¿Le conviene buscar la

felicidad?
 Publicado el 22 de septiembre de 2016

Andrés Pucheu

Últimamente en nuestro medio se ha puesto de moda afirmar que la felicidad aumenta la

productividad y es innegable que el argumento es atractivo: “Sea feliz y el éxito le
llegará de añadidura a usted o a las personas que trabajan con usted”. Además de que el
problema parece importante, los estudios reportan una infelicidad generalizada en el
trabajo (Ejemplo: Naus, van Iterson y Roe, 2007).

Pese a su sensación de novedad, en realidad el estudio de la relación entre felicidad y

desempeño no es algo nuevo y la evidencia de que en realidad un trabajador feliz sea
más productivo, por mucho que nos gustaría que así fuera, no es contundente (Ledford,
1999; Cropanzano y Wright, 2001; Fisher, 2010). Cuando se revisa la literatura sobre
engagement, un concepto más reciente y que refiere a altos niveles de involucramiento,
satisfacción y energía, tampoco se logran resultados categóricos. Por ejemplo, Kim,
Kolb y Kim (2012), revisando todas las publicaciones desde 1995 en adelante,
encontraron solo 11 artículos que mostraban evidencia de relaciones directas entre
desempeño y la magnitud de las correlaciones estaba en un rango que iba desde 0,18 a
0,48, con la mayor parte ubicada entre 0,2 y 0,3. Lo que también aparece al analizar
distintos niveles de desempeño organizacional (Harter, Schmidt y Hayes, 2002) En la
práctica esto implica que la relación es más bien débil, incluso a pesar de que fueron
generadas en su mayor parte con auto reportes y no con otras medidas de desempeño
más alejadas temporalmente o que dependieran de variables intervinientes, como los
recursos o procesos de trabajo. Como he comentado en otro post, las revisiones de
publicaciones sobre desempeño y clima tampoco muestran relaciones fuertes y se
ubicarían 0,14 y 0,3.  

Ahora bien, que la evidencia de la hipótesis “la felicidad produce desempeño” no sea
poderosa no debería sorprendernos. Si bien los valores y creencias han demostrado tener
un alto impacto en productividad (McCloy, Campbell y Cudeck, 1994) y el
comportamiento en general (Ajzen, 1991), es claro que una cosa es la fuerza de
voluntad y la perseverancia y otra cosa la satisfacción. De hecho, desde los tiempos de
Herzberg (1987) que asumimos que el logro, el desarrollo y el reconocimiento son los
factores motivadores más poderosos. En otras palabras, que el trabajar bien y cumplir
nuestras metas nos produce felicidad. Esto ha sido apoyado por teorías (Latham y Ernst,
2006) y la difusión de hallazgos más recientes, como la realizada por Dan Pink (2009),
que explica la importancia del propósito y el significado en el esfuerzo que las personas
dedican a tareas dentro y fuera del trabajo. Adicionalmente, la búsqueda de la felicidad,
por si misma y como principal objetivo, puede tener efectos paradojales, fijándonos en
la idea de que todavía no somos felices y, por lo tanto, infelices (Schafer, 1984).

Así que parece más conveniente cambiar la idea de que debemos comenzar por tratar de
ser felices y que eso nos traerá éxito por una idea más convencional y fome, pero
posiblemente más poderosa: Cumpla con sus responsabilidades, colabore con los demás
y cuide a los que quiere, es más probable que esto le produzca felicidad.

Suerte,

Andrés

www.andrespucheu.com

Referencias

Ajzen, I. (1991) The theory of planned behavior. Organizational Behavior and

Human Decision Processes, 50, 179-211.

Cropanzano, R. y Wright, T. (2001).When a 'happy' worker is really a 'productive'

worker: A review and further refinement of the happy-productive worker thesis.
Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 53. 182-199.

Fisher, C. (2010). Happiness at work. International Journal of Management

Review, 12. 384-412.

Harter, J. K., Schmidt, F. L. y Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship

between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-
analysis. Journal of Applied Psychology, 87. 268–279.

Herzberg, F. (1987). One more time. How do you motivate employees? Harvard

Business Review.

Kim, W., Kolb, J.A. y Kim, T. (2012). The relationship between work engagement and
performance: A review of empirical literature and a proposed research agenda. Human
Resource Development Review, 12. 248–276.

Latham, G. P. y Ernst, C. T. (2006). Keys to motivating tomorrow's

workforce. Human Resource Management Review. 16, 181–198.

Ledford, G. E. (1999). Happiness and productivity revisited, Journal of

Organizational Behavior, 20. 25-30.

McCloy, R., Campbell, J. y Cudeck, R. (1994). A confirmatory test of a model of

performance determinants. Journal of Applied Psychology, 73. 493-505.
Naus, F., van Iterson, A. y Roe, R. (2007) Organizational cynicism: Extending the exit,
voice, loyalty, and neglect model of employees’ responses to adverse conditions in the
workplace. Human Relations, 60. 683-718.

Pink, D. (2009). Drive. The surprising truth about what motivated us. New York:
Riverhead Books.

Schafer, Roy (1984). The pursuit of failure and the idealization of

unhappiness. American Psychologist, 39. 398-405.