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VIII Congr
Congreso del C
ongreso CLLAD
Cartagena de Indias, Colombia
31 de octubre - 2 de noviembre de 2012.
Escuela Nacional
de Administración P
Administración ública
Pública
Luis Carrizo2
“…una eexpec
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tativ a rreno
tiva enovvada hacia el EEstado
eno stado..”
stado
Bernardo Kliksberg, 2012
Resumen
Abstract
The work highlights the importance of knowledge in the strategy to improve the
management and governance in the context of the transformation processes of the
state. Exposes a brief overview of the Public Administration considered "research area"
and refers to the state on this issue in the region. In this framework, presents the creation
of the Centre for Studies and Research in Public Administration (CEIAP) within the National
School of Public Administration of Uruguay (National Civil Service Office), from the
consideration of knowledge as a key factor improving governance. In this sense, the
importance of efficient communication of research results to support strategic changes
in the administration.
On this tour, founded the necessary synergy between research and training of public
servants, as the key to keep the dynamics of permanent professional public servant, in
this respect, exposes the systemic organization of the National School of Public
Administration, contemplating dialogue between research and training, both for the
development of education programs to date, and to generate models to assess impact of
training public officials and agencies.
It also lays the groundwork that led to the creation of CEIAP, and reviewing its
objectives and lines of action. Presented well, different projects ranging from seminars,
studies and research on strategic issues of public administration, to initiatives that
promote young researchers approach to this field of knowledge.
Finally, we point out some challenges to be considered for a scientific strategy for the
transformation of the state, such as the development of a national research agenda in
the field of public administration, technical skills and management necessary for
sustainability and productivity Center and awareness strategies to combine the
organizational culture, so virtuous, knowledge relevant to governance.
Presentación
En este sentido, desde el CEIAP sabemos que hay diversos desafíos que se deben enfren-
tar y estrategias que se deben diseñar para valorizar este campo de conocimiento. Entre
los desafíos, anotamos la necesidad de sensibilizar la cultura de la Administración hacia
la importancia de contar con información relevante y confiable para mejorar la gestión
pública. Pero también es imperioso disponer de plataformas institucionales de genera-
ción permanente de esta información, y traducirla en conocimiento útil y aplicable para la
Administración. Por último, no menos importante, se advierte la urgencia de sensibilizar
a la cultura académica –y en especial a los jóvenes investigadores– acerca de la importan-
cia de la Administración Pública como área estratégica de reflexión y de intervención.
Promover en nuestros jóvenes la pasión por el conocimiento de la Administración Públi-
ca, e invitarlos a protagonizar la avanzada de un re-encantamiento por el Servicio Civil y
la gestión del Estado, constituye una decisión estratégica para el mejor futuro de nuestros
países.
En el diseño y el plan de acción del CEIAP se han tomado en cuenta estos aspectos, tanto
en lo que hace a la estrategia de diálogo con actores para la elaboración de una Agenda de
Investigación en Administración Pública, como los dispositivos necesarios para promo-
ver la producción de conocimiento útil y aplicado en este campo, como se verá más adelante.
El enlace entre investigación social y políticas públicas –su potencialidad, sus dificul-
tades, las estrategias para su promoción– constituye un asunto de interés en el mundo
académico desde hace décadas. En distintos foros y ámbitos del quehacer académico, téc-
nico y político, se verifica una creciente conciencia sobre la complejidad de los asuntos
públicos y de los procesos de decisión política, dados en contextos de mundialización, con
Sin embargo, la abundante literatura internacional sobre el tema nos informa acerca
de las innumerables dificultades para abonar un vínculo que, en este mundo crecientemente
complejo, se torna cada día más necesario para fundamentar y alimentar los procesos de
diseño, toma de decisión, implementación y evaluación de políticas al servicio del desa-
rrollo. Esto configura un fenómeno especialmente sensible en América Latina, tanto por
las condiciones reales de vida de sus poblaciones, como por las culturas políticas, sociales
y científicas que se imbrican en este fenómeno. Buena parte de la literatura internacional
destinada al análisis de este tema proviene de países del norte, y no necesariamente apli-
can vis-à-vis cuando consideramos nuestro contexto regional, aunque vale decir que sus
avances y debates constituyen una invalorable contribución a la reflexión y la elabora-
ción de estrategias para superar el hiato entre una y otra dimensión del binomio investi-
gación-política. (Carrizo, 2011a)
El enclave –público o privado– tiene impacto en diversos asuntos que hacen a la orga-
nización y desarrollo de centros de investigación de este tipo. Entre otras cuestiones, su
origen define temas como la agenda de investigación, los presupuestos asignados, la capa-
cidad de incidencia directa en la transformación del Estado, el grado de alineamiento y
coherencia con políticas de Reforma estatal, etc. En efecto, hemos visto que las institucio-
nes de investigación de la órbita gubernamental tienen mayor coherencia temática entre
sus distintos programas, convergente con las políticas de sus Estados. Mientras tanto, las
instituciones del ámbito privado (generalmente universidades) pueden tener necesidad
de adecuar sus temas de investigación a los fondos de financiamiento disponibles en el
sistema de cooperación, o bien asociarlos fuertemente con los programas de formación de
posgrados (maestrías y doctorados), donde no necesariamente es el interés del Estado lo
que orienta la elección temática sino los intereses académico/profesionales del estudiante
o la agenda de la institución académica. En este último caso, además, la posibilidad de
realizar proyectos de investigación muchas veces se encuentra en dependencia de la ob-
tención de becas de estudio en base a fondos concursables, cuyos criterios de selección no
necesariamente están asociados a temas prioritarios en la agenda de la Reforma.
Recuadro 1
Tipos de In
Invvestigación (Td = Transdisciplinariedad) (Klein, 2001)
estigación
Por cierto, las estrategias de comunicación social del conocimiento científico han ma-
durado significativamente en los últimos tiempos, y hoy se cuenta con dispositivos e
instrumentos originales y versátiles para llegar a diversas audiencias buscando impactar
en los objetivos previstos. Así, no solamente las publicaciones más propiamente académi-
cas –necesarias para contribuir al debate científico y al intercambio entre pares– son
instrumentos a tomar en cuenta en este dominio. En efecto, se puede considerar la elabora-
ción de los denominados Documentos de Políticas (Policy Papers), breves y concretos docu-
mentos que, junto con los análisis correspondientes, ofrecen recomendaciones operativas
para contribuir en los procesos de mejora esperados. En la misma línea, las Mesas de
Trabajo con audiencias calificadas, donde se pongan a consideración y debate resultados
de investigación claramente comunicados, suelen ser excelentes dispositivos de divulga-
ción, sensibilización y logro de acuerdos de acción entre las partes implicadas (v. g., jerar-
cas ministeriales). Esto no obsta, por supuesto, la importancia de “traducir” estos conte-
nidos para su difusión en la opinión pública y los medios de comunicación, con el objetivo
de contribuir a una ciudadanía informada, especialmente sensible en la vida cotidiana a los
asuntos de su Administración.
La ENAP, como área de la Oficina Nacional del Servicio Civil (ONSC), tiene como res-
ponsabilidad principal la formación permanente de los funcionarios del Estado. La ONSC
es el órgano técnico de la Presidencia de la República, responsable de concebir, diseñar y
ejecutar las políticas en materia de gestión pública, teniendo como objeto asegurar la
Transformación del Estado y la Administración Pública en Uruguay.
En este sentido, la inserción del CEIAP en el seno de la ENAP constituye una decisión
clave para avanzar en el cumplimiento de su misión. Es importante señalar aquí los ras-
gos que definen a la ENAP, para advertir la pertinencia de la creación del CEIAP en su
institucionalidad.
Es misión de la ENAP:
En este ámbito, los diálogos fértiles entre investigación y formación contribuyen, por
un lado, en la mejora, actualización y pertinencia de los contenidos ofrecidos por los
programas de formación y capacitación, así como, por otro lado, en la identificación de
necesidades de producción de conocimientos específicos sobre asuntos relevados como
prioridad en la estrategia de formación de la ENAP y en relación a las oportunidades de
mejora de la función pública identificadas.
El CEIAP hoy
Para cumplir con los objetivos señalados, las líneas de acción del CEIAP se desarrollan
en tres dominios prioritarios:
Entre los temas prioritarios que actualmente aborda el CEIAP, se identifican ciertos
asuntos estratégicos para la vida del Estado uruguayo y su relación con la ciudadanía, que
cobran especial relevancia al verse incorporados en una agenda temática a nivel de inves-
tigación y debate público. Entre ellos, de manera prioritaria, se considera la evaluación de
políticas públicas y los sistemas de negociación colectiva. Asimismo, de acuerdo a lo que
se defina como agenda de investigación del CEIAP en cada período, se podrán abordar
asuntos tales como descentralización, modernización de la gestión pública, impacto del
gobierno electrónico, y la necesaria elaboración de un Índice de Desempeño de los Servi-
cios Públicos, entre otros.
Dentro del Plan de Acción previsto para el bienio 2013-2014, se prevé la realización de
Estudios y Seminarios Regionales sobre temas capitales para la Transformación del Esta-
do, tales como Sistemas de Negociación Colectiva, Evaluación de Políticas Públicas, entre
otros. Asimismo, se desarrollan múltiples proyectos que pretenden responder a distintos
desafíos: el estímulo a investigadores jóvenes, la generación de recursos para apoyar el
trabajo de investigación en Administración Pública, la elaboración de modelos de evalua-
ción del servicio público, entre otros.
Este proyecto busca instalar una estrategia de formación permanente orientada a cons-
truir capacidades pedagógicas y didácticas especialmente destinadas a la educación pro-
fesional de adultos en el ámbito de la función pública. Este componente constituye una
valiosa pieza para la excelencia de la formación que brinda la ENAP. Se orienta al fortale-
cimiento de las capacidades pedagógicas y didácticas del plantel docente, con especial
atención a la singularidad de la población beneficiaria (funcionarios públicos y organis-
mos del Estado).
Este proyecto se integra a la estrategia de la ENAP para promover una mayor implica-
ción institucional de sus docentes a través de distintos mecanismos. Entre ellos, se destaca
la reciente instalación de Salas Docentes, jornadas periódicas de trabajo que tienen el
cometido de discutir técnicamente todos los aspectos relativos a la formación y capacita-
ción de funcionarios públicos desde la ENAP. El proyecto contribuye al fortalecimiento
técnico de nuestros planteles, así como a la mayor implicación de los docentes en los
planes de la ENAP, promoviendo la identidad institucional como un valor de relevancia.
Esta iniciativa también incluye el diseño y elaboración gráfica de materiales pedagógicos,
a partir de los contenidos curriculares y de los objetivos que se plantea este Programa de
Formación Docente, de manera de asegurar la coherencia en la formación permanente del
plantel docente. Los materiales deben contribuir a favorecer la transmisión rigurosa y
clara de los contenidos del Programa, con un abordaje riguroso de la teoría pedagógica en
educación de adultos, y con metodologías e instrumentos que favorezcan una adecuada
formación para la gestión pública en Uruguay.
Desafíos y perspectivas
Primero. América Latina está en pleno cambio, con grandes desafíos por delante. El gran proyecto que
exige la ciudadanía a lo largo de la región, con las peculiaridades históricas de cada país, es la construcción
de economías con rostro humano, pujantes, equitativas, y totalmente inclusivas.
En las consultas públicas se observa una expectativa renovada hacia el Estado. Se espera que cumpla
roles estratégicos en esta etapa, pero al mismo tiempo está la exigencia de que se convierta cada vez más en
un Estado bien gerenciado, con una carrera administrativa pública sólida, transparente, descentralizado,
participativo, y que se concerte activamente con la responsabilidad social de la empresa privada, la sociedad
civil, las Universidades, las comunidades y otros actores sociales. Se espera, diría, un “Estado inteligente”
y que “dé la cara”.
Segundo. Para avanzar en ese camino se requiere todo lo que el Centro se propone aportar. Entre otros
aspectos, hay que investigar y sacar lecciones de cómo las políticas públicas han resultado críticas en las
actuales turbulencias en el mundo desarrollado.
Tercero. El Gobierno uruguayo ha llevado adelante en los últimos años una gestión estatal ejemplar
con muchísimos logros, que es una referencia para toda la región, y más allá de ella. Es muy acorde que
ahora se ponga una vez más en la avanzada instalando un Centro como este. No podía tener mejor lugar
de radicación que el Uruguay actual, que está cambiando la historia.(Kliksberg, 2012)
Presupuesto y Financiamiento
Un Centro de estas características debe, también, velar por la sustentabilidad del pro-
yecto institucional y su fortalecimiento permanente. Su estructura y organización deben
ser racionales, eficientes y eficaces. Puede depender del presupuesto público, al menos
para las funciones operativas centrales, pero también debe buscar sinergias y coopera-
ción que permitan no sólo avanzar en la búsqueda de recursos materiales, sino obtener un
valor agregado de intercambio y proyección a nivel regional e internacional.
Voluntad política
¿Qué hacer con los resultados de los trabajos del Centro? ¿Cómo utilizarlos y difundir-
los para que cumplan con su objetivo? ¿Cómo generar un clima fértil de debate, argumen-
tación y reflexión que favorezca la mejora continua en la gestión del Estado? Estas interro-
gantes están en la base de este desafío, y deben ser abordadas de manera participativa, en
diálogo con distintos actores (agencias de gobierno, directores públicos, funcionarios, sin-
dicatos, académicos, docentes, ciudadanos), que contribuyan con sus propuestas y necesi-
dades, en la apertura de caminos compartidos hacia una mejor Administración Pública.
Con esta perspectiva, los desafíos son tan importantes como los resultados que espera-
mos cosechar desde el CEIAP. No dudamos en afirmar que al Centro le toca una tarea
estratégica en el avance colectivo hacia una deseada transformación del Estado, a través
de la mejora de la gestión pública, el fortalecimiento del servicio civil, la dignificación de la
función pública. Finalmente, el protagonista más importante, la ciudadanía –muchas ve-
ces invisible–, debe estar en nuestros planes.•
Bibliografía
Carrizo, Luis (2011b). Informe Final del Proyecto de Asistencia Técnica entre Institutos de Investigación y
Políticas Públicas de América Latina “Usando el conocimiento para mejorar las políticas públicas: la expe-
riencia del CIES (Consorcio de Investigaciones Económicas y sociales) de Perú”. CIPPEC/GDNet. (Docu-
mento interno).
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caso de los Observatorios Gubernamentales en Uruguay, estudio realizado en el marco del Proyecto “Fac-
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Kliksberg, Bernardo (2012). Nota de saludo enviada en oportunidad de la Presentación Pública del CEIAP,
realizada en la Torre Ejecutiva (Presidencia de la República) el 3 de Julio de 2012.
Oszlak, Oscar (1997). La Administración Pública como área de investigación: la experiencia argentina.
Ponencia al Congreso Interamericano del CLAD sobre Reforma del Estado y de la Administración Pública.
Venezuela.
2
Diplomado en Sistemas de Información (Suecia, 1983). Integrante del equipo de consultores internacio-
nales de Swedish Internacional Services (Hifab Internacional) de 1985 a 2005.
Áreas temáticas: capacitación, macroinformática, proyectos, planificación estratégica, reingeniería de
procesos.
Trabajo en proyectos de desarrollo en el sector público en América Latina (Argentina, Chile, Paraguay,
Uruguay, Bolivia, Ecuador, Costa Rica, Guatemala, El Salvador, Nicaragua, República Dominicana).
Coordinación de proyectos de desarrollo con financiamiento de la Comisión Europea, Programa de
Naciones Unidas para el Desarrollo, Agencia Sueca para el Desarrollo Internacional (Asdi), Banco Mun-
dial, Banco Interamericano de Desarrollo y fuentes locales de financiamiento.
Actualmente: coordinador de la Unidad Técnico Docente de la Escuela Nacional de Administración
Pública (ENAP), Uruguay. www.enap.gub.uy - rdutra@onsc.gub.uy
Roberto Dutra2
Resumen
Existe una preocupación creciente por la capacitación de los servidores públicos. Quie-
nes tienen responsabilidades en el desarrollo de acciones de capacitación se preguntan
frecuentemente ¿estamos haciendo lo que debemos hacer?, ¿estamos haciendo buen
uso de los recursos?, ¿cuál es el resultado real de la capacitación?, ¿qué camino debe-
mos recorrer para asegurarnos de hacer lo correcto?
Todas estas interrogantes confluyen en un concepto: evaluación de capacitación. Men-
cionar ese concepto puede inducir a una interpretación de corte tradicional: pruebas de
conocimiento a través de la cual el participante debe demostrar cuánto ha aprendido.
Nuestro trabajo pretende elevar la mira y ver el tema evaluación integralmente, cu-
briendo todas las etapas del proceso de capacitación. Particularmente interesa en qué
medida las acciones de capacitación son capaces de producir cambios en la gestión en
favor de los usuarios de los servicios.
Abordar este tema implica, en primer término identificar los aspectos más relevantes
de la capacitación en el sector público, determinantes de los magros efectos de la capa-
citación. En una rápida enunciación:
· Debilidad en los sistemas de Detección de Necesidades de Capacitación.
· Contenidos y metodologías de capacitación que expresan la confusión
existente entre formación académica y capacitación.
· Escasa praxis de evaluación en general.
· Escasa preocupación en cuanto a la evaluación del impacto de la capacitación.
· Bajo estatus de las unidades de Recursos Humanos.
· Escasa visibilidad de los temas de capacitación en las propuestasestratégicas.
Ahora bien, incursionar en el tema implica identificar los aspectos cruciales en la
construcción del sistema de evaluación.
Un sistema de evaluación de capacitación tiene que adaptarse a la situación específica
en el que la capacitación se desarrolla, definiéndose las herramientas de evaluación a
ser utilizadas en cada etapa del programa.
La evaluación debe concluir en una propuesta de mejora señalando las debilidades
con mayor peso en las distintas etapas del proceso de capacitación.
Los componentes del sistema de evaluación de la capacitación dependen de la meto-
dología por la que se opte ya que el mismo puede estructurarse desde distintas perspec-
tivas. Nuestra arquitectura propone un diseño sistémico estructurado a partir de las
distintas etapas que conforman el proceso de evaluación:
Abstract
There is growing concern for the training of public servants. Those with responsibilities
for the development of training activities often wonder are we doing what we do, are we
making good use of resources?, What is the actual result of the training, and what path
we must travel to assure do the right thing?
All these questions together in one concept: training evaluation. Mention this concept
may lead to an interpretation of a traditional: knowledge tests through which the
participant must show how much he has learned. Our work aims to improve the look and
view the topic comprehensively evaluation, covering all stages of the training process.
Particularly interested in the extent to which training activities are capable of producing
changes in management for the service users.
Addressing this issue involves, first identify the most important aspects of training in
the public sector, determining the meager training purposes. In a quick statement:
· Weak systems Training Needs Assessment.
· Content and training methodologies expressing confusion between academic
education and training.
· Lack of evaluation in general practice.
· Low concern regarding impact assessment training.
· Low status of HR units.
· Poor visibility of the training topics in strategic proposals.
But venture into the issue involves identifying the crucial aspects in the construction of
the evaluation system.
A training evaluation system must be adapted to the specific situation in which the
training takes place, defining the assessment tools to be used in each stage of the program.
The evaluation should be completed in a proposal to improve the weaknesses pointed
more weight at different stages of the training process.
The components of the evaluation system of training depends on the methodology by
which it chooses as the same may be structured from different perspectives. Our
architecture proposes a structured design systems from the various steps in the
evaluation process:
· Identification of training needs
· Institutional Training Plan
· Evaluation of courses
· Evaluation of teachers
· Evaluating the impact of training
The training, considered the implementation of training strategies and human resource
development is part of a system. Impact Assessment of Training, is not easy since it is
part of a process that involves the entire training system: policies, objectives and
strategies.
2. Escenario
En los últimos dos decenios ha aparecido con cierto énfasis en el escenario de la Adminis-
tración Pública en América Latina el tema de la capacitación. Sin embargo la sola presencia del
tema no ha sido razón suficiente como para ubicar la capacitación en el lugar que debería estar.
Los intentos de generar una mirada distinta sobre la capacitación han respondido a impulsos
particulares más que a estrategias consolidadas. Sin embargo es justo reconocer que se han
ido gestando modestas estructuras en torno a las unidades a cargo de la capacitación en el
sector público, pero que aún distan mucho de ser interlocutores robustos que impongan una
presencia visible y respetada.
Muchos pueden ser los factores determinantes de los magros efectos de la capacitación en
la mejora de la gestión institucional. Más allá de las formalidades, la visión de ver las inversio-
nes en capacitación como “gasto” y la preocupación, en muchos casos, de dar prioridad a los
asuntos político-institucionales por encima de otros que pueden tener impacto a más largo
plazo como la capacitación. En una rápida enunciación diagnóstica consideramos:
Los sistemas de evaluación del desempeño, pueden jugar un rol importante en la determi-
nación de necesidades de capacitación. Sin embargo de una forma u otra la utilización de los
mismos se ha sesgado hacia un sistema de reconocimiento al mérito omitiéndose la visualiza-
Es una rareza encontrar insumos provenientes de la Alta Dirección en relación con los
énfasis a considerar en la formación de los recursos humanos institucionales.
Tal situación tiene como resultante una selección de participantes y áreas de formación
débil e inconsistente. Si consideramos que esta actividad configura el insumo disparador del
proceso de capacitación, entonces debemos acordar que el comienzo no parece auspicioso.
iii. Contenidos y metodologías de capacitación que expresan la confusión existente entre forma-
ción académica y capacitación
En la mayoría de los casos los cuerpos docentes que actúan en la formación de los recursos
humanos del sector público están integrados por profesionales de la docencia provenientes de
la actividad académica. Sin ánimo de menoscabar la calidad de dichos docentes, muchas veces
trasladan su enfoque de capacitación al ámbito público volcando contenidos y metodologías
que no se adaptan a las necesidades reales. La capacitación debe dar respuesta a los proble-
mas de eficiencia de la gestión más que ilustrar a los participantes respecto a aspectos teóricos
exclusivamente. Esta deficiencia de enfoque redunda generalmente en una utilidad cuestiona-
ble de la capacitación en cuanto a la posibilidad de integrar el conocimiento a la práctica
cotidiana de los participantes.
No debería ser novedad para nadie que en el ámbito de la administración pública, las
prácticas de evaluación de la capacitación son una rareza, es más esta aseveración no es
válida solamente para la capacitación, en general en el ámbito público no es común la aplica-
ción de la evaluación.
La cultura dominante en la administración pública se caracteriza, entre otras cosas, por una
marcada ausencia de la utilización de herramientas de evaluación. Desde el lado de quienes
prestan servicios de capacitación la evaluación se limita, en la mayoría de los casos a la tradi-
cional “prueba de suficiencia” combinada, en el mejor de los casos, con el requerimiento de
puntos de vista acerca de la utilidad práctica de los conocimientos recibidos.
Es difícil tratar de explicar las razones por las cuales la evaluación de impacto de la capaci-
tación es una práctica muy restringida. Desentrañar este misterio puede ser por sí solo objeto
de un trabajo de investigación específico. Más allá de esto, el hecho es que si hablamos de
evaluación de impacto de la capacitación, estamos aún muy lejos de aproximarnos a una
situación medianamente aceptable: son contados los casos de aplicación sistemática de prác-
ticas de evaluación de impacto de la capacitación.
vii. Escasa visibilidad de los temas de capacitación en las propuestas estratégicas de los
organismos públicos
Más allá de las falencias señaladas respecto a la capacitación, es estatus de las unidades de
recursos humanos, el valor relativo que se asigna a los temas de capacitación, en el ámbito de
las altas jerarquías institucionales no hay una visualización clara respecto al rol clave de la
capacitación como soporte de los procesos de mejora de la gestión. Muchas razones pueden
ser determinantes de ello, razones propias de la capacitación y externas a la misma. Nos
corresponde hacernos cargo de aquellas que se vinculan directamente a la capacitación como
tal o a las deficiencias de la misma que actúan como un inhibidor que impide una visualización
positiva del tema.
Esta no es una actividad más en el marco de la capacitación, sino una fase importante del
proceso de capacitación. Aplica en cada fase del proceso como una instancia en sí mismo. Debe
ser parte del plan de capacitación y se le debe destinar un tiempo adecuado.
Los datos que se obtienen son básicos para la toma de decisiones. Por ello, un adecuado
programa de capacitación contempla una evaluación del desempeño de la misma y un adecua-
do seguimiento de las actividades que realiza el servidor público.
Más allá de estos aspectos, la evaluación deberá arrojar luz sobre las debilidades de las
distintas etapas del proceso de capacitación a efectos de la definición de medidas correctivas
a futuro. Esto en un proceso continuo de mejora, un círculo virtuoso.
iii. Debe definirse de antemano quiénes van a ser usuarios del producto de la evaluación
para evitar uno de los problemas habituales de la evaluación: que da respuestas a preguntas
que nadie ha hecho. Hay que definir entonces a quién se dirigen los resultados de la evaluación.
En segundo término es preciso definir qué aspectos del programa de capacitación es necesario
evaluar para cumplir con los requerimientos de los usuarios de los resultados.
iv. Hay que definir las herramientas de evaluación a ser utilizadas en cada etapa del progra-
ma de capacitación.
v. La evaluación debe concluir en una propuesta de mejora señalando las debilidades más
relevantes en las distintas etapas del proceso de capacitación.
vi. El proceso de evaluación deberá contemplar la participación de todos los actores clave:
participantes, supervisores de los participantes, docentes, coordinadores académicos, etc.
En una gruesa simplificación del tema la evaluación debe dar respuesta a tres dimensiones:
ii. La eficacia, como forma de medir el logro de los objetivos inmediatos plantados con la
capacitación.
ii. El mismo instrumento aplicado en el ítem anterior puede utilizarse para evaluar al docen-
te, asumiendo la responsabilidad del mismo en la implementación de la capacitación.
iii. Prueba final evaluativa con el fin de determinar en qué medida los participantes han
adquirido los conocimientos, habilidades y destrezas previstos como resultados de la capacita-
ción. Queremos detenernos un instante en este punto. Está asumido de hecho que la construc-
ción de las herramientas de evaluación es asunto del docente. Esto está alineado con una visión
elitista de la capacitación que considera que el proceso de aprendizaje finaliza con el dictado de
clases o taller y que la instancia de evaluación está fuera del mismo. Una visión más actualiza-
da del asunto admitiría que el rol de construcción de los instrumentos de evaluación no debería
involucrar solamente al docente, sino también a los participantes. Esta propuesta está susten-
tada en un principio más general: la evaluación, en este caso de conocimientos, puede verse
también como una instancia más de aprendizaje.
Concomitante con la evaluación del curso se desarrolla la evaluación del docente. El objeto
de esta evaluación en una institución prestadora de servicios de capacitación es tener conoci-
miento acerca de la calidad de sus recursos técnicos. Por otro lado, la evaluación de docentes
permite una definición más ajustada de acciones tendientes a la mejora de los recursos técni-
cos (capacitación de docentes). Del mismo modo que insistimos en la relevancia del
reposicionamiento de las unidades de recursos humanos en la administración pública, la profe-
sionalización del cuerpo docente es un requisito concluyente con la jerarquización de la capa-
citación.
Una aproximación al tema, nos permite visualizar que el proceso de evaluación puede
diferenciarse, en lo general, según sus fines:
a. Determinar la eficacia de las acciones de capacitación, para determinar si éstas han dado
los resultados previstos (logro de objetivos).
En teoría, nadie puede negar el valor de la evaluación. En la práctica no se suele ser muy
puntilloso a la hora de generar un sustrato de información confiable para la evaluación. En
muchas oportunidades es posible observar que cuando se intenta evaluar el resultado de la
capacitación, o faltan elementos o información relevante, o la acción formativa no responde a
necesidades y objetivos determinados, o simplemente se desea indagar acerca si lo hecho
tiene algún grado de calidad y/o de efectividad. En otras palabras, la evaluación se circunscribe
a la cuantificación de cursos realizados y personas capacitadas.
Esta metodología no parece muy aplicable en el ámbito público, dada la necesidad de sepa-
rar a las personas en dos grupos, lo que puede dilatar la aplicación de una estrategia global de
capacitación.
A modo de síntesis, recodemos aquella máxima que dice que lo sencillo es lo genial. Segura-
mente podemos idear sofisticados sistemas de evaluación en un costoso y extenso proceso de
formulación. Pero, tengo que confesarles que esa estrategia no me seduce. Prefiero un comien-
zo con un umbral más bajo, un sistema sencillo, que quizás no colme plenamente las expecta-
tivas de los actores más exigentes, pero que sea capaz de romper la inmovilidad con respecto
al tema. Sucesivamente iremos ganando experiencia y solidez de modo que paulatinamente
podemos ir perfeccionando nuestro sistema: el futuro está siempre delante de nosotros. Eso si,
sencillez no quiere decir irresponsabilidad, no, lo que diseñemos debe ser un instrumento de
valor para la institución.•
Bibliografía
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GRÁFICOS DE APOYO