Capitulo1 PDF

INVESTIGACIÓN
Contaduría
Pública
Gerencia de Proyectos
Carlos Alberto Restrepo Carvajal

Consultor y docente
www.diezxpro.com
MSc, MBA, PMP, PhD (c)
Carlos.restrepo.carvajal@gmail.com
GENERALIDADES
Táctica y estrategia - https://www.youtube.com/watch?v=Pku15u39UxA

GENERALIDADES
¿Qué es lo
más importante
en cualquier
proyecto?
¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado
único.
PMBOK
¿Es suficiente esta definición?

Las 7 Características básicas de un
proyecto
¿Cuáles son dos características claves de un

Proyecto?
Unicidad y temporalidad
proyecto
¿La tercera característica?
Elaboración gradual
Significa desarrollar en pasos e ir aumentando

mediante incrementos.
proyecto
¿La cuarta característica?

Es un sistema
Los proyectos implican una serie de procesos relacionados.
La coordinación de éstos de algunos proyectos es tan crucial
que sí un proceso aislado no se produce tal y como está
programado, podría poner en riesgo el éxito del proyecto.
Importante: Direccionamiento por Procesos
proyecto
¿La quinta característica?
La incertidumbre
proyecto
¿La sexta característica?
El proyecto tiene INTERESADOS
El INTERESADO es aquel que puede impactar el

proyecto, o resultar afectado por éste.
proyecto
¿La séptima característica?
El proyecto siempre tiene:
un objetivo, un resultado, un producto.

PROCESOS
Un “Proceso” puede definirse como un “Conjunto de actividades o tareas
interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados”. Estas actividades requieren la asignación de recursos tales como
personal y materiales.
Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles (tal como
equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energía o información).
Los resultados también pueden ser no intencionados o no esperados, por ejemplo
contaminación ambiental y deterioro social.
Fuente: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2

PROCESOS
PROCESOS
Cada proceso tiene clientes y otros interesados, STAKEHOLDERS, (pueden ser internos o
externos a la organización) que son afectados por el proceso y quienes definen los
resultados requeridos de acuerdo con sus necesidades y expectativas.
Debe utilizarse un sistema para recopilar datos, los cuales pueden analizarse para
proveer información sobre el desempeño del proceso, y determinar la necesidad de
acciones correctivas o de mejora.
Todos los procesos deberían estar alineados con los objetivos de la organización y
diseñarse para aportar valor, considerando el alcance y la estructura de la organización.
Los procesos se incorporan en los Ciclos de Vida.

TIPOS DE PROCESOS
Procesos para la gestión de una

organización. Incluyen procesos relativos a
la planificación estratégica, establecimiento
de políticas, fijación de objetivos, provisión
de comunicación, aseguramiento de la
disponibilidad de recursos necesarios y
revisiones por la dirección.
Procesos para la gestión de recursos.

Incluyen todos aquellos procesos para la
provisión de los recursos que son necesarios
en los procesos para la gestión de una
organización, la realización y la medición.
TIPOS DE PROCESOS
Procesos de realización. Incluyen todos los
procesos que proporcionan el resultado
previsto por la organización. (ejecución y
entregables)
Procesos de medición, análisis y mejora.

Incluyen aquellos procesos necesarios para
medir y recopilar datos para realizar el análisis
del desempeño y la mejora de la eficacia y la
eficiencia. Incluyen procesos de medición,
seguimiento y auditoría, acciones correctivas y
preventivas, y son una parte integral de los
procesos de gestión, gestión de los recursos y
realización.
PROCESOS
El direccionamiento por procesos introduce la gestión

horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades
funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas de la
organización y del proyecto (alineación estratégica y
comprensión de los ciclos de vida). También mejora la gestión
de las interfases del proceso.
IMPORTANTE: Apalancan la gestión del conocimiento

PROCESOS

Entendimiento del direccionamiento por procesos
Los resultados de un proceso pueden ser elementos de entrada para otros

procesos y estar interrelacionados dentro de la red global o sistema global

IMPLEMENTACIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO BASADO EN PROCESOS
ID Pasos del ¿Qué hacer? Direccionamiento

direccionamiento
1 Definiendo el La empresa Recopile, analice y determine los requisitos de
propósito de la identifica sus los interesados – construya la matriz de
organización Interesados, trazabilidad de requisitos- .
asociando sus Comuníquese frecuentemente con los
necesidades y interesados para asegurar el continuo
requisitos para entendimiento de sus requisitos, necesidades
establecer y expectativas. (Construya la matriz de gestión
resultados. de las comunicaciones).
Convierta los requisitos de los interesados en
términos de calidad. ( Recuerde la calidad es
subjetiva)
2 Definiendo las Considerando las La alta dirección debe decidir a qué mercado
políticas y necesidades y dirigirse y establecer las políticas
objetivos de la requisitos de los organizacionales. Basándose en esas políticas
organización interesados debe definir los objetivos para los resultados
construya las deseados (por ejemplo, productos, selección y
políticas y objetivos priorización de proyectos, RSC, desempeño
de la empresa. ambiental, desempeño en seguridad y salud
ocupacional)
Fuente: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 – ISO 9000

direccionamiento
3 Determinando los La Gerencia determina Determine los procesos necesarios para alcanzar los resultados
procesos de la todos los procesos que previstos, y referéncielos con la cadena de valor de la organización.
organización. son necesarios para En este análisis incluya la gestión de recursos.
lograr los resultados
previstos. Incluye la Identifique todos los elementos de entrada y los resultados de los
gestión de proyectos, procesos junto con los proveedores, clientes y otros interesados.
programas y
portafolios.
4 Determinando la Determine cómo es el Defina y desarrolle una descripción de la red de procesos y sus
secuencia de los flujo de los procesos interacciones. Considere lo siguiente:
procesos en su secuencia e • el cliente de cada proceso, • los elementos de entrada y los
interacción. (Utilice resultados de cada proceso, • qué procesos están interactuando, •
diagramación por interfases y cuáles son sus características, • tiempo y secuencia de
precedencia) los procesos que interactúan, • eficacia y eficiencia de la secuencia.
Nota: Como un ejemplo, los procesos que terminan en un
resultado (tales como un producto entregado a un cliente)
interactuarán con otros procesos (tales como gestión, medición y
seguimiento, y procesos de provisión de recursos).

direccionamie
nto
5 Definiendo los Asigne la La dirección debe definir el rol y las responsabilidades
dueños de los responsabilidad y individuales para asegurar la implementación, el
procesos. autoridad para mantenimiento y la mejora de cada proceso y sus
cada proceso. Se interacciones. Para gestionar las interacciones del
sugiere utilizar la proceso puede ser útil establecer un “equipo de
matriz RACI y el gestión del proceso” que tenga una visión general de
Sistema de todos los procesos, y que incluya a representantes de
Autorización de cada uno de los procesos que interactúan.
Trabajo, SAT.
6 Definiendo la Determine los El propósito principal de la documentación es permitir
documentació procesos que se la operación coherente y estable de los procesos. La
n del proceso. van a documentar organización debe determinar los procesos que deben
y la forma de ser documentados, basándose en: • el tamaño de la
llevarlo a cabo. organización y el tipo de actividades, • la complejidad
de sus procesos y sus interacciones, • la criticidad de
los procesos y • la disponibilidad de personal
competente.
Se sugiere ayudarse de la ayudas como el método
Kanban. (Done; Doing; To Do)

direccionamiento
7 Definiendo las Determine las Establezca los elementos de entrada y los resultados requeridos
actividades actividades necesarias del proceso. Defina las actividades o tareas requeridas para
dentro del para lograr los transformar los elementos de entrada en los resultados
proceso. resultados previstos requeridos.
del proceso. Determine y defina la secuencia e interacción de las actividades
dentro del proceso. Determine cómo se llevará a cabo cada
actividad.
NOTA: En algunos casos, el cliente puede especificar la manera en
que debe llevarse a cabo el proceso.
8 Definiendo los Determine dónde y Identifique los criterios de seguimiento y medición para el control
requisitos de cómo deberían y el desempeño del proceso, para determinar la eficacia y la
seguimiento y aplicarse el eficiencia del proceso, teniendo en cuenta factores tales como:
medición. seguimiento y la • Conformidad con los requisitos, • Satisfacción del cliente, •
medición. Esto Desempeño del proveedor, • Entrega a tiempo, • Plazos, • Tasas
debería ser tanto para de falla, • Desechos, • Costos del proceso, • Frecuencia de
el control y la mejora incidentes.
de los procesos, como
para los resultados Recordar: Satisfacción = Percepciones – Expectativas.
previstos del proceso.

direccionami
ento
9 Estimando los Determine los Ejemplos de recursos:
recursos. recursos • recursos humanos
necesarios para • infraestructura
la operación de • ambiente de trabajo
cada proceso. • información
• recursos naturales
• materiales
• recursos financieros.
10 Verificando Verifique el Verifique que se hayan satisfecho todos los
los procesos proceso con requisitos identificados en ID - 1. Si no, considere
con respecto respecto a sus qué actividades del proceso adicionales se
a sus objetivos requieren y vuelva al ID – 7 (actividades)- para
objetivos. planificados (ID - mejorar el proceso.
2)

GENERALIDADES
Retomemos….
Proyecto: Esfuerzo temporal que se lleva a

cabo para desarrollar un producto, servicio
o resultado único.
Proceso: Actividades que se desarrollan
permanentemente para generar un mismo
producto o servicio repetitivo.
Ejemplo: Si construir una casa es temporal

y único, se define como Proyecto. Pero si
una empresa vende casas por encargo sería
un proceso.
Los proyectos se enmarcan en el siguiente

contexto:
Áreas del Gerenciamiento de Proyectos, PMBOK sexta edición.
Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de
Áreas de Conocimiento Iniciación Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre
1.3 Dirigir y Gestionar el trabajo del 1.5 Monitorizar y Controlar el trabajo del
1. Gestión de la integración 1.1 Desarrollar el Acta de Constitución 1.2 Desarrollar el Plan para la Dirección Proyecto Proyecto
1.7 Cerrar el Proyecto o Fase
del Proyecto del Proyecto del Proyecto 1.4 Gestionar el conocimiento del 1.6 Realizar el Control Integrado de
proyecto Cambios
2.1 Planificar la Gestión del Alcance
2. Gestión del Alcance 2.2 Recopilar requisitos 2.4 Validar el Alcance
del Proyecto 2.3 Definir el Alcance 2.5 Controlar el Alcance
2.4 Crear EDT/WBS
3.1 Planificar la Gestión del

Cronograma
3.2 Definir las actividades
3. Gestión del Cronograma
3.3 Secuenciar las actividades 3.6 Controlar el Cronograma
del Proyecto 3.4 Estimar la Duración de las
Actividades
3.5 Desarrollar el Cronograma
4.1 Planificar la Gestión de los Costos

4. Gestión de los Costos del
4.2 Estimar los Costos 4.4 Controlar los Costos
Proyecto 4.3 Determinar el Presupuesto
5. Gestión de la Calidad del
5.1 Planificar la Gestión de la Calidad 5.2 Gestionar la Calidad 5.3 Controlar la Calidad
Proyecto
6.1 Planificar la Gestión de Recursos 6.3 Adquirir Recursos

6. Gestión de los Recursos
6.2 Estimar los Recursos de las 6.4 Desarrollar el Equipo 6.6 Controlar los Recursos
del Proyecto Actividades 6.5 Dirigir al Equipo
7. Gestión de las
7.1 Planificar la Gestión de las
Comunicaciones 7.2 Gestionar las comunicaciones 7.3 Monitorear las Comunicaciones
Comunicaciones
del Proyecto
8.1 Planificar la Gestión de los Riesgos
8.2 Identificar los Riesgos
8.3 Realizar el Análisis Cualitativo de
8. Gestión de los Riesgos
Riesgos 8.6 Implementar la Respuesta a los 8.7 Monitorear los Riesgos
del Proyecto
8.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Riesgos
8.5 Planificar la Respuesta a los
Riesgos
9. Gestión de las
Adquisiciones 9.1 Planificar la Gestión de las
9.2 Efectuar las Adquisiciones 9.3 Controlar las Adquisiciones
del Proyecto Adquisiciones
10.1 Identificar a los Interesados 10.4 Monitorear el involucramiento de

10. Gestión de 10.2 Planificar el Involucramiento de los 10.3 Gestionar la participación de los
(Stakeholders) los Interesados
los interesados Interesados Interesados
• La dirección de proyectos es una profesión que está creciendo con

rapidez
• Es ciencia y arte que sigue un proceso sistemático
• El PMI® (Project Management Institute) divide la dirección de proyectos

en grupos de proceso, áreas de conocimiento y responsabilidad
Profesional y Social.
• El (PMI®) es una organización internacional sin fines de lucro que asocia

a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos. Desde
principios de 2011, es la más grande del mundo en su rubro, dado que se
encuentra integrada por más de 380.000 miembros en cerca de 170
países
Historia del Gerenciamiento de proyectos
• Los proyectos existen desde ……..
• ¿Cuál es el aspecto transversal que a lo largo de la historia de los

proyectos ha permitido mejorar y perfeccionar las técnicas, teorías y
competencias de la gestión de proyectos y su aplicación en las
organizaciones…… ?
• La INNOVACIÓN ¿qué es?
• En la actualidad usamos técnicas que fueron concebidas hace varios

años: Diagrama de Gantt (Henry Lawrence Gantt 1931)
DEFINICIÓN DE INNOVACIÓN
Freeman Chris (1997) define la

innovación como el resultado neto del
esfuerzo de una organización mediante
el uso de diferentes medios para crear,
producir y ofrecer bienes y servicios en
un nicho determinado
Arango Londoño Juan Fernando (2012)

describe cómo la innovación “puede ser
vista como un proceso evolutivo en un
ecosistema heterogéneo y artificial,
constituido por las interacciones entre los
individuos, los dispositivos y las
características del entorno”.
DEFINICIÓN DE INNOVACIÓN
DEFINICIÓN INNOVACIÓN OCDE

(Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico )
“ La innovación —que implica tanto la creación como difusión de

productos, procesos y métodos— es un aspecto decisivo de la solución;
al proporcionar los cimientos para nuevas industrias, empresas y
trabajos. El crecimiento inducido por la innovación también hace que sea
más fácil para los gobiernos enfrentar los apremiantes problemas
mundiales y sociales, entre ellos el del cambio climático”.
Video: ¿Qué es la Innovación?
https://www.youtube.com/watch?v=GLRgWcNymcI
Informe más famoso sobre el fracaso de los proyectos en

el sector de las tecnologías de la información (TI)
60%
50%
40%
Éxito
30%
Fracaso
Cancelados, no usados
20%
10%
0%
1994 1996 1998 The
2000Standish Group,
2002 2004 CHAOS
2006 2009 Report
2010
The Standish Group, CHAOS Report

The Standish Group, CHAOS Report

El rol de director de proyectos
• El director de proyectos es la persona asignada por la

organización ejecutante para alcanzar los objetivos del
proyecto, este rol es diferente al gerente funcional o de
operaciones.
• La autoridad del Director de proyectos está en función del tipo

de organización en la que realiza la dirección del proyecto
Video: El Jabón
https://www.youtube.com/watch?v=gQxpPKJW5ww
El rol de director de proyectos
• Es responsable del éxito del proyecto.
• Esta a cargo del proyecto pero no necesariamente de los recursos.
• Lidera y dirige la planeación del proyecto.
• Puede y debe decir “No” cuando es necesario.
• Se encarga de integrar los componentes del proyecto y convertirlos en un entregable

que satisfaga las necesidades del cliente.
• Crea el sistema de reconocimiento y recompensas.
• Crea el sistema de control de cambios.
• Asiste al equipo y a los interesados durante la ejecución del proyecto.
• Determina el nivel de calidad de los entregables del proyecto.

Existe una relación Visión,

Misión, objetivos estratégicos y
Gerencia de Proyectos.
La relación de la gerencia de proyectos con
otras disciplinas gerenciales
Estrategia = decisiones y dirección a largo plazo
Fuente: Uvirtual.org. Centro de Excelencia. Proceso de selección de proyectos

La relación de la gerencia de proyectos con
otras disciplinas gerenciales
Establecen los
objetivos y metas Visión
Dictan cualquier acción Misión

a llevarse a cabo
Estrategia y objetivos
corporativos
Planificación Planificación Procesos que establecen

y administración y Administración acciones apropiadas para
de alto nivel para del Portafolio de
la operación Proyectos alcanzar los objetivos y
metas
Componentes que
aseguran que la Administración de
Administración de la programas y proyectos
operación y autorizados
Operación diaria
portafolios de la (Actividades recurrentes) (Actividades proyectizadas)
organización se ejecutan “Generación de valor” “Incremento de valor en la
capacidad de producción”
de forma efectiva y
eficiente
Recursos organizacionales
Fuente: Uvirtual.org. Centro de Excelencia. Proceso de selección de proyectos

Gerencia
La relación de la gerencia de proyectos con otras
disciplinas gerenciales
Modelo de innovación de negocios de Alex Osterwalder
Modelo de Negocios de Alexander Osterwalder

La relación de la gerencia de proyectos con otras
disciplinas gerenciales
Modelo de innovación de negocios de Alex Osterwalder
7
8
2
4
6 3
5
9
Modelo de Negocios de Alexander Osterwalder

Custome
Key r
Key Activities Value proposition Customer
Partner segment
relationships
s s
Key
Resources
Distribution
channels
Costs Revenues
http://www.businessmodelgeneration.com
ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES
Y SU INFLUENCIA SOBRE EL GERENCIAMIENTO
EMPRESA DE TIPO FUNCIONAL

GERENTE DEL PROYECTO
GERENTE FUNCIONAL
• Dedicación parcial
• Baja autoridad
• No tiene recursos
• No controla el presupuesto
EMPRESA DE TIPO FUNCIONAL
Es la más común de las estructuras. Cada profesional tiene su propio jefe. La

empresa se agrupa por áreas de conocimiento. (Islas independientes)
EMPRESA TIPO MATRICIAL
GERENTE FUNCIONAL
GERENTE DEL PROYECTO
MATRICIAL FUERTE MATRICIAL DÉBIL
• Dedicación total
• Autoridad moderada
• Moderada disponibilidad de recursos
• Control presupuesto en igualdad
de condiciones
EMPRESA DE TIPO MATRICIAL
Se soporta en la estructura funcional, pero se crea una dependencia orientada a

proyectos. En este tipo de estructuras los empleados pueden tener dos jefes.
EMPRESA PROYECTIZADA
GERENTE DEL PROYECTO GERENTE FUNCIONAL

(NO EXISTE)
• Dedicación total
• Autoridad máxima
• Tiene total disponibilidad de los recursos
• Controla el presupuesto
EMPRESA DE TIPO PROYECTIZADA
Los miembros del equipo suelen estar trabajando en el mismo lugar, con directores
independientes y autoridad. (Sin un lugar estable de trabajo)
Dirección Organizacional de Proyectos
(PMO)
PLAN
Cuadro de
PMO mando Integral
ESTRATÉGICO
OPM
Fuente: Elaboración propia

La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO): Es un elemento integrador
entre el negocio y los diferentes proyectos de la empresa que consolida
las iniciativas individuales en un portafolio cuantificable de fácil
seguimiento y alineado a la estrategia de largo plazo de la empresa.
Elección de
+ Gestión del
Portafolio
+ Gerentes de
Proyectos

PMO (Oficina de Gestión de Proyectos)
Para algunos la PMO sólo debería asumir uno y solo uno de los siguiente roles:
✓ Proveer políticas, metodologías y plantillas para dirigir los proyectos
✓ Proveer apoyo y dirección a los directores de proyectos de la forma como deben

gerenciar los proyectos, lo cual implica impartir capacitación de dirección de
proyectos y programas y brindar apoyo por medio de herramientas especificas para
la dirección de proyectos
✓ Proveer a los directores de proyectos para los proyectos y ser responsable de los
mismos.
Esta corriente piensa que si una PMO asume los tres (3) roles y no lo hace bien, la
empresa corre el riesgo de generar resistencia a la metodología para el gerenciamiento
de proyectos
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, DEL PROYECTO
Y DEL PROCESO DE DIRECCIÓN
“Un ciclo de vida es el progreso que se da a lo largo de las diferentes etapas de

desarrollo”
• Ciclo de vida del producto: Va desde la concepción de un nuevo producto

hasta su retiro
• Ciclos de vida para gerenciar un proyecto: Se necesitan dos metodologías para

completar un Proyecto; la primera es el ciclo de vida de aquello que debes
hacer para completar el trabajo y la segunda definir el ciclo de vida para la
Dirección del Proyecto.
• Ciclo de vida Proyecto / Producto. Incluye operación.
Ver video: La historia de las cosas

https://www.youtube.com/watch?v=ykfp1WvVqAY
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
PROYECTOS
Fuente:
http://www.arellanomarketing.com/inicio/
CICLO DE VIDA DE VARIOS PROYECTOS

CICLO DE VIDA DEL PROCESO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Fuente: Elaboración Propia

RELACIÓN CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y CICLO DE GERENCIAMIENTO
PROYECTO PEQUEÑO
Fuente: Elaboración Propia

RELACIÓN CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y CICLO DE GERENCIAMIENTO
PROYECTO GRANDE

CICLO INTEGRAL DEL PROYECTO - PRODUCTO

IMPACTO DE LA INFLUENCIA DE VARIABLES EN LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO

DEL PROYECTO
• Impacto de los interesados

Alto • Impacto del riesgo
• Impacto de la incertidumbre
Grado del
Impacto
Bajo • Variación de los costos
Tiempo del proyecto

INICIO PROYECTO
EN EL GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN:
Se desarrollan dos (2) procesos del grupo de iniciación:
1. Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto (G.

Integración)
2. Identificar a los interesados (G. Interesados)
En los procesos de iniciación debería participar la alta gerencia.

Objetivos
• Definir los objetivos del proyecto
• Identificar a los principales interesados
• Nombrar al Director del Proyecto
• Autorizar formalmente el inicio del Proyecto

INICIO
Una de las mejores prácticas dentro de la Gestión de Proyectos es que

aquellos proyectos que se desarrollarán se oficialicen ante la Alta Dirección
de la compañía para darle importancia y el soporte necesario para el logro
de los resultados.
El proyecto se formaliza a través

de un Acta de constitución del
proyecto.
Acta de constitución
Patrocinador
Visión, Misión
Estrategia
EMPRESARIAL
2. PM
1. Formalización Puede no estar
Proyecto involucrado en la
selección de proyectos,
lo cual es asunto de
la alta gerencia
Grafico de www.photaki.com. Adaptación Oswaldo Vélez C.

¿Cuáles llevas a cabo

en la iniciación del
Proyecto ?
Fuente: Director de Proyectos de Pablo Lledó

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS SALIDAS
1. JUICIO DE EXPERTOS 1. ACTA DE CONSTITUCIÓN

1. ENUNCIADO DEL TRABAJO 2. TECNICAS DE FACILITACIÓN
DEL PROYECTO
2. CASO DE NEGOCIO
3. ACUERDOS
4. FACTORES AMBIENTALES
DE LA EMPRESA
5. ACTIVOS DE LOS PROCESOS
DE LA ORGANIZACIÓN
Traducido de : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) - fifth Edition, Project
Management Institute Inc., 2013 figure 4-2 Develop Project Charter: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 66
Juicio de expertos: se refiere a la aplicación de conceptos

desarrollados por la experiencia de un actor del proyecto o fuera
de éste. Las fuentes pueden venir de:
• Consultores
• Otras unidades de la organización
• Asociaciones profesionales y técnicas
• Grupos industriales
• Expertos en la materia
• Oficina de dirección de proyectos (PMO)
COMPONENTES BÁSICOS DEL ACTA DE CONSTITUCIÓN:
• Justificación del proyecto

• Objetivos y criterios de éxito del proyecto
• Descripción general del proyecto
• Identificación preliminar de riesgos
• Presupuesto estimado en el caso de negocio que aprobó el proyecto
• Criterios que deben cumplirse para que el proyecto sea exitoso
• Nombre del Patrocinador
• Nombre del Director del Proyecto y nivel de autoridad
• Qué incluye y qué no incluye el proyecto
El Acta de Constitución del Proyecto es lo bastante amplia (general)

como para no necesitar modificaciones
IMPORTANTE
SI DURANTE LA EJECUCIÓN O MONITOREO Y CONTROL

SURGEN REQUERIMIENTOS PARA CAMBIAR EL ACTA DE
CONSTITUCIÓN, ENTONCES SE DEBE PONER EN DUDA SI
EL PROYECTO DEBE CONTINUAR
El Acta de constitución del Proyecto

no necesita ser actualizada con los
cambios del Proyecto. El Acta queda
como información histórica
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (MBO)
Es una filosofía de administración que consta de tres pasos:
1. Establecer objetivos realistas y no ambiguos
2. Evaluar periódicamente si los objetivos se están cumpliendo
3. Implementar acciones correctivas
Esta filosofía de administración se emplea en la metodología

indicada por el PMI para el gerenciamiento de proyectos y solo
funciona si tiene el apoyo de la Gerencia
LECCIONES APRENDIDAS:
1. Se hacen sobre las cosas que se hicieron bien y mal
2. Las que se harían de otra forma si el proyecto se volviera a ejecutar
3. En forma general, se trata de identificar las causas y el racionamiento necesario para

llegar a identificar oportunidades de mejoramiento continuo para el proceso de
gerenciamiento de proyectos de la compañía
Debe cubrir aspectos técnicos del proyecto, de dirección del Proyecto y los específicos que
hacen alusión a la forma o estilo de Gerenciamiento del Director del Proyecto.
LECCIONES APRENDIDAS: La mejora continua de los
procesos de Dirección de Proyectos no pueden llevarse
a cabo sin lecciones aprendidas

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INVESTIGACIÓN

Carlos Alberto Restrepo Carvajal

Táctica y estrategia - https://www.youtube.com/watch?v=Pku15u39UxA

¿Es suficiente esta definición?

¿Cuáles son dos características claves de un

¿La tercera característica?

Significa desarrollar en pasos e ir aumentando

¿La cuarta característica?

¿La quinta característica?

¿La sexta característica?

El proyecto tiene INTERESADOS

El INTERESADO es aquel que puede impactar el

¿La séptima característica?

El proyecto siempre tiene:

un objetivo, un resultado, un producto.

Fuente: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2

Los procesos se incorporan en los Ciclos de Vida.

Procesos para la gestión de una

Procesos para la gestión de recursos.

Procesos de medición, análisis y mejora.

El direccionamiento por procesos introduce la gestión

IMPORTANTE: Apalancan la gestión del conocimiento

Fuente: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2

Los resultados de un proceso pueden ser elementos de entrada para otros

Fuente: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2

ID Pasos del ¿Qué hacer? Direccionamiento

Fuente: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 – ISO 9000

Fuente: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 – ISO 9000

Fuente: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 – ISO 9000

Fuente: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 – ISO 9000

Fuente: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 – ISO 9000

Proyecto: Esfuerzo temporal que se lleva a

Ejemplo: Si construir una casa es temporal

Los proyectos se enmarcan en el siguiente

3.1 Planificar la Gestión del

4.1 Planificar la Gestión de los Costos

6.1 Planificar la Gestión de Recursos 6.3 Adquirir Recursos

10.1 Identificar a los Interesados 10.4 Monitorear el involucramiento de

• La dirección de proyectos es una profesión que está creciendo con

• Es ciencia y arte que sigue un proceso sistemático

• El PMI® (Project Management Institute) divide la dirección de proyectos

• El (PMI®) es una organización internacional sin fines de lucro que asocia

• Los proyectos existen desde ……..

• ¿Cuál es el aspecto transversal que a lo largo de la historia de los

• La INNOVACIÓN ¿qué es?

• En la actualidad usamos técnicas que fueron concebidas hace varios

Freeman Chris (1997) define la

Arango Londoño Juan Fernando (2012)

DEFINICIÓN INNOVACIÓN OCDE

“ La innovación —que implica tanto la creación como difusión de

Video: ¿Qué es la Innovación?

Informe más famoso sobre el fracaso de los proyectos en

The Standish Group, CHAOS Report

The Standish Group, CHAOS Report

• El director de proyectos es la persona asignada por la

• La autoridad del Director de proyectos está en función del tipo

• Es responsable del éxito del proyecto.

• Esta a cargo del proyecto pero no necesariamente de los recursos.

• Lidera y dirige la planeación del proyecto.

• Puede y debe decir “No” cuando es necesario.

• Se encarga de integrar los componentes del proyecto y convertirlos en un entregable

• Crea el sistema de reconocimiento y recompensas.

• Crea el sistema de control de cambios.