CLASE 12 GESTION PROYECTOS PMI 2019 II FINAL Diapositivas

CURSO: ESTUDIOS Y PROYECTOS DE 28/11/2019
INGENIERIA
UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL
X CICLO 2019 – II
SESIÓN Nº 12
DOCENTE:
DR. Ingº Martin Hamilton Wilson Huamanchumo

Docente: DR. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO
Email: mhamwil@gmail.com visite el Blog: htpp:/inghamiltonwilson.blogspot.com1
Teléf.. (051) ‐ 956697073
UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

CURSO: ESTUDIOS Y PROYECTOS DE INGENIERIA
DOCENTE: DR. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO

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 El PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®), este Instituto de

Gerencia de proyectos es una organización internacional sin
fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con
la Gestión de Proyectos, esta integrada por mas de 500,000
miembros en cerca de 180 países y representado por mas de 250
capítulos.
 La oficina central se encuentra en la localidad de Newtown
Square, en la periferia de la ciudad de Filadelfia, en Pennsylvania
(Estados Unidos). Sus principales objetivos son:
 Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos.
 Generar conocimiento a través de la investigación.
 Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus
programas de certificación.
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DOCENTE: DR. ING. M. HAMILTON WILSON
HUAMANCHUMO ‐ FONO: 958654298 ‐
EMAIL: mhamwil@hotmail.com 1
INGENIERIA


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 El PMBOK es un estándar reconocido

internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que
provee los fundamentos de la gestión de proyectos
que son aplicables a un amplio rango de proyectos,
incluyendo construcción, software, ingeniería, etc.,
es la única norma de la American National Standard
Institute (ANSI) en administración de proyectos
 Por norma debe entenderse que es un documento
formal que describe métodos, procesos y prácticas
establecidas, PERO DE APLICACIÓN
DISCRECIONAL, actualmente, la versión vigente es
la 6ta. Edición del año 2017.
 Se considera a sí misma una norma incompleta,
que no abarca todos los conocimientos, por lo tanto
su uso es el de una guía, más que el de una
metodología.
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 La Guía del PMBOK®, en su sexta edición, contiene una descripción de 49

PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS en 10 ÁREAS DE CONOCIMIENTO.
Estos procesos se colocan dentro de 5 grupos (iniciación, planificación, ejecución,
supervisión y control, cierre) para describir la etapa del proyecto en que son más
utilizados.
 Dirigir un proyecto significa tomar el
proceso adecuado, sus herramientas y sus
técnicas, y aplicarlas apropiadamente al
trabajo que debe realizarse, es pues,
simplemente la aplicación de cualquiera de
la áreas de conocimiento de la Guía, con el
objetivo de entregar un producto, servicio o
resultado. 6
INGENIERIA

LA EVOLUCIÓN DEL PMBOK
Su propósito de la GUIA del PMBOK es la de Identificar el conjunto de

conocimientos en dirección de proyectos generalmente reconocido
como buenas prácticas.
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LAS CERTIFICACIONES DEL PMI

SIGLAS Certificación Dirigida a
PMP Project Management Profesionales en dirección de
Profesional proyectos complejos con varios años
de experiencia.
CAPM Certified Associate Profesionales y estudiantes que se
Professional inician en la dirección de proyectos.
PgMP Program Management Profesionales con experiencia en

Professional dirección de programas.
PMI‐RMP PMI Risk Management Profesionales especializados en
Professional identificación y administración de
riesgos.
PMI‐ SP PMI Schedule Management Profesionales especializados en
Professional elaboración y gestión de
cronogramas.
PMI‐ACP PMI Agile Certified Profesionales que aplican en sus
Practitioner proyectos métodos ágiles
Mayor información en: http://www.pmi.org/Certification.aspx

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CERTIFICACIÓN PROJECT MANAGEMENT

PROFESIONAL (PMP)
REQUISITOS:
 Para profesionales con 04 años de duración a más.
 Deben cumplir con:
 4,500 horas de experiencia en PM, durante por lo menos 3 años, en los últimos 6
años (Se documenta en el «Project Management Experience Verificatión From»)
 35 horas de capacitación específica dirigida a los objetivos específicos del Project
Management . No tiene requerimientos especiales de cuándo se debe haber tomado
esa capacitación.
 La capacitación debe incluir temas de las áreas de conocimiento
 Pueden ser brindadas en:
 Carreras.
 Empresas de educación.
 Capítulos del PMI
 Registered Educaction Provider
 Empleadores
 Cursos a distancia.
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INGENIERIA

¿CÓMO ES EL EXAMEN?
 El examen consta de 200 preguntas con la

metodología de múltiple opción, a
responder en 04 horas.
 El examen es tomado en ingles, existe una

opción de traducción, pero no es
recomendable
 Mayor información en:

http://www.pmi.org/Certification/~/
media/PDF
/Certifications/pdc_pmphandbook.as
hx
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LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL
MARCO DEL PMI
 Es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas para planificar,
colocar en acción el plan de proyecto y acompañar el progreso y el desempeño, con
vistas a atender las necesidades de las partes interesadas (STAKEHOLDERS).
 En el proceso de la gestion, define el estándar a ser aplicado a lo largo del ciclo y será
usado para rastrear el desempeño del proyecto, controlando la incertidumbre
inherente, planificando su ejecución antes de iniciarlo, a fin de asegurar su conclusión
en el plazo y presupuesto estipulados, conforme las especificaciones.
 En la gestión de proyectos es la disciplina de organizar y
administrar recursos de manera tal que se pueda culminar
todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del
alcance, el tiempo, y coste definidos.
 Antes de iniciar el proceso de planificación, será
necesario examinar algunas de las habilidades
necesarias para ejecutar las funciones de la gerencia de
proyectos y algunas restricciones comunes a todos los
proyectos.
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¿QUÉ ES UN PROYECTO? EN EL MARCO

DEL PMI
 Es un esfuerzo temporal y progresivo, que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado
único.
 Temporal:
– Inicio – Fin
– No necesariamente significa corta duración
– En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio
o resultado creado por el proyecto. La mayor parte de los
proyectos se emprenden para crear un resultado
duradero.
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INGENIERIA

1.Un producto que puede ser un componente de otro elemento o

un elemento final en si mismo.
2.La capacidad de realizar un servicio (ejemplo: una función
comercial que brinda apoyo a la producción o distribución).
3.Un resultado tal como un producto o documento (ejemplo: un
proyecto de investigación que desarrolla conocimientos que se
pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un
nuevo proceso beneficiara a la sociedad).
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LA GESTIÓN DE PROYECTOS
 La Gestión de proyectos abarca diversas aptitudes y técnicas. De
acuerdo con el Guide to the PMBOK, “La Gestión de proyectos es la
aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto, para atender y cumplir los requisitos del mismo".
 El gerente de proyecto es responsable por

asegurar que tales técnicas sean aplicadas y
seguidas.
 Los procesos de la dirección de proyectos
comunes a la mayoría de los proyectos por lo
general están relacionados entre sí por el
hecho de que se llevan a cabo para un
propósito integrado. El propósito es iniciar,
planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y
cerrar un proyecto.
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¿CUÁL ES EL CENTRO DEL PROYECTO?
La triple restricción de un
Proyecto esta determinado
por el ALCANCE, COSTO Y
TIEMPO significa que COSTO ALCANCE
durante todo el proyecto
estas tres condiciones
deben ser equilibradas CALIDAD
para asegurar el éxito del
proyecto a la vista de
todos los interesados.
TIEMPO
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INGENIERIA

¿CÓMO GESTIONAR UN PROYECTO?

2 Controlar y
1 Generar un plan administrar un proyecto
Tiempo
COSTO
Álcance
Realizar un seguimiento del progreso
Definir el proyecto
Administrar una programación
Planear actividades
Administrar los recursos
Planear y adquirir recursos
Administrar los costos
Planear los costos
Administrar el ámbito
Planear según la calidad
Administrar los riesgos
Prever riesgos
Crear un informe del estado del proyecto
Planear comunicación 3 Cerrar el proyecto
Planear seguridad
Optimizar el plan
Distribuir el plan
Revisar la información final
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del proyecto
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¿CÓMO ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS

EN EL PMI?
Explicación:
 Se logra mediante la aplicación e integración
adecuadas de los 49 procesos de la gestión de
proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5
grupos de procesos siguientes: 4
1. Iniciación
2. Planificación
3. Ejecución
4. Seguimiento y Control
5. Cierre
Cada Grupo esta compuesto por una serie de procesos individuales
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MAPA DE PROCESOS

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INGENIERIA

LA GESTION DE PROYECTOS POR LA

METODOLOGIA PMBOK
 El PMBOK agrupa los 5 procesos para la dirección de proyectos en: Inicio, Planificación,
Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre.
INICIO 1
PLANIFICACI
ÓN
2
5
4 EJECUCIÓN
3
6
CIERRE SEGUMIENTO Y
CONTROL

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EL PROYECTO: SU CRUDEZA Y REALIDAD

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DIMENSIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
trabajo en
equipo
herramientas
mando
administración Sistema
ofrecido
Diagramación-planos
Sistema
trabajo físico-intelectual
deseado
organización
de materiales
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INGENIERIA

DIMENSIÓN DE LA GESTIÓN
trabajo colaborativo
Negociación
Resolución de conflictos
herramientas
reflexión
Sistema
diseño ofrecido
Sistema organización de datos

deseado intervención

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MARCO DE REFERENCIA DE LA METODOLOGIA
El esquema del PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI, está integrado por 5 grupos de procesos y 10 áreas de
conocimiento de la Administración de Proyectos.
En la gestión de Proyectos la tendencia es la aplicación del conocimiento, herramientas y técnicas a las actividades de
un proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto” (PMI), lo cual se establece una actuación predictiva,
anticiparse o sencillamente no olvidar errores pasados.
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LOS 5 PROCESOS DEL PROYECTO

1. PROCESOS DE INICIACIÓN: Compuesto por aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto, entre ellos, definir el alcance inicial y comprometer los recursos financieros y
ocurre cuando nace el Proyecto y se reconoce oficialmente que debe comenzar.
2. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN: Compuesto por aquellos procesos realizados para
establecer el alcance, refinar los objetivos y desarrollar la línea de acción requerida para
alcanzar dichos objetivos. Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección
del proyecto y ocurre una gran parte del trabajo.
3. PROCESOS DE EJECUCIÓN: Compuesto por aquellos procesos realizados para el completar
el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto, esto implica coordinar persona y
recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto en conformidad con el plan.
4. PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL: Compuesto por aquellos procesos requeridos
para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar
áreas en las cuales se requiera cambios, consecuencia de la medición y verificación.
5. PROCESOS DE CIERRE: Compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a fin de completar formalmente el proyecto incluyendo las obligaciones
contractuales.
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INGENIERIA

GUIA DE PMBOK EN LA GESTION DE PROYECTOS

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LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA

DIRECCION DE PROYECTOS SEGÚN PMI
El PMBOK describe los procesos básicos de la dirección de proyectos a través
de lo que el PMI ha denominado "LAS NUEVE ÁREAS DEL CONOCIMIENTO".
Las nueve áreas del conocimiento propuestas son:
1. Gestión de la Integración del Proyecto
2. Gestión del Alcance del Proyecto
3. Gestión del Cronograma del Proyecto
4. Gestión de Costos del Proyecto
5. Gestión de la Calidad del Proyecto
6. Gestión de los Recursos del Proyecto
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
8. Gestión de Riesgos del Proyecto
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
10. Gestión de los Interesados
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5 GRUPOS DE LOS PROCESOS Y LAS 10 AREAS

DEL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO
Alcance Cronograma Costos Calidad Comunicaciones
Inicio Planeación Ejecución Cierre

PROBLEMA Solución
Necesidad Integrada
Oportunidad
Seguimiento y Control
Riesgos Recursos Adquisiciones Integración Involucrados

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INGENIERIA

MAPA MENTAL DE PMBOK

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1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
Incluye los procesos requeridos para asegurar que los diferentes elementos de los proyectos sean
adecuadamente coordinados. Los procesos principales de esta área son: el desarrollo del plan del
proyecto, ejecución del plan del proyecto y el control integrado de cambios.
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GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
La gestión de integración de proyecto esta enfocada en la unificación, coordinación de los

procesos y actividades relacionadas a la dirección del proyecto
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INGENIERIA


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2. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
 Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para
completar el proyecto satisfactoriamente.
 La gestión del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no está incluido en el
proyecto
 Describe los procesos requeridos que definirán qué hacer y qué no hacer en el proyecto para tener éxito en ésta. La gestión del alcance
tiene varios procesos: la iniciación, la planificación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance y control de cambios del
alcance
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INGENIERIA

GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

La verificación del alcance: Es
el proceso de obtener la
aceptación formal por parte de los
interesados del alcance del
proyecto completado y los
productos entregables
relacionados
El control del alcance del
proyecto: Se encarga de influir
sobre los factores que crean
cambios en el alcance del
proyecto y de controlar el impacto
de dichos cambios. El control del
alcance asegura que todos los
cambios solicitados y las acciones
correctivas recomendadas se
procesen a través del proceso
Control Integrado de Cambios del
proyecto

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3. GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
 Incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo
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GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

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INGENIERIA

4. GESTIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO
incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costes de forma
que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.
esta área de la dirección de proyecto es la encargada de garantizar que el proyecto se realice sin sobrepasar el
presupuesto estimado y aprobado para el mismo. Esta área también se encarga de analizar el impacto de las decisiones
sobre los costos de los proyectos.
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5. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen todas las actividades de la organización ejecutante que
determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las
necesidades por las cuales se emprendió.
Esta área de gran importancia para Gerencia de Proyectos describe los procesos requeridos para asegurar que el
proyecto va a satisfacer las necesidades por las cuales ha sido creado, además de lo establecido en las políticas de
calidad. 38
38

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL

PROYECTO
 Se define como un conjunto de
procesos necesarios para mejorar la
efectividad de las personas que van
a estar involucradas en el proyecto,
algunos de los temas que se tratan
en esta dirección son: el liderazgo,
la delegación, desarrollo de equipos
y la evaluación del desempeño.
 La Gestión de los Recursos

Humanos del Proyecto incluye los
procesos que organizan y dirigen el
equipo del proyecto. El equipo del
proyecto está compuesto por las
personas a quienes se les han
asignado roles y responsabilidades
para concluir el proyecto
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INGENIERIA

7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL

PROYECTO
La Gestión de las Comunicaciones
del Proyecto es el Área de
Conocimiento que incluye los
procesos necesarios para asegurar
la generación, recogida,
distribución, almacenamiento,
recuperación y destino final de la
información del proyecto en tiempo
y forma.
Las comunicaciones afectan a todo

el proyecto y a la organización, es
por esto que todos lo involucrados
en él deben estar preparados para
enviar y recibir comunicaciones.

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8. GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO
La Gestión de los Riesgos del

Proyecto incluye los procesos
relacionados con la planificación de
la gestión de riesgos, la
identificación y el análisis de riesgos,
las respuestas a los riesgos, y el
seguimiento y control de riesgos de
un proyecto; la mayoría de estos
procesos se actualizan durante el
proyecto. Los objetivos de la Gestión
de los Riesgos del Proyecto son
aumentar la probabilidad y el
impacto de los eventos positivos, y
disminuir la probabilidad y el impacto
de los eventos adversos para el
proyecto

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9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL

PROYECTO
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o
adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del
proyecto para realizar el trabajo. Este capítulo presenta dos perspectivas de
adquisición. La organización puede ser la compradora o la vendedora del
producto, servicio o resultados bajo un contrato.
 Planificar las Compras y Adquisiciones
 Efectuar las Adquisiciones
 Selección de Vendedores
 Controlar las Adquisiciones
 Cierre de las adquisiciones

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INGENIERIA

10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
La Gestión de los Interesados son los procesos necesarios para identificar a las
personas, grupos u organizaciones que podrían afectar o ser afectados por el
Proyecto; así como analizar sus expectativas y su impacto en el Proyecto.
 Identificar a los interesados
 Planificar la Gestión de los interesados
 Gestionar el Compromiso de los Interesados
 Controlar el compromiso con los interesados

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Como toda obra de construcción es un proyecto con sus propias características que
la diferencian de otros tipos de proyectos, el PMI ha identificado otras áreas de
conocimiento necesarias para la dirección de obras.
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PROJECT MANGEMENT DE LA CONSTRUCCION

Y LAS NORMAS ISO
 Las normas aplicables a los proyectos de construcción
son:
 ISO 9001:2008 para asegurar la calidad de los procesos.
 ISO 14000:2004 para el cuidado de los aspectos ambientales.
 ISO 18000:2002 - OHSAS – Salud y seguridad ocupacional –
para el cuidado de la salud y seguridad de los trabajadores y el
público en general
 La norma General de Calidad en Proyectos es la ISO
21500:2013 recientemente aprobada por la International
Standard Organization y que fue elaborada con la
colaboración del PMI.
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INGENIERIA

RESTRICCIONES DE LOS PROYECTOS

 En una organización existen mucho más solicitaciones de proyectos que
recursos para trabajar en ellos. En este caso, los recursos son una restricción.
 Algo similar ocurrirá en los proyectos individualmente: todo proyecto debe
trabajar bajo la combinación de tres restricciones: tiempo, costo y calidad.
 Abordar las diversas necesidades, inquietudes y
expectativas de los interesados según se planifica
y efectúa el proyecto.
 Equilibrar las restricciones contrapuestas del
proyecto que se relacionan entre otros aspectos
con:
 El alcance
 La calidad
 El cronograma
 El presupuesto
 Los recursos
 El riesgo
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TRIÁNGULO DE UN PROYECTO
Se puede prever el futuro del proyecto, si se comprende los tres factores
que conforman cada proyecto:
Tiempo:
el tiempo para completar el proyecto, que se
refleja en la programación del mismo.
Alcance:
los objetivos y las tareas del proyecto, así como el
trabajo necesario para realizarlos.
Costo:
el presupuesto del proyecto, que se basa en el costo de los
recursos; personas, equipamiento y materiales
necesarios para realizar las tareas.

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 Una o dos de esas tres restricciones, o a

veces las tres, son limitadas.
 Es posible trabajar en proyectos con
presupuesto holgado (también es deseable),
pero con tiempo limitado.
 Es posible tener todo el dinero y personal
necesarios para ejecutarlo, pero se necesita
concluirlo en 24 meses.
 Otros proyectos pueden presentar un
escenario opuesto. Se tiene todo el tiempo
necesario, pero el presupuesto es fijo.
 Otros, aun pueden incorporar dos o tres de las
restricciones. Los órganos gubernamentales
son especialistas en iniciar proyectos con dos
y, a veces, tres restricciones.

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INGENIERIA

GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

La Gestión del tiempo del proyecto Incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusión de un proyecto a tiempo
Área de Grupo de Procesos de la Gerencia de Proyectos
Conocimiento Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre N°
Tiempo 6.1 Definir las 6.6 Controlar el 6
actividades. cronograma
6.2 Secuenciar las
actividades
6.3 Estimar recursos
de las actividades
6.4 Estimar la duración
de las actividades
6.5 Desarrollar el
cronograma
A tiempo significa:
• Dentro del periodo de tiempo asignado y aprobado
• En las fechas acordadas para cada uno de los entregables
Cronograma acordado (equipo de proyecto) y aprobado (Sponsor)
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49

GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

La Gestión del Alcance del Proyecto: Incluye todos los procesos necesarios para
garantizar que el proyecto contenga todo el trabajo requerido y solamente el
trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente.
Conocimiento
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Cierre N°
Control
Alcance 5.1 Recopilar 5.4 Verificar el 5

Requisitos Alcance
5.2 Definir el 5.5 Controlar el
Alcance Alcance
5.3 Crear la EDT
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) / Work Breakdown Structure (WBS)

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50

GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

La Gestión de los Costos del Proyecto: Se determina con juicio de expertos, con
la estimación análoga que incluya los costos de ña calidad y la formulación de
presupuesto con cercano a la estimación paramétrica, para entregar el proyecto
en tiempo y el alcance requerido.
Conocimiento
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Cierre N°
Control
Costo 7.1 Estimar los 7.3 Controlar los 3

costos costos
7.2 Determinar el
presupuesto

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INGENIERIA

IMPORTANTE
 Entendemos que si el objetivo del proyecto es un producto de alta
calidad, valdrá la frase: "Puedo hacer rápidamente o puedo cobrar
barato, pero no puedo hacer rápido y barato“.

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CONCLUSIONES
 En conclusión, las organizaciones son orientadas a utilizar los recursos
existentes para alcanzar las metas. Las exigencias específicas del proyecto
son tales que la calidad no puede ser camuflada para tratar de cumplir con
el plazo.
 La principal función de un gerente de proyecto es equilibrar el trío de
restricciones, además de atender o exceder las expectativas de los
stakeholders.
 En la mayoría de los proyectos,
será necesario equilibrar sólo una
o dos de las tres restricciones.

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53

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
 La gerencia de proyectos reúne un conjunto
de herramientas y técnicas aplicadas para
describir, organizar y monitorear el esfuerzo
de las actividades.
 Los gerentes de proyecto son los responsables por

administrar los procesos de proyecto y aplicar tales
herramientas y técnicas para ejecutar las actividades.
 Hay diversas ventajas en organizar proyectos y equipos
que utilicen tales técnicas. Los programas son grupos
de proyectos administrados con las mismas técnicas,
de modo coordinado.

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INGENIERIA

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
 Algunas veces, los programas abarcan también aspectos de operaciones
continuas, como es el caso de un programa muy grande con diversos sub-
proyectos subordinados, por ejemplo, construir un nuevo Centro comercial.
 En ese programa, hay varios sub-proyectos, tales como excavación,
construcción, diseño de interiores, disposición de las tiendas, marketing,
administración de las instalaciones etc.
 Cada sub-proyecto es un proyecto en sí mismo, con
un gerente de proyecto exclusivo, que se reporta a
un gerente de proyecto con responsabilidad sobre
diversas áreas, que, por su vez, se reporta a un
gerente responsable por el programa entero.
 Después de la construcción del centro comercial, la
gerencia de las instalaciones es considerado la parte
de operaciones continuadas de ese programa.

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HABILIDADES NECESARIAS PARA SER UN

GERENTE DE PROYECTO EFICIENTE
 Muchas veces, las organizaciones nombran sus técnicos especialistas como
gerentes de proyecto. Las habilidades y la experiencia que los transforman en
estrellas en sus áreas técnicas supuestamente se traducen en aptitudes para la
gerencia de proyectos. Pero no es necesariamente así.
 Existen algunos gerentes de proyecto con muchos anos de experiencia en el
sector de la construcción civil Gerenciando con éxito proyectos multimillonarios
de tecnología de la información, visto que las técnicas de la gerencia de
proyectos son válidas para todos los sectores y proyectos.

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56

HABILIDADES NECESARIAS PARA SER UN

GERENTE DE PROYECTO EFICIENTE
 Los gerentes de proyecto son profesionales generalistas, con muchas
habilidades en su repertorio, son “solucionadores” de problemas. En realidad,
pueden tener aptitudes técnicas, pero eso no es prerrequisito para la gerencia
de proyectos.
 El equipo de proyecto tendrá especialistas técnicos, personas con las cuales
el gerente de proyecto contará para los detalles técnicos.
 Conocer y aplicar buenas técnicas de gerencia de proyectos, además de un
sólido conocimiento de habilidades generales de gerencia, son cimientos
profesionales para todos los aspirantes a gerentes de proyecto.

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INGENIERIA

HABILIDADES NECESARIAS A UN GERENTE DE

PROYECTO
 Habilidades de Comunicación: Una de

las características más importantes de
un gerente de proyecto de primer nivel
reside en las excelentes habilidades de
comunicación.
 Las comunicaciones escrita y oral son
el cimiento de todo proyecto bien-
sucedido. Existirán diversas formas de
comunicación en el ciclo de vida de su
proyecto.

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PERFIL DEL GERENTE DE PROYECTO

 Resolución de problemas (análisis, juicio, sentido práctico y capacidad de
decisión).
 Administración (planificación y organización, control, estrategia y conocimiento
organizacional, conocimiento especializado).
 Supervisión y Gerencia del Equipo (delegación y responsabilidades,
estructuración del equipo, consideración con el equipo, desarrollo del equipo,
trabajo en equipo, flexibilidad, cooperación, resolución de conflictos).
 Relaciones interpersonales (comunicación

oral, influencia, negociación, ascendencia
sobre los demás).
 Habilidades Personales (Pro-actividad, Auto
confianza, Madurez, Estabilidad emocional,
Lealtad, honestidad e integridad, Tolerancia,
Abierto a el cambio).

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HERRAMIENTAS DEL GERENTE DE PROYECTO
 Los gerentes de proyecto han sido comparados a pequeños empresarios.

Necesitan conocer un poco de cada aspecto de la gerencia.
 Las diversas habilidades contenidas en el conjunto de herramientas de un
gerente de proyecto pueden ser clasificadas en una escala de importancia más o
menos decreciente.
 Como gerente de gran parte de las
actividades de comunicación del
proyecto (documentos de proyecto,
actualizaciones en reuniones,
informes de estatus etc.), es
necesario asegurar que las
informaciones sean explícitas, claras
y completas, para que el público no
tenga dificultad en entender qué
está siendo transmitido.

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60
INGENIERIA


 APTITUDES ORGANIZACIONALES
 Es probable que las aptitudes organizacionales y de planificación sean las
habilidades más importantes de un gerente de proyecto, después de la comunicación.
 La organización se hace sentir de varias maneras. Como gerente de proyecto, será
necesario rastrear la documentación del proyecto, las informaciones sobre los
requisitos, memorandos, informes del proyecto, registros personales, cotizaciones
junto a los proveedores, contratos y mucho más.
 También deberá organizar reuniones, reunir los

equipos y tal vez Gerenciar y organizar
programaciones de comunicados a de prensa,
dependiendo del proyecto. Las habilidades de
gerenciamiento del tiempo están íntimamente
ligadas a las aptitudes organizacionales.
 Un buen gerente necesitará ser capaz de atribuir
prioridades a los diferentes problemas y a
administrar su tiempo.
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 No hay un único aspecto de la gerencia de proyectos que no pase primero por la
planificación, cuyas habilidades andan de manos dadas con las aptitudes
organizacionales.
 La combinación de esos dos talentos con excelentes habilidades de comunicación es
casi una garantía de éxito en la gerencia de proyectos.
 Habilidades para Elaboración de Presupuesto: Los gerentes de proyecto establecen y
administran presupuestos y, por consiguiente, necesitan tener conocimientos básicos
de finanzas y contabilidad.
 En esa área de conocimiento, es muy
importante hacer estimativas de costos para a
elaboración del presupuesto del proyecto.
 Existen varios métodos para calcular costos;
ellos varían desde la estimativa de las
actividades individuales y el total de esas
estimativas, hasta la previsión del costo del
proyecto como un todo.

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 Después del cálculo de un presupuesto, es posible comenzar a gastar. Eso parece
más interesante de lo que realmente es.
 Leer y entender las cotizaciones de los proveedores, preparar o supervisar órdenes
de compra y reconciliar facturas son habilidades de la elaboración del presupuesto
que serán usadas por el gerente en la mayoría de los proyectos.
 Esos costos serán vinculados nuevamente a las actividades del proyecto y a los
ítems de gasto contenidos en el su presupuesto.
 Solución de Problemas
 Todos los proyectos (en verdad, gran parte de
nuestra vida cotidiana) tiene algún problema.
 En realidad, la solución de problemas es un
proceso doble: primero, es necesario definir el
problema. Generalmente, al definirlo,
terminamos sólo describiendo síntomas, en
vez de ir directamente a su esencia.

63
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INGENIERIA


 Para evitar eso, podemos hacernos preguntas tales como:
 “Se trata de un problema interno o externo?" o
 "Es un problema técnico?" o
 "Existen problemas personales entre los integrantes del equipo? Es un problema
administrativo?".
Ese tipo de preguntas ayudará a ir directo al cerne de la situación.
 Después de la definición del problema será necesario algún tiempo para examinar y
analizarlo, la situación que lo ocasionó y las soluciones alternativas disponibles.
 El gerente de proyecto determinará el mejor curso de acción a ser tomado e
implementará la decisión.
 Negociar e influenciar
 Una solución eficiente de problemas requiere habilidades de
negociar e influenciar.
 Todos usamos la habilidad de negociar de una forma u otra, todos
los días.
 Por ejemplo, la negociación en relación con lo que va ser
preparado para cenar, si será pollo frito o pescado.
 En términos simples, negociar es trabajar con los demás para
llegar a un acuerdo.
64
64


 Negociar e influenciar
 La negociación en los proyectos será necesaria
en casi todas las áreas, desde la definición del
ámbito hasta el presupuesto, contratos,
asignación de recursos y mucho más.
 Influenciar es convencer, por ejemplo, de que
comer pescado es mejor que comer pollo frito,
aun cuando sea esta la preferencia de la otra
parte.
 En otras palabras, es la posibilidad de convencer
a las personas a tomar actitudes que, de otra
forma, no tomarían, como también de cambiar de
idea y alterar el rumbo de los acontecimientos,
influyendo en los resultados.
 Tales habilidades serán aplicadas en todas las
áreas de la gerencia de proyectos.
65
65


 Liderazgo
 Liderazgo y gerencia no son sinónimos.
 Los líderes expresan su visión, obtienen consentimiento para las metas
estratégicas, establecen directrices e inspiran y motivan a otras personas.
 Los gerentes se concentran en los resultados y se preocupan en finalizar el
trabajo de acuerdo con las exigencias.
 A pesar de que los términos “líder” y “gerente” no tienen el mismo
significado, los gerentes de proyecto deben tener las características de
ambos, en diferentes etapas.
 Saber cuándo es necesario alternar del liderazgo a la gerencia y viceversa
es un talento bastante armonioso y necesario.

66
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INGENIERIA


 Formación de Equipos y Recursos Humanos
 Los gerentes de proyecto dependerán mucho de sus habilidades para la formación de
equipos y gestión de recursos humanos.
 Generalmente, los equipos son formados por personas de diferentes áreas de la
organización y que pueden haber trabajado juntas o no anteriormente, así, puede existir un
componente de la base de la formación del equipo que envuelva al gerente de proyecto.
 El gerente de proyecto definirá el espíritu del equipo y lo ayudará a tornar totalmente
funcionales las diversas etapas de su formación, mediante la aplicación de varias normas
en ese proceso inicial.
 Muchas veces los gerentes de proyecto son responsables por motivar a los integrantes del
equipo que no son sus subordinados directos.
 Ello tiene sus propios dilemas y desafíos. Una manera de contornear la situación es pedir
al gerente funcional que le permita participar en las evaluaciones de desempeño de los
integrantes del equipo de proyecto, siendo necesario usar las habilidades de negociación e
influenciar, para tener certeza de que ser parte de ese proceso.
67
67


 Un Poquito de todo
 Los gerentes de proyecto son personas interesantes. Conocen un poquito
de todo y son excelentes comunicadores; son personas del tipo "sábelo-
todo"
 Consiguen motivar a las personas, inclusive aquellas que no tienen
cualquier motivo para ser leales al proyecto, y pueden hacer aquellas
ligaciones difíciles, cuando es necesario.
 Los gerentes de proyecto pueden verse frente
a situaciones poco confortables, las que, a
veces, exigen decisiones favorables a la
empresa (o al cliente), pero que no son
buenas para determinados Stakeholders.
 Por consiguiente, esas personas podrán
sentirse ofendidas y el gerente de proyecto
necesitará hacer algún esfuerzo para motivar
y rescatar la colaboración de ellas.

68
68

Algunas organizaciones admiten gerentes de proyecto por contrato para

administrar grandes proyectos de cambios en la empresa sólo porque no desean
"quemar" un funcionario-clave en esa función. Felizmente, eso no acontece con
frecuencia.
 El equipo del proyecto

 Papeles y Responsabilidades.
 El equipo de proyecto es una
estructura organizacional temporal,
formada de acuerdo con la
complejidad del proyecto y con
conocimientos y habilidades
individuales.
 Por medio de esta estructura se
establece la autoridad y
competencia y se minimizan los
conflictos.
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69
INGENIERIA

Gerente del Especialistas

Proyecto
Patrocinador
Gerente
funcional

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70

!FIN DEL CURSO

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71

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CURSO: ESTUDIOS Y PROYECTOS DE 28/11/2019

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DOCENTE: DR. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO

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