ReVisión
Numero 5, Q2 2002
NO PODEMOS GESTIONAR
ALGO QUE NO SABEMOS
MEDIR
Consideremos a un Gerente
General enfrentado a la decisión
de invertir US$10M en activo fijo,
productivo o no, o en la gestión
del Capital Humano. En el primer
caso, los US$10M serían
depreciados en el tiempo por lo
que solo afectarán los resultados
en una fracción, año tras año, son
tratados como una inversión. En
cambio, en el segundo caso, los
US$10M serán tratados como
gasto, afectando resultados por
el total del monto en el primer
año. Para los gerentes cuya
compensación sea variable en
función de los resultados del año,
el incentivo a privilegiar la primera
opción puede ser muy alto. De
hecho, los estudios así lo han
demostrado. En consecuencia, las
compañías bajo presión financiera
tienden a invertir en bienes de
capital más que en intangibles, y
toman decisiones de corto plazo
como los despidos masivos, re-
estructuraciones y fusiones, sin
adecuada consideración del
impacto en los intangibles,
decisiones que si bien el mercado
valora en lo inmediato,
eventualmente, en el mediano y
largo plazo…no.
Business Consulting Network
Gestión del Capital Humano - ¿Moda o Necesidad?
El desarrollo de ventajas competitivas ha sido una de las preocupaciones
permanentes de los ejecutivos en los últimos años. En un comienzo, las ventajas
solían encontrarse en los procesos productivos y la capacidad de distribución.
Luego fue el desarrollo de productos, la innovación y la segmentación de
mercado. Sin embargo, la alta competitividad, las profundas transformaciones
tecnológicas, los niveles de exigencia de los clientes, los cambios regulatorios,
entre otros, han hecho de esta búsqueda una ilusión difícil de mantener.
¿Cuáles son las fuentes de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo? -
Hoy hay cierto consenso declarado de que la única ventaja competitiva
sostenible está en el capita l humano de las organizaciones, y la capacidad de
aprender y adaptarse. Más aún, en la mayoría de las industrias hoy es posible
adquirir o contratar la maquinaria productiva o de desarrollo de mercado, de
calidad comparable a la de la respectiva compañía l íder del mercado. El acceso
a la capacidad productiva y a los mercados ya no es un factor diferenciador. La
habilidad para usarlas, eso sí. Una compañía que pierda todo su
equipamiento pero mantenga su capital humano intacto, puede
recuperarse en relativamente poco tiempo. Una que pierda su capital
humano, no se recuperará.
La principal preocupación es que, en la nueva economía, el Capital Humano es
el fundamento de la creación de valor para las compañías. Varios estudios han
mostrado que hasta el 85% del valor de una compañía está basado en
intangibles. Esto presenta un interesante dilema: el activo que es más crítico es
el menos comprendido, el más difícil de medir y, por lo tanto, el menos
susceptible de gestionar.
Las décadas recientes han visto dram áticos cambios en el rol del área de RRHH
pasando de aspectos operativos (pago de remuneraciones, beneficios y asuntos
legales, entre otros), a un rol cada vez más de desarrollo de las personas bajo
el supuesto implícito de que bastaba con mejorar el desempeño de los
individuos para mejorar el de la organización. El creciente reconocimiento de la
importancia de los intangibles, particularmente del Capital Humano, ha hecho
que la gestión sobre este sea un foco cada vez más relevante. Sin embargo, una
relación directa entre la efectividad de esta gestión y los resultados financieros
de la empresa no es observable. Más aún, las inversiones en el área de RRHH
son registradas como gastos, es decir algo necesario para el negocio, pero que
no arroja retornos. Entonces, si los sistemas tradicionales de gestión no brindan
a los profesionales de RRHH las herramientas que necesitan para medir su
gestión, será necesario desarrollar maneras propias de demostrar la contribución
al desempeño del negocio.
Rol De RRHH en la Nueva Economía
La gestión de RRHH ayuda a reclutar, seleccionar, entrenar y desarrollar a las
personas que deben operar las empresas en el complejo ambiente competitivo
actual. Es en este contexto competitivo que RRHH adquiere relevancia en cuatro
dimensiones (modelo D.Ulrich modificado por BCN): Experto Administrativo,
relacionado con ayudar a las empresas a mejorar sus formas de trabajo y
organización, partiendo por los propios procesos y organización interna.
Cuidado de las Personas, asociado a cautelar la adecuada coherencia entre
los intereses de soporte de las personas y el respectivo actuar de la empresa,
siendo una voz que representa e interpreta a las personas ante la gerencia, y
que ayuda a la gerencia a cumplir su propio rol como gestores de RRHH.
Agente de Cambio, asociado a ayudar a fortalecer la capacidad de aprendizaje
y adaptación organizacional y desarrollar la cultura organizacional requerida y
deseada y, Socio Estratégico, rol asociado a ayudar a la organización a lograr
coherencia del actuar organizacional proveyendo mecanismos de alineamiento
estratégico que le den cohesión al accionar de cada área y cada individuo de la
organización.

La relevancia y prioridad de cada rol dependerá de las

expectativas e intereses de la dirección, del nivel de satisfacción
que haya con la gestión de RRHH, el nivel de madurez que exista
en relación al rol de RRHH, la capacidad propositiva y de
influencia de la propia dirección de RRHH, y ciertamente, de las
circunstancias competitivas específicas del negocio. En este
contexto es necesario conocer las expectativas que tiene la
dirección en relación a cada uno de estos roles, así como su
opinión sobre el nivel de desempeño actual.

En la figura se gráfica el desempeño actual y el esperado que

típicamente hemos encontrado en nuestros clientes en relación a
estas cuatro dimensiones. En él se puede observar que si bien
hay una petición a la gestión de RRHH para que mejore su
capacidad en los cuatro roles, claramente hay una importante
expectativa asociada a los roles de Socio Estratégico y de
Agente de Cambio, precisamente los dos roles claves en la era
de la nueva economía, y quizás los más intangibles.

Uno de los factores claves para lograr sinergias y efectividad organizacional es

que el actuar de cada una de las áreas y personas estén apuntando hacia una
misma dirección, es decir, objetivos cohesionados y coherentes. Esto que
parece tan obvio, en la práctica ha resultado ser una de las principales
dificultades y debilidades de las organizaciones , al punto que varios estudios
han mostrado que la gran dificultad de las empresas no radica en diseñar una
estratégica, si no que en llegar a implementarla y a generar consistencia en toda
la organización. RRHH puede jugar un rol de valor agregado clave para el
negocio mejorando precisamente ese alineamiento estratégico, asegurando
cohesión y consistencia en la arquitectura organizacional (procesos, tecnología,
estructura organizacional, cultura, competencias y habilidades). Es a esto a lo
que nos referimos por los roles de Socio Estratégico y Agente de Cambio.

Pero: ¿Cómo satisfacer esas expectativas que son tan intangibles? ¿Cómo
asegurar que la propia volatilidad y evolución de esas expectativas no se
conviertan en un boomerang contra la gestión de RRHH? ¿Cómo establecer un
acuerdo de servicio que sea factible de medir y coherente con los objetivos del
negocio? ¿Cómo asegurar indicadores que muestren la capacidad de agregar
valor al negocio?. Es aquí donde los objetivos estratégicos y los indicadores de
gestión de RRHH juegan un papel fundamental para asegurar esa coherencia y
valor al negocio.
 Alineamiento de la Gestión de RRHH
Si el foco del negocio es la creación de valor en
1. DEFINIR ESTRATEGIA forma sostenible en el tiempo, el foco de la
DEL NEGOCIO estrategia de RRHH es directa: Maximizar la
contribución de RRHH hacia los mismos objetivos
del negocio. La figura de la izquierda muestra una
simplificación de un esquema propuesto para
alinear efectivamente el accionar de RRHH a los
2. ACORDAR EL ROL DE RRHH objetivos del negocio.
PARA EL NEGOCIO (En el resto de este Re-Visión, nos concentraremos en el
tema 3 y 4. Para conocer sobre nuestra proposición
ALINEAMIENTO
ESTRATEGICO relativa a los temas 1 y 2, recomendamos ver Re-Visión
DE LA GESTION #2 en http://www.bcnglobal.net/revision.htm )
DE RRHH

3. ESTABLECER LOS Considerando los nuevos roles de la gestión de

OBJETIVOS ESTRATEGICOS RRHH, una forma clara y directa de alinearse con
DE RRHH los objetivos del negocio es explicitar los objetivos
MONITOREO CON estratégicos que seguirá la gestión de RRHH en
INDICADORES
SIGNIFICATIVOS
cada una de las dimensiones planteadas
DE LA GESTION anteriormente, es decir, cual será el objetivo
DE RRHH específico que se pretende lograr en el ámbito de
4. DEFINIR LOS INDICADORES Y
SU RELACION Socio Estratégico, Agente de Cambio, Experto
Administrativo y Desarrollador de las Personas.
De esta manera, con un adecuado proceso de
interpretación de las expectativas de los clientes
internos, es posible estructurar un conjunto de
5. ACORDAR LAS
ESTRATEGIAS Y PROYECTOS
objetivos estratégicos para el área, coherentes y
CLAVES alineados con los organizacionales.

Es así como por ejemplo, en el rol de Socio

Estratégico, una discusión relevante tiene
relación con comprender y acordar el alcance de
este rol. RRHH puede hacerse cargo del proceso de alineamiento, pero no del
contenido de ese proceso. Asimismo, dependiendo de la estrategia de negocio,
el rol de Socio Estratégico podría tomar diversos objetivos, como por ejemplo:
reducción de costo de mano de obra, mejorar sustancialmente las capacidades
funcionales de la gerencia, mejorar la capacidad de innovación de nuevos
productos, etc. En cada uno de estos objetivos, RRHH está jugando un rol de
Socio Estratégico clave para el éxito del negocio.

En el rol de Agente de Cambio, donde ayudar a definir el perfil cultural

requerido, establecer la brecha con el perfil actual y aplicar el plan de acción
específico para resolver la brecha, es solo el punto de partida para la realización
de este rol, y puede tomar la forma de objetivos tales como: Facilitar el
desarrollo del contexto valórico de la empresa, el fortalecimiento de la
orientación al cliente, crear condiciones culturales para la innovación, desarrollar
capacidad de servicio superior, crear una cultura de excelencia, fortalecer la
capacidad de acción y resultados. En todos estos ejemplos de objetivos, el rol de
RRHH es estratégico.
 Socio Estratégico

Alinear a cada individuo

y área de la Indicadores de Gestión para RRHH
organización tras la
dirección de la cía. Los indicadores del desempeño organizacional son un instrum ento fundamental
para provocar la coherencia organizacional y medir su
Desarrollo de Personas desempeño. Nos ayudan a comunicar en forma numérica los
objetivos estratégicos, el grado de logro de ellos y, el
Atraer, desarrollar y desempeño de los procesos de negocio. Nos proporcionan
Ser un área de retener a los talentos de capacidad para determinar acciones, reacciones, ajustes
excelencia apropiados para el
Experto Administrativo y necesidades de mejoramiento e influir en la capacidad de
operacional dentro desarrollo del negocio.
de la cía. cambio. Los indicadores determinan fuertemente el
comportamiento de las personas, sus prioridades y sus
decisiones.
Agente de Cambio
Es por eso que en el mundo de los negocios se dice que “solo lo que se mide, se
Crear una cultura hace”. En el trasfondo, además de decir que aquello que no se mide no se hará,
fuertemente orientada al está también insinuando la necesidad de definir los indicadores apropiados para
cliente y orientación a el logro de los objetivos pues, de lo contrario, podremos producir efectos no
resultados. deseados o secundarios perjudiciales a los objetivos del negocio, como por
ejemplo: foco en el corto plazo erosionando la viabilidad de largo plazo, foco en
el resultado olvidando medir el proceso, la manera como hacemos las cosas,
indicadores contrapuestos generando conflictos o efectos no deseados, etc.

Los indicadores pueden ser clasificados de diversas maneras. En nuestra

experiencia, las distinciones que resultan más útiles para la gestión de RRHH
son: De actividad, de proceso (leading indicators), y de resultado (lagging
indicators). En el cuadro de la siguiente página se muestran ejemplos reales de
este tipo de indicadores para cada uno de los roles señalados anteriormente.

Los indicadores de actividad son aquellos que permiten conocer si un

determinado evento (o grupos de eventos) ocurrió o no. Por ejemplo, la
realización de un determinado proyecto, la implementación de un determinado
proceso. Estos indicadores son útiles cuando el evento no tendrá posibilidad de
mostrar efectos o resultados en un período razonable de monitoreo. Los
indicadores de proceso son aquellos indicadores que intentan medir la
efectividad de un determinado proceso. Típicamente se refieren a los tiempos
involucrados en la ejecución del proceso, a la calidad o a la eficiencia de este.
Este tipo de indicadores son importantes porque permiten anticipar situaciones
problemas para el logro de los resultados deseados. En general son un buen
punto de partida para diagnosticar situaciones problema. Los indicadores de
resultado, reflejan el resultado de las acciones y decisiones que ya han sido
tomadas. Pueden indicar que hay una situación problema pero rara vez permiten
diagnosticar, por ello deben ser siempre complementados por indicadores de
proceso.

Números con Significado

Los números permiten objetivizar el comportamiento de las variables. Sin
embargo, con demasiada frecuencia la interpretación múltiple del significado de
los indicadores termina por ser fuentes de conflictos más que de apoyo a la
dirección. Por ejemplo, saber que el nivel de satisfacción laboral está en
promedio en 4,5 en una escala de 7 puntos, no tiene mucho significado
inherente: ¿es bueno o malo 4,5?. Tener una tasa de rotación del 10%, ¿es
bueno o malo?. Para darle significado a es tos números se requiere de tres
elementos adicionales: una definición precisa y comprendida por los usuarios de
la misma, un contexto estratégico, y una comparación con otras entidades u
organizaciones (benchmark)
 INDICADORES DE INDICADORES DE INDICADORES DE Otra distorsión bastante
ROL DE RRHH ACTIVIDAD PROCESO RESULTADO común, es la tentación de
medirlo todo inundando de
•Nivel de eficiencia organizacional
•% ejecución plan de Comunicación •Grado de comprensión de la información a veces compleja
de la estrategia de negocio estrategia de negocios •Nivel de lealtad de clientes
a los tomadores de decisiones.
•% de personas con objetivos •% de objetivos individuales de Gtes y
SOCIO individuales definidos Sgtes alineados
•Nivel de compromiso de los empleados

ESTRATEGICO •Plan de proyectos claves de •Grado de comprensión de la

•%objetivos de negocio logrados Nuevamente el contexto
ejoramiento de la eficiencia
organizacional
contribución individual al éxito de la
cía.
•% cumplimiento planes de acción estratégico juega un rol
•Cultura flexible, orientada al cliente y relevante para mantener el
•Grado en que la estrategia de los resultados
negocio se ha convertido en planes foco en lo que realmente es
de ación concretos
coherente con los objetivos de
negocio.
•% de empleados involucrados •Indice percepción de cliente externo
•% de empleados involucrados activamente en proyectos de cambio o
activamente en proyectos de cambio
mejoramiento •Beneficios de las ideas de En definitiva, para definir un
mejoramiento
•% de empleados con retribución •Número de ideas de mejoramiento conjunto adecuado de
variable •Consistencia del comportamiento de
generadas e implementadas indicadores que sean
AGENTE DE •# de facilitadores internos por totalde
los líderes
empleados
•% de personas que participan en el
•Grado de trasparencia en
relevantes y significativos, es
CAMBIO programa de ideas de mejoramiento
•Objetivos de mejoramiento definidos
lainformación de la cía. necesario comprender el
•% esquemas de retribución alineados
con la estrategia y los valores •Cultura que valora: proceso de agregación de
organizacionales •Al cliente
•Losresultados valor al negocio por parte de
•La transparencia
RRHH, pensando
estratégicamente cómo apoyar
los objetivos de negocio, y
resistiendo la tentación de
•% cumplimiento plan de •% decisiones de selección tomadas •Productividad laboral
entrenamiento en base a modelo de competencias aceptar el enfoque de “lo
•% de personas evaluadas regular y •% de reducción de brechas en
•Productividad de la fuerza de ventas menos malo” o “de lo
formalmente competencias •Indice de Satisfacción Laboral disponible”.
DESARROLLADOR •% de personas que participa en •% de puestos claves con planes de •Tasa de rotación nivel Cía
encuesta/estudio de clima sucesión
DE LAS •% de retención empleados de alto En síntesis, el protagonismo
•% de empleados de altopotencial con
PERSONAS experiencia fuera de su especialidad
potencial
de la gestión de RRHH, que
•Nivel de desempeño de los nuevos
entrantes
debiese a nuestro juicio re-
denominarse como gestión del
Capital Humano, es un
imperativo estratégico para las
organizaciones. La adecuada
•%Implementación externalización de •Costo proceso de rem. por empleado •Grado de satisfacción de los clientes
pago remuneraciones internos
articulación de las cuatro
•% de liquidaciones con error al mes
•%Implementación políticas de •% de Cumplimiento de los niveles de
dimensiones, sus respectivas
EXPERTO
personal •Costo por selección servicio acordados brechas, los objetivos -planes
•%Implementación procesos •Tiempo de ciclo en el reclutamiento •Tasa de rotación antes de un año de de acción-indicadores, es un
ADMINISTRATIVO administrativos de personal antiguedad
imperativo estratégico para el
Gerente de Capital Humano, el
cual no puede lograrse sin el
entendimiento del proceso de
creación de valor de esta
gestión. En próximos números
desarrollaremos con mayor
profundidad este concepto.

Este artículo se basa en nuestra metodología SmartPeople ®, una metodología propietaria de Business Consulting Network, la cual permite en
un laps o breve de tiempo establecer un scanner de la gestión del Capital Humano de una organización, sobre la base de templates y benchmarks
aplicados a la realidad específica de la empresa.