvan en la lIave que Ie abra
Profundizando esta propuesta. En lugar de esperar una postura menos ligada a la eficiencia la puerta del retorno a la rentabilldad
racional desde el punto de vista empresario) Vmas orientada a la conciencia social En momentos en que impera la estrategia de la inversion (ver 10 descrito anteriormen
sentimental desde el punto de vista empresario), quizas deba pensarse que el desafio es para te al analizar la Matriz de B.C.G,J. pod ria pensarse que la misma genera desempleo. Muchos
el director de RR.HH. Vno para el empresario. Este debe ocuparse de defender su inversion. dar cuenta de ello.
. que para tener conciencia social acepte un menor 0 nulo retorno de la misma, pecarfa Cuando un negocio deja de serlo, porque
cuando menos de ingenuidad. La conciencia social del empresario, en estos tiempos cfiti sino en otro negocio (question mark), es probablemente se desvincula a
cos, con alta competitividad, escaso consumo Vaim menor liquidez, es un articulo raro, casi en el primero de los nombrados, porque no son tenidos en cuenta para el
inexistente. La conclusion es entonces rotunda: los intereses del empresario no pasan por su estrategia de inversion Vempleo: no necesariamente se oponen, una estra
una de retraccion puede reconocer otros mecanismos
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EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPiTULO 5 I Integraci6n de la estrategia empresarial y la estrategia de Recursos Humanos
_._------------'--.--------------
como los de tercerizar una gestion pero facilitando al personal desvinculado el convertirse 5.3 INTEGRACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA ESTRATEGIA id
en el proveedor de ese servicio 0 proceso tercerizado. Generar empleo tercerizando es un DE RECURSOS HUMANOS
desafio para la gestion de Recursos Humanos, pues no compromete la rentabilidad y, a la ,
vez, no genera desempleo. Gtro ejemplo, puede ser el de flexibilizacion de las condiciones 5.3.1 Los conceptos de integracion vertical e integracionp,orizontal
de ingreso, que permite al empresario contratar personal a un costo menor, especial mente Ya en 1985 Alpander 3 hablaba de la necesidad de integrar,lag~§J.i.on de Recursos Humanos con
beneficiosa en aquellos paises con un alto costo laboral (por ejemplo en la Argentina, donde la estrategia de negocios. Notaba que las intenciones de la gestion de RR.HH., muchas veces
por cada $1,00 de salario deben pagarse cerca de $0,50 adicional en materia de cargas 0 elogiables desde el punto de vista humano, chocabancon [0 se desvinculaban de) conceptos
impuestos previsionales y social). Costo laboral que, en la Argentina, se ve incrementado por y objetivos basicos de la gestion de negocios, tales como la rentabilidad 0 el retorno de la
la existencia de salarios gerenciales no competitivos con otros paises de regiones a las que inversion para los accionistas 0 la necesidad de agregar valor al cliente.
los ejecutivos argentinos esperarian emigrar. Cuando, poco atras, se analiza el rol social del empresario, se considera haber dejado
Ya se dijo que las empresas son entes sociales, existen porque las sociedad las necesita clara mente establecido que, para este, la organizacion existe para generar rentabilidad y retorno
y dejan de existir si la sociedad deja de necesitarlos: ello las obliga no solo a buscar productos de su inversion; y que era del gerente de RR,HH. [y no del empresario) la obligacion de cambiar
y servicios requeribles sino, ademas, generar condiciones agradables para que la gente quiera su lenguaje, de encontrar la forma en que sus propuestas, programas 0 herramientas, sean con ~ ,
trabajar alii, fabrique esos productos requeribles y convenza a los clientes de comprarselos a siderados como una inversion con retorno y rentabilidad ,aseguradas y no como un mero costo.
esa empresa y no a la competencia. Ya que si el empresario percibe tales propuestas como costos y no como inversion, seguramente :1
Por supuesto que la comprension de estas cuestiones por parte del director de Recur estara dispuesto aeliminarlas 0 a desecharlas si la circunstancia de los negocios se 10 exigen.
sos Humanos y, mas aun, la necesidad que genere e implemente medidas orientadas a lograr Alpander desarrollo entonces dos conceptos, luego retomado por otros autores [como
la satisfaccion del empresario sin alterar su rentabilidad y al mismo tiempo beneficiando a los Sherman, Bohlander y Snell; 0 Becker, Huselid y Ulrich), que pueden arrojar claridad sobre esta
Recursos Humanos actuales, requerira de ese director de RR.HH. una formacion y dedicacion
ji
necesidad de complementacion entre la gestion de Recursos Humanos y la gestion de nego I~ )
que van mas alia de sus conocimientos promedio. Requerira como dice Ulrich en Recursos cios, Los conceptos son los de integracion vertical y de integracion horizontal. 'I
I
Humonos Champions, su libro liminar, un rol completo y complejo, en el que sea adalid de los j:
empleados y ala vez socio estrategico del negocio, que sea tanto un buen administrador como oj In tegraci6n vertical
un agente de cambio. En suma requerira que mejore su formacion en management de nego
EI concepto de integracion vertical habla de la necesidad de alinear -en un acercamiento
cios y que adopte un modelo de gestion orientado allogro de los objetivos estrategicos y de la
general a la problem<itica- la estrategia de Recursos Humanos con la estrategia de negocios,
vision futura de negocios, destinos hacia los cuales debera orientar al personal motivandolos
anticipando una nocion que luego Ulrich convertiria en el aspecto nuclear de su modelo de
adecuadamente, logrando que ellos lIeven acabo la gestion, ejecutando acciones que Ileven al
gestion para la gerencia de RR.HH. Alinear la estrategia de Recursos Humanos con la estrategia
logro de esos objetivos y vision. De tal modo, todo gasto en Recursos Humanos se convertiria
en una inversion estl'ategica. Mas grcificamente, cuando un director de RR.HH. genere una de negocios supone no solamente una serie de acciones, sino tambien un cambio de filosofia.
Entre las acciones [que constituyen 10 que habitualmente se denomina gestion) no
propuesta para ser aprobada por la direccion general y el directorio, debera procurar traducir
los beneficios de la misma en aumentos de la rentabilidad, en aumentos de la facturacion 0 en pueden dejar de incluirse actividades y propositos tales como:
disminuciones del costo, lenguaje de un idioma que el accionista entiende muy bien y que el • Encontrar el perfil de persona que la organizacion requiere para lograr su vision es
director de RR,HH. aun debe dominar mejor. trategica de negocios. Perfil al que luego se denominara como perfil futuro de los
En suma, en lugar de esperar pasivamente una conducta sentimental del empresario, Recursos Humanos,
buscando en este el ejercicio de una responsabilidad social nada facil de sostener en el contex • Identificar talentos que conduzcan a la organizacion allogro de sus objetivos dentro
to actual, hay que buscar proactivamente propuestas que hagan que el empresario considere de un escenario turbulento y competitivo.
mas racionalmente al personal como su ventaja competitiva, dificil de copiar y de capturar por • Encuadrar los planes y presupuestos de Recursos Humanos, dentro de los lineamientos
13 competencia como toda ventaja competitiva y que su capital humano es el que 10 conduzca de los instrumentos de planeamiento genericos de la organizacion, tales como el plan I
allogro de su vision y, eventualmente, al regreso de la rentabilidad perdida. de negocios [business pion) 0 el presupuesto anual [budget). ,I,I
• Privilegiar en to do momento la busqueda de la satisfacci6n del ciiente, 10 que requiere i,:
orientar mas la gestion de Recursos Humanos a priorizar el desarrollo del personal i
~:
front offlce 4 que el del personal back officeS.
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If-·-··--
.
.-------
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
CAPiTUlO 5 I Integration de la estrategia empresarial y la estrategia de Recursos Humanos
~l
~------ -_........._... _----_ .._--_._-_.
• Orientar, en suma, la gestion de Recursos Humanos como vehiculo del fin estrategico
de 13 organizacion, su Vision. que si dichas acciones responden al plan del area de Recursos Humanos se alinearan entonces,
por caracter transitivo, con 13 estrategia global de negocios.
En cuanto al cambio de filosofia, el aceptar que la Vision Estrategica de Negoeios es mandato constante y puntillosamente la nocion de integracion horiz,.ontal se evitanin gastos
ria de las acciones 0 ges(ion de negocios de la organizacion: de la gestion financiera, eOmer en programas 0 herramientas que no tienen posibilidade~"Qe aplicarse porque no tienen que
cial, produetiva, tecnica y, obviamente, de la gestion de Recursos Humanos. Ycuando se dice ver con la gestion de negocios 0 induso obstaculizan (if logro de los objetivos estrategicos
mandatoria es que, sea la vision definida 0 desarrollada por Uno solo -el accionista principal organiza~ionales. ,....-.,::""
par ejemplo- 0 sea el producto de un consenso entre los distintos niveles, se la debera respetar
como un mandato a eumplir, que genera un sentido unieo para toda la gestion, que
una direccion haria la cual ir, un norte que guie los pasos de cada uno de los miembros de la FIGURA 5.1 INTEGRACION VERTICAl. E INTEGRACION HORIZONTAL
ocupen ellugar y el nivel que oeupen.
Menuda responsabilidad Ie aguarda entonces a qUien 0 a quienes disefien la vision
estrategica, pues de su capacidad de encontrar la mejor solucion para ese destino 0 direcTion,
dependera no solamente el exito de la empresa sino tambien el motor de todas sus acciones. TRANSITIVIOAD
Una vez que la Vision se decide, hacia ella deberan asignar todos los recursos y encarar todas (alinear 16 gestl6n de RR.HH
,"".~:;e:~
las acciones de todos los que componen la organizacion. Equivocar el rumbo es hacer inut/les
o sin sentido todos los esfuerzos de cada uno de los elementos que componen ei
organizational, porque no solamente se tratara de haber elegjdo un rumbo equivocado sino
tambien de haber desperdiciado todos los esfuerzos de gestion y todos los recursos mal orien • j1 INTEGRACI6N
VERTICAL
tados. En suma, definir la Vision es una tarea de muy alta responsabilidad de quien la propone,
por el alto nivel de compromiso de personas, gestion y recursos que impliea.
Pero este nivel de mandato que origina la necesidad de someterse a los dictados de la
GesMn de
Recursos Humanos ..
.
INTEGRACI6N
Vision, tiene un aspecto positivo: proporciona una direcci6n clara, uniforme, que permite la. HORIZONTAL
y agregacion sistematica de medios y fines. En esta perspectiva mas
las aeciones, programas y objetivos de las organizaciones tendran un signo comun, que
favorecera su identidad ysentido comun, su eneadenamiento de medios afines mas adecuado
e, incluso, sen tara bases adecuadas para la implementacion de un sistema de Direccion por
CASO PARA DISCUTIR
a otras requisitos (como la compatibilizacion de objetivos entre distintos sec
tores de la organizacion y adecuados niveles de cuantificacian de los mismos para favorecer
su medician efectiva, por ejemplo).
1:1 autor refiere ahara el caso de una importante empresa de serviclos, que realizo relevantes
un cambio de filosofra de gestion, la decision de privi/egiar las accio erogaciOrt8S en la implementaci6n de un sistema de evaluaci6n de desempeno por compe·
nes en materia de dotacion y mejoramiento de competencias que favorecen un mejor des tencias que no tuvo un buen resultado, porque las competencias elegidas para ser evaluadas
empeno de las unidades de negocio, a veees en desmedro de acciones para las unidades de nada tertian que ver con el perfil de eompetencias que esa organizaei6n requerirfa en el futuro
servicio, puesson aquellas las que generan rentabilidad y retorno en mucha mayor medida que para hacer factible ellogro de sus objetivos de negocios, Se pagaron onerosos dereehos de
estas (todo ello sin dejar de reconocer que la gerenc:ia de Recursos Humanos es -tambien- una utilizacion a una importanle Gonsultora internacional, S8 invirti6 mucho tiempo en la capac ita·
unidad de servirin,) cion de evaluadores, se hicieron varias evaluaciones de prueba e, inc!uso, se pagaron bonus
segun ios resultados de dicha evaluaei6n: para caer en euenta, al cabo de poeos meses que,
b) Integraeion horizontal con performances prelendidamente exitosas en eses competencias, no se alcanzaban los ob·
jetivos de negocios planteados para 81 ejercicio fiscal cornente en ese momento.
Complementando el concepto de Integracion vertical surge la norian de integracion ho Fue en ese momenta donde el board determino que era mas corwenienle aplicar
rizontal que -:-.con un aeercamiento mas especifico a la labor de la gerencia de Recursos sistema de compensaci6n variable por cumplimiento de objetivos (obviamente alineados con
Humanos- indica la necesidad de alinear las herramientas de gestion de RR.HH. con la los abjetivos generales de la empresa) que ese costoso sistema equivocadamente implemen.'
estrategia de RR.HH.
tado, No debe creerse por ello, que ei aulor considera inaplicables sistemas de evaluaci6n por
Esta complementacion -por caracter transitivo (como se observa en la Figura 5.1 J competencias (todD 10 contrario), sino que dicho sistema debiera haber side elaborado, eligien·
que no debieran elaborarse programas, aprobarse presupuestos 0 desarrollarse herra do las competencias que eran requeribles para lograr el peliil de persona que la organizaci6n
mientas de oestion en Recursos Hum;mn, que no respondan al plan estrategieo del area, por- requeriria para lograr su vision. 0 sea que cualquier programa de Recursos Humanos primero
debe verificar su correspondencia con el plan estrategico antes de ser propuesto siquiera,
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EL COMPORrAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
----------------------- CAPiTULO 5 I de !a estralegia empresanal y la estrategia de Recursos Humanos
Es avanzar mas en este concepto de Integracion horizontal, indicar que su puntilloso segui
~
5.3.2 La brecha de decision: eI desarrollo del capital humano ::;~~~dnOa de la decisi6n,
Ya anteriormente nos hemos referido a la circunstancia que coloca al gerente de Recursos Decididor propenso
Humanos frente al desafio de tener que ubicarse equilibradamente entre dos posturas extre
CURSO NATURAL
mas y basiramente irreroneiiiables: fa del empfeador que busea mas rendimiento del traba I Brecha / POSIBLE DE LOS _
tratando de invertir 10 menos posible en mano de obra, frente a la del empleado, que I / ACONTECIMIEN10:,
I
buscara maximizar la recompensa por su trabajo. Naturalmente ello requerira de gerentes Resultado de la
Res~llado
can excepcional sentido de la ubicacion frente a su gestion, negociando permanentemente deciSion
para ser a la vez -como pide Ulrlch- socio estrategico de la campania y adalid de los em
pleados. Por mas que esta tarea parezca extremadamente dific:il sino casi imposible [en la
I
, segun una
de la decision
Decididor
pretension de conformar enteramente a ambas partes), hay otros desafios que la gestion de
Human05 debe afrontar, para cumplir eon el rol que el escenario de negocios del o ~:::::::=-----------MM~om~en;t,to~ -- ....
siglo XXI Ie asigna. Momento
146
147
Et COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
-----------
;,
·l,~
en los >!"'--?,;~:~
sea el que quien decide espera, mas pareee que quien debiera tomar una decision se somete
el area funcional. Un gerente de
pasivamente al curso de los acontecimientos sin influir en ellos.
volumenes de ventas que, para
La brecha de decisi6n se presenta cuando el decididor considera que su intervencion una constelacion de acontecimientos positivos. Pero no se espera de til que no ge
podra modificar el rumbo natural de los acontecimientos. Dependera de su propensi6n 0 aver nere nuevos productos 0 nuevos canales de distribucion 0 nuevas de
sion al riesgo 0 de 10 acertado 0 no de su decision, si tal intervencion mejora 0 desmejora el para lograr un mayor incremento del market share de los productos de su empresa. En tanto,
escenario con reJaci6n a la forma que este presentaria sin la decision (rumbo natural).
un gerente financiero, podra pecar de pesimista si ~oma dinero solo en casos de muv extrema
En otros terminos, quien toma una decision piensa que con ella los acontecimientos se necesidad, no acudiendo al mercado financiero si el flujo de fondos no se 10 pues as! cui
dan diferentes alos que sucederian si tal intervencion no se produce. La brecha de decision podra dara mejor los activos financieros de la compania, pero no se espera de el que este inerme alas
tener un tono mas positivo (con relacion alos intereses de quien decide, 0 los de la organizacion
oportunidades que brinda el movimiento de los mercados de capitales pues, de aprovecharlas
representa con sus si tal decision es acertada 0 tendni un tone negativo si es inteligentemente, Ie permitiran generar ganancias financieras adicionales a las operativas, a
rtP<0l('l'rt~da. Pero tambien inddini, en la calificacion de positiva 0 negativa de la intervencion, la traves de sagaces decisiones en la oportuna toma Vcolocaci6n de fondos mediante un ade
de quien decide. 5i es propenso al riesgo -un tomador de riesgos- intentani una elec cuado aprovechamiento de las diferencias de tasas activas Vpasivas en diferentes mercados.
cion que Ie asegure maxi mizar las consecuencias positivas de su decision 0, en otra manera de
No se pretende concluir, can estos conceptos, que todos los gerentes deban ser propensos
entender el proceso, considerara como escenario futuro el mas favorable posible asus intereses
al riesgo, 0 que tomen decisiones arriesgadas, pues pueden comprometer activos innecesaria
(recordar 10 que se considero anteriormente Como condiciones esperadas del escenario al hablar
mente. Los escenarios optimistas no se dan comunmente. Tampoco hay que aun el
del Mapa Estrategicoj. En esa alternativa optimista, la brecha se ubicara dellado positiv~. En
tome siemore decisiones acertadas. Pero las no-decisiol
cambio, si quien decide es adverso al riesgo -mas temeroso 0 quizas mas pesimista- considerara
acercarse por propia intervencion al
apriori que su intervencion no mejorara el rumbo natural v/o considerara como mas probable el
La toma de dedsiones es la expresion mas acabada de la conducta huma
peor escenario posible. En ese caso su decision se orientara aque se minimicen las consecuencias
na. EI comportamiento humane surge, entonces, como la consecuencia de laselecciones entre
Tendra que ver entonces, mas Con el minimo costo que con la maxima ganancia. En diversas alternativas, que la persona realiza ante cada circunstancia que se Ie
la brecha se ubicara del.lado negativo indicado en el citado cuadro.
De este desaffo no escapa tam poco quien conduzca el area funcional de Recursos
Gpneralmente en todo analisis Vplaneamiento estrategico una de las primeras tareas Humanos. Tomar decisiones es parte del ejercicio de su rol gerenciaL Yuna de elias sera revisar
diversos escenarios futuros, como posibles marcos donde desarrollar la estrategia si el personal con que cuenta en la actualidad, sera el que necesitara para aportar su
a la Vision eleQida. Es factible entonces disenar diversos cursos alternativos de ac
en la integradon vertical (alineando su estrategia del area a la estrategia global del negocio,
que se COnoce como analisis de sensihilirbrB nlonhnrlr> de manera vertical) 0 debeni cambiar ese capital humano actual para lograr el capital humane
o oosibles Vesperados
futuro requerido. Esta decision sera vital al exito 0 fracaso de la gestion de Recursos Humanos.
Debenl ser el quien promueva el cambio, quien sea un verdadero agente de cambio.
5i bien estas tlpologias tienen que ver con las hlstonas personales de cada
De esta decision se desprende una segunda pero fundamental eleccion, si ese cambio
con su personalidad Vcon los aprendizajes Vcondicionamientos de los resultados de sus deci
del caoital humane actual es requerido: el cambio requerido lseni un cambio de gente 0 un
siones anteriores (que pueden acrecentar 0 minar su confianza en su percepcion de sus habili
Debera la gerencia de RR.HH. ir contratando el nuevo personal (a medida
j dades para tomar decisiones acertadas); tambien es cierto que hay circunstancias externas que
de negocios se 10 vava requiriendo) 0 desarrollar el
influven en delinear mas clara mente una u otra tipologia. HaV escenarios mas favorables a los
para que, acompasadamente con la marcha de los negocios, vava adquiriendo las caracteristi
emprendimientos optimistas, Con entornos mas estables 0 desarrollados. En cambio hay otros
cas Vhabilidades que necesita el capital humane futuro. En realidad esta oocion resume en si
escenarios que, por sus continuos cambios en las reglas de juego 0 por la falta de desarrollo
misma, la naturaleza de la gestion estrategica de Recursos Humano$.
economico sustentable, desfavorecen la toma de riesgos pues muchos factores externos se
Es una opcion de compleja respuesta, pues cualquiera de las alternativas oresenta ven
para disminuir el espiritu de emprendimiento del que debe tomar decisiones.
tajas que pueden ser muv bien aprovechadas como motores de cambio.
Aun con Ja existencia de dos resultados posibles de contradictorio signo, can los riesgos
5i la decision es contratar personal externo (ante cada vacante):
que ello implica, Vtomando en cuenta las dificultades que presentan algunos escenarios, igual
que se espera de un gerente es que tome decisiones. Lo mas acertadas posibles, ello es cierto.
sera Drefrrihll' una decision a una no-decision. Porour en entornos tan cambiantes V
141l
149
YI. estrategia de Recursos Humanos
! EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 5
Si la decision fuera desarrollar el (para que ocupen las vacantes que se vayan'
produdendo):
., Se envia una senal a la organizacion ya sus miembros, en el sentido positivo que im
las competencias como medio de acceder a posiciones mayores.
• Ella supone un mas alto nivel de motivadon para los mandos medios eincluso inferio
res al ver que las posiciones a las que aspiran no son cubiertas por personas de fuera
de la organizaci6n sino que estan abiertas aellos.
\I Y no corre riesgos el desarrollo de la eultura organizacional, pues las personas que
oeupan los cargos ya conocen la cultura y no habria riesgos de desadaptacion en ese
sentido.
Este tema de la cultura supone una reflexion por separado: continuar con 18 misma
proseguir con los rasgos de la cultura actual, tomar del mercado propondri
camblos en esos rasgos. Cada alternativa tiene sus ventajas pero tambien sus riesgos y pro
en este tema, primero se requerira medir el grado en que la cultura que posee
es funcional 0 no a sus objetivos y a su vision. Sera entonces conveniente
trabajar can el personal proplo si 10 que Sf desea es afirmar la cultura, en tanto se
por la solucl6n de tomar personal de mercado si se quiere comenzar a trabajar en el
cambio de esa cultura porque no es funcional a los objetivos. AI igual que en la solucion
que veremos de inmediato, es artificioso definirse por una de las opeiones, yseguramente la
utilizacion de una u otra alternativa, segun sea la funcionalidad de la cultura vigente, sea 18
decision mas razonable (en este espeeifico tema del impacto cultural de las incorporaciones,
En esta opei6n puede encuadrarse la brecha de decision clave para la gestion de Recur
50S Humanos. Porque no se trata sola mente de la opeion entre selecci6n 0 job posting, se trata
de definir la forma en que se van a asignar los reeursos otorgados a la gestion de RR.HH., la
filosofia motivacional de los planes de carrera internos, el valor que se dara al capital humane
propio frente al capital humano del mercado y, especialmente, pautar:] los planes de t1Pc<l,mli"
de Recursos Humano$.
Analizar esta brecha implica trabajar con las diferencias entre dos conceptos
tantes: el capital humano actual (CHA) y el perfil futuro de los RR,HH, (PFRHl, conceptos que
simbolizan la brecha y enmarcan toda la gesti6n de Recursos Humanos.
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6.1 EL TABLERO DE COMANDO COMO HERRAMIENTA DE MEDICION
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APRENDlZAJES ESPERADOS I. Hoy, dos af\os despues de haber implementado con mucho esfuerzo la gesti6n por objeti
vos, el plan de incentivos para el personal, haber renovado el parque informatico de la Cfa.
AI ellector debiera y ejecutado el programa de entrenamiento «actitud consultiva y orientaci6n al ciiente»,
concluir orgullosamente que dichas actividades lograron sus frutos. La mejoria de 6
en la actitud y motivaci6n de los empleados, influy6 positivamente en 1,7 puntos en la
1. tQue es planificar estrategicamenle los RR.HH.? satisfacd6n del cliente y esto conduy6 en un crecimiento del 5,4 por ciento en la rentabilidad
2. iCuales son los objel/vos de la Gesli6n de RRHH.? de la empresa."
Relacione los mismos can un Plan Eslrateg/co de Esta enfatiea afirmaci6n podria haber sido extraida de cualquier discurso tipico de fin
RR.I-IH. de ano del presidente de una PyME argentina, sf se extendiera a la medici6n de la gesti6n de
3.
RR.HH. como parte esencial e indispensable en el proceso de cumplimiento de la estrategia
as un de RR.l-ll-l. y cuales son empresarial. La realidad es que, desafortunadamente, muchas empresas ai:ln no tienen la ma
sus componentes?
durez profesional suficiente como para entender (y posteriormente medirl el vinculo entre el
4. /,Cuai es la del armada de un Tablero de
capital humano y los resultados financieros de la organizacion.
Comando de RR.HH.?
Asi como la imagen corporativa, la fidelizaci6n de clientes, la vdocidad de respuesta,
5.
el nivel de innovaci6n (entre otros intangibles); el comportamiento de los trabajadores incide
caracterlsticas deberan tener los objetivos y
de manera directa en los resultados de las empresas. Debido a esta razan, deben medirse del
rae/ores del que sea eficiente su mismo modo que se miden los tangibles en la contabilidad tradicional. (Las Figuras 6.1 y 6.2
utilizaci6n?
muestran la importancia de la medici6n en terminos de activos intangibles).
6. iQue caraeterlstlcas debertm tener los indicadares que
se utilizan en un Tab/ero de Camando de RRHH. para
que brinden informacion canfiable?
l en su empresa, describa un objetivo
plaza e imagine cuiJl serfa la forma
de RR.HH. y que indicadares
i 157
EL DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPiTULO 6 I Tablera de (amanda de Recursas Humanos
"I·
FIGURA 6.1 LA IMPORTANCIA DE LA MEDICION La gestion de RR.HH. debe asegurar rver Capitulo 4) la contribucion del personal
para el cumplimiento de la vision. La accion mas poderosa para lograrlo es efeetuar una con,
vincente medicion que demuestre el impacto de las funciones de RR.~H. en la actividad Vel
resultado empresarial. La herramienta por excelencia para reaU~ar una medicion precisa de la
gestion de RR.HH. es el Tablero de Comando. Tambien se denol'nina aesta herramienta: cuadro
Si no se puede medlr. no se puede controlar
o Si no se puede contro/ar, no se puede gestionar de mando integral, tablero de control, balanced scorecard v'tatji'ta~de indicadores.
o Sinose EI Tablero de Comando Integral, propuesto por R. Kaplan VD. Nortonl, investigadores
de la Universidad de Harvard en los arios setenta, se ha constituido desde entonces como
uno de los principales instrumentos de medicion, control Vaesti6n de
G:~ ,
--'.. [M~~::J-
m'fW5Wid" ~
para las empresas. Esta herramienta de administraci6n
ejecutivos un am plio marco que traduce la vision Vla p<trotpn;o
y preciso de indicadores de desempeno basad os en la
! ! ! cuatro perspectivas diferentes:
Medirpara"
6.1.1 Perspectiva financiera
Se trata de analizar ala organizaci6n de la forma mas tradicional, los indicadores financieros
i t t permiten resumir las consecuencias economicas mensurables de las aceiones va tomadas.
Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad {medida por los resultados opera-
l,~!F;=J
,.
Inslrumenlo; ~
u--+l"4fW'l1l:e,etM ' ___ _
¥orrMSz '1M>'i'"
ifl
la rentabilidad del capital utilizado, el valor economico aiiadido, nivel de rendimiento
reconocer desde esta perspec
estos son: crecimiento V
Vla eficiente
utilizacion de activos.
Fidelizacion de clientes via organizacion de la propuesta de valor desde 1a optica de tres categorias
o Imagen corporativa f1pnpri(',,~ de atributos: de los productos 0 servicios, de las relaciones con los clientes Vde la
o Innovaci6n en el mercado y de produc!oS/servicios
o Tiempo de respuesta, calidad y cosio
o Capital intelectual/gesti6n dei conocimienlo
o Motivacion y retenci6n de personal clave
o Desarro!lo y aplicaci6n de nuellaS tecnologlas 6.1.3 Perspectiva de procesos internos
la gestion de los procesos de la empresa constituye una importante forma de ge
,~-~'~
nerar valor al cliente Va largo plazo, a los accionistas. Se vincula con los procesos clave. La
es identificar Vmejorar estos procesos, que dan valor a los clientes en temas como
innovacion, gestiO-n de clientes Voperaciones, en la administraci6n de procesos regulatorios V
de responsabilidad social.
R. I'\aplan y D, Norton. The Balanced Score Card: tliinslaling strategy into action. Hardcover, 1996.
158
159
CAPiTULO 6 I Tablero de comando de Recursos Humanos
_~ _ _
EL_CO_MPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN ...... _------------------
6.1.4 Perspectiva de formacion V RR.HH. (aprendizaje V crecimientoj alineadas de manera tal que ningun sector rea lice actividad contra ria al
n",cnp('tiva analiza ala organizacion y su vinculacion can el futuro. Como se proyecta la
Para entender practicamente la herramienta, se puede realibar una analogia con el
hacia delante y que papel juegan los activos intangibles (la gente, la cultura, los
Tablero de Comando de un avion 0 de un auto, donde pue?,9conocer asimple vista la informa
Se vincula can como mantener la habilidad de cambio y
cion importante en el tiempo en que necesito tenerla y con la intensidad necesaria para atraer
De esta manera, los directivos de las empresas deben analizar los resultados financieros
mi atencipn. La direccion de una organizacion no se dif(:(en'Cf.:l"~emasiado de 10 que puede ser
como el fruto de la creacion de valor para sus clientes, que asu vel se logra invirtiendo en la
comandar un avian, manejar un equipo 0 un autom6vil. Hay que tener ala vista determinada
mejora de los procesos y sistemas. y potenciando las capacidades del personal. La Figura 6.3 informacion, en un determinado tiempo y con un determinado objetivo para lIevar adelante la
ilustra el proceso de creacion de valor para los accionistas desde las diferentes oersoectivas del
empresa. Es preciso destacar que no toda la informacion que arroja cada tablero fundona de
Tablero de Coma ndo. la misma forma, no hay que mirarla 0 analizarla todo el tiempo sino solo cuando se la necesita
:I y sera util solo si comprendo su sig nificado.
.' ,
i c.:.;~J
PERSPECTIVA DE PROCESOS (M . rig;W!r;li;~8~~-'::J ::::_--------
INTERNOS t1
._----]-----]
de I Proceso de
Proceso
!¥'!Mlldi!d.w 'WwjEl&tewPQIL
i
lin
_C:"EfH~':i6;!?S
PERSPECTIVA DE ' ------.
APRENDIZAJE YCRECIMIENTO L trabajadore;:J
=Wftrri.W'iW"" '
160 161
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS UHO""'NI.£AL,IUI CAPiTULO 6
--~---- --~--~-----------~-------------
.:' ~
y Ulrich plantean que el Tablero de Comando efectivo es aquel que "guia la 6.2 EL PROCESO DE DISENO Y CONSOLIDACION DEL TABLERO DE
toma de decisiones en la organizacion, evalua el rendimiento de la misma en el procesa de COMANDO
creacion de valor y minimiza los costas del departamento de RR.HH."2. Para lograr estos pro
proceso debe basarse en tres oilares fundamentales: Definidos los objetivos estrategicos de la organizacion Vconsolldados como mandatarios para :I
18 definicion de los objetivos de cada una de las areas, s~deQWtseguir una serie de pasos,
It ClaMoa: eleecion de una vision y clara, entendibles y consistentes para de acuerdo 31 modelo de Harvard Business School, para la implementacion del Tablero
implementar la estrategia en todos los puestos y niveles de la oraanizaciOn. Todos los de coman do, La Figura 6.5 nos brinda un esquema del proceso de implementacion del Tablero
integrantes de la empresa deben poder conQ(~er y entender la de Comando:
reeorrer para aeceder aella.
• Selectividad: focalizacion en la correcta eleccion de los indicadores de gestion
performance indicator) y obtencion del equilibrio justo entre cantidad, calidad, practi FIGUM 6,5 FASES PARA IMPlEMENTAR UN TABLERO DE (OMANDO
cidad de caiculo, complejidad y accesibilidad de los mismos.
• Credibilidad:generacion de confianza Vcredibilidad de 13 informacion contenida en el
proceso de mediclon Vde la influencia de la misma en el rendimiento empresarial.
Tablero de Comando se compone de indicadores necesarios para la gestion y la toma de 1. Elaborar el Mapa
estrate~ico
~ 2 Identificar Produclas
de RR.HH, en el Mapa
Estrategico
decisiones de un sector, una gerencia, una unidad de negocio, una empresa, una corporacior
°
r
etc. Los indicadores pueden ser cuantitativos cualita.tivos Vasu vez contables 0 extraconta
bles. Esos indicadores senin los que el decididor considere necesario<
°
por el propio usuario haber lIegado a este de sectores 0 personas
terminar en este usuario, 0 ser reportados a niveles
Respecto de la forma de los indicadores, hay de diferentes tipos: Indicadores de
eindicadores por excepcion. Un indicador de punto nos da en forma precisa una informacion;
\
3. Combinar Produc!os
li
5. Geslionar desde el de
un indicador por excepcion es una alarma, una luz que se enciende, un aviso, por exceso 0 por Tablero de Camanda
defecto.
a la analogia con el Tablero de Comanda de un automovil, que es el mas
conocido por todos y el mas sencillo de comprender. EI velocimetro es un indicador de punto,
dice aque velocidad estoy circulando; hay automoviles que poseen amperimetro,
el nivel de carga de la bateria, en este caso un indicador de punto; otros no tienen
tro, sino un indicador luminoso que se enciende solamente si el nivel de carga es
"-
4. Elegir y/o
elaborar
Indicadores de
Gesti6n
¥
se denomina semaforizacion. Esta misma clasificaci6n puede utilizarse en la definicion de segun la logica causal y que asegure la integracion vertical y horizontaP !
indicadores de un Tablero de Comando organizacionaL neacion externacon la vision estrategia Vcoherencia interna con los procesos de cada
Becker, Huselid y Ulrich. EI cuadra de Manda de RRHH. Gesti6n, 2002. Gouvenc Alpander. Planeaci6n Estrateglc. apllcada. los RR.HH. Norma, 1992.
162 163
EL COMPORTAMIE/VTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 6 I Tablero de camando de Recursos Humanos
--------------------~------~-------- -----
una perspectiva de asesoria y acompanamiento. Los productos de RR.HH. son los factores
TABLA 6.1 liSTA DE INOICADORES DE UN TABLERO DE (OMANDO
que ponen en marcha la estrategia y se dividen en dos categorias: inductores de rendimiento
(capacidades 0 bienes relacionados con el personal como la productividad, competencia, sa
tisfaccion, disponibilidad, motivacion, etc.) y factores posibilitadores (refuerzan y Perspectiva Indicador Forma de CII.lculo
a los inductores de rendimiento, como ser: cambios de estructura, reingenieria de procesos, tftulos
Valor nominal
modificacion de capacidades, entrega de incentivos, condiciones de contrataci6n, etc.). Valor contable Fondos propios 1numero de acciones
Valor de mercado Cotizaci6n en bolsa
Dividendos por accl6n Total de divideridosl numero de accio·
6.2.3 Combinar productQs de RR.HH. con la arquitectura de RR.HH. l':1 Pay-out nes
(l)
iJ
c ROI Total de dividendos 1beneficio despues
EI area realiza la combinacion de los productos de RR.HH. con la arquitectura de RR.HH. La (1j
de impuestos
c Benetidos por accion
de RR.HH. es la base esencial del objetivo de maximizar la contribuci6n del area a ""~ Retorno de la inversi6n
Volumen de ventas
los objetivos de la empresa, representada por las funciones de RR.HH., los sistemas de RR.HH.
y el comportamiento de los empleados (Figura 6.6).
g Valor de la acci6n Total bene/icios 1numero de acciones
0 Rentabllidad
i:'
Porcentaje de reducci6n de
8:
costos
FIGURA 6.6 LA ARQUITECTURA E5TRATtGICA DE RR.HH. Porcentaje de incremento de
ventas
Cicio de cobranzas
Numero de quejas y reclamos Numero de quejas y reclamos por perio
Indice de quejas y reclamos do
qulteclUra de RR.HH.
Market share Numero de quejas y reclamos 1canti·
164 165
EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPITULO 6 I Tablero de camanda de Recursos Humanos
iO
N
variable
Costas laborales I costos totales 4) Entendible en perspectivas macro y micro (generales y
TI
c Nurnero de empleados sindicalizados Porcentaje de habilldades
~ • Que exista entrenamiento a los involucrados
CJ.
Numero de accidentes estrategicas disponibles
III • Que existan
NUmere de ernpleados
" Que haya un comp~'1k. vocabulario yde explicacion del calculo de indicadores
(J)
TI Canlidad de dlas sin accidentes
g? Horas perdidas por accidentes promocionados
:g Horas perdidas par enfermedad Costos / nurnero de accidentes 0
(J)
CJ. conflictos iaborales
Cabe recordar que cada uno de los objetivps descritos en un Mapa cstrateglco, para
i2 Costas por multas de inspecciones oficiales
Q)
Numero de bajas durante el ferencien de un mero deseo, deben ser SZlJantificables segun una unidad de medida (atributo)
CL Horas no trabajadas por conflictos laborales
Cantidad de huelgas primer ano pensarse en un determinado tiempo (horizonte) y con un valor especifica a alcanzar (umbra!).
Cantidad de juicios laborales Promedio de antlguedad por EI Mapa Estrategico permite visualizar mejor la estrategia campleta, can objetivos y
Riesgo econ6mico en juicios laborales ernpleado acciones reladonados unas can otros para luego, determinar los indicadores especificos que
Salafio promedio par nive! jerarquico Retribuci6n variable I retribuci6n va n a medi r cada acdon, objetivo
Rentabilidad por empleado Ilja Amodo de conclusion de este apartado, se podrlan enunciar los puntos mas distintivos
Ingreso par Porcentaje de competencias del Tablero de Comando InteQral como los siguientes:
Rentabilidad de la inversl6n de RRHH. a desarrollar. Costos de
Costo de RRHH. por ernpleado desvinculaci6n, recontrataci6n e
• Clarificar y actualizar la estrategia
Porcentaje del costo laboral en el costo total inducci6n de un puesto
• Comunicar la estrategia a toda la
Nivel de compromiso de ios empleados Promedio de resultados de
Porcentaje de retenci6n de empleados de evaluaciones de desernpeiio por
alto potencial nlvel 0 por {nea
Porcentaje de retencl6n de ejecutlvos Evoluci6n [ndice de desempeiio Filz·end. C6mo medir fa gesti6n de los RRHH. Deusto. 1999.
respecta de periodos anteriores G6mez Mejia, Balkin, Card. Direcci6n y Gesti6n de Recursos Humanos. Prenlice Hall, 2001.
167
166
,~ EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 6 I Tablero de comando de Recursos Humanos
-------------- ..--...
J -- -------~ ---------.~-----------
Par supuesta a la hara de la gestion interna de cada area, el Tablero de Camanda se amplia en Ii'
TABu\ 6.2 TABLERO DE (OMANDO Ii<'
Exporlacion
Volumen de
Facluracion en USA /factu
raci6n total
Porcentaje venta lolal/
$0 $5.25MM
• . ~
RRLL Administracion de RR.HH. Ii!
Clientes
venta por
cliente
cantidad de clientes $112M $135M
• • Il,I
" N° de empleados sindiealizados
" Cantidad de conllielos laborales
"
"
Produelividad de operarios
Rotaci6n, Head count
, :~ ;
Satisfaccion
Encuesta de Salisfaccion " Costos de los conllietos laborales " Incidencia de los costos laborales
------------
del clientede clientes. Porcentaje de
salisfaccion
40% 75%
•e • " Horas no trabajadas por conllietos
laborales
"
"
Variabilidad salarial
Costo de rotaci6n / reposiei6n de
empleados
" Costos por multas de inspeeciones
Ampllar linea Cantidad de productos nue " %de empleados con remuneraei6n . ,
olieiales
de produclos i vos / cantidad de productos
total
5 10
• • \:II " Riesgo eeon6mieo en juicios laborales variable
" Rentabilidad por empleado / RORHlnv.
I!,'
"(
I:
Mejorar Flujo de venta. Tiempo entre
procesOi 8 cotizaci6n y derre
venta
14 dlas 7 dias
• • {f
• .
--_.
MeJorar de Tiempo de producci6n /
4,25min 4,Omin @\
" Satisfaeci6n de los empleados " Horas 0 Inversi6n de Capaeit~ei6n ,i
tiernpos y unidad Efectividad de la selecci6n ~
" CI ima Laboral de los empleados "
i:
capacidad Tiempo de proceso completo 12 dias 8 dias
• e ~,
" Ausentismo, Rotaci6n voluntaria " Gap de eompeteneias requeridas
------
productiva Cantidad de unidades / dla 5,1M 7,6M
• • \Il "
"
Nivel de compromiso de los empleados
Infraeeiones de la Seereterla de Control
"
"
Indiee de desempeno
Variaei6n en el indice de desempeno
.
I,
Compromiso Encuesta de satisfaccion y Ambiental " % de puestos cubiertos por; promoci6n
yac;,.Jd clima laboral. Porcentaje de 42% 78% @I' e " Dias sin aeeidentes interna .
" %de retenei6n de empleados de alto
satisiacci6n " Horas perdidas por enfermedad 0
potencial
'i
aecidentes
Competen-
cias comer-
Evaluacion de desempefio.
Resultado promedio
ciales, idioma Inventario de RR.HH. Gap en-
5,8/10 7,7/10
• • I
$:~
y comercio
exterior
tre competencias requeridas
y reales
38% 20%
• • 'Il" "'~'I'In''''!'' !MI.,'f4I\.,;tAFfi'\\I"IfI ,1If!iI lliif'i/4."""*",fiI,,.,p ,I UI,*lkffl,J @.. i,IbHl ,Mil II",' "'''iiiflfllWU!C$\i61147''iii. f1N,U,M1)l(jjlj, 'i.!P1«' .(Jli<>i''''",~m;"'l1'''I'!'I';I'II''\',
"""
• .
t Compensa- Encuesta remuneraciones.
I
I clones Gap salarios por puesto -16% 5% 1\\ 'I:
45di~Odias
-
Tiempo de coberlura de
busqueda I· ~.
170 171
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACIONES
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SPENCER, LYlE. Reengineering Human Resources, John Wiley Et Son, 1995.
Roberto Mazza
it :!
J72
r ..--~:.:..wli
ste viejo dicho -que siempre repetia mi madre y que muchos anos despues entendj:.. su
E
APRENDIZAJES ESPERADOS
giere que para poder funcionar einteractuar con el resto de las pers'onas en un entorno
eflector deb/era determinado, es necesario adecuarse alas costumbres que se observan, En
a los el comportamiento que uno adopta se traduce en algo conocido yaceptado por el resto, yesta
familiaridad favorece la interaccion en ese contexto.
1, !'Cuando un cullura puede ser un inconveniente para la
organizaci6n?
2, ~Oue relaci6n exisie enire la cultura y las relaeiones de
poder dentro de una O(qanizaci6n? 7.1 LA CULTURA Y SU INFLUENCIA EN LOS MODELOS DE GESTION
3,
Los exitos y los fracasos de cualquier modelo de gestion que compromete a personas. depen
den del factor cultural.
4, ('Que relacion exisle entre la cultura y los estilos de En efecto, cualquier modification que se quiera incorporar dentro de un grupo huma
comunicacl6n denlro de una nrmmi7Ftrinnl no, estara condicionado par el fenomeno cultural. Esto quiere dedr que la cultura sera una
importante fuerza impulsora 0 restrictiva del cambio dentro de una organizacion,
5, Wsted considera que los procesos de cullurizaei6n a
o contribuyendo aque este cambio finalmente sea aceptado, Por 10 tanto, la cultura es
los empleados constituve un lavado de cerebro?
un factor que no se puede descuidar a la hora de imaginar cualquier cambio que se
6, de fa cultura de implementar dentro de un grupo humano,
EI estudio de los sistemas culturales dentro de una organlzaclon permltlra conocer y
predecir los resultados de los procesos de cambio, provengan estos del exterior 0 del interior de
la misma organizacion, La implementacion de nuevas estrategias, la incorporacion de
las innovaciones tecnologicas, las alteraciones en los procedimientos, una
los integrantes en un equipo de trabajo, un nuevo horario 0 tarea, las modificaciones en los
procesos administrativos 0 de produccion, y cualquier otro cambio que implique una nueva
forma de pensar, sentir 0 hacer dentro de ese marco de relaciones. estara sujeto a un proceso
de adaptacion que dependera de la cultura, En definitiva, el funcionamiento de ese proceso de
absorcion cultural es el que determinani el exito 0 fracaso de los cambios. Si el cambio es un
exito, habra existido entonces un acople cultural.
175
EL COMPORTAM/fNTO Df LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONfS
J CAPiTULO 7 I Cultura organizacional y gestion del cambio
~~~-~-~~--- -.~ .. ,--- ..__........ _-, .•. ---,,'
lPero es posible que la misma incapacidad de adaptacion de una organlzaclon ponga Apartir del relato anterior, se pod ria analizar apriori que los modelos culturales eondicionan la
en peligro su propia existencia? Efectivamente es posible, ya que el entramado cultural 505 realidad de los que estan inmersos en ellos, hasta el punto de transformar esa realidad
tiene el funcionamiento interno can una logica interna, sin interpretar muchas veres que la en uniCit Esto no seria nocivo salvo por un detalle. La realidad' que el individuo percibe esta
variable de cambio es necesaria para la adaptation al entorno donde esta organizacion vive,
inmersa en otra realidad q~e es el contexto, el cual esta lIe~,Q de otras realidades que asu vez
En otras palabras, las cosas se hacen de esa manera porque pensamos que es la mejor manera interaetuan con las realidades individuales, Por 10 tanto, sise quiere funcionar, hay que prestar
y no existe otra forma de hacerlo. Ademas, estamos comodos con el modo en que se haem
atencion 9 tooo el escenario. La unica manera de poder'adcrpi'BJise entonces, es construir una
1
Aunque sea logica la neeesidad de adaptarse para sobrevivir, muchas organizaeiones agonizan nueva realidad partie/pativa,
por no poder veneer la resistencia cultural al cambio,
Por un lade la cultura se preserva para ser funcional internamente, conservar los valo
Si la cultura es muy fuerte y eso generase una cia usura con el exterior, este fenomeno sosti.enen -los cuales se traducen en usos y costumbres- y hacer conocido y prede
poner en riesgo su supervivencia lIevando a la organiz~cion a 5u pro pia se interactua. Es logieo y eorrecto. En una organizacion el individuo
auto-extincion, Para traducirlo en terminos de la medicina: un tratamiento seria i percibe que algo es aceptado por todos y tambien aquello es desaprobado par todos. Esto
el cambio para seguir funcionando, pero el paciente se resiste creyenqo que 10 que haee esta que sepa como moverse en esa organjzacion,
bien, sin siquiera distinguir su propia enfermedad y su inevitable destine de fracaso. Pero par otro lade la cultura debeabrirse para no enfermarse, y permitir funcionar a
la organizacion dentro de un entorno mas amplio, Es elsistema que permite la supervivencia
de un grupo humano, Este necesario cambio y adaptacion atenta contra su estabilidad, ya
CASO PARA DISCUTIR que la obliga a modifiearse debiendo buscar necesariamente un nuevo equilibrio, y por ende,
otw· funcionamiento, Es como un juego de fuerzas contrapuestas entre 10 que
establecido y 10 nuevo que quiere instalarse sobre ese modelo, y en esta delicada tension
BREVE HISTORIA 1 - "FRANCISCO" esta el sana y diffcil equilibrio de todas las cosas de la vida,
Un consultor contaba que uno de sus ciientes era una empresa industrial familiar, dedicada
de esta idea surge un interrogante: ,:cual es el grado de apertura
ala fabricaci6n de juguetes, que habra crecido a 18 par de su dueno,
que .permlte acoplarse ,a los eambios del contexto sin correr el riesgo dedesaparecer en el
ya mayor-, quien solia comentar que tiempo atnls, su organizaci6n habla sido una empresa
intento? Porque podria ocurrir que alguna cireunstancia exigiera una adaptacion tan im
prospera y que esto tambien habla contribuido a la prosperidad de su familia. En un momento
portante que implicara una modificacion en los rasgos de identidad organizadonal, con el
determinado se enfrenla a la apertura de los mereados con una invasion de juguetes impor,
de que esa organizacion ya no sea la misma.lComo se mantiene ese dinamico
tados cuyo costa de compra era inferior a los costas de compra de materia prima para em.
pezar a producir, Se suma a esto, que la teenologia de los proC()SOS de fabricaci6n de estos de equilibrio donde por un lado las fuerzas modifican a la organizacion, Vpor otro, esta se
nuevos juguetes era inalcanzable para esta pequeiia Industria naclonal. EI resiste y se' resguarda para seguir funcionando y actuando exitosamente en la busQueda de
claro, no pod ria seguir fabricando juguetes si queria sobrevivir. Finalmente, el sospechado resultados?
final: la empresa no sobrevivi6, La inercia de sus costumbres fue mas fuelte'que cualquier Como idea fundamental debe entenderse que la organizacion se encuentra perma
intento de soluci6n. 5e Ie sugirio cambiar de rubro haciendo uso de su capaci,dad nentemente en un equilibrio dimlmico y no estatico, y como tal necesita fuerza, aceleracion
se Ie ofreci6 una serie de variantes que podlan serviables, inclusa se la posibilidadde' e inercia para mantenerse. Por 10 tanto, cuanto mas flexible sea su estructura, mejor podra
transformarse en empresa comGrciai, importando juguetes, aprovechando la experiencia de' adaptarse a,.este tipo de
tantos anos de conocimiento de este mercado tan particular y su red de canales camereiales A este fenomeno ambivalente se 10 denominara dilema de los procesos culturales: ne
Pero la respuesta siempre fue la misma: "esta es una filbrica de juguetes, as! naci6", cesitan cerrarse para sobrevivir, pero a la vez necesitan abrirse, tambien para sobrevivir, donde
murio podriamos agregar. Lo asombroso de esta histaria es la ceguera de este la supremacia de cualquier de esos dos estados anula 31 otro,
para presagiar su propia catastrofe, LQue sambria fuerza Ileva a alglJien a rlegar la Es importante entender, entonces, que es necesario comprender el fenomeno cultural
circundante? Quiza el estar obnubilado Gn su propia realidad que no Ie deja ~er 18 real load que para p6der actuar sobre 1'1, identificando aquellos aspectos criticos que van a generar resisten
esta detras. "/'cuill realidad?" diria Don Francisco, "~Ia mia 0 la tuya?". EI conocido cuentode la rias en los cambios que se
rana y el escorpion describe algo similar, wando la rana en el media dellago muchos aspectos de la de los Recursos Humanos que no se
gentilmente al escorpion sobre su lomo hacia la atra orilla Ie pregunta: "ii.por que me dar 51 no se explica, con el factor cultural y su influencia en el comportamlento
iAhora indefectiblemente moriremos los dosl" A 10 que el escorpion respondi6; "esta en mi
de las personas.
naturaleza, les mas fuerte que yol".
176
177
H COMPORTAMlfNTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPiTULO 7 I Cullura organizacional y gestion del cambio
_··0.~_~._~~~
7.2 lQUE ES LA CULTURA ENTONCES? Dentro de este esquema, la interaccion de los participantes ira generando ceremonias, ritos, y
hasta mitos en donde las personas se veran involucradas. Estas vivencias seguiriin nutriendo la
Como primera acepci6n en el Diccionario de la Real Academia el concepto responde al "resul misma cultura que les dio origen, y ala vez estos esquemas sequiran sosteniendo el entramado
tado de cultivar el conocimiento~ Pero no es justamente este el concepto buscado, cultural.
/i.~I~~
Como segunda acepcion dice: "conjunto de modes de vida y costumbres de un grupo
y de una epoca': Esta idea se acerca mejor 10 que se r--~":1I
Edgar Schein 1 define cultura como: "el nivel mas profundo de presunciones basicas y CASO' PARA OISCUTIR
creencias que com parten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente,
y definen la vision que la empresa tiene de si misma y de su entorno': Estas presunciones y
creencias -aclara- se forman como respuestas 31 medio externo y frente a sus problemas de BREVE HISTORIA 2 - 'UUAN"
integra cion interna. Juan entr6 a trabajar en una conoCida empresa multinacionai de supermercados. Los
las organizaciones, como los seres humanos, tienen un estilo de comportamiento. Este minutos de cada dra 10 destinaban a fortalecer sus laws culturales. Se reunIan en
comportamiento es un aspecto constitutivo de la eultura, comenzaban a entonar un cantico !rpico de es,a organizaci6n que se habra
EI fenomeno de la eultura influye en las personas, en las tareas, en las relaciones de generacion en generaci6n. Obviamente los empleados con antigiledad veian esto can la
en los estilos de comunicacion, en las formas de ham y de pensar. Finalmente es como naturalidad, pera los nuevos no daban cred,to a este rita matutino que por momentos los
modaba por la verguenza que las generaba. Con el tiempo fueron adaptandose, todo
una forma de ser que esta presente en todo, condicionando el funcionamiento de cualquier
pareci6 normal y hasta Ilegaron a disfrutarlo. Se habra alcanzado con exito el primer proceso de
sistema, en donde todo 10 que ocurra alII, dentro de ese marco cultural, sera considerado como
culturizaci6n.
verdadero y consecuentemente va lido, 0 falso e inaceptable. A la vez todo 10 que alii
dentro ocurra tendra un significado y estara, de alguna manera, obligado a ser aceptado por
aunque en un principio esto genere resistencias. Aquellos que 10 acepten, seran los que
en definitiva estar;in compartiendo y aceptando esa eultura organizacional. Aquellos que no 10
Cuando la persona ha logrado finalmente incorporar todoslos habitos culturales, comenzara
hagan -los que no compartan esa cultura-, no pod ran funcionar efieientemente y a la larga se
entonces a compartir la mistica, que transforma a todos en uno solo, y hace propio de cada
senti ran exoulsados. La misma organizacion es la quese ocupara de esto, como un instinto de
uno cualquier interes del grupo, rigiendo las acciones casi de manera intuitiva, generando un
que garantiza su propio funcionamiento. En este sentido, los elementos externos
ambiente muy particular de trabajo. Con este enfoque, la organizacion comi~nza a funcionar
deberan ,incorporarse para no terminar siendo una amenaza, La Figura 7.1 ilustra esta idea:
el modele de sistema, donde -como 10 resumiera magistralmente Jorge Luis Borges1- el
universo queda subordinado acualquiera de sus elementos.
En resumen, puede decirse que la cultura son modos de hacer, pensar, creer, basados
FIGUIlA 7.1 PROCESO DE FORMACION DE LA CULTURA
en valores y que establecen patrones de comportamientos en un grupo de personas y en un
momenta determinado.
Atravesamienlo Cultural
Personas Surgen varios interrogantes: lla formacion de la cultura es un proceso sobre el eual se pue
de actuar caprichosamente? [Puede decidirse formar determinado tipo de cultural lEs un
adentro de la organizacion? llntervienen variables externas a la
Organizacion determinante las fuerzas del contexto?
La formacion de la cultura es un proceso que se da a partir de la interacci6n de un gru
po humane en un momento determinado, Puede decirse que es un fenomeno natural, donde
indefectible mente, siempre que exista gente eongregada, existira un proceso de formaci6n de
cultura, A oartir de esa inercia natural, se podra actuar sobre ese proceso de formacion para
H. Schein. La cullura empresarial y elliderazgo, una Vlsi6n dinamica. Plaza &Janes Editores SA.
JOfQe Luis Borges. EI Jardin de senderos que se oJ/urean. EMEeE Ediiores, 1996.
178 79
'~'t1', CAPiTULO 7 I Cultura organiz3cianal y gesti6n del cambia
"
Esta cultura tampoco estara ajena a la influencia, que sobre la organizacion, ejercen los i
':r
valores sociales. Estos factores externos regularan en mayor a en menor medida, la orientacion BREVE HISTORIA 3 - "ROBER~'p~!
que tome este proceso. En otras palabras, se supone que la nueva cultura emergente no sera La primera experiencia laboral de Roberto fue en un banco nacional de capital extranjero, En
contra ria a estos factores del contexto y a los valores que la Sociedad considera como verda una de las entrevistas me preguntaron: "Le6mo ve usted la 'ex;ge~ de trabajar con saco y
deros (salud, familia, prestigio, religiosidad, educacion), sino que ira surgiendo a partir de esta corbata todos los dias7", Traducido a nuestro enfoque cultural: "LEsta usted dispuesto a adap
interaccion. En el concepto de cultura se incorporaran estos elementos del media social donde tarse a nuestra cultura de formalidad, que involucra su forma de vestirse y·su apariencia per
1,1
actua la organizacion, y esta organizacion no tendra rasgos culturales que vayan en contra sonal?",
de esos valores socialmente aceptados en la comunidad donde interviene. Si esto ocurriese Este punta es critico y esta al alcance el poder anticlparnos, Caso contrario, no podre·
y los rasgos culturales contradijeran los valores socialmente aceptados, se estaria frente a la mos liderar gente sin vocacion,
presencia de una contracultura, tal como losmodelos culturales de organizaciones delictivas
a mafiosas, cuyos codigos no respond en al entorno, pero ejercen influencia en los miembros
de la organizacion can las mismas caracteristicas y efectos que tiene cualquier otra cultura
sana. Estos rasgos culturales de esa contracultura, son aceptados par todos sus integrantes La cultura, entonces:
como cualquier organizacion que necesita establecer reglas y normas de comportamiento, y
su transgresion implica automaticamente la reprobacion del resto y la expulsion de esa orga • Se forma dentro de la organizacion pero tambien a traves del intercambio con el en
\1: nizacion. torna
Por 10 tanto, se puede decir que este entorno exteroregulador tendra influencia a la • Si la persona la comparte, estara socialmente adaptada
hora de intentar modelar la cultura de cualquier organizacion. " No genera influencia en aspectos puntuales (por ejemplo: comprar a leasing) pero in
Tambien habra disfuncionalidad cultural 0 falta de aceptacion, cuando el orden insti fluye en las decisiones en funcion de las creencias que establece (como la organizacion
\i
tuido dentro de una organizacion se aparte, y se suplante por otro orden dentro de otra orga es muy conservadora, entonces 10 comprara antes que optar por un leasing)
j'
nizacion que no tenga relacion con la naturaleza de la primera organizacion. Por ejemplo, un III Se instala por imitacion, aprendizaje 0 interaccion
rol de carcelero-interno del sistema penitenciario se instala en una empresa comercial, donde @ Puede estar formalizada 0 no, pero de todos modos tendra influencia entre sus miem
la relacion deberia ser gerente-empleado. Sin duda, este aspecto afectara la naturaleza de las bros
relaciones y consecuentemente el funcionamiento de la empresa. No hay dudas que el estilo
i " de las relaciones dentro de una organizacion debe responder a su naturaleza, y cuando esas
relaciones se apartan del eje natural, es un sintoma que debe ser abordado para su analisis.
p LPuede funcionar bien una empresa donde el eje de las relaciones entre jefe-empleado se 7.4 CULTURA Y ORGANIZACION
traslado al eje de relacion padre-hijo? Evidentemente alga esta fallando, pero de tad as modos
no caben dudas de que la estructura de la organizacion esta contribuyendo aque esto ocurra. Dos empresas pueden pertenecer a la misma industria, incluso tienen la misma dotacion de
Deberemos revisar las relaciones de poder, los estilos de liderazgo, los procesos de seleccion y personal, manejan similares recursos (materiales, informacion, etc.), pero, sin embargo, se di
todo 10 que haya posibilitado que en una organizacion que no es la familia, se haya instalado ferencian una de otra par:
este fenomeno relacional.
Par otro lado tambien aparece un interrogante: (Se puede armar un equipo de Mbol, $ Sus estilos de gestion gerencial: liderazgo mas 0 menDs participativo
esperando un "comportamiento futbolistico", con gente que no Ie gusta jugar al futbol? LSe G Su forma de abordar la toma de decisiones: mayor 0 menor aversion al riesgo
puede exigir un comportamiento acorde a las caracteristicas de esta actividad? LExisten po ~ La manera en que manejan el sistema de premios y castigos: mayor a menor libertad
sibilidades de ganar algun campeonato? Esto tambien hace pensar en la importancia de una para errar, mayor 0 menos incentivo a intentarlo
buena seleccion de personal enfocada no solo en sus capacidades tecnicas, sino tambien en II' La forma en que arman sus sistemas de control: mas 0 menDs estricto
sus aspectos actitudinales, que son los que permitiran generar en los futuros integrantes, un Ell Sus procedimientos: mas 0 menos participativos y flexibles
determinado comportamiento esperado por la organizacion. 19 La forma de trabajo: en equipo a individual
• Sus programas de incentivos: premian el resultado a solo el intento
180 181
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPITULO 1 1Cultura organizacional y gesti6n del cambio
---~~ ---~-~-~--
EN RESUMEN
lComo se explican estas diferencias? lPor que en una organizacion se procede de una forma
yen otra, de manera diferente 0 incluso opuesta? La respuesta es que cada entorno esta defi
Aspectos que integran la cullura organizacionai:
nido por modes de hacer las cosas, y estos modos condicionan el comportamiento de la gente ,...,..
que 10 integra, y que a su vez siguen generando modos de hacer las cosas. • Sistema de valores
,-~
caso no se pueden identificar diferentes culturas con solo mirar eI entorno de una • Milos y creencias
De la misma manera que los antrop610gos a partir de indicios materiales intentan
GIl Ritos y ceremonias
explicar la supervivencia 0 extincion de las cultu ras primitivas y,sus estilos de vida,
• Influencias del entorno
observador que intente mirar con detencion una organizacion,
Esto dara como resultado:
indicios que Ie den la pauta de estar frente a una determinada cultura, pudiendo haw refe
porque inhiben otros comportamientos. A la vez sobreviven con mayor facilidad a los
I\t Canales de comunicacion: unidireccionales 0 multidireceionales
diversos entornos.lmponen rituales como algo natural y tienden apensar que "nuestra cultura
es la mejor': La cultura suave seria iustamente 10 contrario.
Aunque no parezca, la cultura se ve, ya que atodas las acciones que /leva adelante el hombre,
Ie deja impreso su forma de ser, que deriva de su forma de creer la realidad. Lo importante es
b) Congregada 0 dispersa
identificar las caracteristicas culturales para poder actuar en consecuencia.
Esta categoria se refiere a la uniformidad con que se manifiesta las caracteristicas
en todas las areas de la organizacion. Un ejemplo seria una famosa cadena de comida rapida,
donde en cada lugar se dan los mismos aspectos culturales. Otro caso seria una marca que con
menos pretension, no imponga 0 no pueda imponer los mismos modos de hacer y de pensar.
En este casose estaria frente a una cultura fragmentada por cada estilo del lugar, 10 que 18
haria dispersa.
183
18i
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES CAPiTULO 7 I Cultura organizaclonal y gestion del cambio
------------------
C) Permeables 0 imnf'rmf'flhlf'c Sin saberlo, se estarla construyendo la identidad cultural, y a partir de ello, condicionando
todas las acciones que se lieven adelante, que debenin estar acorde a los valores culturales.
Esta idea tiene su origen en la necesidad que tiene la cultura de protegerse del contexto, como acd6n que sea contraria aestos valores, sera desestimada 0 d@saprobada. Por ende
una forma de resguardar 10 conocido. Repele todo 10 nuevo 0 10 que no conoce. La diferencia,
todos los comportamientos de los integrantes de esta organiz~don en euesti6n, deberan estar
entonees, estara dada por la capacidad que tenga la organizacion de dejar incorporar facto
en consonancia con las acciones que se lIeven acabo. En consecuencia, la cultura se transfor
i"
~ res externos a elia, 0 que los rechace. EI problema es que muehas veees la imposibilidad de
ma en un merco de contenci6n, fuera del cual no esta perrilffido<tactuar. Todo se vuelve mas
incorporar nuevas tecnologias 0 formas de hacer las cosas, puede generar una falta de
fadl y natural si la persona comparte esos valores iniciales, ya que su comportamiento sera
de la organizacion a 105 cambios necesarios para poder sobrevivir.
espontimeo yel por la organizaci6n.
Otro factor a tener en cuenta para mantener un determinado tipo de cultura es
determinadas proceso de selecci6n. Como ya 10 definieramos en el titulo anterior al hablar de su
que tienden aimitar aotras, en esos casas la cultura estara determina este proceso permite elegir la persona que mas se adapte al modelo cultural de la
cultura de la otra ala que intenta imitar. En cambio, si surge de manera cion, y la que mejor respondera ala forma de tra\lajar y ver la realidad en esa
atraves del intercambio de sus importante definir aquien se quiere como futuro empleado.
finalmente podemos decir que, todo el proceso de socializaci6n en una organizacion
responde apoder preservar sus esquemas culturales y hacer que sus integrantes puedan tener
7.4.2 lComo se sostiene? Preservacion de la cultura una visi6n com partida de la realidad. Es que el proceso de socializacion es la internalizaci6n en
los individuos de los usos y costumbres vigentes en la organizaci6n, de manera tal que final
La preservaci6n de la cultura depende de las polfticas que la organizaci6n Implemente para su
mente estos habitos terminen siendo familia res atodos los integrantes. Este proceso debe ser
mantenimiento. Esto significa definir las reglas de juego que van a imperar frente a las dife
y se lIeva a cabo a traves de la capacitaci6n, la inducci6n, el trabajo en equipo y
rentes opciones y decisiones que se deban tomar. Las politicas se entienden como decisiones
npnpr~rion de un clima de trabajo que Quiera ser compartido por todos.
permanentes que la organizaci6n elije en los distintos eseenarios en que Ie toea actuar. Por 10
general son deelaraciones -escritas 0 no- que definen cursos de acci6n.
los procesos de comunicaci6n. No hay otro camino. La alternativa mas obvia es quiza transmi
• que la conforma" tiendo la manera que queremos que las cosas se hagan, atraves de normas,
• el cambio politieas. En este punto tambii:n podemos decir que la cultura se transmite a traves de histo
rias, anecdotas 0 leyendas, que con la fuerza del relato -veridico 0 no-, imprimen en forma
La preocupacion principal sera entonces generar politicas que permitan conservar la cultura y particular un estilo 0 forma de comportarse. Todo el proceso de socializacion es un proceso en
que, por otro lado, no atenten contra ella. Para ello hay que definirlas desde un el cual se transmiten, de manera permanente, los rasgos culturales de la organizacion.
punto de vista estrategico. Esto es, a largo plaza y sabiendo que los efectos de esas decisiones Pero la eomunicaei6n debe entenderse no 5610 como proceso verbal, sino tambien
de hoy impactanin en el futuro y en toda la organizaci6n. Es de vital importancia entonces como un fenomeno pragmatico. Esto signifiea que el comportamiento es comunicacion y
poder describir la visi6n, porque es alii hacia donde vamos. Ytampoco descuidar la a la vel. Por ejemplo: lC6mo se ve y se percibe la
mision, que es de donde venimos y el motivo de nuestra existencia. Teniendo en cuenta estes neozelandes de rugby, los All Blacks? lNo es acaso comunicacion pura de su
dos dimensiones se podran elegir los valores con los cuales se debenl trabajar yque finalmente por sobre su adversario, su intimidacion, su determinaci6n de
se materializaran en 10 que se define como cultura organizacional. conseeuencias bajo el objetivo de veneer? ;.Y de d6nde surgen todas
La definici6n de esta triade de Mision-Visi6n-Valores, y la constante comunicacion a pero ademas reforzado por una apariencia hostil y movimientos
los integrantes de la organizaci6n, sera la garantia de un funcionamiento ordenado y de un decir que el eomportamiento es quiza un fenomeno eomunicacional
It
muy poaeroso, y que muchas veces permite que no se neeesiten mas para describir. La
estos conceptos quedarian imagen es una fuerza muy poderosa, yquiza la (mica forma de educar transmitiendo a<:titudes.
Basta con recordar alguna imagen familiar de padre 0 madre que nos hava marcado en silencio
la forma de comportarnos frente a una determinada situacion.
" Misi6n: "Combatir el hambre" d6nde se puede entonces relacionar este concepto de comunicacion
• Vision: "Ser el comedor mas imnnrt~ntp con 10 expuesto hasta ahora? En las organizaciones existen muchos mitos y ritos que dan
• Valores: cuenta de esto. Tan 5610 mirar la forma que tienen las cosas de hacerse y en el modo es que se
185
El COMPORTAMIENTO DE lAS PERSONAS EN lAS OR6ANIZACIONES CAPiTULO 7 I Cultura arganizacional y gestion del cambia
transmiten. Eso, que finalmente lIamaremos paradigma, y que se instala como verdad absolu 7.5 CAMBIO
ta, del cual no podremos, sino con dificultad, liberarnos. Es ese mismo paradlgma, que frente a
nuevas situaciones muestra su rigor de rigidez y no permite ver otro escenario, inhibiendo la La cultura debe cambiar si se quiere conservar intacta la capacidad d~ adaptacion de la or9 a
innovacion y espontaneidad. Aca volvemos a la dualidad del dilema de los procesos culturales. nizacion y por ende su supervivencia.
necesarios los paradiqmas? i Deben permanecer en el tiempo? iSon utiles? Esto signiiica que desde algun lugar se puede operar sobre la cultura y transmitir al
gunos ra?gos que interesa que contenga. La idea es generar'Utf campo fertil que
fecundar los cambios necesarios.
CASO PARA OISCUTIR
Se necesita controlar la cultura como una herramienta y alinearla al resto de las capa cambio.
cidades productivas. Ella debe estar al servicio de la productividad en cualquier organizacion. La resistencia al cambio es la imposibilidad de
Por 10 tanto hay que capacitarse para poder transformarla en base a nuestras necesidades. y que seguramente tenga que ver con_el instinto de preservacion, ya que implica dejar
atras 10 conocido y utilizable, para comenzar a relacionarse con 10 desconocido hasta ese
momento. 1m plica salir del equilibrio, de ese estado de confort y comodidad, para comenzar
a transitar un camino nuevo desde su inido. Esta sensaci6n de desproteccion opera
186. 187
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACJONES
ya que afianza en la moral de las personas el sentimiento de que han sido elios los
aunque el nuevo escenario sea mas favorable que el que atras. EI efeclo concreto es
hacedores del cambio y que .esto no ocurri6 por casualidad. Esta conversacion final permite
la inhibici6n de cualquier motivaci6n en el individuo, atal alguna bibliografia se refiere
capitalizar todos los esfuerzos que han sido invertidos para lograr el objetivo. Es el reconoci
a este fenomeno como motivaci6n La resistencia es psicol6gica, pero tambien
miento final que genera la sensaci6n de haberlo logrado y nreriisoone de manera favorable
cultural.
EI cambio oraanizacional generalmente enfrenta dos eta pas: para enfrentar nuevas desafios.
De t0das maneras debe entenderse que la
permanente, 10 que implica un cambio constante. "Lo unico inmutable es que todo
consiste en forzar la inercia actual para interrumpir 10 que venia Qflndose
• La es mUt801e", dicen los taoistas, como una manera de entender que estamos inmersos en un
Ii La en incorporar el nuevo escenario y familiarizarlo con la gente
mundo que avanza y que implica cambios. Esto es cada vez mas palpable. Ypor otro lado, hay
que darse euenta que "Ia certeza es 10 unico fertil es la incertidumbre"3. En la certeza
En la primera etapa se debera dar aconoeer las razones quejustifican la salida de un
un unico destino y un unico camino, de tal manera que podemos lIegar a ignorar el res
conocido y el camino a reeorrer en la busqueda de uno nuevo. Las personas necesitan razones
to. En la incertidumbre se recurre a la h(l<;nueria oor medio del ensayo-error. Alii OClJrren los
para poder entender la realidad. Tienen que comprender a fondo 105 motivos para realizar este
cambio. grandes 'descu brimientos.
En la segunda etapa se instauran 105 procesos de aprendizaje y el rol del !ider es
ponderante para poder lIevarlos adelante. EI se transformani en la pieza clave .para
7.5.3 lC6moopera el cambio cultural en las organizaciones?
implementar el cambio deseado, a traves de un proceso de sensibilizaci6n progresivo. Su ac
tuaci6n sera la de un engranaje que rnovera el resto del sistema. procesos de formaci6n cultural se dan a traves de tres sub-procesos:
Guiza se entienda mejor a partir de un ejemplo: un empleado debe cambiar de{Juesto
y algunas de sus preocupaciones son: . . • Imitaci6n
III Aprendiz,
• Me voy a aburrir
III Interaccion
o Me.van a
• No log rare ami jefe lDesde d6nde se entonces intervenir para lograr un cambio cultural? Sin duda desde la
II EI nuevo lugar es y debo viajar de noche para lIegar temprano inducci6n, la capacitaci6n y la implementaci6n de nuevos estilos de
Es importante identifiear estas causas y detectar aquelias que sean emocionales. Las oJ' Ii troves de 10 induction
tres primeras situaeiones son total mente supuestas por la persona y responden quiza a un La inducci6n se entiende como el proceso inicial de orientaci6n de los empleados, destinado a
motivo de falta de seguridad en si mismo 0 autoestima. La ultima causa es la unica real. No que conozcan algunos aspectos de la organizaci6n, establecer cosas se espera de ellos. y
es casual que en este ejemplo existan mas causas emocionales que es 10 que ocurre en se~tadas las de juego. Esto ocurre antes de que la persona aprenda las tecnicas de
la de los casos de resistencia al cambio.lC6mo poder 'abordar el problema V brindar su puesto de trabajo, y su duraci6n dependera de 10 que se quiera lograr durante este proceso.
una soluci6n? Ellider debera actuar sabre ambas causas, en primer lugar haciendo notar que Desde ya que cuanto mas jerarquico sea el puesto, mayor tiempo demandanl el proceso de
la mayoria de las razones para no cambiar responden a un fen6meno emocional. Acto segui y viceversa.lC6mo lograr emparentar a un director general con su puesto desde el
do debera intentar reforzar e incrementar aquellas fuerzas positivas derivadas delcambio y primer dial Sin dudas requiere mas dedicaci6n para lograrlo que un puesto de auxiliar.
disminuir las fuerzas negativas. Debera generar confianza y tendra que ser capaz de conducir Pero mas alia de 10 metodol6gico, es importante resaltar que este es el momento don
discusiones que permitan expresar: la que se debe el aburrimiento?, lc6mo hacer para que el que tienen que ver con los usos y costumbres de la organizaci6n y,
sea mas interesante? En este proceso, su objetivo sera poner de manifiesto las estruc la oportunidad de empezar aformalizar estos aspectos, 0 generar un cambio respec
turas mentales que generan tales inhibiciones en las personas, para que finalmente triunfe el
de 13 cultura establecida.
cerebra radonal sobre el impulsivo, de manera tal que los individuos puedan
ese conjunto de percepciones que 105 estan obstaculizando. EI fracaso de los carl'lbios ocurre
bJ A de 10 copacitacion
porque ellider y los empleados estan mirando el mismo objetivo pero 10 perciben de manera
diferente. Un mismo escenario puede ser interpretado como una oportunidad 0 como una La capacitacion es la herramienta que articula los recursos humanos y establece nuevas for
amenaza por diferentes observadores. Sin duda los procesos de cornunicaci6n sot< vitales para mas de hacer. Permite la incorporacion de conocimiento aplicado (tecnologia) a traves del
la construcci6n de nuevas realidades. y de la imitaci6n. Lo que se transmite no es solo conocimientos, sino tam bien
189
EL COMPORTAMlfNTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES CAPITULO 7 I Cultura organizacional y gesti6n del cambio
nuevos comportamientos que se esperan de las personas. Se puede capacitar sobre tecnicas de de alguna manera, controlar y supervisar ese fenomeno de gestaeion
ventas 0 el manejo de una nueva maquinaria, hasta nuevas pollticas, formas de comunicacion varia y velar por su preservation, entonces estara propiciando un ambiente adecuado para un
efectiva, comportamientos para las negociaciones, estilos de liderazgo, etc. funcionamiento esperado.
En definitiva, esta actividad renovadora aporta nuevas hilos al tejido de la trama cul Los procesos culturales sin duda son fenomenos naturales que stJrgen en la medida que
tural y permite su modificacion en la medida que incorpora nuevas variables atodo el sistema. las personas se relacionan. Pero se puede influir sobre ellos, yeste
es el punto de conexion con
los modelos de Qestion y el gerenciamiento del cambio en las·orgaI'lJzaeiones.
c) A traves del /iderazgo
Ellider es la figura que hace y transforma la cultura todos los dias. EI gran desafio
que los estilos de liderazgo son transversales a los esquemas culturales de las
con 10 cualla aplicacion de un determinado liderazgo debe neutralizar la inercia cultural para 7.6 CONCLUSION
ser efectivo. Esto implica modificar comportamientos y adaptar la cultura.
En la Figura 7.1, descrita al comienzo de este Capitulo, se observa auna Es muy dificil cambiar la cultura de una
con determinados patrones culturales que la atraviesan y el estilo de liderazgo que debe abrir abandone todo eso que aprendio en la vida y que Ie permitio crecer, transitar y defenderse a
se paso entre esos determinantes culturales, venciendo el peso de esa trama cultural. 10 largo de sus anos, a cambia de que ahora empiece a descubrir nuevas tecnicas y
QUlza este fenomeno se comenzo a notar con eI surgimiento de la necesidad de im como se usan. Es como pedirle a un anciano que abandone su baston con el que aprendlO a
plementar nuevos roles de liderazgo que puedan actuar en diferentes situaciones. Pero ellide caminar y tome ahora un par de muletas nuevas. Existira siempre resistencia adesaprender 10
razgo situacional no es una moda sino una necesidad que tiene la organizacion de preservar que nos sirvio para volver a aprender 10 que nos va aservir. EI proceso de desaprendizaje es el
su existencia a traves de la utilizacion de un modelo de gestion que Ie permita sobrevivil' a la obst,lculo mas importante a veneer si queremos cambiar e incorporar 10 nuevo. Aqui radica
H
"situacion por la que est:] atravesando. Los contextos son tan cambiantes, que estos nuevos verdaderamente la resistencia al cambio.
escenarios aparecen de manera insospechada; generando remezones y una alteracion en el Pero no obstante, debe entenderse que si la cultura no cambia, la organizacion no
del funcionamiento de toda la organizacion. Esta urgente necesidad de restable sobrevive a los nuevos escenarios. Para que una organizadon pueda crew, la cultura debera ,.I
cer un nuevo equilibrio y seguir funcionando, hace imperiosa la busqueda de un "piloto de ir adaptandose eindefectiblemente debera cambiar. Entonces las preguntas son, leomo influir l'
tormentas", que se sienta eomodo en el contexto que Ie toea trabajar. Este no sera otro que en el comportamiento de la gente para lograr que cambien?, lcomo lograr que el cambio sea i,
un proceso natural de preservacion y no una actividad traumatica? Sin duda hay una unica
el mismo lider que venia actuando hasta ese momento, pero con un diferente estilo sobre la I!
gente. Sin dudas una situaeion de caos requiere un lider coereitivo, as! como una situacion sin
rumbo requiere un liderazgo autocratico, 0 una situacion de calma privilegia un estilo demo
manera de aprender aeambiar y es ejercitando el cambio. Cuanto mas expuesta este la perso
na alos cambios, mejor acostumbrada estara y 10 vivira como un proceso natural. EI encargado
II
crMico 0 afiliativo, y el cumplimiento de un procedimiento habilita aun liderazgo marcapasos. de lIevar adelante esta gimnasia de cambia sera ellider, que como buen facilitador. tendra la
Todas estas situaciones necesitan un nuevo Ifder, pero que debe darse en la misma persona. tarea de adaptar las personas a las nuevas
No se pueden buscar otras personas a medida que van cambiando las circunstancias. Son las Sin cambio no hay progreso ysin progreso no se avanza. La decision de cambiar depen
personas las que deben cambiar. Ellider hace que las cosas sucedan no importa el entorno. de de las personas, no de sus circunstancias. Debe evitarse ser vietimas de las cireunstancias y
Ahora bien, esto sin duda no solo genera una exigencia de la persona para adoptar un rol activo. Se puede pensar que algo se lograra 0 no se lograra, en ambos casas se
tambien de la organization para soportarlo. Si la organizacion no se adapta al nuevo estara en 10 cierto.
no sobrevivira. De alii la importancia de la actuacion dellider para lograr generar los cambios
necesarios,
Ala vez, tados estos escenarios pertenecen al contexto de la organizaeion; y la po
sibilidad del aeople de la organizadon con el entorno (fundamental para su supervivencia)
depende ala vez de los modelos de gestion (estilos de liderazgo). L:l efectividad de este proeeso
de adaptacion, dependera en gran medida del factor cultural de la organizacion. En otras pa
labras, todas estas exigencias a las que estara sometida la organization para poder
de la capacidad de adaptaeion que la organizacion demuestre, y esto a la vez
dependera de la habilidad dellider para
Es entonces aqui donde la cultura deja de ser meramente un fenomeno social para
transformarse en una herramienta de gestion destinada a generar resultados previsibles a
partir de comportamientos esperados de las personas frente a los entornos. Se tra nsforma
en una capacidad que tiene la organization y que la hara distintiva del resto. Si una persona
190 191
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES rAPITULO 1
ACTIVIDADES COMPlEMENTARIAS
EI escenario economico de ios anos novenla, entonces, obliga a tener que tomar
decisiones respecto de temas importantes como ser el portfolio de sus productos y la calidad
EJERCICIO 1 de los mismos, Comienzan a pensar en 18 posibilidad de cambiar alQunas lineas de preduc
ci6n, Luego, si bien se decide seguir con la Hnea de lanas q~enlan fabricando, dejan de
pmducir lelas de mujer y comienzan a incursionar en telas para-n-oA+lilres y ninos, con otro tipo
Caso ES-TELA S.A.
de lana y otro proceso de fabricaci6n,
ESTELA SA es una empresa industrial del rubro texti!, dentro de la rama lana, can casi Es importante destacar que a mediados de los ochenta, mediante. un gran impulso
cuarenta anos de antiguedad y conocimiento del mercado. La empresa fue creada en publicidad y una agresiva campana de ventas, ES-TELA gana una importante porcion del
Javier Allende, que en la actualidad tiene 60 anos, EI Sr, Allende siempre fue un mereado con sus productos, cercana al 20%, Sus clientes son confeccionistas, mayoristas y
Curiosa par naturaleza nunca dud6 en Ilevar adelante 10 que se proponia, Con su grandes cadenas comerciales como asl lam bien minoristas, Esta variedad de clientela perm i
pero seguro, pareda entender casi intuitivamente las cosas, 10 que ayudo tia mantener una produceion sostenida casi dural'1te todo el ano,
adaptarse can anticipad6n y tener una buena capacidad de reaccion, Hay un episodio que es importante destacar a fines de los ochenta, A raiz de una
En los anos setenta y gracias a una pequeiia inversi6n, comenz6 a aperar su huelga de sus trabajadores que duro aproximadamente 120 dias, la producci6n de ES-TELA
pia fiibrica can cinco tela res convencionaies de la epoca, trabajando para terceros, es disminuy6 sensiblemente e hizo peligrar todos sus compromisos comerciales, Pem, impul·
recibla la materia prima y Ie procesaba tejiemdola, Era 10 que siempre habla sonado: ser su' sado por su hijo mayor, la empresa decide cornprar veinte telares mas, Para ello, debe al
propio jefe. Le entusiasmaba mucho la idea de tener alga que til mismo habla creado. Su quilar un nuevo local a poeas cuadras, destinado al nuevo taller, pero que tam bien serviria
crecimiento fue lento pero sostenido, Gracias a su perseverancia y su gran compromiso con como dep6sito de materlas prim as. Eslo permite liberar el piso bajo de la h1brica original y
el trabajo, lentamente comienza a creeer y, algunos aiias despues, empieza a producir con se instala aili una nueva cantidad telares, EI alquiler del deposito se realiza por dos aiios
materia prima propia, agregando en el pequeno taller, un as cuantos telares mas, hasta con opci6n a uno
a un total de quince, aquella misma oportunidad se decidi6 construir un piso alto en la
Durante los anos noventa, y frente a los problemas ecan6micos (Je la la 500 metros cuadrados para destinarlo a deposito de productos terrninados y tar:9bien como
empresa debe transitar por escenarios diflciles que la Ilevan a soportar varias situaciones nuevo taller Esta ampliaci6n finaliz6 a principios de los noventa y requiri6 una inversion muy
complicadas como ser una baja en las ventas, consecuentemente una dismin~ci6nde 18 importante, pero que ellos estaban seguros podrian amortizar tranquilamente, Sin duda era
producei6n, asfixia financiera frente la interrupci6n de la cadena de pagos, la amenaza de'los una familia que priorizaba la reinversi6n en su negocio, miis que la distrlbuci6n de las utillda
costas tijos, y el fantasma inevitable de los posibles despidos, Toda esta problematica sacaa des, ,
la organizaci6n de su eje de estabilidad y Ilevan a la empresa a un estado delicado, Durante esos anos, producto de la expansion del mercado y consecuentemente de
que se sostuvo por un par de anos" la empresa, comenzaron a surgir algunos inconvenientes administrativos y financieros, por
Casi una decade antes, durante los alios oehenta, como intuyendo alga de 10 que el volumen de operaciones camerciales y de cobranzas, Administra,r esto ya no'era 10 misma
venia, el Sr, Javier Allende -hombre que erecia y supo desarrollarse profesioni:ilmelife'l.j que antes. Deciden incorporar enlances a un licenciado en administraci6n, con mucho cono
par del desarrollo de su propia empresa- decide realizar algunos cam bios ala estructlda de cimiento de la actividad, y Ie dan el rol de gerente de Admillistraci6n y Finanzas, puesto que
ia empresa e incorpora e dos de sus cuatro h!jos, Pero ademas contrata a dos personas: 'un hasta e! momento no existia,
ingeniero industrial y un contador para el asesoramiento contable·impositivo, Durante los inicios de los noventa sigue creciendo la demanda. Este hecho, junto al
Su hijo mayor, Francisco, tiene 21 aiios y es lieenciado en administracioh con deseo del hijo mayor de lener una fabrica modelo, Ileva a la decision de comprar en Estados
cial interes por los temas de comercializaci6n. Si uno tuviera que definirlo, podria decir que es' Unidos diez telares automaticos de moderna tecnologia de gran versatilidad, con la idea de
una persona can actitud emprendedora, gran automotivad6n, fuertes ganas de ampliar la capaeidad productiva, La mas simple comparacion que puede hacel-se entre estos
para hacer creeer su propia empresa, Una actitud transferida por su padre, indudablemPfltA nuevas !elares y los convencionales es que pueden cuadruplicar ia produccion,
", Su otro hijo, Pedro, liene 23 anos, no tiene una carrera de grado, pero sl una
Pera ya se avecinaban algunos trentes de tarmenta que se empiezan a mostrar como
pacidad de trabajo y de aprendizaje, Desde que se reclbi6 en un Secundario con ori"nl~riAn
problemas de abastecimiento de matenas primas, Esta nueva situacion obliga a la empresa a
tecnol6gica, viene trabajando en empresas industriales, 10 que permiti6 que fuera
tener que salir al mercado a buscar mas proveedores fuera del mercado local y asl no desabas,
do conocimientos tecnicos que podrian ser volcadas en la La
leeer los requerimientos de materlas primos,
se hizo con la idea de que trabaje en el area de hilanderle,
Todas las deeisiones tecnicas son tomadas entre FranciSCO Allende y el gerente de
EI ingeniero industrial Federico Broquen, de 50 aiios, es una persona can Produceion, Las restantes decisiones. asi como el manejo del personal, estan en manos de
riencia en 10 suyo, Persona aplomada, de mirada lenta, pero concreto al hablar, Francisco Allende y ei gerente Administrativo, quienes se cOlllplell1entan muy bien tl'8bajando
I
te muchos anos en empresas del rubro textil altamente desarrolladas juntos, Ei padre y lundador de empresa, Javier, se reserva el derecho de opinar sobre todas
10 tanto tiene una vision integral del negocio y de la industria, yaprendi6 todo 10 las decisiones que se toman, En realidad esta opinion liene' poco peso dado el pader que de·
aprender de su oficio durante esos anos, tentan y gerente Administrativo
193
Et COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPiTULO 7 I Cultura organizacional y gesti6n del cambio
------- -~~~ ~--
--------.----------------~----.-----------------
BI BLiOG RAFIA
Description de la consigna
1, Enumere 2 politicas de 18 organizaci6n BORGES, JORGE LUIS, EI jardfn de senderos que se bifurcan EMECE Editores, 1a96.
2, Describa la cultura de la empresa de acuerdo a los temas desarrollados en el capftulo
3. LC6ma cree que afectara a Don Javier la diferenc/a generacional y de capacitac/on con los CARRENO, REINALDO. Ylos
nuevos integrantes de la empresa? K. Y/ W. NEWSTROM, Comportamiento Mexico, 1999,
EJERCICIO 2
194 ~ 195
~--'------::: ~~ ~--.~----;.;
- - ~~~-.~~~-.".
8.1 INTRODUCCION: ENTENDER EL COMPORTAMIENTO HUMANO "I
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1- ."~"" -·"_d~1 II
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APRENDIZAJES ESPERADOS a tarea central de los dirigentes de una organizacion es la de orientar las conductas de las
I
AI concluir el capitulo, ellector debiera poder responder
a los siguientes interrogantes:
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personas que la integran hacia los fines estrategicos establecidos. Este es el desafio clave
, Un punto central de esta idea es que, para orientar algo, sea 10 que sea, antes es
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I,'ill'
i
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comprender los mecanismos que motivan la conducla este mecanico, humano 0 mixto. Intervenir para corregir, ajustar 0 mejorar el comportamiento !;11
humana?
de las personas que integran una organizacion no es excepcion. I
2. Luego de estudiado el presente capitulo, (cualseria su Para mejorar el comportamiento de un grupo de personas, y alinearlo a ciertos obje :1
,'1111
propia definicion de motivacion? tivos predefinidos, es preciso comprender antes como estos comportamientos se generan. En " I
otras palabras, necesitamos comprender las motivaciones que generan dichos comportamien "I
' '
3. Di(erencie motivacion superior e inferior, extrinseca e tos 0 conductas. A este respecto existe una infinidad de modelos y teorias, desde las desarro : I!
intrinseca
Iladas por Sigmund Freud y otros estudiosos de la psicologia, como Carl Jung, Jacques-Marie
I
~,
la organizacion en la que trabaja 0 estudia?, (se esta tamiento humano, tanto en el trabajo como en la vida social.
': I
•
incumpliendo en algun punto?
6. (Puede identi(icar en cual nivel de la piramide de d
I
Maslow se encuentra us ted normalmente?, (social 0 de 'I
'I
reconocimiento? i
7. Segun su propio criterio, (cuales conductas de un :I,
.'
(' ~ I
~
,I
La psicologia cognitiva es una rama de la psicologia que se encarga del estudio de la eogniclon. es
II
miento, Tiene como obJeto de estudio los mecanismos basicos y profundos por los que se elabora el
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cargo?
conocimiento. desde la percepci6n, la memoria y el aprendizaje, hasta la formacion de conceptos y el
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razonamiento logico.
,I
PNL 0 Programaci6n Neurollnguistica es una disciplina creada en los '70 por Richard Bandler (in·
I''I
1
formatico) y John Grinder (linguista y psic610go). que estudia como nos comunicamos con nosotros
mismos (comunicaci6n intrapersonal) y c6mo nos comunicamos con otras personas (comunicaeion
I
interpersonal) para lograr exito en nuestros prop6sitos,
i
199 iI
I
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CAPiTULO 8 I Motivaci6n
,i EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES -------"
"'--c'-'""-""""'-"-'- ,-~---
• Sigismund Schlomo Freud (Freiberg, 6 de mayo de 1856 Londres, 23 de septiembre de Podemos diferenciar entre dos o niveles de
1939), mas conocido como Sigmund Freud, fue un medico, neur61ogo y librepensador "'"-"t:;:~.;..!JI,
que Freud ha hecho al pensamiento moderno es la de inlenlar darle al conceplo de 10 in· .. Motivadon
200, 701
fL COMPORTAMffNTO Df LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 8 I Motivaci6n
• Dominar nuestra conducta a partir de nuestra voluntad, reprimiendo los impulsos ba
itt¥''''
sicos de la motivacion inferior, 10 cual nos Ileva en general a alcanzar logros mas im 8.3.3 Motivaci6n poslt!va y
-r~-!~
portantes en el mediano 0 largo plazo, yen consecuencia a un placer mas profundo y Tambien podemos clasifirar a la motivaci6n en:
duradero.
• Positiva
• Negativa
8.3.2 Motivacion intrinseca y extrinseca
y
maximo de motivaci6n en una persona; por eJemplO, aSlgnando a una o La persona presionada 0 amenazada en general 5610 realiza la tarea encomendada
para
tras quien la encomienda ejerce un controi directo yestric!o sobre ella. Apenas el
recompensa material.
Ie solieit6. Ell easo tipieD de los empleados que solo trabajan cuando el jete observa
controi8 en persona,
En la motivadon intrinseca podemos identificar clara mente casos de motivaci6n su !lara, de alguna manera. La persona sisternabcamente presionada inevitablemenle
perior e inferior. La motivaci6n intrinseca inferior es la que normalmente identificamos como cara formas de perjudicar al jefe que la presiona, reduciendo su esfuerzo 0 dedicaclOi
basada en el disfrute, en el placer inmediato, y la motivaci6n intrinseca superior es la que sen ocultando 0 saboteando el mismo trabajo que esta haciendo, muchas
timos como basada en la busqueda dellogro personal, 0 en la busqueda del cumplimiento de de manera totaimente inconsciente.
una obligaci6n a partir de la responsabilidad, 0 en la busqueda deun disfrute mayor posterior .. La persona que accede apeticlones por!a fuerza, bajo presion 0 amenaza, luego realiza las
(a mediano 0 largo plazo). tareas sin motivacion genuina (intrinseca), sin verdaderas ganas, aplicando s610 una mini
En este contexto, la obligaci6n se refiere ala motivacion basadaen 10 que un individuo porcion de sus capacidades, 10 eual no solo la hace muy ineficiente y nmh"hlp"'Anl"
debe ser hecho, para cumplir con sus principios 0 lograr sus obJetivos. Por ejemplo, ineficaz, sino tambien propensa acometer multitud de errores, 0 a
de responsabilidad por una misi6n puede conducir a ayudar aotros mas alia de aprovocar accidentes por falta de alenci6n 0 negligencia.
o resulta agradable. Claro que no5' referimos a la obligaci6n surgida
202 203
H COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACtONES CAPiTUlO 8 I Motivaci6n
procesos mentales de queja, protesta y rebeldia. Gran parte de su poder mental se dirige a tivo, de manera sostenida, ysea areptado de buen grado por el e.guipo, debera ser excepcion
buscar formas de escapar del trabajo, no a realizarlo. Esto hace que el poder mental dirigido y el fider debera brindar con claridad las justificaciones que1'levaron a tal curso de accion,
efeclivamenle a realizar ellrabajo sea apenas residual. luego de pasada lacrisis. ApJicando este principio, ef Iider ira gam'ntil) fa confianza del grupo, y
esto hani que, mas adelante, incluso pueda prescindir de ciertas expficaciones, y aun as; contar
con el apoyo incondicional de su gente, que asumini que la explicacion existe y que
otras. Por todo esto, la persona no percibe los detalles, simplemente no puede hacerlo. Por 10
clara aun, como en un accidente, un incendio 0 un siniestro.
tanto no puede generar resultados de alta calidad. Ni hablar de la excelenda que tantas orga
En un caso extremo el principio se vuelve obvio, como es por ejemplo en una batalla,
En suma, Sl se imponen decisiones 0 tareas, bajo presion 0 amenaza, aempleados en consensuar decisiones. Es la modalidad de liderazgo militar por naturaleza.
o a los hijos en una familia, tal velse logre que las acepten, areganadientes,
Un problema clasico y muy frecuente en las organizaciones es que muchos
algo de 10 que se les pide, pero solo pod ran hacerlo por un
tes sue len aplicar presion, 0 motivaci6n negativa, sobre otras personas incluso en casos en
de su mente estara ocupada en protestar, criticar asus superiGres 0 padres y, esta manera obtener un apoyo mucho mas decidido, energico, profundo y completo. EI Ii
eventual mente, aplanear rebeli6n 0 venganza, pequeiia 0 der simplemente omite dar contexto, justificaciones y beneficios de su propuesta (no vende
consciente 0 inconscientemente. .Jadamente su idea), y por esto solo fogra un apoyo parcial, dubitativo, 0 muchas veres
Si un dirigente necesita que otras personas colaboren con el por largo tiempo, desem directamenteminimo 0 nulo por parte de su gente. En ciertos casos no solo no lograra apoyo,
pefiandose con todas sus luces, es decir, con toda su capacidad mental, emocional y fisica, con sino que generani resistencia 0 rebeldia.
toda su atencion, detallismo y creatividad, de manera sostenida, entonces debera persuadir Se trata de un principio basico del comportamiento humano: nadie <ipoya medidas
las, no presionarlas, y mucho menDs obligarlas. Debera buscar la forma inteligente de con todas sus fuerzas si no siente que las comprende en su totalidad y no les encuentra daros
motivacion positiva. No hay otra opcion para lograr el maximo desempefio de los recursos beneficios. EI error de gestion antes descrito es Fuente muy comun de conflictos eineficiencias
innecesarias en muchisimas
Dtro error clasico es el de aplicar presion alegando una emergencia y, luego de iogrado
el apoyo de la gente y superada la crisis, no brindar las explicaciones que lIevaron a ese
de accion. Este error va desgastando gradual mente la confiabilidad del lider, haciendo
CUANDO LA PRESION ES IMPRESCINDIBLE reacdon de la gente asus presiones sea cada vez menor, hasta practicamente desaparecer.
205
fL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 8 I MOlivaci6n
i
mas sencillo es el de la necesidad de alimentacion. Si no sentimos ham ciaramente en casos de de presion. La persona no siente interes 0 atracci6n por ninqun tioo de
bre (tension), entonces no generamos ninguna conducta dirigida a la alimentacion. Cuando actividad. Es una situaci6n desesperante para el individuo.
aparece el hambre (tensi6n), inmediatamente se plantea el objetivo de obtener alimento, y se Por otro lado, la desmotivacion relativa es mucho menos grave y es algo comun en el
conductas que generan actividades dirigidas aalcanzar dicho objetivo. trabajo. Hablamos de desmotivacion relativa cuando una persona no posee interes en realizar
La motivacion es justamente la fuerza psiquica que impulsa y mantiene la conducta. la tarea que se Ie asigna, pero si para realizar otras tareas, pafa las que se muestra altamente
Por otro lado, la satisfaccion es el estado que se aicanza si dicha conducta es exitosa, es decir, si energizada. La desmotivaci6n relativa en realidad es un ~asQ,Iie..motivation no alineada al
dicha conducta Ileva a la concrecion del objetivo perseguido. Cuando logramos la trabajo. '
desaparece la motivaci6n. Con esto vemos que los estados motivado ysatisfecho son en cierta La desmotivacion absoluta se relaciona con una falta total de energia psiquica dirigida
forma antagonicos. Un estado de motivacion implica cierto nivel de insatisfacci6n. a la satisfaccion de necesidades 0 allogro de objetivos, mientras que la desmotivacion relativa
Pero la relati6n entre los estados de motivaci6n y satisfacti6n no es tan sentilla. Nor se relaciona con un direccionamiento incorrecto de 13 energia
malmente, el antecedente de haber logrado satisfaccion en la concrecion de un objetivo con La solucion del primer caso requiere normalmente intervendon medica, mientras que
tribuye a reforzar la motivacion en la concrecion del siguiente objetivo. Es decir, la satisfaccion el segundo puede corregirse con mejoras en la conduccion del personal (en la asiqnacion de
en tierta forma elimina la motivacion anterior pero a la vez alimenta la motivation para tareas, en la definici6n de puestos, en la capacitation, en 13 fijacion de metas,
acciones posteriores.
FIGURA 8.1 LA GENESIS DE LA CONDUCTA HUMANA B.6 TEORiAS SOBRE LA MOTIVACION YEL COMPORTAMIENTO
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HUMANO
A 10 largo de las ultimas decadas, estudiosos e investigadores del tema han desarrollado dis
tintas teorias que intentan explicar la conducta humana y su genesis, y en consecuencia como
esta puede ser .
i\ctividades dirigidas Es claro que lograr dirigir las conductas de los empleados hacia los
MaUvo I tensi6n
al
(hambre)
Objelivo
(comida) 8.6.1 La jerarquia de necesidades de Maslow
Un modele de comportamiento particularmente difundido en el ambito de la gesti6n de
RR.HH. es el desarrollado por Abraham Maslow, psicologo humanista estadounidense, en la
decada de 1950. Maslow propuso que las personas generan su conducta para satisfaeer ne
cesidades, conscientes 0 inconseientes, por 10 eual el estudio de elias es fundamental para
tanto individuales como organizacionales.
Segun Maslow, las necesidades se estructuran jerarquicamente, en niveles de distinta
Es decir, motivati6n y satisf~ccion, si bien son estados en cierta manera opuestos, se alimen prioridad de satisfaction. En otras palabras, la teorra 0 modelo de Maslow propone que, con
tan mutuamente. A mayor satisfaccion, mayor motivaci6n para el pr6ximo obJetivo, ya ma forme satisfacen las necesidades mas basicas, los seres humanos desarrollamos necesidades
yor motivacion, mayor probabilidad de obtener satisfaccion en el objetivo actual. Esto ultimo y deseos mas elevados. La jerarquia de necesidades de Maslow se representa amenudo como
constituye el circulo virtuoso motivacion-satisfacci6n. una piramide que consta de cinco niveles.
La desmotivacion
La desmotivacion, 0 ausencia de motivacion, puede ser absoluta 0 relativa. Una persona se en
cuentra desmotivada de manera absoluta cuando en ella no se generan impulsos hacia ningun
de conducta. Es algo poco frecuente y en qeneral de naturaleza oatoloaica. Se
206 207
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lACIONES :f CAPiTULO 8 I Motivaci6n
satisfechos los
otras.
interiores
Factores "molivadores" 1/11 Necesidades de reconacimiento:son las necesidades de que nuestros
208 209
H COMPORTAMlfNTO Df ~I\~ PfR~oNAS fN LAS ORGANIZACIONES
_._----------_. CAPiTULO 8 I Motivaci6fi
210
211
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 8 I Motivaci6n
_"'-_l~ ______
~ ______ _
" Planteo de desafios que requieren la aplicacion del criterio propio McClelland propuso que las personas que exhiben un desempeflo excepcional se dife
• Feedback periodico sobre avances Vretrocesos en 105 resultados rencian de las que solo alcanzan un desempeno satisfactorio no por un mayor conocimiento
o experiencia, sino porque tienen una altisimo nivel de motivacion dirigidj) allogro. Asimismo,
McClelland propuso que existe una relacion directa e histori.~amente comprobable entre la
B.6.4 La teo ria de las necesidades secundarias 0 de las tres necesidades cantidad de personas motivadas por ellogro y el grado de desarrollo economico de las nacio-
r·,-,,:,:,~:,,'liiI
nes.
McCleliands (19B9) propuso que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesi
Por otro lado, mientras una elevada motivacion,allogro es fundamental para 109 rar
basicas 0 primarias lcorrespondientes a las necesidades fisiologicas Vde seguridad en desempenos excepcionales en tareas de ejecucion, para el ejercicio de posiciones de
la jerarquia de Maslow),su conductapasa a estar practicamente dominada por tres tipos de results imprescindible un alto nivel de motivacion hacia el poder, pues el papel del gerente no
necesidades: es el de ejecutar directamente las tareas, sino el de dirigir a otros para que las realieen efectiva
veficientemente.
• Necesidades de logro: se relacionan can el impulso a sobresalir, a tener exito en la
consecucion de objetivos, Estas necesidades lIevan alos individuos aimponerse aellos
mismos metas desafiantes Las personas en las cuales prevalecen las necesidades de 8.6.5 La teoria de las expectativ3S
sienten en general una gran presion interna para desarrollar actividades, pero
muv poca para relacionarse con otras personas. Las personas impulsadas por este tipo Esta teoria en general se atribuve a Victor Vroom s (1964), aunque hay quienes la consideran
de motivacion deseos de alcanzar la excelencia, se esfuerzan por lograr un tra com partida con Lvman Porter'O y Edward Lawler" (1968J. Segun esta teoria, los individuos
bien realizado, aceptan responsabilidades Vdemandan feedback frecuente sobre siempre abrigan ciertas esperanzas (expectativasJ con respecto a los sucesos futuros de sus
su desempefio vidas, Vsu conducta es el resultado de elecciones 0 decisiones cuvo objetivo es siemore el de
II Necesidades de poder: se relacionan con el deseo de influir Vcontrolar a otras perso maximizar recompensas Vminimizar sufrimientos futuros,
nas, va obtener su reconocimiento. A las personas motivadas por este tipo de nece las personas alta mente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas como V8
sidades normal mente les que se las admire 0 se las considere liosas para elias Vala vez evaluan (subjetivamente) que su probabilidad de alcanzarlas es
poderosas, Vdesean adquirir vez mas prestigio Vstatus, Estas personas en o al menos razonable, como para generar acciones 0 esfuerzos hacia elias,
luchan para que predominen sus ideas por sobre las de 105 demas Vpara obtener cada I.a teorfa de las expectativas apunta a explicar principal mente las conductas cons
vez mas cientes del ser humano, No es en cambio muV adecuada para explicar reacciones impulsiv3s 0
*' Necesidades de afiliacion: se relacionan con el deseo de mantener relaciones inter conductas inconscientes 0 descontroladas,
amistosas y cercanas con otras personas, de formar parte de En terminos sencillos, esta teoria propane que una persona se sentira motivada ahacer
de compartir valores Vexperiencias, A las personas en quienes este tipo un esfuerzo en cierta tarea si se dan las siguientes tres condiciones fundamentales:
motivacion normalmente les agrada ser populares Vmantener contacto cercano con
los demas. En general no se sienten comodas can un trabajo individual 0 aislado, y les ~ La persona cree que podra alcanzar el desempeflO requerido
atrae mas trabajar en grupo, socializar Vcolaborar con otros, • La persona cree que dicho desempeiio Ie valdra una recompensa
• La persona cree que dicha recompensa satisfara sus necesidades 0 metas
Claro que las tres motivaciones 0 necesidades indicadas pueden operar simuitaneamente, ge
nerando impulsos alineados 0 no alineados, pero en general, en un determinado momento, esta teoria propone que la motivacion resultante en una persona deoendera de tres ele
una de elias es 18 que domina sobre las demas y par 10 tanto, la conducta del individuo en mentos fundamentales, todos subjetivos:
cuestion se organiza en torno a ella como prioridad central.
Es importante destacar que, segun este modelo, cada persona experimenta un balance o La percepcion de la persona acerca de la probabilidad de que el esfuerzo realizado de
diferente de las tres formas de motivacion 0 tres tipos de necesidades. Es decir, hay personas como resuitado el desempeiio requerido para alcanzar la meta
en quienes prevalecen las necesidades de afiliacion, otras en quienes prevalecen las de
Votras en quienes prevalecen las de logro. La orientacion haria alguna de estas motivaciones
es normalmente incorporada 0 aprendida a 10 largo de nuestro promo formativo basico, prin negocios en la Yale School of Mana
;expectativas, Sus libros mas conocidos son
cipalmente en nuestra infancia, a partir del contacto con agentes formadores 0 socializantes and Decision Making y The New Leadership_ Vroom ha sido consultor de
como la familia, la escuela V105 medios de comunicacion. grandes corporaciones y American Express,
" Lyman V-i Porter es Prolesor Emerito en la Universidad de Calilornla_ Su principal area de investigacion
te6rico norieamericano, mundialmente conocido por sus in- edward E_ Lawler III as Prolesor Distinguido ce Negoclos en la Universidad de Southern, California_ Es
fundador y director dei Center for Effective Organizations (CEO)_
212 213
H COMPORTAMlfNTO Df LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONfS CAPiTULO 8 I Motivation
.. La percepcion de la persona acerca de la probabilidad de que el desempeno Alderfer, cuando un individuo ve frustrada la satisfacdon de una de sus necesi
Ie permita obtener la recompensa corres dades de existencia (las mas basicas y concretasl, normalmente se dedicara con mas esfuerzo
• La percepci6n de la persona acerca del grado en que la recompensa esperada y foco ala satisfaccion de otra necesidad de esa misma categoria.
satisfacer sus metas personales
esta teoria, muchos empleados no desarrollan altos niveles de motivacion sencilla 8.6.7 la, teo ria de la evaluadon cognoscitiva
una insuficiente probabilidad en uno 0 mas de los tres elementos 0
La teoria de la evaluacion cog noscitiva se centra en el estudio de la infl uencia de las recom
hay empleados que no estan motivados porque:
pensas extern as sabra la motivacion intrinseca. Basicamente plantea que ruando una persona
realiza una actividad impulsada por una motivation intrinseca, y reribe alguna recompensa
• No yen con claridad que su esfuerzo se corresponda con un desempeno adecuado
externa (motivador extrinseco), esto Ie puede provocar una disminucion de la motivacion in
• No yen can claridad que un buen desempeno los lIeve a una recompensa
trinseca inicial.
• No yen con claridad que la recompensa a akanzar se vaya a alinear can sus metas La explicacion.mas com lin de este fenomeno psicologiro senala que al recibir compen
saciones externas, el individuo intrinsicamente 'motivado comienza apercibir que su conducta
.. Por una combinacion de las tres opciones indicadas
esta siendo controlada 0 intentando ser controlada desde afuera, por otras personas (las que
la recompensa). Esto 10 hace dudar de su nivel Q capacidad de autodeterminaci6n y
resiente su motivation intrinseca,
8.6.6 Teoria ERe
Claro que este efecto de ninguna manera es una regia general, ya que no todas las
Esta teorla, atribuida aAlderfer l1 , se relaciona clara mente can el modelo de Maslow, y propone recompensas externas tienen el mismo efecto sobre la motivacion intrinseca. Las recompensas
la existencia de tres tipos baslcos de motivacion: (dinero 0 cualquier otro premio material, par ejemplo) tienen mayor posibilidad de
afectar (reducirJ la motivacion intrinseca, mientras que las recompensas intangibles (elogios,
It Motivaeiones de existencia {E}:se correspond en con las necesidades fisiologicas y de reconocimiento verbal, por ejemplo) son menos proclives a reducirla.
seguridad del modelo de Maslow. Por otro lado, es claro que las recompensas conocidas con antelaci6n y esperadas
is Motivaciones de relaeion (R}:se corresponden con la5 necesidades sociales y de reco disminuir la motivacion intrinseca, mientras que las recompenSES ines
nocimiento (necesldades de interaction social con otras personas, de apoyo no, aunque sl pueden afectar la conducta del individuo en un
de reconocimiento y de sentido de pertenencia a un grupo). recompensa tangible y esperada normal mente afecta fuertemente la motiv3Clon
e Motivaciones de creeimiento (e): se corresponden con las necesidades de autorrealiza mientras una recompensa intangible e inesperada tend ria menor orobabilidad de afectarla
ci6n (necesidades de desarrollo y crecimiento oersonalL negativamente.
Para ia percepcion de la persona, una recompensa suele tener dos efectos:
Alderfer plantea que las necesidades humanas se ordenan desde las mas concretas,
y b<isicas (las de existencia, que se satisfacen basicamente con incentivos materiaies) hasta las • Un efecto de intento de control sabre la conducta (intento de moldear el comporta
menos concretas, mas avanzadas y elevadas (de crecimiento, cuya fuente de satisfaction es miento en la direccion deseada por el otorgante de la recompensa, afectando asl en
absolutamente alguna medida la autodeterminacion del individuo), y
Aunque en el modelo de Alderfer no hay una jerarquia rigida como la que establece II Un efecto informativo sobre su competencia (Ie comunica a 13 persona su nivel de
esta teoria la energia que alimenta la conducta del individuo tambien tiende habilidad oercibido en la realizaci6n de la
a moverse desde las necesidades mas concretas hada las menos concretas (desde Eharia C,
par R), dandose el fenomeno de satisfacci6n-proyecci6n (se satisface una necesidad un efecto poco controlador (no afecta la sensaci6n de autodetermi
y se avanza hacia otra menos normalmente hace que 18 motivaci6n intrinseca aumente, y viceversa.
Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del fenomeno de frustra
si la informaci6n recibida hace que el individuo se perciba a 51 mismo
el cual ocurre cuando resulta bloqueada la satisfaction de una necesidad me
como especlalmente competente, normalmente se estimula su motivacion intrinseC3. Lo con
nos concreta (de relacion, por ejemploJ y entonces el individuo retorna con mas enfasis a la
trario ocurre si la informaci6n hace enfasis en las fallas y transmite al individuo una sensa cion
de una neresidad mas concreta 0 mas basica Ide existencia, por de
214 215
"Jot
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-~-'-,- - ------------ --- -----,. --------
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
....
8.6.8 La teoria de la fijaci6n de metas Por ultimo, hay otras variables que influiran en el nivel de motivaci6n producido por la
Edwin Locke '3 (1969) propuso que la intendon de alcanzar una meta es una fuente basica de fijacion de metas, como, por
motivacion para las personas. Las metai adecuadas y voluntariamente fijadas son importantes
motivadores en cualouier activiri!lri ya que impuJsan y gulan nuestros aetos, y nos Ilevan a EI compromiso del individuo con la meta, 0 el grado de aceptacion 0 atractivo de la
III
meta, ya sea porque el individuo participo en su fijaci6ir6 porque quien se la asigno es
tener varios efectos: una persona percibida como creible, digna de eonfianfo'Q.i.mduso admirable,'
e l.a percepcion de la eficacia personal. Influinl en la motivacion del individuo no tanto
su verdadera capacidad, 0 su capacidad medida objetivamente, sino la percepcion que
• Centrar la atendon Vla aeLion
• Direccionar la energla y el esfuerzo
1'1 mismo tenga sobre su propia capacidad para alcanzar la meta (nivel de seguridad 0
• Aumenta r la persistencia autoconfianzaJ,
• Avuriar a la elaboracion de e EI tipo de metas. Es de notar que metas grupales podrian generar un nivel inferior de
motivaci6n, debido aque los resultados nq dependen del individuo solamente sino de
:: ' Para que la 18 actuaci6n de otros que el en principio rio puede controlar.
de metas sea realmente util como tecnica motivacional estas deben ser:
• La cultura imperante en la organiz3cion. Los valores y motivaciones estimulados por
e Especfficas (concretas, clara mente sea una empresa, organizaci6~ 0 incluso pais) determinaran que
• Diflciles I desafiantes
se Ie allogro personal. Por ejemplo, en Argentina cultu
" Factibles
un alto valor allogro en el campo deportivo, par ejemplo, pero
en el campo educativo 0 cientifico, 10 cual daramente impulsa el
Un elemento importante para permitir que la fijaci6n de metas opere como elemento motiva
campo y frena el desarrollo en el otro.
dor en una persona es el feedback 0 retroalimentaci6n de sus referentes 0 superiores. Todo in
., dividuo necesita feedback sobre su avance para mantener el deseo de potenciar su desempeno.
La teoria del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas especi
217
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 8 1 Motivacion
esta mucho mas en el proceso que en la meta, es decir, mas en el desarrollo que en su finaliza Esta ,
cion. EI individuo se concentra en 10 que hace por el placer que obtiene en el preciso instante y, en
de la eiecucion, no por una recompensa futura.
del estado de flujo requiere que la persona se embarque en una tarea
con una buena dosis de desafio, que exija la puesta en practica com pi eta de sus competencias.
La experiencia del es mas intensa cuando el desafio es mayor V, por 10 tanto, las compe 8.6.10 La teoria de la motivaci6n intrinseca I""'-.,.:':':"/JIt
tencias necesarias para superarlo son mavores. La reladon entre el desaflo que impone la tarea La teoria de la motivacion intrinseca (Kenneth Thomas l5 ) estudia el caso de las organizaciones
Vlas competencias del individ UO, ademas de establecer las condiciones basicas para que no buscan la sumision del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa sinceros Vge
una de flujo, podria producir otr05 wando desafio VI'fImnptpnl"i~< nuinos. Para lograr esto no son suficientes las recompensas externas tradicionales, con las que
esH:n en una adecuada relacion. se suele intentar lograr la alineacion, en cierta manera forzada 0 artificial, de los trabajadores
Una baja competencia frente atareas moderadamente desafiantes puede produCir ex
hacia las metas de la mn"ni7"l"iim
cesiva preocupacion. Una baja competencia frente a tareas muv desafiantes puede provocar esta teoria, un nuevo estilo de basado en la motivacion intrinseca seria
ansiedad, angustia 0 directamente la paralizacion, Una elevada competencia frente a tareas posible debido aque los trabajadores buscari mas que el dinero Vlas recompensas indirec
escasamente desafiantes suele causar aburrimiento Vdesmotivacion. Y, finalmente, una baja tas, es los trabajadores (0 al menos ciertos trabajadores) buscan recompensas intrinsecas
frente atareas escasamente desafiantes conduce ala apatia.
por la mera ejecucion de sus tareas.
Por ultimo, cabe destacar que el estado de flujo en general se alcanza cuando un indi La teo ria propone que las recompensas internas tienen (para ciertas un alto
viduo con ciertas competencias aborda un desafio Vsiente en 105 primeros pasos que, si bien contenido emotional Vque haw 10 que la persona considera que se debe hacer provoca que
la tarea es muy comienza a avanzar casi de manera sorpresiva para si
una persona se sienta bien.
mismo, La verificacion de esta teOrl3 en un ambiente laboral real requiere que el trabajador
De esta manera la persona va tomando confianza vse efecto realmente encuentre un sentido, una utilidad trascendental en su trabajo, alineada con sus
de retroalil'l1entacion valores, 5i esto se verifica, entonces el trabajador se manejara con altos niveles de
autonomia, motivacion, atencion Vconcentracion, Vsus romoetencias se Dondran en iueao al
FIGURA 8.3 (IReULO VIRTUOSO DE MOTIVACION, ESFLJERZO Y EFICACIA
maximo para lograr los resultados
En este estado el trabajador incluso podra apuntar alograr objetivos de mayor
cia 0 complejidad que los que la misma Ie impone. Trabajandoen esta modalidad
los trabajadores normalmente exhiben un alto grado de autonomia Vsuelen redamar altos
niveles de delegacion para utilizar su propio criterio e incluso meiorar los lineamientos recibi
dos de sus superiores.
Esta modalidad de trabajo con autodirecci6n exige altos niveles de iniciativa Vcom pro
Mas
confianza los cuales solo pueden lograrse a partir de una satisfaccion de la persona mas profunda
que la que puede alcanzar por recompensas externas, materiales 0 de otro tipo.
EI trabaio en modalidad de autodireccion, en consecuel'lcia, permite al trabajador al-
de recompensas intrinsecas:
• Autonomia: libertad de elegir las tareas que conducen a la meta Vde escoger la forma
como tales tareas van aser realizadas.
Mejor Mas ., Sensaci6n de competencia:percepcion de que se tiene 13 capacidad via destreza nece
motivaci6n
de~empefio sarias para realizar la tarea de manera excelente.
• Sentido 0 significado.' conviccion de que las tareas conducen auna meta 0
esfuerzo
i
i Postgraduate Monterrey, California.
' . .~~~~~~ $I ,.,~.1l'!1'''''fII!Il'"'I''''''~' .".",i'e\ii"'''''~r:;IIOiii!''''''''"''D 1M .<il ," ifljJq.PMEii.UI.fi(B,.I\,'*.l'fut.,UJP,&,6iiq".,1
218 219
CAPiTULO B I Motivacion
fL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
pensa,o
otras conductas para restituir la
La teoria de la equidad apunta aexplicar los efectos que tiene sobre la motivacion la compa l1li Cambiar completamente la situation (cambiar de area, 0 de
ration que los individuos hacen entre su situacion [en terminos de los aportes que hacen y los
I beneficios que reciben), y la de otras personas 0 grupos que se toman como referencia. Todo el individuo
la teoria de la
esto en un proceso de observation y evaluation totalmente subjetivo y que puede estar
gada de errores de percepcion, interpretacion y evaluaci6n. En en una
cada individuo:
• Con un referente dentro de la misma
• Con un referente de otra organizacion
II su e Con su propia experiencia en otros puestos de la misma organizacion
• Con su propia experiencia en otra organizacion
su salario, otros
Los individuos entonces tienden indefectiblemente a comparar los resultados y aportes pro 8.6.12 La teoria conductista
pios con los resultados y aportes de otras personas 0 grupos de comparacion. La teoria conductista se apoya en los fundamentos generados por el estudio del condicio
namiento ciasico, operante y el "nrf'nrii7aie social. lIevado a cabo alrededor de 1920, prin
221
fL COMPORTAMIENro DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES CAPiTULO 8 I Motivaci6n
~~~~~~~~~~~~~~~---------"
por )kmer", Pavlov's y Watson 1!. En particular fue este ultimo quien sistematizo 8.7 EL ROL MOTIVADOR DEL LiDER I
los descubrimientos del condicionamiento para generar en la decada de 1950 las bases y !
nrinl'inin<; de 18 teoria conductista, la cual se confronta de manera directa con el paradigma EI ejercicio del rol motivador del lider consiste en realizar todas IllS acciones posibles para
que en ese tiempo. generar un clima de trabajo positivo, constructivo, justo y y para despertar en la
Hasta ese momento, el centro de estudio de la psicologia era la mente, su contenido, gente interes genuino por el trabajo, y deseos sinceros de valor al grupo, a la empresa
su estructura y su funcionamiento, 10 cual era lIevado a cabo a traves de 18 introspection y
el psicoanalisis, para descifrar los procesos internos. EI conductismo, de la mana de
ya la sociedad.
Podriamos simplificar diciendo que el rol motivador dellider tiene por finalidad asegu
i
Watson, concentro en cambio su interes en el estudio exclusivo de la conducta observable, y su rar que los integrantes del equipo tengan deseos genuinos de realizar su trabajo.
relacion con el medio, abandonando el interes central por 18 conciencia y 18 mente.
En sus primeros avances, la teoria conductista se centro en los principios del apren
Es factible lograr que un empleado desarrolle la conducta necesaria aun sin su acuerdo
y sin que posea deseos genuinos de realizarla, a traves de una remuneracion economica sufi
I
y de la modiflcacion de la conducta, a traves del aumento del repertorio de conductas cientemente atractiva, 0 de la presion y la obligacion, 0 de la coercion, 0 por otros medios, pero I,
deseables, ala disminucion de las aplicando de reforzamiento 0 de ninguna manera estos metodos permitiniQ lograr 10 mejor de dicha persona, ni permitiran
reprimenda, heredadas de los estudios del condicionamiento cia sica de Pavlov vel
,il"
provechar al maximo sus capacidades fisicas y mentales.
Skinner, cuyos principios eran: Si el estado emocional de una persona es contra rio a los objetivos 0 al trabajo que se
Ie ha encomendado, 0 es contrario a sus superiores 0 a ia organizacion misma, esto limitara
" Determinismo: la busqueda de relaciones estables entre causas yefectos en la conduc enormemente 0, directamente, impedira el despliegue de las competencias tecnicas y sociales
ta humana de dicha persona. Por esta razon es muy comlin que empleados desmotivados sean vistos ,
It Experimentalismo:cada caso debe someterse a verification experimental seaun el me como incomoetentes par sus superiores, aunque la potencial exista.
todo cientifico tradicional es que las de una persona son activadas a desactivadas por su
II Parsimonia:frente a varias teorias explicativas se optara por la menos compleja nivel de motivacion 0 desmotivacion. Es las de una persona solo se ponen
10 Operacionismo: los conceptos deben ser aplicables en operaciones concretas maximo si sus emociones asi 10 permiten e impulsan. Las emociones dictan, en la
iii Ambientalismo:se busca la explicacion de la conducta en relacion al ambiente de las personas, si sus comoetencias realmente se aolican al trabaio. 0 a cu<lles
se aplican, y en que medida.
Muchos c:onsideraron a la teoria conductista en sus inieios como simplista y mecanica, y no Como vemos, el rol motivador del IIder sobre las emo
aceptaron que dejara de lade conceptos y principios fundamentales del psicoanalisis. Ademas, ciones de las personas, con el fin de generar
esta teoria fue criticada eticamente por su manipulacion del sujeto, al tener por objetivo su para 10 meior de la
cambio de conducta sin que (:'1 mismo forme parte conciente del proceso. nizacion y la satisfaccion del
en dia, el enfoque conductista apunta a dejar de lado la separacion y el aislamien conflictos en forma ndl'tir~m"'nt'"
to caracteristico de su primera etapa, y aspira ala generacion de un paradigma de integration un buen conocimiento
entre metodosconductistas y no conductistas. manos, por 10 cual se ve que el estudio de estas es
dirigente que pretenda lograr 10 mejor de su gente y para su
Como siempre enfatizamos, no se puede dirigir 10 que no se comprende, par 10 cual
direccionar emociones comprender en profundidad como se generan, se desarrollan y
se modifican, Lamentablemente aun es muy comun encontrar en las
(no lideres) cuyo unico acto de gestion de las emociones de su gente acargo es
dejadas en casa, como si esto fuera algo posible.
Todos los roles dellider son fundamentales para el buen funcionamiento de su
pero el que verdaderamente caracteriza a un lider capaz de lograr resultados descollantes a
Burrhus Frederic Skinner . 1990),
traves de la gente es el rei motivador. Todos los demas roles configuran a un
condicionados de Pavlov y por el condUi
222 223
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACIONES CAPiTULO B I Motlvaci6n
sean lograr un fin, que tienen mas motivaci6n para alcanzar un objetivo, tienen en la practica puede
una probabilidad mucho mayor de lograrlo, a igual competencia V recursos, 0 incluso aun pero con grandes contllctos, sutnmlento, ineficiencias Vderroches
contando con menos conocimientos, recursos, informaci6n 0 herramientas que otras, menos evitables con un modo de conduccion mas adecuado a la naturaleza
motivadas. Por otro lado, personas desmotivadas, aunque posean todas las capacidades, co Reeordemos que el objetivo de la buena gestion es
modidades Vrecursos necesarios, es muv probable que no puedan alcanzar objetivos, incluso eficacia. No es tan diffcillograr eficacia, atraves de la fuerza
de complejidad muv por debajo de su potencial maximo de bio es muV dificillograr eficacia con maxima eficiencia.
es el poder de la motivaci6n. La motivacion es el motor de las capaclOades Son innumerables las organizadones que han fracasado 0 no han podido crecer por
EI mejor pintor, desmotivado, no genera pinturas, aun no ser capaces de construir un ambiente laboral motivador para su gente. Las organizaciones
con todos los pinceles, pinturas, tiempo disponible, taller Votros recursos. De la misma forma, el que desmotivan sistematica mente a su gente se van inexorablemente quedando sin sus me
mejor empleado, desmotivado, no genera resultados, atln contando con todD 10 necesario. integrantes, Vsuelen retener solo a quienes no tienen posibilidad alguna de
La motivacion humana es el motor de las organizaciones, de la sociedad, de los paises V otro trabajo, los cuales normalmente son los mas temerosos, los menos ereativos Vlos menos
de la humanidad misma. Altos niveles de motivacion en una persona se corresponden con un eompetentes. Estas organizaciones normalmente'Se van degradando, hasta desarrollar un cli
aprovechamiento de su energla Vde sus capacidades mentales Vfisicas, con una mayor ma laboral insostenible que se traduce en crisis periodicas en las que la gente se renueva Vel
10 cual se traduce directa Vclara mente en una Para peor, algunos de los empleados desmotivados que dejan estas
probabilidad mucho mayor de lograr el objetivo que la de una persona desmotivada, aun suelen transformarse en sus mas acerrimos competidores, va que desean de alguna manera
euando esta ultima cuente con mavores capacidades 0 recursos. La alta motivaci6n no incre tomarse revancha, Vpor otro lado poseen conocimientos e informacion clave necesarios para
menta las capacidades fisicas e intelectuales que posee una persona, pero Sl hace que estas lIevar adelante el mismo negocio, Vhasta posiblemente para eomoetir con ventaia. desde
se utilicen a1100% Vse apliquen en su totalidad Ven forma eoncentrada a la tarea encarada. emprendimiento, 0 brindando esa informacion clave a
Este efecto hace que en las empresas sea muv comun para los gerentes inexpertos
confundir a una persona desmotivada con una persona incompetente, va que los sintomas
8.7.1 La relation con el superior dlrecto
suelen ser muv similares. La persona desmotivada, consciente 0 inconscientemente, deja de
nrnvF('h~r gran parte de su energia fisica 0 pslquica, Ven lugar de aplicarla al desarrollo de la Son muchas las fuentes de motivacion del personal en una empresa, pero la fuente
a aquello que sf 13 motiva (socializacion casual, lIamadas telefonicas continuas muchas veces no clara mente reeonocida, va que suele operar anivel inconsciente 0 subconseien
bromas, continuos descansos para cafe 0 charla trivial, etc.], 0 tambien allamento, te, es la relacion del empleado con su directo V, en menor medida, con sus pares cercanos.
la queja, 13 protesta, el rumor, u otras aetividades Si esta relacion es positiva, es muv faetible que el empleado logre buen nivel de mo
Es muv comun encontrar personas que en las empresas se yen incompetentes, 0 hasta aun con carencias en otros rubros. Son comunes en la historia de las
mientras que en tareas personales 0 familiares, de similar 0 incJuso mayor col11plejidad, nlzaciones casos de equipos que han todo para seguir a un excelente lidee incluso
se desempeiian can excelencia, detallismo Vperfeecion. Tambien es comun ver personas que en condiciones ambientales pesimas 0
un cierto liderazgo parecen inutiles. incompetentes, mientras que bajo la jefatura de otra Por otro lado, una relacion confiictiva can el jefe directo en general no puede ser
persona, de un verdadero lider, en otra area 0 en otra empresa, de pronto comienzan adescollar. por ningun salario, beneficio, oportunidad de crecimiento uotros elementos nor
Es la naturaleza del ser humano. Simplemente ponel11os nuestra atencion, concentra malmente atractivos a un trabajador. Un empleado en continuo Vsostenido confiicto con su
cion Vcapacidades en aquello que percibimos como importante, significativo Vbeneficioso para directo en general se ve casi condenado ala desmotivaeion, a! sufrimiento psiquico, auna
nosotros Vpara nuestras familias Vgente allegada. Es totalmente logico Vrazonable. Es un gran situacion de estres continuo Veventualmente, a la enfermedad mental V, con el tiempo, fisica,
desafio para todo jefe lograr que sus empleados yean a su trabajo como algo importante, sig Desde un punto de vista psicol6gico. la relaei6n empleador - empleado es en esencia
nificativo Vbeneficioso para 51 mismo, su familia, la empresa Vpara la sociedad en su conjunto. una transaccion de alto contenido afectivo 0 emocional, a traves de la cual eada parte espera
Teniendo en cuenta esta idea fundamental. podemos concluir que la motivaci6n de los alcanzar la satisfaccion de multiples necesidades materiales Vpsiquieas. En una relaeion sana
resulta imprescindible para el cumplimiento de los fines de y bien conformada, se produce satisfaccion de ambas partes, Si esta satisfaccion esta balan
can maxima eficiencia Vcalidad. Claro que es posible eeada,la relaci6n se mantendnl en el tiempo, salida Vproductiva. Apenas una de las dos partes
empleados desmotivados, a traves de la presion, la comience a percibir que 10 que recibe (tanto tangible como intangible, material a
que los niveles de cumplimiento, eficiencia, productividad Vcalidad que se obtendran senin no equivale a 10 que entrega, la relarion comenzara adesgastarse, debilitarse V
muv bajos, 0 muv inferiores a los maximos posibles. Es decir, se lograran tal vez algunos resul Como la relaeion laboral tiene, como vimos, un alto componente emocional, este des
tados, pero senin muv inferiores a los que se podrfan lograr con esa misma gente, a traves de balance ouede mantenerse durante mueho tiempo, incluso meses 0 anos, Vla
otra modalidad de conduccion. puede tambien l11antenerse, normalmente generando mucho sufrimiento, en el
HaV muchos dirigentes que, al ver euestionado su modo autoritario 0 agresivo de con con seguridad. Vmuchas veces en ambas partes Ven todo el equipo eindireetamen
duccion, contestan que sus areas acargo son efectivas, es deeir,logran los objetivos. Lo que no te en la
n4 225
I
I,
I·
8.7.2 Ejemplos de tecnicas motillacionales delUder • No escuchar asus no dedicarles tiempo, subestimar sus necesidades
En las organizationes, loslideres efectivos aplican una gran variedad de tecnicas motivaciona o Hablar todo el acaparar siempre la palabra en reuniones grupales 0 entrevistas
individuales
les, con el fin de inyectar en su gente la energia emocional necesaria para poner en funciona
miento sus competencias y Ilevar adelante las tareas de manera efeetiva y eficiente. .. Dar catedra de todos los temas y en todas las
muy importante para notar es que todo lider, antes de pensar en como motivar explicaciones terminantes y reservandose la ultima
ala gente, debe analizar muy profunda mente sus propias actitudes, afin de evitar fallar en el se trate, sea 0 no de su especialidad, laboral 0 extra
paso previo a la aplicacion de tecnicas motivacionales, que es, al menos, no desmotivar. opiniones de su gente 0 incluso del especialista que Integra su
Es notable como muchos dirigentes, con insuficiente capacidad de liderazgo, generan • Poner sus temas 0 inquietudes laborales y profesionales siempre y ciaramente por
encima de las de los empleados
motivan y a veces hasta deprirren e induso Ilegan a enfermar a sus empleados. Es decir, no
(I) No conacer a sus empleados, incluso olvidar 0 confundir sus nombres
solo no logran motivar a su equipo, sino que sus conductas y actitudes diarias son alta mente
desmotivantes. Algunos tiemplos de estas actitudes desmotivantes son: • a los empleados a no mostrar cQnflictos 0 estados emocionales en el
tapandolos en lugar de resolviendolos
ciones
• Desconfiar sistematica mente de sus de manera y casi
do una actitud
• Mostrar continuamente caprichos personales, que nada tienen que ver con las necesi~
dades de la organizacion 0 del negocio • No aceptar ideas 0 propuestas de cambio de sus empleados, e inciuso rechazarlas in
" No tratar, postergar 0 evadir el tratamiento de necesidades 0 reclamos de la gente mediatamente de plano sin siquiera analizarlas. Algunos directivos han lIegado a pa
hoy los informes en el formato A y la semana siguiente enojarse porque no estan total mente de la organizacion y los clientes
en el formata Bcomo siempre ha sido) • Literalmente Ilenar la agenda de su gente con reuniones, no dejandole flexibilidad para
.. No diqnarse autilizar trato amable normal con sus empleados, par considerarlos meros
• Mostrar una sobrevaloraci6n personal, 0 desvalorizar asu gente continuamente atra
subditos
ves de frases como, por ejemplo, ustedes no saben, yo les explicare, siempre tengo que
Estas son entre muchas otras acciones clara mente desmotivantes para
., Asignar a los empleados tarea:; muy por debajo de sus competencias tecnicas
de
• Presentar asus superiores 0 a otras areas trabajos de sus empleados como
Todo lider efectivo debera, antes que nada, ser extremadamente cuidadosb Vobserva"
te propios
It Continuamente dar indicaciones a los empleados, dejando siempre bien claro el men
dar con sus propias actitudes, para asi poder evitar acciones, pequeFias 0 grandes, que desmo
tiven a su gente VIe quiten energia justa mente a su propia fuerza de trabajo 0, como sucede
de que el sabe y los demas no
en muchos casos, 13 Ileven directamente ades"comprometerse con la organizacion, 0 a bUSC3r
cr Auto-elogiarse frente a los empleados, asegurando que nada funcionaria si el no estu
viera
II Negar a los empleados beneficios merecidos, y que la misma empresa para " Paranoia es un conjunlo de perturbaciones mentales que provocan un estada de delirio y que S8 ca
mostrar ahorros en su area raderizan por ideas 0 ilusrones fiJas, sistemallzadas yaparenlemente 16glcas. Un slnloma comun es la
226 227
"
fL COMPORTAM/fNTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 8 I Motivaci6n
otro trabajo, 0 a renunciar, 0 incluso aintentar periudicar a la orqanizaeHin, 0 a sumarse, eon por ejemplo) sue-
mucha energia, a las filas de la
Es importante destacar que si un lider logra al menos no desmotivar a la gente, evi o Tratar y resolver oportunamente, es sean
tando las actitudes indieadas u otras similares, normalmente la motivaei6n surgira de manera cuales fueren. Cuando la resoluci6n demande adecuada y criteriosa
natural en el equipo (si sus integrantes estan sanos y fueron bien seleccionados). mente las expectativas de la
Si el Hder logra este primer paso basico, es decir, no actuar en contra de la motivaci6n • Siempre brindar suficiente informacion de sus decisiones y
de su gente, alga ya de par si dificil, entonces puede pasar aactuar afavor, acc/ones.
lIando conductas especialmente motivantes. • Evitar todD que generen confusion
Veamos muy sinteticamente algunas actitudes 0 aeciones que permiten mantener 0
incrementar la motivaci6n en el equipo, tipicas de los buenos Hderes, varias de las cuales son, en
opuestas a las mencionadas antes:
• Nunca dejar de reconocer los errores
e Establecer reuniones periodicas fijas (dispositivos21 0 rituales _con su • Brindar reconocimiento publica mente y mostrar falencias en privado.
de trabajo, y realizarlas sin excepci6n y y haciendo .. Mostrar con el ejemplo las conductas que se pretenden de la gente, en todo momenta
S3S informales que puedan parecer poco relevantes como, por ejemplo, "manana nos
• Tono de voz y entonacion
• Expresiones faciales
tomamos un cafe y charlamos un rato, Lte parece?': EI mas minimo 8 Contacto tletil
229
EL COMPORTAMlfNTO Df LAS PfRSONAS fN LAS ORGANIZACIONES CAPiTULO 8 I Motivacion
En olras palabras, toda accion motivacional puede verse anulada 0 potenciada Toda posibilidad de una organizacion de lograr de su gente el comportamiento deseado
el estilo de comunicacion e interaccion que ellider desarrolle con sus seguidores, Las tecnicas en el trabajo pasa por ofrecer a cambio un camino confiable, viable y sostenible para satisfacer
motivacionales son herramientas, y su efectividad depende no solo de elias sino del talento de sus neeesidades, como unico medio para que los empleados decidan genuinamente en sus eo
las utiliza. EI talento comunicacional dellider es sin duda el principal factor que afecta razones aportar toda su capaeidad y esfuerzo para satisfaeer las necesidades de la organizacion,
motivadora, Este es un punto clave como poeos, que afeeta en forma determi En consecuencia, toda tecnica genuina de motivaciori"debera apoyarse de una u otra
motivadoras de un Iider21. forma en la satisfaeeion de necesidades de las personas, con~ciente>so inconscientes, explicitas
o implicitas, racionales 0 emocionales, tangibles 0 intangibles. Claro que, como vimos antes,
las necesidades emocionales son por 10 general las mas influyentes en lacondueta humana.
EI contrato legal y el contrato psicologico son en general radicalmente diferentes, Es Los de una organizaci6n, salvo casos muy excepcionales, normalmente
10 que todo empleado siente que debe realizar suele diferir mucho de 10 que se establecio entienden por exito al ascenso en la piramide organizacional, yen consecuencia en la
en el contrato legal.
Un principio basico del comportamiento de las organizaciones es que en elias
Del mismo modo, 10 que el empleado siente que el empleador debe compensarle nor
se generan y reproducen las conductas percibidas por los empleados como genera
malmente difiere (es mucho mas extenso) que 10 que se establecio en el acuerdo formal.
doras de exito, es decir las conductas que se interpretan como las
Como un pequeno ejemplo podemos citar el caso (real] de un empleado que estaba
ascender.
insatisfecho en su trabajo solo porque consideraba que su jefe debia acercarse a saluda rio Las conductas percibidas como generadoras de exito por los a~"f";~rlM
lodos los dias, y unicamente 10 hacia de vez en cuando, EI contrato laboral 0 legal no se estaba normal mente las que en ia organizacl6n muestran y/o
violando par este hecho cotidiano, ya que logicamente en el no se estableeio por eserito que gerentes con quienes mteractUan, Estas conduclas son interpretadas
el jefe debia hacer tal cosa. Pero el eontrato psicologico, existente exdusivamente en la mente te por los empleados como las que permiten ascender y lograr ,,,,,,,,,,rv';'"
del empleado, se estaba violando sistematica mente, Yes el cumplimiento del contrato material 0 emocional.
el que influye directamente en todas las decisiones de un empleado con respecto a la Toda persona que ingresa a una organizacion inmediatamenle comierJZa a per-
en 5U motivacion, en su com prom iso, en su desemoeno. en su fidelidad a c[bir, consclente inconscientemente, las conduclas que generan y reco·
I
yen las posibilidades de retenerlo, nocimiento par parte de los superiores, y las que elias mismos es decir, su
Aunque el contrato legal sea economicamente muy conveniente, un empleado podra ejemplo, Ei efecto automaiico, conscienle en los empleados mas competitivos e in
sentirse ampliamente insatisfecho y desmotivado si no se cumple su contra to consciente en olros, es que la gran comlenza a tratar de emular estas conduc·
Todo buen lider deberia trabajar para lIegar a conocer con la mayor prorundldad y .las, ya que son vistas como el camino seguro al exilo, al menDs en esa organizacion.
exactitud posible el contrato psicologico que cada empleado tiene en su mente, con sus obli Esto funciona por supuesto tanto para bien como para mal. Si los Ifderes traba·
y expectativas, totalmente subjetivas, ya que este es el que determina su percepcio jan horas adicionales y reconocen a quienes 10 hacen, este habito S8
acerca de si sus necesidades estan siendo cubiertas 0 no por la organizacion, y por 10 tanto cuitura de la empresa, Si los ifderes visten muy formales y reconocen a quienes asi 10
es eI que afectani directamente su nivel de motivacion, su compromiso, su desempelio y su hacen, la vestimenta formal pasara aformar palie de la cultura organizacional. Si los
estabilidad en el
sus empleados, este tipo de lenguaje pasara a ser en poco tiempo moneda corriente
I
,I
tangibles, materiales 0 psfquicas, go influira en todo momento y lugar, alodos y cada uno de los aetos de los empleados,
I
Ver de Lala HubaL EI munda 110 sa he 10 que somos, Editorial Vision Holistica, 201)7, I
!
230 231 I
/,
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 8 I Motivacion
ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS
tes hasta triviales, que lIegan a su escritorio. Mondino dice que quiere delegar mas, pero que
E.iERCICIO 1 puede, ya que sus gerentes son incompetenles y por 10 tanto no puede confiaren elias. Mondino
en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gl>renles, ya que no se ajuslan a
sus deseos, expeclativas, 0 caprichos, y no dude en hacerlo, in~luso frente a los empleados, Los
CASONEXUS gerentes se quejan porque dicen que de este manera MondinoTofit#.!;autoriza, y S8 desmotivan,
Esta es una discusi6n que esla instaiada en la empresa practicamenle desde sus orlgenes.
Descripcion de la empresa
Descripcion de la situaci6n
La empresa NEXUS provee servicios de consultoria en tecnologia informatica. Los socias y pro
pietarias de NEXUS son Roberto Mondino (socio mayoritario) y su hermano Carlos Mondino. Ie ultima reunion semanal de! equipo de conduccion (el presidente y sus cuatro gerentes),
NEXUS posee una dotaci6n de 385 empleados, de los cuales 190 trabajan en las 18 cual se reaJiza todos los dras mil:rcoles de 9 a 11 de la manana, S8 desat6 una qiscusi6n
cinas centrales, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto son en su mayorla fuerte, mas fuerte que las normales.
consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en las· Todo comenzo cuando el gerenle de RR.HH., Guillermo Zavala. al sumarse Mondino a
empresas ciientes, para las cuales brindan los servlcios de consultoria. la reunion (liego media hora tarde), presenl6 una propuesta para Implementar un
EI fundador yactual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 67 afios de edad, teiecommuting (teletrabajo) para ciertas posiciones de consullores, los cuales trabajan buena
conduce la empresa personaimente, partlcipando practlcamenie en iodas las declsiones. Car parte de su tlempo en los clientes, pero que de todos modos poseen puestos de trabajo fljos
los Mondino, bien es socio, no participa formalmenie de la conduce ion, ni esta interesado, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio.
aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos de La propuesta, al parecer, permitia generar importantes beneficios econ6micos, al eli
Direciamente al presidente reportan cuatro gerentes: el gerenle Com'erda!, minar la infraestructura de oficinas deslinada a cerca de 160 empleados, sltuada en un lugar
Pazos, el gerenle de Servicios de Consultoria, Ricardo Mansilla, el gerente de Adminislra de Buenos Aires de alto costa inmobiliario.
ci6n, Alberto Munoz yel gerente de Recursos Humanos, Guillermo Zavala. La empresa tiene Mondino, al reciblf ia propuesta, y antes de que Guillermo termine de
mas de treinta alios en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha crecido en su pregunt6 a Carlos Pazos, su mana derecha, que Ie pareda la idea.
facturacion anual de manera continua y sostenida. parecia mal la idea, en principlo, pero, como conocia bien a Mondino, su
EI Sr. Roberto Mondino se siente muy ol'gulloso de sus logros, y no 10 disimula para Vision bastante desactualizada de los negoeios como sueIe decirse no Ie comer
nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamenie ante cualquier comen drio23 , pens6 que era menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintonia de (lpiniones que
tario, tanto de sus gerentes como de eveniuales consultores externos, que indique puntos para mantenra can Mondino y que 10 habian lIevado a posicionarse como su mana derecha Pazos
mejorar 0 camblos en su forma de geslion de la organizacion. La muletilla preferida del Sr. Mon entonces dijo, literalmente: "me parece que no estamos preparados para eslo", Los demas
es empresa es exilosa y ha crecido sostenidamente, par 10 cual mi forma de gestion no gerentes inmediatamente se sumaron can comentarios del lipo: "no va andar","es demaslado
puede estar equivocadal", modemo", "no es para nosotros" y similares,
EI Sr, Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en Casualmente, Carlos Mondino, hermano del presidente, entro 8n ese momenta a la
gestion de empresas. Para 1:1 son solo teorieos idealistas que no saben como es la realidad de de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusi6n agrego: "Urabajar en casa?, I,no
las casas. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente S8 enemista trabajan aea y van a trabajar en la casa?, les ridiculo!. Ino se a quien se Ie puede ocurrirl",
con ellos apenas empiezan a indicar los defeetos de su gestion, y en general los termina des Todos se rieron, hasta Roberto Mondino. e! mlsmisimo presidente.
pidiendo, antes de la finalizaci6n de los proyectos. EI gerente de RR.HH., qulen habia realizado una investigacion exhaustiva y un anallsis
EI Sr. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios detallado de factibllidad y costo beneficio, los cuales ni siquiera iueron leidos, S8 sinti6 herido, ya
universitarios, y sin ayuda de consultores. Sin embargo, el Sr. Mondino siempre se queja de no soport6 mas y estall6, acusando a lodos de retrogrados. ignorantes y no dispuestos al cambia.
que la gente no trabaja bien, y de que 1:1 debe inlervenir personal mente, si quiere que las cosas A partir de esta reaccion la reuni6n se descontrol6 total mente, y degenero en una
sa!gan, Tambien se queja de que debe trabajar demaslado, porque su gente no liene el com discusi6n a los gritos que dur6 mas de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retir~
promiso ni la dedicacion esperada. pegando un portazo.
Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometen3n errores, Yla realidad
confirma este sentimiento del Sr. Mondrno. Cuando €II no interviene, se Ie hace muy dilleil a sus Consigna para el amilisis del caso
gerentes lIevar adelante y resolver cuestiones de cierta Complejidad, ya que no log ran mo~er al
Realice un amilisis crltleo del estilo de conducci6n de Mondino, e identifique en /;1 actitu·
resto de la organizacion, Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, que
des y/o conduclas que generan 0 pueden general' desmotivaci6n en su equlpo.
por ssa razon no son respetados par los empieados.
Como Mondino, por una casa u olra. termine interviniendo en todD, se ve oDlIgaaoa
,i; bajar muchas horas, yfines de semana, para resolver las multiples cuesiiones, desde importan-
'No comer vidric" es una expresion signilica no fTwlcrse en
cesariamcnle.
232 233
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
BIBLIOGRAFiA
234
!'
II
II
," 9.1 CONCEPTO DE COMUNICACION
--,~,":, ..111
lorigen
a los
APRENDIZAJES ESPERADOS
ellector debiera
E fica
en comun con
alguna idea 0 actitud 1•
poner en com un': AI comunicarnos
la sociedad y grupos en
Fundamenle.
III La cibernetica, que la utiliza para el amilisis de los procesos de retroalimentaci6n y
3. We como asl tambien para analizar la relari6n de los medios de comunicacion como factor
determinante de influencia en los procesos sociales.
III La pedaqoqia. que 13 utiliza para la elaboraci6n de herramientas didacticas para la
4. GOut: la comunicaci6n en el
y analisis de los
establecimiento de los obietivos de un equipo de
De dichas disciplinas nace la Teoria de la Comunicacion, y es
5. iCufties son los elementos de la comunicaclon que ciencias consideran a esta teoria como una ciencia
ser utilizados para rlpmn~fr!lr aduce que se desprende de ella.
Reconocidos autores han abordado este terminG y Ie han atribuido diferentes acep
ciones.
1'1/ Ernesto Galeano considera que la comunicacion puede ser definida como "un proceso
mediante el cual un emisor transmite mensajes a un receptor a traves de un
comtln a ambos, can la finalidad de hacerle Ilegar una determinada informacion y asi
persuadirlo segun convenga asus
237
CAPiTULO 9 I Comunicaci6n
EL COMPORTAMlfNTO DE lAS PERSONAS EN lAS ORGANIZACIONES
" cooperation: la comunicacion sirve como una herramienta de gran valor en la soluci6n
• John Fiske define a la comunicacion como una "interaccion social por medio de
de problemas, ayuda ala gente a redudr 105 obstaculos frente ainconvenientes, tanto
I
!IIIAntonio Pasquali afirma que "Ia comunicacion aparece en el instante mismo en que de interpretacion como de
I) Control: la eomunicaci6n controla el
individu~1 de las personas. Es
la estructura social comienza a configurarse, justa como su esencial ingrediente es niveles de autoridad como
• Fernandez Collado menciona que para que haya comunicaeion es necesario un sis manual de normas, manual de
tema compartido de simbolos referentes, 10 eual impliea un intereambio de simbo Asu vez esta funci6n tambien se
los eomunes entre las personas que intervienen en el proceso comunieativo. Quienes
se comunican deben tener un grado minimo de experiencia comun y de
rrimn:::lrtir 9.2.2 leyes de 13 comunicaci6n
.. David Berlo afirma que nos comunieamos para influir y para afectar intencionalmen Resulta util analizar algunas proposiciones de Watzlawick 7:
te a otras personas. De igual modo afirma que nuestro fin basico (al
• Es imposible no comunicarse, dado que el es una forma de comu
es alterar la relacion original existente entre nuestro organismo y el medio que nos
rodea 6 nicacion y como no existe el no Mmnnrt~mipntn ... ",n;prbrl transitiva tampoco
existe la no comunicacion.
Es importante establecer la relaci6n existente entre 18 informacion y comunicacion, dado que • Toda comunicacion tiene un nivel de contenido y un nivel de relacion. Por ejemplo,
la primera complementa a la segunda. La informacion por 5i sola sin comunicacion tendria la persona Adice: "ten cuidado"; en este caso el nivel de contenido seria evitar que
otra relevancia, ya que la comunicaci6n estructura a la informacion y Ie da un marco de suceda algo malo, y el nivel de relarion seria de amistad 0 familiar.
9.2 FUNCIONES Y LEYES DE LA COMUNICACION el modelo de Shannon y Weaver, los elementos que deben darse para que se "III'
,
1!
• Exoresi6n emotional: 105 empleados, al interactuar con 105 demas integrantes de la or confeccionar un informe; se podrfa afirmar que el emisor en este caso es el empleado
transmiten sus fracasos como asi tambien satisfacciones, ya sea del ambito que inicio la conversaci6n, pero en base a10 explicado, el acto comunicativo comenz6
como
antes. Si decimos que no fue e\ emp\eado sino su jefe ei llilP ,I' ::Wf'ff'O V10 mira alos
que nunca
John Fiske. Introduceion af EMudio de /a ComuniCllci6n. Editoriai Norma. Colombia. 1982.
Anton,o Pasqual,. Comprender la Comunicaci6n. Monte Avila Editores. 1978.
Paul WatzlawicK, Janet Beavin y Don Jackson. Teorla [Pragmaticaj de la comunicaci6n humana. Herder.
Fernandez Collado. La Comunicaci6n en las Organizaciones. Editorial Trillas. MeXICO, 1999.
Barcelona, 1961.
David Berlo. EI Proceso de Comumcaci6n. Editorial Aleneo. Argentina, 1979
. 239
238
H COMPORTAM1ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
• Receptor 0 decodificodor:es la persona, grupo U organizacion al que se dirige el men que generalmente se utilizan como muletillas: "viste", "tal cual",
podemos citar
saje. Es el caso donde el receptor debe interpretar 10 que el emisor quiere dar aconocer.
entiendesr
(I Mensaje:es el contenido de 10 que se quiere comunicar, el conjunto de ideas y sen
timientos emitidos por el emisor Vque trasmite 31 receptor para que sean captados
d) Prejuicios "."
de manera efectiva por este ultimo. Se entiende por mensaje a 13 informacion que es
codificada correctamente. Para Ught, Keller VCalhoun' "el prejuicio es una predisp05.ifi£.n categorica para aceptar 0 re
• Canal:es eI medio fisico por el que pasa el mensaje, por ejemplo, en este caso concreto, chazar a tas personas por sus caracteristicas sociales reales 0 i~aginarias", muchas veces esto
conlleva ala discriminacion de la persona. Esto afecta ala comunicadon va que se desautoriza
cJ Muletillas
Puede ser tanto una palabra como una frase que se repite constantemente por habito 0 moda;
la consecuencia que genera es que aquel individuo que esta recibiendo
atencion en esa muletilla eimpida la comprension del mensaje en su
Light, Keller y Calhoun EditOrial McGraw-Hill. Colombia, 1991.
241
H COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACIONES
CAPiTULO 9 I Comunicacion
Para establecer un proceso de comunicacion existen cinco aspectos a considerar, que serviran
TlPOS DE RUMORES
., Pasado: Son aquellos que esh1n en el imaginario de la gente y que con un ;.
de modelo para poder establecery lograr una comunicaci6n t;t~ctiva:
Ell Positivas: Surgen el electo contrario de aquellos que denominamos negativos, as decir se cen
sobre-califica a la persona, grupo 0 organizaci6n. Ejemplo 3: se escucha que a fin de ano
los empleados obtendr1m un bonus mayor porque las ganancias de la En conclusi6n, el proceso comunicacional se campone de la manera:
superiores.
• [spontaneo: Son aquelios que surgen de maners imprevista, a pueden presentqrse
FIGURA 9.1 MODElO COMPlETO DEL PROCESO DE COMUNICACION
do a partir de un dato se construye una idea can agregado de informaci6n en base a la,
percepcion de la persona. Ejemplo 4: un empleado escucha de un que hay ineon:
venientes con los sueldos, dando par sentado y comunicando al reslo que los salarios no
se pagaran en tiempo y forma.
~ J
genera en ambito organizacional un proceso de cornunicacion innecesario y conlleya una
perdida de tiempo.
Se eslablecerfln posibies so!uciones a los ejernplos planteados:
RET1<OAUM'NfAOOM
I> Soluc/6n alejemplo 1: desarrollar una reunion con los empleados, comunicandoles que la
politica de la organizacion para ser perente son las siguientes (delalles de las mismas), y
que los familiares que las ocupan cumplen con los requisitos pero, sin embargo, sl existle'
ra otro candidato seria tom ado en cuanta para otra postulaci6n.
• So/uclan al ejemp/o 2: comunicar como fue el proceso de selecci6n, CUi31es fueron los can
didatos eyaluados y explicar las fortalezas que posee el gerente en comparacion a los olros .
postuianles,
II So/ucian a/ ejemplo 3: comunicar 18 politica de prernios que lIeyanl la empresa, ya sea 9.6 D1RECCIONES DE LA COMUNICACION
confirmando 0 relutando el rumor.
@ Soluclon al e/amplo 4.· el gerenle financiero Ie pide a los demas gerentes que Ie comuni La comunicaci6n establecerse tanto en un sentido como horizontal 0 lateral.
quen a sus subordinados que a partir de las 15:00 hI'S. tend ran acreditado sus salarios en
sus cuentas sueldos y los recibas de sueldos con un nuevo formato. 9.6.1 Direccion vertical descendente
Es la comunicacion que se establece desde un nivel superior hacia un nivel inferior. En esta
direccion los getentes y jefes se comunican para fijar objetivos, asignar recursos, dar instruc
ciones, solieitar informes, informar politicas y procedimientos, etc.
Entre los "tUidos" fisicos pueden mencionarse: sonido tone de voz,
242
243
1'1 COMPORTAMlfNTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZAC}ONES
CAPiTULO 9 I Comunicaci6n
"'-~-~---- .. -----
Objelivos: OlJjetivo:
• Generar la y el apol·te de ideas por parie de los empleadoo de la organizaCion
respecta a las tareas que deben realizar, como las deben realizar y cual as el
cion individual, grupal y produciendo beneficios para la [)m~ni7"('i,
teriores
• Lograr i" generacion de confianza enlre los superlores y subordlnados
Canales:
Canales: • Entrevistas personaies para realizar sugerencias, quejas 0 soiicitar recursos para deseill'
pefiar su trabaja,
indivlduales 0 grupales.
areas 0 depariamentos, y tambien para corregir desviaciones sobre los objetivos propues
Barras: mente delinidos y no se sabe quien es el responsable directo del departanjento 0 sector.
.. EI estllo de conduccl6n del superior puede inhibir al empleado a generar apories portemor
1\1) Generar confianza y establecer vincuios sociales entre los integrantes de la organlzacion
244 245
'.r
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllAc/ONES i
-------------------- CAPiTULO 9 I Comunicaci6n
i " ~~---."-,~--
Barreras:
f'---"~(tt
• Utilizaci6n de distinto lenguaje tecnico: el uso de terminologla especifica de un area puede aj La
generar ruidos en la comunicaci6n con otro seclor de la organizaci6n, Por ejemplo, si el En esta modalidad el emisor y el receptor son el mismo sujeto, Este tipo de eomunicacion suele
deparlamento de marketing quiere transmitir una estrategia de publicidad con el area de darse en forma de reflexion sobre eonsideraciones personales de la vida de uno mismo, sobre
producci6n tendria que utllizar conceptos universales y no especfficos del area, situaciones que ameritan un proceso de analisis 0 simplemente un sentimiento de insatisfae
ci6n 0 satisfaccion personal.
bj La comunicaci6n interpersonal
9.6.4 Direccion lateral
En cambio, cuando se estableee un proceso de comunicadon con otra persona se denomina
Este tipo de direccion es utilizada para informar, asignar a dar aconocer un mensaje, sin tener comunicacion interpersonal, yaqui intervienen dos
en cuenta la cadena de mando formal. Esto sucede habitualmente en el departamento de En la vida organizacional este ultimo tipo de comunicacion es la que se establece con
Reeursos Humanos donde cualquier integrante de la empresa se eomunica con el gerente por mayor freeuencia, esto no quiere decir que un sujeto se comunique solo con una persona en el
o consultas y de la misma manera el gerente puede convoear aeualauier miembro ambiente laboralsino que si bien la interrelacion se produce can un gran numero de personas
de la organizacion. en eI transcurso de la jornada, las comunicaciones suelen darse de uno auno. La comunicaci6n
interpersonal incluye el saber expresarse, el escuchar al otro y estas son cuestiones que habi c
tualmente cuando no se producen generan distorsiones, como asi el no hablar afecta en forma
ala persona que quiere expresarse perc por alguna razon, sea interna aella 0 externa,
FIGURA 9.2 DIRECCIONES DE LA COMUNICACI6N
no 10 puede hacer. En las organizaciones estas falencias se traducen en actitudes hostiles hacia
la misma y puede generar el no cumplimiento de los objetivos organizacionales y la baja de la
productividad tanto del individuo como de la organizacion.
Es necesario que los canales de comunicaci6n esten bien definidos y desarrollados para
LJ
I
poder suprimir estas deficiencias.
En la comunicaci6n interpersonal, cuando el emisor entabla una eomunicacion con
'otro individuo debiera tener en cuenta ciertas pautas que 10 ayudaran a lograr la efectividad
en la comunicacion.
I~,,_
HOrIZontal
....--.-
PARA RECORDAR
e_nde--l__----'
Pautas a considerar:
fit Es necesario conocer (de ser posible) la personalidad del receptor dado que hay personas
con las que se puede mantener una conversaci6n amable par su tempera mento, como asl
lambien atms con temperamento Irascible; dicho conocimiento de su temperamento nos
elegir los medias adecuado para tl'ansmitir el mensaje ylograr la efectividad del
mismo, A su vez, tambien as imporiante conocerse a uno mismo, no s610 tener en cuenta
las caracterlsticas del olro, sino saber que es 10 que uno busca con la comunicaci6n
entablando y que condiciones tienen que establecerse para que 58 desarrolle eficien
temente,
• Ei saber escuchar y, en el supuesto caso Que el receptor no entlenda el mensaje; poder
contar can algunas herramienlas que permiliran ellogro de 10 que se quiera transrnitir:
246 247
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACIONES
CAPiTULO 9 I Comunicaci6n
" Una de las herramientas consiste en que el receptor pueda expresar can sus 9.8.1 Comunicaci6n verbal
labras 10 que quiso decir el emisor, para poder chequear 0 confirmar si el mensaje la verbal puede establecerse mediante dos maneras diferentes, de manera oral,
entendido de manera correela. Por ejemplo: "Segun 10 que 85Ms dieiendo, tu idea esla que habladas y signos orales, y de manera escrita, par media de representa
siguienle, ,,7"
dones graficas de
• Solicitar informacion adieional que ayude a completar la idea Yconfirmar que el La cO,lTiunicaci6n verbal oral presenta diferentes forma,; .a!;,&expresi6n, desde las mas
es el correeta, Por ejempla: "lHay algun olro dato sabre este y primitivas como ser gritos a silbidos, hasta como conocemos hoy la creaci6n del
paiieros al respecto?"
estructurado donde surgen las sflabas y pa!abras.
• Es necesario que ambos aetores Se expresen con frases positivas, claras Yconclsas la comunicacion verbal escrita evolucion6 desde la escritura hasta el aIfa
asf poder lograr el feedback buscado, Par ejempla: "Seria de gran ayuda contar can 'lu beto como conocemos hoy en dia.
apml6n aeerca de este tema ya que la eonsidero muyvaliosa",
., Demostrar un err,or es impartante, pero hacerlo sin crltica y enfocarse (Jni("~M'"
9.8.2 Comunicaci6n no verbal
hecho acurrido y no en la persona que 10 realizQ, Por ejemplo: "Considero
do no iue el esperado, creo que hay cuestiones que pueden optifnizarse" La comunicaci6n no verbal es una fuente externa de mensajes, distinta a las palabras, a la que
I) Mantener un equilibria entre la comunicacion verbal y la gestual. parque a veces 10 que se responden las personas.
transmite can las palabras tiene cierta incongruencia can 10 que transmite "la mayoria de las seiiales basicas de comunicaci6n 'son las mismas en todo el mundo.
disfunci6n puede generar una confusi6n en e/lTIensaje, Hay personas que 10 La gente sonde cuando esti feliz y pone mala cara, a frunce el entrecejo cuando esta triste a
captan es el mensaje gestual del otro, y 51 existe incongruencia, las palabras dejal1!m enfadada. EI movimiento de la cabeza hacia delante esta casi universa!mente reconocido para
tener valor y 5e traducira una desconfianza que atenta can el objetlva de la camunicacion, indicar el «si» a una afirmaci6n"lD.
Por ejemp/a: mlentras se saneiana a un empleada, el jete se sonrie mientras las funciones de la comunicacion no verbal son:
9.8 COMUNICACION VERBAL Y NO VERBAL Existen tres ambitos de estudio de la comunicaci6n no verbal: y proxe
mica.
La comunicaci6n existe desde que el hombre apareci6 sobre la tierra. Los seres
sociables par naturaleza y tenemos la necesidad de relacionarnos can los dermis. Para aJ Kinesia
disponemos de dos grandes sistemas: el verbal y el no verbal.
Se ocupa de la comunicaci6n no verbal que puede verse mediante los movimientos del cuerpo,
En el transcurso del presente capitulo se ha abarcado el tema de la comunlcacion desde como las expresiones de la cara, la postura del cuerpo, los gestos, la mirada y la sonrisa.
sus procesos, sus barreras a diferentes canales. Pero la comunicaci6n verbal no es la unica pre Para la correeta interpretacion de las distintas expresiones de comunicaci6n no verbal
sente entre las personas. Cada vez can mayor relevancia, la comunicaci6n no verbal es tema de es importante tener en cuenta tres aspectos, el primero de ellos es que la interpretaci6n de
am\lisis y es ef tipo de comunicaci6n que termina definiendo el exito de una situacion, ya sea los gestos debe realizarse en forma global y no sacarse conciusiones por cada gesto en forma
una negociaci6n, un aseenso a la selecci6n de una persona para Un puesto de aislada. Par eiemolo, el tocarse la nariz puede tener varias interpretaciones
D. Ryan, Damel K. Oestreich y George A. Orr III. Mensajeros valientes. Pease. Ellengu318 del werpo: c6mo interpretar a los demas a traves de sus gestos. f:dilo·
1999. 2006.
: 24B
249
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANflACIONES
.---------~~--~~~-------~-~
251
250
:
~~I
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EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPiTULO 9 I Comunicaci6n
-···------1+-;-. _..__.._- ._-------
,I
La utilizacion del color verde en las paredes en reemplazo al color blanco y gris de i, Se espera que los individuos acepten las pautas e interpreten los mensajes eficazmen
, muestra que la atencion visual de los operarios se hace mas constante, y genera menDs fatiga. te, es decir, segun el criterio prioritario de la direccion. Quienes asi no 10 entiendan deberan
Tambien es de destacar la relacion de los colores con los ruidos en las industrias. Un ajustarse a las pautas y criterios dominantes a expensas de ser catalogildos como ineficaces
•estudio realizado determino que el color azul y el indigo presentan la caracteristica de poseer o desalineados. Esta clasificacion puede general' marginacion,.Y resistencia de ciertos grupos
·una mayor absorcion a ruidos fuertes e intensos, por 10 cual es aconsejable la utilizacion de los dentro de la organizacion. De no existir intermediarios, 10 m~~ probable es que desde el poder
mismos para organizaciones que generan un ruido excesivo. se reafirmen los significados de los mensajes (eficacia por sol:ife"la"calidad de vida) y ello acre
. Ahora en las oficinas ocurre alga similarl Y la elecci6n del color se basa segun las ciente las diferencias.
necesidades de cada organizacion. POl' ejemplo: la gama del azul es recomendado para las La organizacion (sus directivos) dira que el problema esta en los canales de comuni
oflcinas con atencion al publico ya que el mismo produce serenidad y tranquilidad; la gama de cacion, que deben limpiarse 0 ampliarse, pero la cuestion de fonda (pOI' ejemplo, la discusion
'los marrones y beige son colores calidos que transmiten efectos relajantes y confortables; en sobre la participacion en los resultados) nunca se debate. Siendo asi, se trabajara sobre la
.cambio, los colores naranjas y amarillos favorecen la comunicacion informal ya que estimulan motivacion y la vision com partida, poniendo en cabeza de los grupos la labor de incorporarse
:Ia energia. dentro del discurso oficia!. Quienes no cuadren;o acepten, no entenderan el proposito de la
Si se toma como ejemplo una clinica medica que posee quirofano, el color predomi organizacion. Porque la realidad e intencion de los mensajes no esta en discusion, es posible
nante en este es el blanco ya que se relaciona con los requerimientos de higiene. Sin embargo, decir que el sentido y orientacion de los mensajes en la comunicacion son asimetricos.
en la actualidad en los quirofanos se esta transformando el color blanco de las paredes y la in lEs posible imaginar otra postura discursiva en un contexto turbulento y cambiante?
:dumentaria de medicos y auxiliares, ya que existe un cambio de concepto: dado que los col ores Creemos que es posible imaginal' un esquema de dialogo organizacional donde se debatan no
(verde y azul claro son colores complementarios al rojo -que en un quirofanos es predominante solo los planes de accion 0 los objetivos de una estrategi.a de negocios, sino que tambien se
;visualmente por el color de la sangre- generan tanto en los medicos como ayudantes un sometan a discusion los presupuestos basicos de la organizacion.
.descanso visual cuando desvian su mirada del paciente, sucediendo 10 contra rio con el color Aqui la actitud de liderazgo y confianza partira desde la conduccion de la organizacion,
blanco que trastorna la funcion ocular. que estara dispuesta a someter sus ideas e interpretaciones de la realidad a discusion, sin por
, POI' ultimo, en 10 referido a los clientes extern os, el area de marketing es la que se ello creer que estara debilitada en su gestion. Todo 10 contra rio, es posible creer que desde Ese
.encarga de la eleccion de los colores segun el mensaje que desea transmitir en el producto 0 enfoque la organizacion gane en legitimidad y se logren consensos basicos para navegar la
~servicio que brinda. complejidad.
" Es importante como organizacion la correcta eleccion y combinacion de colores ya que Pero eso requiere una actitud ejemplificadora y desinteresada desde la conduccion, que
'pueden traer un efecto contra rio al requerido, como ser el caso de la compania de aviacion permita la critica y acepte negociar sus privilegios.
'Panamerican Airways que detecto que la mayoria de los mareos que ten ian sus clientes se
'debia a la decoracion de la aeronave que era de color amarillo 0 naranja, por 10 tanto, como
medida suprimieron estos colo res y fueron reemplazando, tanto a sus asientos como su de 9.9.3 EI liderazgo y el trabajo en equipo
I 'coracion interior, pOI' los col ores azul 0 verde palido, logrando asi disminuir el problema que Entre las diferentes de teorias y definiciones que se han escrito sobre el liderazgo, hay una
,'se presentaba. . caracteristica que todo lider debe poseer, la habilidad del saber comunicar efectivamente.
Dentro de las habilidades esenciales con las que debe contar un lider, una de las mas
relevantes es interpretar la forma como las personas escuchan sus comunicaciones. Los lideres
~ 9.9.2 EI discurso y el poder entienden que en ciertas oportunidades deberan repetir un mensaje varias veces, de diferentes
EI analisis de la comunicacion en las organizaciones suele limitarse al intercambio de infor maneras, dado que este se comunicara de ser necesario a los diferentes estratos de la organi
,macion entre un emisor y un receptor. Desde 10 explicito se habla de canales, ruidos, contexto zacion, pOI' 10 cual se deberan establecer los medios adecuados con la finalidad de transmitir
'del mensaje. Lo que debemos ponderar en nuestra descripcion es la version implicita de la en forma efectiva los conceptos e ideas mas importantes que se tienen que comunicar.
,'comunicacion: aquella que remite a la intencion y significacion de los mensajes. Son habituales y cuantiosos los problemas de comunicacion que existen en un equipo
:, A la hora de comunicar, la conduccion de la organizacion no es pasiva. Todo 10 con de trabajo, generalmente como consecuencia de las diferentes personalidades de cada uno de
':trario, busca que sus mensajes se interpreten a la medida de sus intereses. Es.decir que dentro sus integrantes. Estas dificultades individuales y grupales deben ser identificadas pOI' ellider
:del esquema comunicacional clasico, necesariamente deben incluirse las relaciones de poder. y analizadas pOI' todos oportunamente de manera que no se afecten los resultados buscados.
: Para la direccion, el manejo del discurso es pQder. Siendo asi, se busca condicionar a los recep- Ellider debe tener la capacidad de poder establecer el dialogo con los integrantes del
•tores de los mensajes en cuanto a las posibles interpretaciones y lecturas. No se suele buscar equipo, pero para lograr exitosamente esta situacion debe contar con la destreza de ser flexible
:'el debate 0 confrontar los hechos, sino que se espera que el discurso directivo movilice a la y de ser un buen comunicador, como tambien el saber generar la confianza necesaria que Ie
iorganizacion para ellogro de los objetivos prioritarios (los de la direccion). permita a los demas el intercambio de ideas, sometiendo tambien a las ideas del propio lider
en un proceso de debate. Los integrantes del equipo tambien deben interesarse en conocer
253
252
I
i
I
H COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 9 I Comunicaci6n
los puntos de opiniones y posturas de los la responsabilidad de motivar el desempefio de los empleados, y paso aser un factor
las distintas posturas y agregar valor al tema clave en la formacion y sostenimiento de la identidad y cultura
imponer unicamente las propias ideas sino saber comprender a los demas, para eso es vital el La gestion actual de la comunicacion interna se su vision Integra I y
dialogo, el intercambiar ideas que beneficien ellogro del objetivo que se establecio y Ilegar a clave en los procesos de en el desarrollo
lograr un acuerdo que beneficie al equipo en su totalidad. en la optimizacion de la relacion entre propagacion de la
EI intercambio de ideas uopinionessuele generar, segun el tema atratar, discrepancias, vison de negocios y la cultura eidentidad corporativa
pero estara en la habilidad dellider el saber conducir dichas situaciones y reencauzar el diaio. EI estilo de la comunicacion interna formal de hoy es multidirectional
go para lograr el objetivo que se pretende lograr. mismo tiempo mensajes descendentes, ascendentes, horizontales y diagonales) y
Como se establecio con anterioridad, el dialogo es un eje central en la funcion dellider, mato (escrita, cara a cara y no verbal). Todo esto con el fin de hacer mas eficientes todos los
pero tarnbien es importante realizar un cierre del tema tratado, realizando un amilisis, marcan procesos reduciendo el impacto de la comunicacion informal.
do las fortalezas y debilidades y el camino aseguir una vez consensuado.
Es el obietivo de los lideres lograr consoli dar una cultura abierta, flexible y compartida,
las personas y el desarrollo de nuevos lideres comunicantes. 9.10.2 Concepto de comunicadon interna
en equipo implica potenciar conocimientos, habilidades y valores La comunicacion interna esta dirigida al cliente interno, en este caso los empleados que tra
de los miembros afavor de todos y, con ello, cada individuo aprende del otro, se en 13 org anizacion.
res, y se descubren fortalezas que conllevan al crecimiento del equipo. Mediante La misma surge para lograr la integra cion organizacional y la motivacion del personal,
marcha del dialogo se esta en condiciones de alinearse como equipo y de 10Qrar los con el fin de una imagen positiva, un clima organizacional adecuado y tambien
deseados colectivamente atraves de, generar en
del convencimiento que produce el conversar. Por Aslmlsmo, la comunicaci6n interna establecer ciertos aspectos de importancia
de comunicacion necesarios para poder lograrlo. para el adecuado funcionamiento de la
18 gestion formal se centralizo en transmitir verticalmente informacion de solo tres tipos: laboral I
II
(condiciones de trabajo y salarios), operativa (los objetivos del y como lIevarlos a Ventajas: ,.Ii
y organizacional (politicas, valores y la historia de la empresa). objetivo era lograr y y su distribucion no genera
i·
II
~ Su es I,:'
una relacion fluida entre las personas y facilitar el intercambio de informacion entre los diferen
I ~ i
tes niveles. Ya a mediados de la misma decada las comunicaciones internas comienzan a inde
pendizarse de las gerencias de Recursos Humanos, pasando aconformar junto ala comunicacion
Desventajas: r
externa 10 que hoy se COilOce como la gestion de comunicaciones corporativas. En esta etapa la
• AI considerarse una herramienta que es distribuida a tada la no
sonalizarse hacia alguien en particular y pod ria lIegar a producir ruidos en el proceso
per
!
hizo hincapie en 18 bidireccionalidad de la comunicaci6n (sentidos descendente yascen
cornunicaci6n si no es utilizada la terminologla correcta. d
con marcado enfasis en la relevancia del feedback. Ya no solo se hablaba de proveer datos I
/I) Si el mensaje no as claro sera de poca relevancia.
hacia los empleados sino mas bien de cornunicacion activa con ellos. La comunicacion interna ~,
254
El COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPITULO 9 I Comunicaci6n
b) Comunicocion 01 personal cifica como las proyecciones de ventas, la mejora en la calidad de los productos 0 servicios
existentes, los resultados economicos, la productividad, los futuros negocios,los programas de
La comunicacion personal es realizada generalmente por el CEO 0 gerentes por medio del mail comunicar nombramientos gerenciales, la incorporacion de,nuevos integrantes,
o reuniones institucionales, con el fin de brindar informacion, por ejemplo aeerea del nivel de y la realizacion de eventos comerciales, empresariales 0 social~"como la fiesta de fin de ano.
cumplimientos de los objetivos, 0 sobre una situation de crisis interna 0 externa que atraviesa Estas revistas buscan generar y afianzar los lazos exi~tentes entre los empleados y la
la empresa. motivar al personal y destacar aspectos de la in'\~lipn'.mn
,I
Ventaja:
Ventaja:
It Legaliza la informacion y evita la generacion de rumores que podrian surgir
., Permile reunir en una sola herramienla diversos contenidos
, Oesventaja:
• La utilizacion constante de esta herramienta genera la perdida de valor de la misma Desventaja:
• AI ser una herramienta costosa debe evaluarse la conveniencia de 18 rnisma en
numero de empleados que posea la organizacion
c) Carte/era
Es una de las herramientas mas tanto por empresas como y e) Reuniones 0 desoyunos de
medianas empresas. Las reuniones de trabajo bien dirigidas constituyen una de las herramientas de comunicacion
Consiste en brindar informacion diaria de 10 que ocurre en la nrn~ni7~l'iAn mas efectiva, dado que el grado de participacion y compromiso de los empleados 0
utilizarse como herramienta de informacion social de la empresa; visualizar. Las mismas son utilizadas frecuentemente para el tratamiento
mientos, cumpleanos, etc, especificos del area 0 departamento y para poder analizar el grado de avance en el
plimiento de objetivos. Pueden realizarse con una frecuencia semanal. auincenal. mensual
010 que determine el area,
Ventajas: Es importante hacer saber a los integrantes cu<il es el objetivo de la reunion con an
., Es leida por todos los niveles de la organizacion
terioridad, asi estos pueden recabar informacion para la reunion y lograr una mayor nivel de
II Herramienla econ6mica tanto en su creaci6n como en su mantenimiento
Es de gran utilidad realizaruna minuta sobre los temas tratados, para luego
enviarla.
Desventajas:
• Conslanlemente hay que mantenerla actualizada para captar la ateneion del personal
Ventajas:
II Es blanco facil para que se generen sabotajes en las misma
• No solo cumple con el objetivo planteado sino que permite ia integraci6n de los
• La ubicaci6n debe ser estralegica para captar la atenci6n .. Las reuniones interdeparlamentales potencian los distintos puntos de vista
Desventajas:
• Si falla la conducclon, el objetivo de la reunion puede fracasar
d) Revisto interna (I Puede Ilevar mas liempo de 10 esiipulado si los iniegrantes no se conocen 0 no fueron
Es una de las herramientas de comunicacion interna mas utilizadas en las organizaciones que informados correclamente
poseen mayor dotacion de personal.
La revista interna 0 house organ es una publicacion periodica distribuida en forma
bimestral 0 trimestral, generada por la organizacion y apunta a los dientes internos
(0 sea, los empleados), no posee como caracteristica su distribucion comercial, y el fin es
mantener a los empleados informados sobre diferentes temas que atanen a la
Las revistas internas cumplen diferentes funciones de comunicacion, una de elias es
transmitir parte de la cultura, reflejando los valores que posee la misma, la actividad espe-
257
EL COMPORTAMIENTD DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPiTULO 9 I Camunicaci6n
• Ahorro al compartir los recursos sin necesidad de que cada empleado tenga sus periMri
• Manual de organization: describe a la
cos y programas
pa ra cada puesto de tra baio, de los
funciones, autoridad y respon- III Eficacia organizativa y funcional al tener cenlralizado los documentos e informaciones que
sabilidad.
de olra manera residirian en distintos puestos ..
• Manual de politicas:es la descripcion detallada de los lineamientos basicos aser • Actualizaci6n permanente y eflcaz
dos POf los ejecutivos de la organizacion en la toma de decisiones para el loaro de los .. Suslituci6n de olros medios y soportes tisicos (cartelera virtual)
.. Manual de runciones: describe especificamente las funciones que deben desarrollar III Coordinaci6n de proyectos entre departamentos con documentaci6n comun
integrantes de la organizacion en los distintos sectores de la misma, a quien deben .. Autogesti6n de la informacion. Edici6n y difusi6n de paginas web
reportarse 0 quienes son sus subordinados. • Esta activa 24 horas del dia, 7 dias a la semana; es decir, permile
• Manuol del empleado:contiene la informacion que se utilizara para los nuevas laboral de la organizacl6n
actuacion de los empleados que desarrollan iauales funciones a actividades. .. Caos potencial, en cuanlo al cambio de procesos y los sistemas preestablecidos
<I) Tiempos de respuesta excesivos cuando los enlaces de comunicaci6n se encuentran satu
rados
Ventajas:
I
EL COMPORTAM/fNTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 9 I Comunicaci6n
del mundo por el mismo precio y en el mismo tiempo. EI correo electronico, al ser un medio
mas personalizado adiferencia del chat. es un sistema de comunicacion privado. La realidad Ventajas del chat:
actual donde el tiempo es un bien muy escaso convirtio al correa electronico en uno de los
.. Mantiene a las personas conectadas las 24 horas sin demandar tiempo
medios de comunicacion par excelencia. La mensajerra instantanea -a traves de software "",,"'
• Medio dinamico e interactiv~
como messenger 0 MSN. u otros~- es un sistema tipo chat que facilita la comunicacion de
• Rompe barreras culturales, pollticas, de tiempo y distjlJ'lGia""""
los usuarios en Internet.
• Posibilidad de trabajar en equipo desde distintos lugares
Con la falta de un contacto fisico, cara acara, entre los usuarios se plante61a necesidad • Com partir experiencias e ideas con gente separada por miles de
de crear una simbologia que permitiera expresar los distintos sentimientos y emociones. Sur ., No existe el factor tiempo, 10 que permits cOllversaciones mas extensas y retomar conver
, gen de esta manera, los emoticones, es decir, una serie de arMicos ('reados atraves del teclado saciones de mucho tiempo atras
, que se encargan de refleiar estados de animo. lID Se eliminan 0 disminuyen determinadas inhibiciones del caracter como consecuencia del
anonimaw
:-0 :0 :-0 :0
Desventajas del mail:
261
CAPjTU LO 9 I Comunicaci6n
I EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
I
ACTIVIOAOES COMPlEMENTARIAS
PARA REFlEXIONAR
EJERCICIO 1
I
i
Lee, creativD de Google, en su pegina web establecio los diez niveles de intimidad de la "".. I
comunicacl6n de hoy; si bien pareee poco pensar el orden de nlveles, serfa importante ,I
COMPANiA AEREA ,-.;;;;.,. q
reflexionar por parte delleclor si 10 que representa grilflco esta tan lelanD 0 cercano a la
realidad de nueslros tiempos, Descripcion de la situacion: '~""
"
Ell0 de febrero de 2005 los problemas de comunicaci6n entre' los pilotos del vuelo 52 "I'
empresa de aviaci6n y los controladores del trimsita aereo del aeropuerto John F.
Nueva York lIevaron 'I que se produjera un accidente en el que murieron treinta
errares cometidos por Ie tripulaci6n del boeing 707 de la aeroUnea lueron la raz6n
FIGURA 9.3 Los 10 NNElES DE INTIMIDAD EN LA COMUNICACl6N DE HOY para que el mismo se quedara sin gasolina, picha informacion fue brindada par Ie II
:1
cional de Seguridad en el Transporte. La tripulaci6n no remerc6 a los operadores de tratico
aereo que el combustible habia disminuido a niveles muy preocupantes, segun la conclusi6n
de la junta, EI primer olicial inform6 por radio a los controladores que la aeronave se estaba
quedando sin combustible y que necesitaba una prioridad, pera nunca us6 la palabra emer·
geneia, determinaron los investigadores federales,
Como consecueneia, el avi6n no recibi6 atencion inmediata para el aterrizaje y final·
mente se estrell6 sobre una colina,
Lo importante a destacar es que en 1a del siniestro los contr(ll~rlnr"<
tnlfico aereo que estaban operando e! dia de la tragedia declararon en audienci~1
necesario eslablecer una atenci6n espocial a un avian que no declara una
cambia, los pilotos extranjeros tes\ificaron que conslderaban que can
que se estaba agotando el combustible del avi6n alcanzaba como causa mas
it
para que los controladores de vueio Ie brinden una rapida alenci6n.
EI inlorme formula una serie de recomendaciones, y una de elias es I"
un glosario de terminos universales para eomunicar cuando se desarrollen dl"or;MP' I
mas y de ernergencla de combustible,
EI accidente del vuelo nos permite reflexionar sabre la importancia "de lograr que la. I
I
!i
comunicaci6n sea electiva en cualquler organizaci6n, Es necesario resaltar que la
"!:
causa de conflictos inlerpersonales radica en la no existencia de comunicaci6n precisa, ):
Actualmenle, los departamentos de Recursos Humanos en las organizaciones estim 11
iJ Recorrido de planta
Esta herramienta tiene como objetivo que el gerente general 0 los gerentes de linea recorran la
estableciendo un lugar de privilegio en 10 que a comunicaci6n interna respecta, entendiendo
18 relevancia que la misma tiene en la opiim'lzaci6n de la eficiencia, reduccl6n de errores y la
I' I
I
organizacion y generen una comunicacion interpersonal con sus empleados y colaboradores. consecuci6n de los objetivos nrtl~ni7~r;I'In~lo< II!!
Es una metodolooia que desarrolla un valor animico y motivacional a los empleados. !
Consigna: ~
I
j) 1. Identifique los ruidos generados en dicho articulo. Fundarnente,
aetos wnhAliMC la asus emoleados. reco 2, Que canal considera que no se establecio 0 lal16 en el articulo, Fundamente,
k) Buzan de sugerencias
Ii
Permite la posibilidad a los integrantes de realizar sugerencias 0 emitir opiniones, estas gene ,I
!
ralmente suelen ser anonimas. Es una herramienta que permite mayor fluidez en la I
I
I
cadon ascendente,
I,
I'
263
262
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lACIONES
CAPiTULO
_____
9 I
M_'_·_~·
Comunlcaci6n
_____,.___•___ ..
EJERCICIO 2
, Casi nunca
EMPRESA REDES S.A.
empleados y en el transcurso del 5%
realizo una encuesta para diagnosticar el funcionamiento de la comunicaci6n interna de la
Siempre Casi siempre Cas; nunca
para dicho fin realiz6 una muestra con diferentes empleados de los departa:
mentas, 93% 6% 1%
La metodologia utllizada de la encuesta Tueran pregu ntas cerradas, y arroj6 los si·
Siempre Casi siempre Cas; nunca
gu ientes resultados:
2% 51% 47%
e,
I, e Tema: canales de la comunicacion
i'II 1, LQue medios utiliza la organizacion con mayor frecuencia para convacar una reunion
I de trabajo?
I,
'I
2, GQue media consldera Ud, mas practico para reeibir instrucciones? • Tema: comunicacion formal ascendente
1, En cuanta a la resoluci6n de problemas de su sector, Geonsidel'a Ud. que son lamadas
CartelerasiPeri6dico en euenla sus opiniones?
ReSPu8sta .. -._.. 2, GConsidera Ud. que puede elevar sus quejas laborales hacia su jete?
pregunta n01 53% 47% 3, LConsidera Ud, que puede realizar sugerene!as a su jele can el objetivo de mejorar las
-----------
62% 15%
" Tema: tipo de mensajes
Cas! siempre Casi nunca
1, Lils instrucciones que Ie establece su Jefe son claras
2, Las inquietudes labarales son aclaradas su jefe en forma correcta 30% 20%
Respuesta
siempre Casi nunce 21%
pregunta n'3 38% 42%
pregunta
50% 45%
suficiente.
265
fL COMPORTAMlfNTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6A-NIZACIONfS
... - ......... __ ..
,_.---- ------_._--------------
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ROBBINS, S. P. y M. COULTER. Administracion. Prentice Hall. Mexico, 2000.
266
I
I!
il
I'~ •
I\
d 10.1 CONCEPTOS GENERALES SOBRE TRABAJO EN EQUIPO
.. ,~"-- ~::,~i$
5. para una adeeuada medmiea para que las 10.1.2 Diferencia entre equipo y grupo
reuniones de los equipos sean eficlentes. Habitualmente se define como grupo (en ciencias sociales) atodo conjunto de personas, cir
cunstancialmente reunidas ante una situaci6n determinada.
Cuando en social se comenzo a desarrollar el termino y las acciones co
nocidas como dina mica de grupos, el concepto de grupo comenz6 a considerarse desde una
perspectiva diferente. En griego, "dinamica" equivale a "fuerza", por 10 que la dina mica de
grupos concebirse como el antHisis de las fuerzas que operan en el grupo. Se encuentra
una de las razones de la aparicion de los grupos mas organizados, luego lIamados equipos.
Los grupos tienen caracteristicas y competencias que Ie son propias y difieren de las
que tienen los individuos que 105 conforman agregandoles valor a su En otras pa
labras, la contribucion de un grupo genera ria un resultado de rango superior a la
suma de los resultados de las contribuciones individuales de los miembros que 10 componen.
Segun Fainstein 1 1a norian de grupo refiere auna "reunion espontanea y relativamente estable
269
EL COMPOIlTAMlfNTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPITULO 10 I Trabajo en eqwpo
o permanerne, compUeS[3 por un numero reducido de individuos, que tiene una interaccion
• EI
frecuente, cara a cara, intereses eomunes a todos sus miembros': Sin embargo, esta defini \I La
cion no emparenta al grupo con un equipo. En cambio Flippo y Munsinger1 consideran que " EI empowerment
"se formara un grupo cuando un pequeno numero de personas comparta valores comunes y • EI trabajo en equipo 1rlf""
desarrolle un patron de relaciones que el grupo consolide", 10 que se acerca mas a la actual
nocion de equipo. Los primeros cinco de los drivers citados se desarrollan en otraseapitulos de esta obra, y el TE
En el amilisis del comportamiento grupal, tambien debe tenerse en cuenta quienes son es el de los que se ocupa este
y que caraeteristicas tienen las personas que 10 componen y, muy especialmente, la relaeion Los drivers 0 factores conductores de la
que estas personas tienen entre 51, dentro y fuera del grupo, porque afectaran sus contribueio al de cualquier herramienta de
nes individuales y la contribucion total del grupo. de accidentes de trabajo, 0 la liquidacion de sueldos 0 la negociacion
Ya que el grupo es definido entonces como la union de personas que actuan juntas por citar uno, par cada uno de los euatro subsistemas de
con 0 sin propositos determinados, ieual es la difereneia con un equipo? EI equipo es un gru
po formado para un fin determinado, donde sus integrantes desempenan roles asignados y Esta preemineneia 0 superioridad conceptual, de los drivers de Recursos Humanos por
para optimizar su funeionamiento. Fainstein 3 eita en su obra varias definiciones sobre las Herramientas de Recursos Humanos, no tiene un significado diferencial en 10 fun
de grupo que se acercan a esta noeion, entre elias se reproducen las tres eionalsino mas bien en la neeesidad de unos y otros para el funcionamiento adecuado de una
gestion de RR.HH.
• Grupo de personas organizadas para un fin o·un servicio determinado (Diccionario Una puede apliear un proceso mas 0 menos eficiente que otro en materia
de de sueldos 0 negociar mejor 0 peor can los representantes de los trabajado
1'1 lonJunto 0 grupo de operaeiones organizadas para un servicio 0 fin res.
II Conjunto de personas que, para lograr la integracion, cada un 0 de los miembros debe Pero la empresa que procure una de ne-
realizar sus tareas, conveneido de que la correcta realizacion de las mismas redundanl gocios en materia de Reeursos Humanos, no
en beneficio del equipo. Cada miembro debe orientar sus intereses particulares en for
ma tal que se hallen de acuerdo con los demas y no utilizar a estos en provecho " No motivar a sus trabajadores
• Tener una comunicaci6n nula 0 deficiente entre sus miembros
Por io tanto, las diferencias esenciales entre y grupo, radican en tres aspectos: • No oermitir'la aoaricion de Iideres internos
41 No alentar la
de sus miembros
G III No darles
270 271
1/
,I
Beneficios de trabajar en equipo 10.1.6 Algunas razones del fracaso de los equipos
el casO del tema de este capitulo, no fomentar el trabajo en Muchos gerentes suelen sentir, como antes se menciono, que el dedicado a las re
de aparicion de lideres, se perdera el aporte que genera la participacion de los uniones de equipos es un desperdicio. Este sentimiento sueIe una 0 varias de las
agentes de la organizacion, la motivation bajani y, especial mente, se perdera defi siguientes razones:
itivamente calidad en las decisiones daves, que seran tomadas por pocas 0 una persona y,
par el consenso de todos los interesados yafectados oor la decision. como se vera mas .. Falta de confianza mutua entre los integrantes dfl~fnuin0.
• Falta de apoyo de la alta direccion al trabajo del
en eqUlpo se pod ran percibir mas rapidamente en el au men .. La mencionada postura (bastante difundida) de los dirigentes {especialmente interme
las decisiones tomadas en equipo no sola mente habran tenido en sabre que las reuniones no son trabajo real
los intereses de todos los participantes afectados por la (it Que las juntas no se manejan ni adecuada ni ordenadamente
side sometidas a distintos puntos de vista que • Que falta informacion para la toma de decisiones adecuada
de tales decisiones. • Que las reuniones se ven como un fin y no como un medio
en las motivaciones de 105 que integran los equipos al ver que
opiniones son tomadas en cuenta, mas alia del nivel jerarquico que cada uno detente, y Obviamente que toda critica merece un descargo.
las relaciones entre los miembros del equipo, en la medida que -como se vera mas adelan Pueden analizarse cada una de esas objeciones y encontrarse argumentos que las des
los procesos de tarea y relaeion funcionen, seriin cada vez mas provechosas y agradables, alientan 0 al menos permitan una argumentacion en contrario de similar valor al de la critica
10nrin lin pcn;ritll de equipo. En el primer caso, el de falta de confianza mutua, no cabe duda que la adecuada
conformation de un equipo depende no sola mente de la eleccion de sus integrantes, sino
de la facilitaeion y acertamiento de los procesos de relacion entre sus integrantes generando
Equipos exitosos y equipos que fracasan confianza a traves de la escucha empatica, la observacion de las interacciones y la retroali
En la mente de los conductores de las organizaciones, especialmente en los mandos medios, menta cion oportuna. ,
criterios opuestos sobre las reuniones de equipo. Hay tantos que diren frases tales En cuanto al apoyo de la alta direccion, el 8utor considera que este
"hacen bien, las cosas hay que hacerlas en equipo", como los que diten "otra vez reuni por la existencia del apoyo 0 por la falta de el- se constituye muchas veces en la explir8ci6n
irwindo van atrabajar?", por 10 general aludiendo a reuniones donde -justamente de muchas propuestas fallidas en materia de implementation de un mejor modelo de
que dice la Frase no fue invitado. ser la calification de un sistema basado en el trabajo en equip0 5). Pero tal gene
En la historia reciente, podemos hallar ejemplos de equipos exitosos como de se puede desvirtuar justa mente por tal caracteristica: ser una generalizacion que no
no lIegan a armarse como tales y fracasan en sus objetivos. Las Leonas, el selecrionado a todos los casos del universe estudiado. Muchas veces ese apoyo puede faltar por
~rnentino de hockey sabre resped femenino (espeeialmente en el periodo 2000-2005), razones presupuestarias 0 por falta de tiempo que se asigno a otras prioridades de gestion 0
un ejemplo de un equipo exitoso. EI seleccionado argentino de futbol en la etapa -ipor que no?- aque la direccion no cree en el team building como herramienta. Pero el apoyo
mundial de Sud3frica 2010 podria ser -en cambio- un ejemplo de un equipo que no Ilego a de 18 alta direction no se recibe si no se tiene que ganar a traves de argumentos convincentes
conformarse como un team eficiente (aclarando que se hace espedfica referencia a esa etapa del que propone la herramienta, basados especialmente en la forma de financiar la implemen
del ano 2009 en particular). el retorno de la inversion que tal implementacion debiera suponer y, especialmente,
Razones del exito de unos, y del mal desempeno de otros, pueden ser muchas. Segu que el trabajo del equipo se oriente a resolver cuestiones que son estrategicas para la firma 0
ramente vendra a la memoria del lector que el ejemplo de Las Leonas debio buena parte de que resuelvan problemas de gestion que no han side resueltos anteriormente par ejecutivos
su buen cometido aun liderazgo positivo de su coach Sergio Vigil y a la union circunstaneial actuando en soledad 0 por otros estamentos organizacionales no conformados como
y temporal de un grupo de buenas jugadoras que supieron comportarse como En cuanto a 13 tercera razon, la que dice que las reuniones no son trabaio real.lamenta
recordanj el lector, que las disputas entre el grupo blemente se tl"ata, muchas veces, de objeciones fundamentadas, referidas a
falta de un criterio claro para la toma de decisiones y la lucha de egos entre integrantes del los que en 13 reunion del equipo no se toman decisiones que resuelven
ser las causas orincioales del mal desempeiio del seleccionado de futbol en transcurre en exposiciones de los integrantes sin debate (salvo aquel f'lrlWPf'I;pntp
ese periodo. casi folklDriea puia entre departamentos que tienen cierta rivalidad entre
Mas alia de los ejemplos pueden hallarse las siguientes razones principales
eI exito 0 fracaso de los de Oue. a prop6sito, lue callficado como una experiencla sumamen!e exltosa en la Cerveceria Qullmes en
tlrgenlin8 en un xx yconlinu6 en el actual 10 denomin6
justamente TBE en equlpo) e entre otras versiones. las de conformacl6n de
un por cada productiva (por ejemplo. por cada envasadora) S8 hada cargo de todas
las oroa~lzaclonales atlnentes a esa unldad: mante~lmiento, gestl6n de Recursos
presupuestaria. Ie gesti6n de planeamlento. etc.
273
El COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONfS CAPiTULO 10 I Trabajo en equipo
-_._------ ._.._-_._.._ - - -
trata de lucirse individual mente pero no aporta al equipo, es decir, no respeta el fundamento poder reside en la persona, no en el cargo. EI enfasis esta en las relaciones, no en las jerarquias;
de la existencia de un eQuipo de trabajo, que debe basarse en la cooperacion y no en la compe el poder es conferido por el grupo y allider, no por la organizacion y al Es decir que en las
tambien deba parte de su origen a la impaciencia en ei logro orqanizaciones donde las relaciones informales no son alentadas, es mas dificilla aoaricion de
con tlempos de eXlgencia que no coinciden con los necesarios para una decision :1:
exitosos que en aqueJlas donde predominan tales relaciones in'formales.
consensuada como la que requiere un trabajo eficiente del Tambien la conformacion adecuada del equipo tendra un
peso especifico evidente en
La cuarta razon (manejo inadecuado de las juntas) y la el exito de la gestion del equlpo, ya que si los integrantes S(1conQ.€en, aclaran sus conflictos
macion para la toma de deCisionesJ. pueden argumentarse en conJumo. tn primer lugar, es previos, tlenen confianza mutua y representan a todos los sectores involucrados en la deci
sustancial declarar que se trata de objeciones validas en la mayoria de los casos. Los equipos sion que debe tomar el equipo, las posibilidades de que la misma sea acertada se acrecientan
no funcionan eficientemente porque no se hacen bien los deberes entre junta y junta, y los notablemente.
integrantes Ilegan a ia reunion sin haber leido y revisado la informacion que debieran haber Las normas del equipo ayudan notablemente a la cohesion interna, fljan reglas de
reeibido y examinado previa mente, para poder tomar una decision, basandose en datos convivencia y, especialmente, Ie dan organizacion al equipo, permitlendole concentrarse en la
confiables. En segundo lugar, sin lIegar a justificar este tipo de wores de los equipos de tarea a partir de una convencion mutua de organizacion eficiente. Por ejemplo, fijar acuerdos
trabajo, tambien debe entenderse que no todos los equipos conocen bien las reglas para un en cuanto a hora de inieio y de cierre M las juntas, junto al compromiso de asistencia
funcionamiento eficiente, que mas adelante se detallaran y que son esenciales para es no solamente una muestra de respeto por el otro, sino tambien una forma
resultados del trabajo basado en equipos (por ejemplo, tener orden del dia previo con la _ el tiempo de las juntas.
informacion de respaldo adecuadamente reunida y distribuida entre los integrantes, antes 5i el equipo tiene clara su mision, luego de hacer las preguntas necesarias al estamento
de la reunion). organizacional que se la encarga y de discutir entre los miembros la pertinencia de tal
En relaeion con la ultima 'razon, la que dice que las reuniones se ven como un fin y a su labor como equipo, las dudas internas se disiparan porque se han consultado y aclarado
no como un medio, tal argumento muchas veees encuentra respaldo en aquellos equipos que convenientemente, logrando que el grupo se focalice en una meta pcnp~;fir'
disfr'utan mas de los procesos de relacion entre sus miembros pero que no logran resultados por todos.
valiosos para la organizacion ni cumplen los plazos. La buena relation debe ser una garantia Los equipos deben reunirse para resolver problemas que sean pertinentes al nego
para ilegar a un buen resultado, no un fundamento para no tomar deeisiones"A veees, en cio y sean importantes para la gestion. Y deben lograr resultados. Resultados que deben
nombre de la buena relaeion entre los integrantes, se evitan discusiones 0 no se toman deci mostrar a alguien, en el tiempo previsto y de la forma acordada. Por 10 general ese
siones que puedan generar conflictos odespertar conflictos latentes; ruando -en opinion del es el gerente 0 director que conffa al equipo el amilisis de un problema y Ie encomienda la
autor- justa mente tratar esos temas en discusion abierta del equipo ayuda a remover esas elaboraci6n de una recomendaci6n viable para su resolucian. Ese gerente 0 director, que es
barreras entre los integrantes. el cliente del equipo, debera fijar el objetivo pero tambh~n el plazo en que la propuesta se
debe implementar y la forma en 18 que la misma debe ser entregada. Trabajar sobre procesos
que Ie son clave ala empresa (reduccion de costos, planes de lanzamiento de producto, re
10.1.7 Razones del exito de 105 equipos solucion de problemas econ6mico-financieros y otros, son temas que habitualmente tratan
Los equipos exitosos no dependen de una sola razan de exito, se debe oresentar una
los equipos de trabajo).
cion de requisitos y fundamentos.
Por ultimo, y aprovechando que el crecimiento de las aplicaciones del trabajo basado
En cuanto a la primera razan, el tipo de organizacion tiene mucho que ver en el exito de los
equipos En las organizaciones donde predomina la formalidad el poder deviene de la auto
ridad formal no de la persona; el enfasis estara colocado en los puestos y jerarquias, es decir La idea de usar equlpos para meJorar la productividad y la calidad ya se usaba en 1930 en EE.UU., pero
mciim en 15 decada del '60 en Jap6n can la difusi6n de la noci6n de circulos de caUdad tue ganando
en la autoridad. Tal autoridad tiene una legitimidad institucional y la cadena de mando debe popularidad. extendiendose a Occidente. EI exilo de la herramienta se aliam6 luego con 81 avance de
respetarse. En tanto, en las organizaciones donde predominan las relaciones informales, el la Implementaci6n de lecnicas tales como el empowerment, la participacion de los empleados y el
274 275
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
CAPITULO 10 I Trabajo en equipo
10.2 RElACIONES ENTRE mUIPo Y CONDUCTA Ellider de un debe dirigir los procesos dnelacion, centrar su atencion en la tarea ydar
necesario a los miembros del equipo, que debieran ser los expertos en el contenido
10.2.1 Contenidos y procesos en el tratlalo en
para formar parte del team).
En un de que entender la difereneia entre contenidos y procesos:
I •
Proceso de tarea
de proceso
Procesos de relaci6n
tivos tienen.
(c6mo se sienten los miem·
EI trabajo en equipo, donde se generan interaeciones entre un conjunto delimitado
bros trabajando entre
de personas, es un ambiente ideal para conocer las motivaciones que estan detras (mas bien
debiera deeirse antes) de los aetos de las personas. En un equipo, conocer las motivaciones y
conductas resultantes de los demas, ayuda no solamente ainterpretar mejor las necesidades y
contribuciones de eada miembro del equipo sino a maximizar sus aportes.
Los procesos de tarea en serian:
actua asi y que motivaciones 0 conflictos generan esa forma de actuar (0 de no actuar) para
• Definir como sera la toma de deeisiones en el
tieo, que disminuya la barrera que constituyan las defensas que tal caracter nersonal estari3
• Redactar minutas de las reuniones
coloeando,
En tanto que los procesos de relacion tendrian que ver sustancialmente con:
tanto puede hacerse con la influencia del fenomeno de
• Que sienten los miembros del equipo sobre el contenido de aquello en 10 que se esta
Percepci6n seleciiva, escala de val ores, escala aprendizaje,
• Que piensa cada uno de los demas integrantes del equipo apam\o psiqUlco, carga alective, entre o\ros,
277
276
EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 10 I Trabajo en equipo
--~----~.--.---~-
EI liderazgo de equipos de trabajo debe ser estudiado y IfI txpresar 10 que se siente sobre el grupo
al equipo: una direccion clara, aprovechar • Expresar 10 que cree que el grupo piensa
cumplimiento de las consignas y de los plazos, y motivacion de III Mitigar tensiones {sentido del
los integrantes a trabajar en grupo; entre otros. Mas adelante se encontraran detalles de las
funciones que un lider puede desempenar en un equipo de
10.2.4 Conductas ""'~"r.!.
La participacion es otro fenomeno del comportamient n
de la gcstion de Recursos Humanos) que esta indisolublemente Las siguientes son conductas que debieran
de trabajo. Un equipo funcionara, sin dudas, mejor si se genera una atmosfera elliderazao y la participacion de los miembros del
que permita que todos los integrantes aporten contribuciones. Dado que la partlclpaclon en
los temas que Ie competen es un derecho del ser humano, participar pasa a ser una variable &I Bloquear 105 esfuerzos del equipo, parallzar progresos
insustituible de la conducta de los equipos, como garantia de la intervencion sin exclusiones • Resistencia al cambia
de todos sus miembros y del enriquecimiento que el aporte de todos genera en la tarea yen el III Abdicar (presente solo en cuerpo sin P!Hticipar realmente
Para ejemplificar de manera practica la interrelaci6n de estas variables del compor ., Distraer, IIamar la atencion con temas ajenos a la cuestion
tamiento con la mer;lnica del trabajo en equipo, se pueden senalar C'onductas apropiadas y • Centrar la atencion en uno mismo
conductas inapropiadas dentro de una reunion de 4) Eludir los temas dificiles 0 delicados
"" Asegurarse de que todos tengan la oportunidad de hablar de todos los miembros, venciendo can tacto y cautela el
• Alentar a los que no participan de algunos que, por timidez 0 desinteres, 0 por estar en contra del
o Disuadir a los que hablan demasiado grupo, no hagan conocer sus ideas.
III Conciliar y armonizar diferencias, mediar en desacuerdos
III Demostrar empatia, y ser autentico.
• Admitir errores 8 Encontrar los canales mas adecuados para comunicarse lescrito u oral 0 gestual segun
• Hacer concesiones aveces sea, cuidando 18 coherencia entre las tres maneras de
278 279
. EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
--.---_. __
CAPITULO 10
..•
I Trabajo en equipo
• Evitar filtros psicologicos que impiden a la gente comunicarse genUinamente {va sea 10.3 EQUIPOS Y MEJORA DE PROCESOS
por el emisor al no saber expresar sus sentimientos 0 por las dificultades que muchas
veces encuentra en querer comunicar fielmente sensaciones muv intimas, 0 tambien La relaeion entre el trabajo en equipo Vla mejora continua de procesos eS"evidentemente uno
porque el receptor solo ove 10 que quiere oir 0 no presta atencian por estar mas pre de los factores que han hecho del TE una herramienta eficaz para el funcionamiento confiable
propios {J{!nsamienlos.
!
ESCUCHA SOCIAL Es "prestarofdo" {J{!sivamente o entorno,
definia a los procesos como la "actividad que transforma insumos en resulta
dos", en la que intervienen maquinas, personas, materiales. metodos e -incluso- el ambiente
Entre sus contribuciones mas notorias y utiles para la administracion moderna de ne
I
I
!
ESCUCHA ACflVA Intensa, indis{J{!nsable {J{!ra cultivar la relaci6n
gocios se encuentran:
• Los 14,
I • La reaccion en cadena
~_.. It; :_iZ1$ j.2iU"'*$lAM' !taU&$! i!llt!J'
• EI metodo de meiora de procesos
aJ L05 de Deming
.. Firme prop6sito de mejorar el servicio, tener como meta ser
• Nueva filosofia, aprender responsabilidades Vliderar el cambio
• No depender de una inspeccion para lograr la calidad
281
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGIINIZACfONES CAPITULO 10 I Trabajo en equlpo
en el Una version con mayor nivel de detalle (que se considera mas para que la explica
debe ser ayudar a las personas, maquinas y equipos a ham cion del metodo brinde real cuenta de 10 riguroso yefectivo del requeriria 1a siguiente
su
/1,1 Eliminar los miedos, para trabajar eficientemente
1\ Romper las barreras entre
• Definir un proceso a mejorar {concepto de proceso
GI Eliminar la gestion por objetivos, la gestion no debe ser por numeros sino por calidad II Reunir datos del funcionamiento del proceso
tJ Instituir un programa vigoroso de educaci6n vauto-mejora
• Analizar datos de como funciona el proceso actual y posibles areas de
CII Poner ala oraanizacion toda a trabajar en la transformaci6n
• Trabajo en equipo para determinar posibles fallas y sugerencias de mejora
• Efectuar pruebas sobre posibles soluciones
b) La reacdan en cadena de WDeming • Medir resultados de las distintas pru~bas, analizarlos
AI hablar del fen6meno que el denomino reaccion en cadena, demostraba que mejorando la • Una vez determinada 13 mejor solurion, hacer nuevo diagrama de
calidad se beneficiaban tanto la organizacion como la sociedad ala que aquella servia con sus • Estandarizar la solucion y generar nuevos datos estadisticos
productos y procesos.
d) Otras metodologias
FIGURA 10.4 REACCION EN CADENA DE DEMING Alternativamente aeste metodo de mejora continua de procesos se han usado y usan
do metodolooias tales como:
• Metoda KAISEN:Que implica pequenas mejoras sobre el status quo del promo, como
~
resultado de esfuerzos progresivos para mejorar estandares actuales,
Mejora la
..
10-1 productividad .. Reinaenieria de procesos:Que implica una mejora drastica del status quo del proceso
anular 10 anterior y revisar el proceso integralmente, oracticamente comen
zando de nuevo),
• Montenimiento de procesos:Lo que implicanl mantener los estandares actuales va ob
tenidos,
La Cia, se
mantiene en ia
sociedad
285
284"
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPiTULO 10 I Trabajo en equlpo
-------
nentes del equipo que pueda requenr ser completada con otros sectores, segun el diagrama de a.1) EI rol del/lder
responsabilidades que tenga el referido proceso de cobranzas a clientes.
Pero ademas de procurar la heterogeneidad de origen, que aspira a que todos los in Sera el responsable de que el equipo concluya la tarea que se Ie ha asignado de manera sa
teresados esten representados en el equipo para resolver un problema determinado, tambien tisfactoria y en eI tiempo y forma en que el cliente (el gerente 0 que encarq6 la tarea al
se pretendera homogeneidad de niveies, es decir, que 105 integrantes del equipo tengan -to equipo) 10 requlrio.
dos- el mismo nivel jerarquico. De esta manera se evitara reproducir en un ambito que debe Hara el control de calidad, ordenarala tarea, asignara trabajqs, pero desde una
de verdadero liderazgo, no desde la conduccion de un ,..-- ~
ser de cooperaci6n e igualdad de trato, desigualdades propias de la relacion jerarquica
entre los miembros. En un equipo todos deben ser iguales (iguales en jerarquia, iguales en resumirse su contribuci6n en el siguiente ejemplo de las funciones que ellider
de realizar antes, durante y despues de la reunion del equipo:
en esfuerzo) y ningun miembro debe estar por encima de otro, evitando
as! reproducir situaciones donde la relacion jenirquica previa se refleje en el
de las reuniones y genere desniveles tales como 6rdenes u obediencias (cuando 10 que debe
TABLA 10.1 TAREAS DELUDER
primar es una comunicacion franca yen tono de igualdad de trato). No quiere decir esto, que -.-~-------- ---
los jefes 0 gerentes tengan vedado su acceso a los equipos de trabajo (al menos, no si son equi
pos de jefes 0 equipos de gerentes, respectivamente) sino que, protegiendo su expectativa de Tareas del Hder antes de Tarea del Hder durante la Tarea delUder despues
recibir resultados desde el equipo de trabajo, estos estamentos de conducci6n se conviertan en la reunion del equipo reunion del equipo de la reunion del equipo
clientes del equipo, a los que el equipo debe brindarles el resultados que ellos esperan obtener I .. -.
desde el momenta que Ie confiaron la tarea al equipo. EI equipo tendnl uno 0 varios clientes · Decide 51 hay que reunlrse · Anuncia normas del . Expresa agradecimiento
de este tenor, al que deben presentarles los resultados de su labor de equipo. De esta manera, · Fija fecha, hora y lugar equipo - Da reconocimiento
el trabajo en equipo toma la figura de una delegaci6n efectiva de tareas y proyectos por parte - Convoca a invitados · Lleva control del tiempo . Informa a quienes deben
del jefe 0 gerente en cuestion. expertos · Enfoca al equipo denlro enterarse del rewltado
- Ordena refrigerios del tema de la reuni6n
en la formaci6n del equipo, debenin tomarse en cuenta temas tales como
- Redacta orden del dla Resume despues de cada Analiza con el facililador
las afinidades de costumbres y estilos, las cercanias geogr<ificas y la comodidad de horarios punta el comportamlento del
· L1eva informacion de
comunes. equipo
res pal do · Evita malos entendidos
Un segundo tema, el de los roles que deben los miembros del. equipo de tra - Obliene contrlbuci6n de
tiene su justificacion en dos aspectos: en la asionacion de roles favorece la todos
organizaci6n interna del equipo, permitiendo Trata comportam ientos
y satisfactoria a las exigencias que demanda la misi6n encargada al equipo; en segundo desali antes 0
si los roles se cumplen de manera rotativa (que todos los miembras del equipo experimenten disfuncionaies
cada uno de los distintos roles. rotando), no solamente se logra una mejor integraci6n y un · Termina la reuni6n en tona
positivo
que cambien el status quo 0 el
acerea de quien es el mejor para cada rol. De pronto, por ejemplo, se puede descubrir
que aquel que nunca tuvo gente acargo, a quien par ello nunca se Ie asign6 una responsabi
lidad de conduccion de personas, se muestre como un lider insospechado, por la simple razon 0.2) EI ro! de! focilitador .
de asignarle transitoriamente el ral de lider en una determinada tarea a proyecto del equipo
de trabajo.lguales revelaciones pueden emerger de pedirle opini6n al que nunCil habla 0 que Ei facilitador es un observador objetivo, cuyo rol imp/lca ayudar al a superar obstaculos
presente un trabajo al directorio alguien que nunca era propuesto para hablar por el grupo y internos para cumplir su tarea. Poniendo en pr<lctica los antes mencionados
asi sucesiva mente. como apropiados, ayudar al equipo aobtener un alto rendimiento.
Los roles que habitualmente se en un EI facilitador debe, en cierta medida, desatender la consigna entregada al
su resoluci6n, para concentra rse en el funcionamiento del grupo como un VC'UdUC, U
.. Lider de trabajo.
• Fac:ilitador Debe asesorar (no dirigir), mantener al equipo arm6nico, producir cambios de compor
• Redactor tamiento sin desorganizar al equipo, ayudar a los integrantes a conocerse mas a si mismos,
• Presentador
encontrar nuevos enfoques y soluciones a los analisis en los que el equipo pueda encontrarse
\II Miembros del
detenido (que no se empantane), apoyar alos miembros para veneer barreras mutuas que pue
dan generar conflictos, ayudar -en suma- a lograr consenso sin incidir en la relaci6n. Siempre
debe ser neutral y objetivo, fomentar la participacion de todos, tratar los temas inc6modos al
286
287
El COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
CAPiTULO 10 I Trabajo equipo
... _._..-.._..------- ----_.
apoyar a los miembros del equipo, ayudar a tomar decisiones par consenso, y hacer
notar los comportamientos inapropiados y fomentar los apropiados. FI6UHA 10.6 GENERACI6N DE CONFIANZA
Ademas, debe escuchar mas que hablar. EI facilitador no debe hablar demasiada.
el facilitador no debe:
•
•
Involucrarse en el contenido de la tarea
Imponer su voluntad por sobre la voluntad del grupo
IDehlo~:;a~e~m·p:J
'SMKirWWS".W,
..
I --Demostran:sp~c
-----:=:J
" Aportar las solueiones que el juzgue como adecuadas 0 nrptpnhlp<
Par ejemplo, no siempre emisor puede transmltlr toda su idea. que requlere ser Iransmitida en un
10 Poniendose realmente "en lugar del otro·, eslar etectivamente interesado en 10 que dice, no solamen!e marco d€ referencia: a veces las personas no se sienten en Ie libertad no eslan
preslar el oido. conscientes de io que realmente sienten que quieren expresar, no siempre se pueden
expresar con pelebras 0 las palebres pueden tener significados diferentes para distinlas personas,
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289
COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACIONES CAPiTULO 10 I en equipo
-- -.-, --~- .. -,.,--",-~,,,~
- - - - - - - - - _ . --------_. _.. __.. _-- ......_,..
Trabajo
_--_......
,_ .. -.
Podremos considerar alos descritos como los roles oficiales 0 roles 001lgad05, pero Ytoda otra regia que describa como quiere trabajar el equipo, reg las que todos acataran como
roles, mas producto de la dimimica grupal que de la metodologia del trabajo del condici6n para lograr un funcionamiento eficiente del mismo.
que no son oficialmente otorgados, pero que se constituyen en consecueneia natural del
f'IrIor del equipo. Por ejemplo, los roles de chivo expiatorio , el cadete 13 , 0 el abogado del
12
b.1} Cuanto dura 10 asignacion de roles - Sistema de
entre otros roles no-oficia les. r
Los roles de lider, facilitador, redactor, expositor 0 presentador y. de miembro del equlpo -cuyas
asignado rotativamente a todos los integrantes del team, por las ventajas ya sefialadas
pueden hacerse algunas reflexiones en cuanto al tamaiio (numero de mlPmnrrKI que todos tengan oportunidad de demostrar sus cualidades al servicio del equipo,
debe tener un equipo. De ninguna manera debe tomarse este tema de manera las revelaciones en roles nunca antes desempefiados, etc.).
del tipo de problema a solucionar y del numero de involucrados, pero las buenas Las reglas deben determinar cu;into dura tal asignacion 0 mandato (esta ultima pa
practicas de trabajo en equipo indican que el numero de integrantes (para favorecer una labra generalmente atribuida a la duracion del rol dellider), extensi6n de tiempo que, por 10
buena comunicacion, adecuada participacion, mantener a los miembros motivados y que se can la ejecucion completa de principio afin de una determinada tarea
decisiones adecuadas en tiempos razonables) no debiera ser inferior acinco miembros Asi, las rotaciones de roles tendrlan lugar al iniciarse una nueva tarea 0 consigna,
a ocho miembros. evitando repetir roles desempeiiados anteriormente, hasta que todos hayan desempefiado
(conseguir 81
Dejando de lado las habituales practicas de management conocidas como reuniones
hacerla outdoor [por ejemplo, internaci6n en un fuera de la empresa del grupo gerencial para
al menos pondria an duda) esluerzo realizado. Igualmente no as descartable aSignarle re-definir objetivos del ano fiscal que se va a ellugar aelegir para las reuniones debiera
esa labor el mismo IIder del equipo, para que tal rol opere como cootrol de calidad de las decisiones y
productos del mismo, conservar las siauientes caracteristicas basicas:
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293
EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 10 I Trabajo en equipo
ill Poseer el mobilia rio, el espacio y los medios para efectuar tal tipo de reuniones, en • No retirarse antes del fin
"I
funci6n del numero de integrantes y de los recursos necesarios para la junta. III Evitar salidas entre reuniones
',;:
«II Tener cierto ambito de privacidad que, sin Ilegar a parecer como una reuni6n secreta 0 • Evitar levantar la voz
a escondidas, permita a los miembros trabajar concentradamente sin interferencias de • Tratar con el facilitador los problemas de relacion ;.I'F'''~
I
habituales transeuntes que pasen por ellugar e, incluso, de superiores jerarquicos que • Hablar los temas incomodos 5610 en el grupo 'i ;~ I
·-_·J.':.....I'I I;:'
sue len interrumpir el tiempo de las reuniones, muchas veces par supuestas prioridades o Confidencialidad 0 no de 10 tratado
r"
atribucion igualmente comprendiera la necesidad de consultar con los demas miembros del
Definicion yreunion del
Tratamiento de los puntos del orden que puedan
material aacumular yleer del dia, toma de decisiones encontrarse en la equipo, requiriendoles inquietudes para incluir otros temas en tal orden del dia,
previamente a la reunion Tratamiento de puntos fuera del misma
No debe olvidarse que es un lugar comun (al que no Ie falta fundamento) decir que, en
Distribucion del material
orden del dia ("tratamiento sobre
las reuniones, quien maneja el orden del dia, maneja el contenido de las reuniones. Ysi bien
ydel orden del dia alos
tab las") con autorizaci6n dellider de
ello pareciera natural en un lider laboral 0 formal, no es tan asi en un liderazgo de equipo (ral
miembros, previamente a la
la reunion; toma de decisiones
que, incluso como antes se vio, debe ser rotativo) en el que debe primar la igualdad de trato y
reunion
Redaccion de la minuta con 10
participaci6n, por sobre las diferencias de jerarquia.
Lectura por parte de los
acuerdos logrados 0 las decisiones
Mas alia de esta importante aclaracion, el orden del dia debera contemplar todos los
L: integrantes de la informacion
Ileva,' a la reu,ni~~
lomadas.
294 295
COMPORTAMlfNTO Df LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 10 I Trabajo en equipo
IInt~rl!1np~ pero cuidando que la minuta no se extienda en detalles ba La decisi6n experta comparte en ocasiones las ventajas y las desventajas de 13 decisi6n
de las reuniones. pero con la salvedad que aquf la decision no es de quien manda sino de quien sabe
Una vez redactada la min uta por el redactor, ellider debe revisarla y enviarla a todos mas del tema. Debiera emparentarse esta modalidad con el ejercicio dtli liderazgo situacional,
integrantes para que aprueben su contenido (can 10 cual estan:in aprobando las decisiones ya descrito en otras partes de esta obra. Como ventaja adicional puede citarse que este tipo
tomadas que la minuta relate). Muchas veces, la aprobacion de la minuta de la reunion ante de decisiones no pareciera requerir tareas de investigacion'l.le datos por parte del equipo. Sin
rior es el primer punta del orden del dia de una reunion del equipo. ftsta ventaja puede verse relativizada si se aplica el-met@do hipotetico deductivo, con
10 cualla falta de investigaeion pod ria estar encubriendo el paradigma de una mala decision
Sistema para la toma de decisiones en basada en la falta de informacion relevante al problema.
La decision por voto es realmente muy ejecutiva y pareee resolver primariamente el
todo 10 que se ha venido describiendo en la metodologia y en la filosofia que Ie da marco al tema en discusion. Todos parecieran tener la posibilidad de expresarse y la mayoria sera la que
en equipo, aparece claramente la decision del equipo sobre los puntos atratar, como el el criterio final. Pero tambien no puede evitarse la consecuencia que en una vota
y objetivo basico de las reuniones. Se deben evitar, como antes se menciono, las discu (que no 10 imponenL Ya la
y las exposiciones personales, para concentrar el tiempo de la reunion en las resoluciones. genera dudas sobre la legitimidad de la decision tomada y,
Pem la forma en que se toman decisiones en un equipo es tan importante como 1a de que los perdedares no apoyen realmente la decision tomada, pues no era su criterio.
en si misma, par dos razones centrales: la forma depende mucha del tipo de decision a La decision por consenso aparece como la mejor solution, pues todos pueden tenel'la
.tomar (y tambien del tiempo) y, par otra parte, la forma en que se toman las decisiones califica opcion de participar y hacer oir su contribucion en los contenidos de la decision final. AI
,Ia calidad de las decisiones que se toman, como se vera en la Figura 10.7: a un consenso, los integrantes respaldaran la decision tomada por el grupo aun cuando no re
presente completamente su propio criterio personal que abandonan para que prime el criterio
del eauipo. EI tiempo que requiere la decision por consenso seria una de las desventajas de este
F,GURA 10.7 FORMAS DE TOMA DE DECISiONES EN EQUIPO
especialmente en decisiones
Lograr consenso es complicado y requiere una cierta disposition delequipo para este
de discusiones y decisiones. Aigunas pautas que podrfan recomendarsepara tomar una
l:;ulocrati~~j
decision par consenso podrian ser:
.. Uno decide por todo el equipo
Yllftmm~
• LJejar tlempo para que todos expresen sus
I j .
.----.'---~~~-,
existir alguna otra modalidad, las expuestas en la Fiaura 10.7 son claramente c) Paso 3: aclarar Ja misi6n del equipo
mas utilizadas.
Un eauioo debe reunirse con clara conciencia y compromiso sobre:
296 297
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
ACTIVlDADES COMPlEMENTARIAS
Aclividad 1
II Describa un equipo (actual 0 del pasado) que usted considere hays actuado eficientemen·
"'''"_·:';:';:••11.
teo Indique porque 10 considera asL
• Describa un equipo (actual 0 del pasado) que usled considere no haya actuado
mente. Indique por que 10 considera asL
Actividad 2
• Piense en una situaci6n en la que usted haya vista una facilitaci6n excelente. Describa que
hizo el facilitador y par que fue tan eiicBz.
• Piense en una situaci6n en 18 que usted haya visto una facilitaci6n deficiente.
que hizo el faciiitador y por que fue ineficaz.
• Indique puntas fuertes de un IIder en un equipo (que debe hacer. c6mo debe serlo
o Indique puntos debiles de un lider de un equipo (que no debe hacer, c6mo no debe serlo
Aclividad 3
l1li
o
Analizar cuc\les de los principios de Deming S8 cumplen en su organizaci6n, identificando
que condiciones S8 han dado para ella.
Anallzar cuales de los principios de Deming no S8 cumplen en su organizacion, identifi·
llDERAZGO
cando posibles motivas.
Ayala
BIBLIOGRAFiA
de equipos eficaces. Macchi, 1997
IVANLtVllH. DONNElY JR; KONOPASKE. Organizaciones. McGraw-Hili, 2006.
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IVIAKI,IANY. J. Administracion de Recursos Humanos. Pearson, 2007.
J. McGraw-Hili, 2007.
S.; JUDGE. fnmnnrtnmipn Oraanizacionol. Pearson, 2009.
11.1 CONCEPTO DE lIDERAZGO
---l:;~
a palabra lider proviene del vocablo lead del idioma ingles y significa "cabeza", "delante
a los
APRENDlZAJES ESPERADOS
ellector debiera
L
ra", "iniciativa", "direccion", "mando", "guia", 'conductor': EI sujeto que lIeva a cabo la ac
cion se denomina /eaderque quiere decir Hilder", "jefe", "caudillo", "conductor", "cabedlla~
Podemos decir que lider es el que dirige, el numero uno, el centro de, el que lIeva la delantera,
etc, Producto de las modas 0 de la introducci6n cultural del idioma ingles en la administracion
1, Relacionar los temas vistas en sabre de las organizaciones, esta palabra se impuso a las de uso corriente en espanol como caudillo
303
"
.._.----.-----._ ... __
EL COMPORTAM/ENTO DELAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
.. ------~--
CAPiTULO 11 I Liderazgo
EI funcionamiento de los procesos de liderazgo en el mundo actual he sido -ultima 11.2.2 EI Hder
mente- causa y razon de distintas investigaciones y estudios en Administracion en funcion
Existen otros papeles como:
de la necesidad de comprender el comportamiento humano y, por ende, la dinamica organi
los seguidores, que son aquellas personas integrantes delgrupo que ~omparten las ideas del
zacional.
lider y son influendados por este.,J"~
5e ha investigado y escrito mucho sobre elliderazgo, yse han acuiiado diversas defini
el estilo de liderazgo habra seguidores pasivos y seguidores activos. Los se
dones. No existe una definicion universal porque el tema es comoleio, veremos acontinuacion
que dicen "amen" a tod6Vs1'g'[}'en al Ifder por caminos ino-
algunas de
Los seguidores activos son los que sugieren y brindan aportes sinceros, son los que
(1/ "Elliderazgo esla actividad de influenciar a la gente para que se empeiie voluntaria ejercen el proceso de influencia en doble sentido. Ademas, existen los boicoteadores que
mente en ellogro de los objetivos del son las personas que no comparten las ideas, las politicas, ylo las metodologias. Se oponen
• "Elliderazgo se caracteriza por concebir una vision de 10 que debe ser la organizacion allider. La mayoria de las veres esta posicion opositora esta impregnada
y generar estrategias necesarias para lIevar acabo la vision"2
de una necesidad de protagonismo. Vale reite"rar que este es un rol, un papeL No es el ca
• "Elliderazgo es un proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores Vlceversa, para lificativo de una persona. Algunos sujetos pueden ser lideres en un grupo, y boiroteadores
los objetivos de una organizacion atraves del cambio"3
en otro.
es la capacidad de inspirar y movilizar a personas'"
.. "Elliderazgo gerencial es el proceso de dirigir einfluir en las actividades de los miem
bros del grupo relacionadas con las tareas"s
11.2.3 EI poder
e "Uder es aquel que par sus conocimientos, aptitudes personales y fuerza de sus ideas,
se constituye en el punto focal 0 central del grupo y que, ademas, de conducirlo u AI hablar de liderazgo se habla de poder, de esa energia basica para iniciar y continuar la ac
orienta rio hacia los objetivos compartidos, Ie otorga continuidad y coherencia al des cion traduciendo la intencion en realidad, es una condicion basica para que los lideres puedan
empeno del mismo"6 dirigir.
• "La esencia delliderazgo organizacional es aumentar la influencia por arriba del nivel En todos 105 modelos organizacionales, yen el transcurso de la vida misma, el
de obediencia mec;inica a I~s ordenes rutinarias venidas de la organizacion"7 es una fuerza que esta presente siempre. Bertrand Russel dijo: "EI concepto fundamental de la
ciencia social es el poder, en el mismo sentido en que la energia es el concepto fundamental
de la fisica"
5i bien en el desarrollo de los sobre elliderazgo el tratamiento del poder esta
la literatura ha evitado 5U relarion y su reconocimiento. Puede ser
11.2 COMPONENTES DEL LlDERAZGO
que es el poder, ha sido relacionado -desde la
como: cruel, inhumano, insensible, etc., que 10 asocian
De las diferentes definiciones pueden extraerse conclusiones y comunes que
nos lIevan adeterminar los componentes del y 10 identifican como una composicion concreta. Se habla de la crueldad del
de humanidad del poder, etc., otorgando a esta capac:idad una connotacion y una implicacic
que hace que el discurso se afirme en un regimen univalente y desconozca la inN'lrnM~~i;
EI grupo del ejercicio. "EI poder porta distintas armas, y se sienta a esperar a
de su uso conforme a su intenci6n", reza un proverbio hindu.
liderazgo sin gente. No En la teoria yen las oracticas de la vida de las no pueden desatenderse
Se denomina grupo al conjunto de personas, de del fenomeno del sus fuentes, y sus per-
nprtpnpn ...i~ No debe confundirse grupo con
304
305
EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 11 I Liderazgo
---,-.----------------- ..._...._-_ ..... --_._--_ .....__ . ----------"----
las y efectua( el cambio'. Y es central en elliderazgo dado que la relacion entre ellider y sus 11.3.3 La situaci6n
seguidores este sustentada en la influencia reciproca. La coyuntura, el momento, tambien puede ser una de las variables fundamentales para de
i I:j
EI grado y el tipo de influencia dellider sobre sus seguidores dependen de varios fac terminar el tipo de liderazgo. Asi como los !ide res pueden cambia," sus circunstancias, estas IiI'
tores, como pueden ser: pueden cambiar ellider 0 el estilo de liderazgo."".
II EI poder que tenga ellider sobre sus seguidores y el uso que hag a del mismo '-'-' ~ ...&l,
I
• Las personalidades de los integrantes del grupo FIGURA 11.1 DETERMINANTES DEL L1DERAZGO
- - - - - _ ..- _ . _ - - - - - .
• Las expectativas de los individuos con respecto dellider .
/~
307
306
( "
H COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 11 j liderazgo
...._._ .. _---- -p-*---"." ---~-----.~--
Los antecedentes profesionales, los meritos tecnicos, y una trayectoria no aseguran el ejercicio
delliderazgo. Par ello, es necesario que toda persona que detente un cargo de conduccion po
'30a, 309
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 11 I Liderazgo
---------~. --------~---
sea, ademas, condiciones de lider. No olvidar que el exito de un grupo es el resultado del exito En su forma mas sencilla, la teoria del gran hombre afirma que un individuo lIega a
de los integrantes del grupo liderados hacia un objetivo com un. escena y ejecuta grandes hechos. Es una creencia tan fuerte que se sostiene que el exito 0 el
Las organizaciones estan tomando medidas en las sucesiones de cargos y planes de ca fracaso de una empresa depende sobre todo de la efectividad de una persona.
rrera para promover aquellos funcionarios que ademas de conocimientos Vhabilidades posean Revisando la historia, se la puede considerar que mas qu~ una narracion de hechos 0
aptitudes de lider. Mediante test v/o pruebas de evaluacion de potencial se puede inferir si el de acontecimientos, es una sucesion de exitos y fracasos'tle seres humanos que
candidato para el puesto tiene el talento para ser !ider de un grupo. Muchas organizaciones con su accion un sello de la epoca. Por ejemplo, la Re~mmilJ;,rotestante en la historia de Lu
han padecido el caso de prom over al mejor empleado a un puesto de conduccion V con el teroy Calvino, la colonization de America como eI resultado de la historia de Cortes, Pizarro,
correr del tiempo darse cuenta que esa persona no tenia aptitudes y actitudes de conductor, Alonso, etc. EI gran hombre crea su era.
par 10 tanto no tenian un jefe idoneo Vhabian perdido al mejor empleado. EI segundo mito es el de los Rasgos, que afirma que la posesion de riertos rasgos per
De 10 expuesto se puede dedr que es conveniente que toda persona que detenta un mite aun individuo representar el papel de lider. En el mundo empresario moderno el enfoque
cargo de conduccion de personal posea los dos tipos de autoridad: la formal y la informal. la de los rasgos se refleja en muchos art/rulos referidos a las caracterfsticas necesarias para
de jefe V13 de Ifder. ejercer elliderazgo, pero no hace una clara diferencia entre rasgos innatos 0 adquiridos. Segun
esta teoria los rasgos que favorecen el ejercicio del liderazgo son: inteligencia, agresividad y
competitividad.
ESTUDIO Of CASO Instituciones que abonan esta teoria poseen un catalogo, donde se incluyen caracte
risticas fisicas como el color de ojos, altura, cabelio, raza, etc., para seleccionar a las personas
que tendr<3n que ejercer funciones de direcciOn.
Ante la situacion delectada, 81 Dr. Gonzalez determin6 que aoles de emprender cualquier inl· Estas dos teorias son francamente deterministas; determinismo historico Vdeterminis
cialiva debra converser previamel1te con el Dr. Mendez. Asi Jueron negociando las medidas a mo cultural. EI determinismo toma muchas formas. Por nuestra parte no estamos de acuerdo
tomar Ademas, el Dr. Gonzalez decidi6 escuchar a los integrantes del grupo. Para tal objelo con estas teorias y compartimos la conclusion de A. Shledinger. "EI determinismo puede 0 no
establecio reuniones grupales e individuales para que los demas medicos Ie hagan lIegar sus ser cierto, pero incuestionablemente viola nuestro instinto humano mas profundo. Cancela la
opiniones y sugerencias. Luego de un clerto tiempo. cuando los rnedicos del departamento idea de la libertad humana desacreditando el supuesto de la eleccion que modula cada palabra
de cirugia del Hospital de Loma Hermosa conocieron y recollocieron a su jefe, y el Dr. que pronunciamos y cada discurso que tomamos".
Gonzalez tuvo una idea acabada de las necesidades, opiniones, ideas, y polencialidades de los Pero vale acotar que los dos paradigmas algo tienen que ver con los atributos para ser
integranles de su grupo, pudo ejercer su papel de fider. lider. Si bien eI autor no adhiere ala creencia que dice que se nace para Ifder, todas las personas
tienen tiertos talentos para algunas cosas y carecen de algunos para otras actividades. Por 10
tanto, si bien no se nace Ifder, hay algunas personas que nacen con cierto potencial para ser
lideres y otras no, Tampoco reuniendo,las caracteristicas fisicas Vde conducta de un catalogo
una persona se convierte en lider, pero el Ifder tiene que poseer los rasgos Ontelectuales. de
conducta 0 ffsicosj que el grupo valore.
11.6. PARADIGMAS SaBRE El LlDERAZGO. MITOS Y REALIDADES En 1947, el sociologo aleman Max Weber empleo el terminG carisma V realizo los pri
meros aportes a la teoria del lider carismatico. La palabra carisma proviene de la voz griega
Se categoriza como paradigma de liderazgo a una forma comun de oensarlo. oercibirlo. estu charisma que significa gracia, don abundante. En 10 referente alliderazgo se toma el terminG
diarlo Ventenderlo. para explicar esa influencia mayor que tiene una persona con respecto asus seguidores y que
En distintos periodos se ha tratado de comprender e interoretar elliderazQo. La clari no tiene que ver con sus conoci mientos, meritos, v/o caracteristicas personales. Segun K. J.
dad de las definiciones no esta de acuerdo, aveces, con los Klein VR. House "carisma es una llama que inflama energia y compromiso en los seguidares y
manias, modas 0 tendencias politicas. produce resultados mas alia deillamado del deber"lO.
EI pr·imer paradigma partio del supuesto que los lideres nacen, no se hacen. "En una Se puede detinir como un don especial, una condicion innata, no es producto de la
epoca se crcia que las condiciones del lider eran innatas. Era el iluminado. Esta teoria es la surge espontaneamente, son cualidades
Ilamada del Gran Hombre"9. La aceptacion es casi inconsciente por parte de sus seguidores. Eilider puede lIevar a
EI mito existi6 y existe actualmente para explicar ciertos procesos fundamentalistas. Se estos, que responden en esa forma casi inconsciente, al triunfo 0 al desastre.
considera que esta persona tiene riertos poderes conferidos por Dios 0 pOl' herencia. Cuando el !ider pierde su condicion de tal, cae inexorablemente Vse convierte en el
causante de todas las pen urias del grupo.
J.e. Ayala. Fundamentos de Adminisiraci6n. La Ley, 2006 '0 K. J. Klein y R. House. ChilrismaUc Leadership and Levels ofAnalysis. Elsevier, 1995.
310 '311
II
II
CAPiTULO 11 I Liderazgo
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!
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I En los aiios cincuenta del siglo pasado el paradigma dominante trato sobre el compor
haber diferentes lideres. Como ejemplo, el caso de la India. En general, las naciones que busca
ron su independencia 10 hicieron por medio de la guerra, y sus lideres fueron guerreros; en la
Itamiento delliderazgo. Este se fundamento en estudios realizados en el proceder de los lideres
Inada dijo sobre las diferentes situaciones en que plantea un accionar concreto. La teo ria esta
informacion, donde hay que tomar constantemente decisiones, con un entorno complejo y
linclinada haria la posicion de que ellider se hace.
cambiante, se hace necesario un nuevo tipo de liderazgo que Ilamamos transformacional.
I' Observandola desde ellado positivo ha sido un gran aporte a las escuelas de liderazgo
Este liderazgo tiene como atributos: ser visionarios e instalar una vision, modificar el
Ipara formar lideres eficientes. Pero no es serio considerar que cualquier persona que pase por
status quo, propensos a los riesgos pero sin lIegar a acciones irresponsables, ser flexibles y es
iuna academia luego de cierto tiempo tenga asegurado su papel de lider.
tar dispuestos a aceptar cosas nuevas, creen en las personas. Esta ligado tanto al rendimiento
:1': En 1951, F. E. Fiedler comenzo a promover la primera teo ria de contingencia, que tuvo
como ala consideracion de los seres humanos.·Toma riesgos, expresa sus sentimientos e invita
,su auge en los aiios '60. Luego tuvo muchos seguidores que continua ron desarrollando y me
a otros a expresarlos, enfrenta los conflictos,'y crea un clima de responsabilidad alejando la
iljorandO la idea. Por ejemplo, Robert House, en 1971, con su teo ria de liderazgo camino-meta;
busqueda de culpables. Ayuda a los demas a desarrollarse favoreciendo la elevacion del nivel
Victor Vroom y Philip Yetton, en 1973 con la teoria delliderazgo normative; 0 Vroom y Arthur
de madurez del grupo.
iJago, en 1988, con la teoria de los cuatro modelos.
I' Este paradigma destaca que no hay un unico estilo de liderazgo 0 que no hay un mejor
!estilo de liderazgo aplicable atodas las situaciones. La efectividad de lider va estar en funcion
FIGURA 11.3 TEORiAS SOBRE FI IIDERAZGO
!dias, y que forma parte de la curricula de varias academias de formacion de lideres. Pero vale
ihacer mencion que su fuerte sesgo funcionalista, dado que ellider acomodara su accionar a
De los rasgos
!dellider y sus aptitudes.
Carismatico
I" En 1969 Paul Hersey y Ken Blanchard difundieron la teoria del cicio vital delliderazgo
TEORiAS SOBRE
Del comportamiento
iy.en 1977 la modific~ron mejo.rando sus conce~tos y la publicaron como te~ria de lidera~go
EL LlDERAZGO
iSltuaclonal, que podnamos dem que es una vanante 0 forma parte de la familia de los estllos
Contingencia
':de liderazgos de contingencia. En esta teoria se pregonan cuatro estilos de liderazgo, que se
Situacional
I
I !incluyen en un modelo de dos dimensiones, y dependeran del grado de madurez de los segui
Tl"ansformacional
I
jdores. Si bien este modelo-teoria posee la virtud de su facil comprension y de una explica
I
~~,~.~®#mjg\#!Itik1\tWl¥l~.~~~~._~~i\\WP.~i!ili,~.M$i#!·1l!wmrJl'~.•~ J, ",
ienvergadura y duracion, carece del analisis de otras fuerzas 0 influyentes en el ejercicio del
Ii. En este breve analisis de las diferentes teorias delliderazgo, no se ve que alguna expli
ique del todo el caso de ciertos lideres. Con respecto a la primera teoria, es muy clara su falta
,Ide explicacion, porque se basa en que lideres son aquellos tocados por una varita magica. Sin
11.7 ESTILOS DE LlDERAZGO
:decir nada sobre ciertos rasgos que drben poseer 0 sobre cuales son las situaciones en que se
La literatura que trata el tema de liderazgo dedica un espacio importante en definir los tipos
'Idesarrolla su liderazgo.
o modelos de liderar. La secular concepcion del ser humano, unico e irrepetible, no permite
I,; La segunda teoria tambien peca de un intense reduccionismo, porque cumplir con un
adherir a ningun sistema filosofico que encasille al hombre. La tipificacion es el resultado de
iporque un lider en una situacion pasa a cumplir un rol y uno distinto en otra; y que en iguales
:situaciones se necesitan lideres similares. Esto no es asi porque un lider puede adaptar sus com porta miento.
Pero no puede negarse que, pese al cambio continuo producto del devenir existencial,
'pautas de liderazgo para acomodarlas a las necesidades. Ademas en iguales situaciones puede
la conducta de los hombres esta sometida a la cultura de una sociedad que intenta categorizar,
312 '
313
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 11 I LiderazQo
___
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confiables (y por 10 tanto predeciblesl, y a la definicion de su papel en el 0 La diferencia con el estilo autoritario esta dada en la forma de el poder. Es mas
los grupos en los que interactua. tolerante, trata que no haya conflictos, eintenta por todos los medios que el grupo conviva en
Por tal motivo, 5i bien no se puede aplicar para metros a la conducta de los seres hu un ambiente tranquilo. Vive seduciendo alos demas miembros, y creando par ella una compe
manos, 10 que sf se puede es aproximar tendendas conductuales a circunstancias se tenciainterna. Los integrantes quieren ser los favoritos de
mejantes. En otras palabras, ante una instancia similar, en un contexto parecido, en una Es un gran trabajador, todo pasa por sus manos,
dada, y ante demandas sociales generalmente los hombres se comportan de una Estel enterado de todo. erea y fomenta canales de infl"lrm~('inn
manera, pero nunca se puede afirmar que seguramente se comportanln de ese modo. . Recibe informacion externa, la procesa, la
Por 10 anterior, el tema que acontinuacion se desarrollara trata de definir lineamientos estan en condicion de entender todo esto".
de comoortamiento de una persona en fun cion de su papel de lider. Su omnipotencia (todo 10 sabe, todo 10 puede) hace que tema perder su posIcion y que
"queden en manos de otros que no los sepan guiar y proteget'o
de dependencia de los integrantes hace que se sientan en deuda
11.7.1 auto rita rio con ellider y que tengan un gran sentimiento de culpa. Debido ala sobreproteccion
Ellider autoritario 0 autocratico es aquel que toma todas las decisiones que involucran al no crece. EI desarrollo se verifica en ellider,·y no en los miembros. Tiende y produce individuos
grupo. No permite la participacion para la discusion del plan y establecimiento de las metas. inmaduros. Se crea, como 10 plantea Gibb, un circulo vicioso: "La inmadurez erea el paternalis
No una delegacion efectiva, ya que supuso todo. mo y el paternalismo genera inmadurez".
Es un gran trabajador, y teniendo en cuenta las habilidades de cada integrante indican En ellfder autoritario, las caracteristicas de este estilo son en apariencia
los trabajos a realizar. EI grupo desarro/la gran actividad. Suministra informacion parcial 0 pero ciertos grupos solicitan explicita y tacitamente conducciones con estas caracteristieas;
sectorial. Es dueflo de toda la informacion. Maneja este recurso como la base de su poder. Su que los lectores traten de pensar si en su ambiente de trabajo, 0 en su intervencion en el grupo
se hace imprescindible ante cualquier decision. con fines religiosos 0 politicos. conocen lideres
Ejerce el poder en forma discrecional y directa, trata de convencerse y convencer alos
demas que todo 10 todo 10 puede. Las recompensas y los castigos se otorgan arbitr~ria-
mente, logrando mas adhesion asu figura que a los logros institucionales. 11.7.3 UderazQo laissez-faire
En el grupo se producen dos tipos de reacclones. Algunas veces los miembros respon Tambien lIamado lider permisivo. Es un estilo de liderazgo coyuntural 0 de transicion. Aparece,
den al estilo con agresividad; hacen reuniones permanentes, tratan de rebelarse, y forman casi siempre, cuando se produce una interrupcion traumatlca de un estilo autoritario 0 pater
grupos antagonicos. En otras oportunidades. el grupo cae en un estado de apatia general, y es por breve
manteniendo una actitud pasiva, cumple los mandatos por rutina, y vive en estado de Es totalmente pasivo, no se compromete en nada, no formula
permanente. nes. Otorga plena libertad, las actividades son incontroladas, se
La ausenc:ia de participacion en los objetivos hace que los demas miembros no se EI grupo se siente desorientado, se forman con lideres de corto
sientan comprometidos con el tema y con la organizacion. La relacion es lineal y de someti rendimiento general es muy baja, el grupo no y se disuelve.
por 10 tanto, no existen lazos de afecto y lealtad. EI grupo no erece como tal y por Las reacciones que provoca son: de onr hacia el·lfder, de50rden y desintegracion. La
en de los individuos como seres humanos. Los integrantes creativos que tengan opiniones intervencion grupal de este lider, como ya es par corto tiempo y como personaje no
o respuestas subversivas al orden estabiecido son expulsados. EI grupo funciona como un deja marca.
sistema cerrado; por end.e, con el transcurrir del tielTlpo 0 ante la desaparicion dellider se
desintegra.
Este estilo, que en apariencias no es el recomendable para lideres en grupo, se 10 detec 11.7.4 Uderazgo democratico
ta en la conduccion de ciertas organizaciones y/o grupos. Por ejemplo: fuerzas armadas, fuer centro focal de este liderato esta en el grupo y no en el sujeto lider, y la productividad estan\
zas de seguridad, supervisores de fabricas, etc. Se empleo el termino "en apariencias" porque relacionada con los objetivos grupales y no con los dellfder.
que el estilo sera definido par la cultura organizacional y la demanda del grupo. Existen dertos Estimula la participacion. La fijacion de objetivos yla coordination de actividades se pro
grupos que demandan lideres que posean este perfil.
ducen par consenso.lncentiva alos demas a reconocer las necesidades yabuscar las so/ucione
el poder expresando leal mente sus intendones y en la toma de decisiones pro
cura que la determinacion surja consensualmente. Los integrantes se hallan comprometidos
11;7.2 liderazgo n~tprn~li<b en la tarea y en el cumplimiento de los objetivos porque han intervenido en el proceso de
Tambien lIamado por ser una forma encubierta del autoritario. 0 materna formulacion.
lista si es par una mujer. Este lider es el centro focal del grupo. Abre la nortil'iM",An La relacion grupal es buena, todos poseen una gran yson muy
pero el es formula los obietivos. toma todas las decisiones y distribuye los
314 315
CAPiTULO 11 I Liderazgo
EL COMPORfAM/ENfO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES -.--------------~
La participacion plena, Ja libertad en expresar sentimientos e ideas y el buen clima TABLA 11.1 CUADRO COMPARATIVO
favorecen a solidificar el sentido de pertenencia. Los miembros desarrollan su creatividad y
habilidades individuales. Movilizan sus capacidades de interactuar y aumenta su sentido de
responsabilidad. lIDERAZGO AUTORITARIO
Las caracteristicas de este estilo son las recomendables, pero es el mas dificil de encon ..-~rce el poder
trar en una orga nizacion. Forma de accionar
lIDERAZGO PATERNALISTA
317
316
,1
Ii
EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAIV/lAC/OIVES
CAPiTULO 11 I Liderazgo
318
319
,
Una competencia fundamental que debe poseer el lider es equilibrio emocional. Por BIBLIOGRAFiA
su rol de centro focal del grupo, referente, y maximo influyente es una condicion necesaria
que no sea una persona que tenga manifestaciones de desorden en sus conductas, que sus c.; VICENTE. Administrarion de Organizaciones. Pearson, 2008.
comportamientos sean incoherentes, y que produzca desbordes emocionales. Un grupo en
BASIl, D. Conduc:c:i6n
cabezado por un lider que tenga estas caracterfsticas puede convivir can un estado de crisis
permanente, angustia, eincertidumbre, y en consecuencia los seguidores estaran mas preocu BENNIS, W.; NANUS. Uderes. Norma, 1991.
pados en la relacion y en las conductas dellider que en la CHRUDEN, H.; SHERMAN. Administracion de Pf:rsonal. Cecsa, 1982.
A pesar de las variaciones en estilo verbales 0 no verbales, 0 en las imagenes, 0 en GIBSON. Direc:c:i6n VAdminlstracion de Empresas. Addison Wesley, 1994.
eJercicios visuales, cada Iider exitoso esta consciente de que una organizacion se basa en un
conjunto de significados rompartidos yque su responsabilidad esencial es comunicar para que P. La Gerenc:ia. EI Ateneo, 1983.
las acciones se guien por interpretaciones comunes de la realidad. La habilidad para en tender G. EI grupo humano. Eudeba, 1972.
los codigos de los receptores. de disei'iar los canales para que el mensaje lIegue inequivoca
mente a todos los niveles, y asegurar una retraalimentacion positiva es una de las claves que IVARS A. Monua/ para geren tes de empresa. 1963.
separa al administrador del Hder. KATZ, D,; KAHN. ?sica/ogia social delos organizaciones. Trillas,1981.
Como ya dijimos, el lider es un papel grupal, por 10 tanto este sujeto forma parte LAROCCA, H.; VICENTE. Direction de Organizaciones. Macchi, 1995.
de un colectivo social y tiene un ral bien definido en la convivencia con otras personas.
Estas caracteristicas hacen que una aptitud y actitud necesaria sea la inclinacion hacia LoNGENEKER, J. G. Direeeion General. Ibericoeuropea, 1970.
las personas. 0 sea que ailider Ie guste estar con la gente, que favorezca y disfrute de las R.; ACHUA. Uderazgo. Thomson, 2002.
reiaciones, que Ie interese y se orupe de las alegrias y de los problemas de los otros, que
G.; BOUDREU. Dlreeeion VAdministracion de Reeursos Humanos. Addison Wesley, 1994.
apruebe la diversidad, que ayude a los demas a comunicarse entre si en forma efectiva, a
mostrar a los integrantes como afrontar de manera adecuada los conflictos, y a mejorar la MINTZBERG, HENRY. Mintzberg via direccion. Diaz de los Santos, 1991.
mutua comprens W. Bases del exito en 10 gerencia de empresos. Norma. 1984.
sin una buena sintesis de los requisitos necesarios para el ejercicio delliderazgo. C. AnGUsis de Ja CECSA, 1972.
321
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neste capitulo se abordani uno de los procesos mas importantes y mas apasionante en la
E
APRENDIZAJES ESPERADOS
gestion de Recursos Humanos: la administration participativa. Existen diferentes formas
ellector debiera poder responder de Ilevar acabo este tipo de gestion. En el transcurso del capitulo se desarrollanln con el
a los titulo de programas de participadon, dedicandole un espacio destacado a 13 delega cion, te
niendo en cuenta que la misma es un proceso fundamental de la gestion de un
1. rtll'ln~l'u\n incrementa el y, asu vez, el mas complejo y dificil de lIevar a cabo en forma efectiva.
poder y la influenc/a de los empleados.
2. Sf tan beneficiosas son las de la
325
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES CAPiTULO 12 I La
I .nados fracasaron en la consecucion del objetivo por despreciar la comunicacion. y pasar del confianza de los directivQs, v mejorar el clima organizational, pero se trata de una practica de
i diagnostico a la imnlpmpnb
participacion insuficiente.
329
328
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
-~---"','.---------~ -------_... ----
b) Autoridad
PARA RECORDAR
Jntamente con la asignacion de un deber se concede autoridad. Esta es una condicion in
evitable para que exista delegacion efectiva. La transferencia de algunos derechos, la potestad
En el capitulo XVIII de libro del Erodo figura el lamoso pasaje en el cual se relata
del ejercicio del trabajo asignado dentro de ciertos limites:"ts la caracterlstica que distinaue el
periencia: "Moises se senl6 a despachar las causas del pueblo, el cual estaba proceso qe delegacion de una directiva de ejecuci6n de ,una ,a~~vidad.
131 desde la manana hasta la noche. Lo que fue observado por su suegro que Ie dijo: La cesi6n de autoridad no es un proceso sencillo, como tampoco 10 es el ejercicio de
haces bien en eso. Con frabajo tan rmprobo te consumes, no solamente til sino la misma.
este pueblo que Ie rodea. Es empeiio superior a tus luerzas; no podras sobrellevarlo tu solo, La cesion de la autoridad para la ejecucion ylo realizacion de una funcion por parte del
Escucha pues mis palabras... se 16 medianero del pueblo en las cosas pertenecienles a nivel superior comprende una serie de eta pas que hacen al proceso de delegacion que se de
Dios presenlimdole las suplicas que se Ie hacen, ensenando al pueblo las ceremonies y los sarrolla en este capitulo, como ser: definicion de los objetiv05, alcance de la deleg~ri6n.limites
ritos del culto divino, y el camino que deben seguir y las obras que deben practicac.Para 10 de los derechos. comunicaci6n, etc. Yque tenQra que ver con las caracteristicas
dames escoge de todo el pueblo sujetos de conlianza y con firmeza, amantes de la que transfiere los derechos. .
y enemigos de la avaricia, y de elias establece tribunos, centuriones, y cabos de Pero, tambien, vale decir que la practica del ejercicio de la autoridad no es sencilla.
personas y de diez; los Guales sean del pueblo continuamente, Ysi oeurre alguna cosa Expresamos que la autoridad es un elemento esencial pero no se debe confundir con el poder
remitanla a ti, sentenciando ellos las de menor importancia; y asi sera para Ii mas ilimitado con que el delegado para la realizacion de la funcion encomendada. 5u al
la carga partiendola con alros.". cance 0 discrecionalidad estara limitada par los derechos clara mente establecidos por el nivel
superior y/o por las politicas y normas de la
51 bien existen muchas razones que hacen necesario efectuar un proceso de delegaCl(in, por c) "--r-
Esta es la tercera caracteristica de la delegacion yesta implfcita en el proceso. Pero dado que
ejemplo, complejidad de tareas en un mismo puesto de trabajo, descentralizaci6n en la toma
-muchas veces-Ia concesion de la autoridad no es establedda ciaramente, el compromiso que
de decisiones, aumento de actividades, creacion de un nuevo proyecto, funciones de mayor
imnort"nri" etc.; del relato anterior surge la verdadera razon de la delegacion: reconocer la
asume el individuo delegado no queda especifH::amente delimitado.
La responsabilidad ultima no se delega. EI sigue siendo responsable por el
de que una sola persona pueda decidir y hacer todo. La posibilidad de efectuar
y el delegado es responsable, ante su del cumplimiento de las funelones
una buena gestion es multiplicarse. en 13 loeuelon latina respondeat superior indica que los su
EI proceso de delegacion recorre toda la
son conslOerauu~ responsables, en forma vicaria, por los actos de sus colaboradores.
y va desde el nivel maximo hasta los estamentos operativ~s. Tambien se 10 denomina
Asimismo, cabe agregar, que el nivel superior no debe hacer recaer en el delegado todo
especializacion vertical. Una de las razones de la delegacion es el crecimiento de la
el peso de la compulsion por el desempeno de sus deberes. Y este ultimo debe comprender
cuando esto ocurre se presentan conjuntamente la especializacion horizontal 0 depar
que al aeeptar la delegacion no esta en Iibertad de hacer el trabaio asu conveniencia 0 de no
tamentalizacion y la especializacion vertical 0 delegacion, constituyendo ambas diferentes
formas de division del trabajo. hacerlo. EI compromiso es mutuo pero con diferentes niveles de
La departamentalizacion es una division del trabajo en terminos de
Caracteristicas de la delegacion
La funci6n I tarea
de deberes
Ikinnnrirm
vez que se delega un trabajo aun subordinado se produce esta acdon, EI proceso _._-,----'- -"j
Au\oridad '
tener diferentes formas. Se pueden indicar los deberes de realizar una operacion, de analizar Delegacion
ode ejecutar un l'5Q' reemm "s:tn>
Conforme a este enfoque, la delegacion es un proceso par el cual se asignan activi
Desde otro punto de vista, la delegacion como la cesion de una funcion especifica que Responsabilidad
: conlieva la obJigacion del cumplimiento de un coniunto de actividades.
I'
333
332 ( .
CAPITULO 12 I La partidpadon
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
oj Predisposicion para
12.7.2 Estilos de delegacion
Esta es una condicion genetica, de origen. Si no se posee esta predisposicion es inutil pretender
Las personas que poseen el poder no ejercen de la misma forma la delegacion.
realizar una delegacion efectiva. Delegar es dar, es confiar en el,otro. La confianza entre los
Este proceso se puede dar de muchas maneras y hay que tener en cuenta diversos
intervinientes en el proceso es fundamental. EI directivo crear este espacio, esto
como por ejemplo la personalidad del delegante, la capacidad del delegado,
delegar bien y no estar luego permanentemente vigilando hace el delegado.
las condiciones del entorno, la cultura organizacional, etc.).
Se puede afirmar que existen cuatro grandes grupos de estilos de delegilcion:
b)
• E/ yo supremo:son aquellas personas que confunden la delegacion con la asignacion de Por 13 decision propia y por las decisiones y acciones de las personas en que se ha delegado.
tareas. Por 10 tanto, solo dan directivas sobre hechos aejecutar, con escasa informacion Esto tambien implica la capacidad de aceptar errores.
sobre las causas y los dectos. Los limites de discrecionalidad del
chos. Hay un control muy detallado y 18 responsabilidad del c) va ade/egar
de las tareas. Se genera una respuesta No se permite y cuestionar. pcnpr~rlr\c qcie se pretende alcanzar con la delegacion. No se dele
11l EI yo supervisor: se da en aque/los casos en que el jefe delega funciones con un margen funcion y/o tarea se cedenlla responsabilidad y la auto
de autoridad estrecho (aunque con mas posibilidad de decision que el estilo de detalle, yaquellas que sirvan al desarrollo del colabora
La comunicacion es brindada en forma parcial y secuencialmente. Casi se ex final, la tarea de delegar, y las tareas del manejo del personal.
los efectos y no las causas. Si bien el control no es tan detallado, se controla
permanentemente. La gran dificultad de este estilo es que ante una duda para tomar d) Determinar a va adelegar
una decisi6n el delegado debe cOl1sultar. Siempre se Ie dice que hay que hacer y como
Esta debe ser una elec:cion muy cuidadosa. Muchas veces los errores en la ejecucian de las ta
hacerlo. Se puede sugerir 0 cuestionar. Generareacciones conflictivas.
reas y /0 el incumplimiento de cierta funcion se debe a la falta de motivacion de la persona, a
Ii EI yo creo: es aque! que cede asus colaboradores algunas funciones que el considera
la carencia en los conocimientos necesarios, 0 auna mala predisposicion. Puede ocurrir que los
que deben estar en el espacio de las decisiones de estes y para las cuales los delegados
colaboradores se nieguen 0 resistan por falta de seguridad en la nueva funcion, ausencia de un
estan en condiciones. Da informacion amplia sobre las causas y sus efectos. Ejerce un
entrenamiento adecuado, 0 limitacion en los incentivos. Siempre que se hay que tratar
control por resultados. los niveles de cumplimiento. Genera un crecimiento en
de fijar los objetivos en forma conjunta con los colaboradores, definir los medios. acordar los
sus c:olaboradores.
Iimites de responsabilidad y fijar las pautas de control.
e EI yo descorgo: se da en aquellas personas que sin demasiada c:onciencia de las fun
ciones despachan asus subordinados sin darles orientacion. La comunic:acion es nula.
e) Comunicar 10 tarea
C t I Capacidad para la Responsabilidad .. Los elementos disponibles (materiales, financieros, del delegado
g)
12.7.3 Pasos para delegar efectivamente
Se debe acompanar al delegado, estar atento -principalmente- en el inicio de la tarea 0 fun
Sin pretender ser esto un recetario de recomendaciones, acontinuacion se exponen pautas a
cion. Se Ie debe proveer de asistenc:ia einformacion nec:esaria.
tener en cuenta para alcanzar una delegacion efectiva.
335
334
II
EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 12 I La participacion
EI proceso implica control de la delegacion. No hay delegacion efectiva sin control. EI mo
nitoreo puede hacerse de distintas maneras: en forma personal (por ejemplo, con preguntas
aj Por miedo aperder el poder
Esta causa se origina en una caracteristica personal [tendencia a la concentracion)
. 0 se debe
oportunas), por medio de reportes, por controles por excepcion, por muestreo, por informacion al temor a perder el puesto de t r a b a j o . " " ·
estadistica. Hay que tratar que el sistema adoptado no lesione la autoridad del delegado y que , r· .--" "~:~ ...!t\
no Ie transmita desconfianza por su labor. bj .Necesidad de ser visto
Puede ser provocada por una predisposicion intima [narcisismo, adhesion allider) 0 por falta
Jj Evaluacion de la delegacion de protagonismo en otras espacios (familia, amigos, etc.).
EI delegante debe revisar permanentemente como se va desarrollando el proceso. Cual es el
grado de cumplimiento de las funciones encomendadas. Si han desaparecido las tareas que se cj Par no confiar en el personal
consideraron que debian ser delegadas. Si el delegado registro un crecimiento en su gestion. Esta dificultad puede estar causada por la personalidad del que posee las facultades (autorita
rismo, paternalismo) 0 por la falta de los conocimientos necesarios de las personas a delegar.
FIGURA 12.2 DELEGACI6N EFECTIVA
dj No hay tiempo para capacitar
Esto se transforma en un circulo vicioso. "No hay tiempo por las multiples funciones que
poseo, y por 10 tanto no capacito. Como no capacito no puedo delegar_ Y como no delego
I predisposici6n.t===::!: Confianza no puedo ceder las tareas de detalle. AI estar atento a las tareas de detalle no tengo tiem
~ - Asumir riesgo
po".
E .
Funci6n
Autoridad
Responsabilidad
en su memoria. Por 10 tanto ellos solos cuentan con la informacion necesaria para el trabajo.
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l'i"'_ Recursos 12.7.5 Vicios de la delegacion
I aj Extrema delegacion
~
Intervenci6n
Ayuda En el disefio de las estructuras organizacionales la utilizacion de la delegacion tiene la clara
. ,'. . . .- . Respeto intencion de construir unidades administrables dividiendo el trabajo segun el grado de respon
I sabilidad y autoridad; y su razon ultima es la especializacion.
I
Pero es conveniente destacar que la delegacion hace a la fragmentacion de la orga
Dar confiama nizacion. Por 10 tanto el abuso del criterio de especializacion vertical convertira a la organi
~ Tolerarerrores
zacion en un conjunto de pequenos espacios sin vision de la totalidad y sin responsabilidad
final.
I
I Feedback Orientaci6n
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3~1'
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
---.-~ ..... "~----- ..-. CAPiTULO 12 I La no";";o,,,,oo
Este caso se da, casi siempre, porque las caracterfsticas personales de los sujetos puede realizar.
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