Catorce Principios Gerenciales

De La Más Grande Manufacturera Del Mundo

EL MODO TOYOTA
El resumen en breve
Toyota es la industria automotriz más redituable del mundo.
Su "arma secreta" es la producción esbelta – el enfoque
revolucionario a los procesos del negocio que inventó en los años
50's y que ha pasado décadas perfeccionándolo. Hoy, los
negocios alrededor del mundo están tratando de imitar el notable
CONTENIDO éxito de Toyota trabajando para implementar el sistema radical de
Usando La Excelencia la compañía para acelerar los negocios y los procesos de servicio,
Operacional reduciendo el desperdicio, y mejorando la calidad. Es un sistema
Como Una que es derivado de balancear el rol de la gente en la cultura
Arma organizacional que espera y valora su continua mejora, con un
Estratégica sistema técnico que se concentra en una "corriente" de alto valor
Página 2 agregado.
Como Se Convirtió Toyota Para ayudar a otras empresas a aprender a mejorar
En El Mejor Fabricante continuamente en lo que ellas hacen, el Profesor de Ingeniería de
Del Mundo Operaciones Industriales en la Universidad de Michigan Dr.
Páginas 2, 3 Jeffrey K. Liker describe los resultados a lo largo de este año de
Eliminar El Desperdicio investigación en Toyota y sus gerentes, ejecutivos, proveedores y
Página 3 centros de entrenamiento. Mientras detalla la cultura, los
Filosofía A Largo Plazo procesos y la gente, de la compañía, Liker provee a los lectores
Página 4 con un modelo de gerencia que puede ser usado para transformar
El Proceso Adecuado Va A los negocios a través de industrias, y los principios claves que
Producir Resultados llevan las técnicas y las herramientas del Sistema de Producción
Correctos de Toyota y la dirección de Toyota en general. Estos principios
Páginas 4, 5, 6 expresan la filosofía a largo plazo, procesos, resultados, gente,
Añadir Valor socios y solución de problemas que dirigen el aprendizaje
Desarrollando A Su Gente organizacional en Toyota, y que pueden hacer que el modo Toyota
Y A Sus Socios funcione para cualquier organización.
Página 7
Resolver Problemas
Continuamente Conduce Lo que vas a aprender en este resumen
Al Aprendizaje
 Como fomentar una cultura de mejora y aprendizaje
Páginas 7, 8
continuo.
Usar El Modo Toyota Para
Transformar  Como satisfacer clientes y eliminar desperdicio al mismo
Organizaciones Técnicas Y tiempo.
De Servicio  Como obtener calidad a la primera vez.
Página 9  Como preparar líderes desde dentro en vez de
Construya Su Propia reclutarlos de afuera.
Empresa De Aprendizaje  Como enseñar a los empleados a volverse solucionadores
Esbelta de problemas.
Página 9  Como crecer juntos con proveedores y socios para un
1
 beneficio mutuo.
EL MODO TOYOTA
por el Dr. Jeffrey K. Liker
-EL RESUMEN COMPLETO
PARTE UNO: LA CLASE MUNDIAL DE PODER QUE TIENE EL MODO TOYOTA
Usando La Excelencia Operacional
Como Una Arma Estratégica
Toyota captó la atención mundial primero en los
años 80's, cuando se volvió claro que había algo
especial sobre la calidad y eficiencia japonesa. Los
coches japoneses estaban durando más que los coches
americanos y requerían muchas menos reparaciones.
Para los años 90's, era evidente que había algo aún más
especial acerca de Toyota en comparación con otras
automotrices en Japón. Era el modo en que Toyota
diseñaba y manufacturaba los autos que conducía a una
increíble consistencia en el proceso y el producto.
Toyota diseñó autos más rápido, con mas
confiabilidad, y a un costo competitivo, aún cuando
pagaban los relativos altos salarios de los trabajadores
japoneses. Igualmente impresionante fue que cada vez
que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía
vulnerable a la competencia, Toyota arreglaba el
problema y volvía aún más fuerte.
Hoy, Toyota es la tercera manufacturera de autos
más grande en el mundo, detrás de General Motors y
Ford, con una venta global de autos de mas de 6
millones por año en 170 países. Analistas de la
industria automotriz estiman que Toyota va a pasar a
Ford en la venta global de vehículos vendidos en
2005, y si la corriente actual continua, eventualmente
pasará a GM para convertirse en la más grande
automotriz en el mundo.
Reputación de Calidad
Mucho del éxito de Toyota viene de su sorprendente
reputación de calidad. En el 2003, Toyota retiró 79 %
menos vehículos en Estados Unidos que Ford y 92 %
menos que Chrysler. De acuerdo a un estudio en
Consumer Reports (Reportes de consumidores), 15 de
los 38 modelos más confiables de cualquier
ensambladora en los últimos siete años fueron hechos
por Toyota / Lexus.
El Sistema de Producción de Toyota es el enfoque
único para manufacturar. Es la base para la mayoría
del movimiento de "producción esbelta" que ha
dominado las tendencias de manufactura los últimos 10
años. Manufactura esbelta es un proceso de cinco
partes que incluye definir el valor del cliente, definir la
cadena de valor, hacer que "fluya", "jalar" desde atrás
del cliente, y esforzarse por la excelencia. Para ser un
manufacturero esbelto se requiere un modo de pensar
que se concentre en hacer fluir el producto a través de
procesos de valor agregado sin interrupciones (flujo de
pieza en pieza), un sistema de "jalar" que baje en
cascada desde la demanda del cliente reponiendo solo
lo que la siguiente operación quita a intervalos cortos,
y una cultura en la que cada uno está esforzándose
continuamente para mejorar. ■
Como Se Convirtió Toyota En El
Mejor Fabricante Del Mundo
El más visible de los productos en la búsqueda de
Toyota por la excelencia es su filosofía de la
manufactura, llamada El Sistema de Producción de
Toyota (TPS). TPS es la siguiente mayor evolución en
procesos de negocios eficientes después del sistema de
producción en masa inventado por Henry Ford.
A pesar de que Toyota ahora tiene más de 240, 000
empleados alrededor del mundo, de muchas maneras
es todavía un gran "negocio familiar " con
considerable influencia todavía ejercida por la familia
fundadora Toyoda. Para entender TPS y el Modo
Toyota, y como la empresa se convirtió en la mejor
ensambladora del mundo, es útil entender la historia y
personalidades de los miembros de la familia
fundadora quienes dejaron una marca indeleble en la
cultura de Toyota.
Sakichi Toyoda era un hojalatero e inventor quién
creció a finales de los 1800's e inventó un sofisticado
telar automático. En 1929, Sakichi envió a su hijo,
Kiichiro, a Inglaterra a vender los derechos de la
patente de su telar "a prueba de errores". Con ese
dinero (100,000 libras esterlinas), él empezó la
Corporación Toyota Motor y asignó la tarea a Kiichiro
de construir el negocio de coches. Después de estudiar
ingeniería mecánica y tecnología de motores en la
Universidad Imperial de Tokio, él construyó la
compañía sobre la propuesta de manejo de su padre,
pero añadió sus propias innovaciones. Como su padre
había manejado su éxito con jidoka –automatización
con toque humano, o a "prueba de error"- Kiichiro
contribuyó con el segundo pilar del TPS: Justo a
Tiempo, un sistema basado en el sistema del
supermercado de E.U.A. de reemplazar productos en
las estanterías justo a tiempo cuando los clientes los
compran.
2
 TPS evolucionó para encontrar los particulares retos ineficiente, o mover materiales, partes o mercancía
que Toyotá enfrentó mientras crecía como una terminada dentro o fuera del almacén o entre procesos.
empresa. Evolucionó como Taiichi Ohno, gerente de 4. Sobreproceso o proceso incorrecto. Tomar pasos
planta de Toyota a quién le fue asignado mejorar el innecesarios para procesar las partes. Procesos
proceso de manufactura de Toyota en 1950, y sus ineficientes debido a pobre herramental y diseño de
contemporáneos pusieron estos principios a trabajar en producto, causando movimientos innecesarios y
el negocio a través de años de ensayo y error. A pesar produciendo defectos. El desperdicio es generado
de los escombros que dejó la Segunda Guerra Mundial, cuando se provee productos de más alta calidad de lo
ellos aceptaron el reto de igualar la productividad de que es necesario.
Ford "con un espíritu creativo y motivación", resolvió
problema tras problema, y evolucionó el nuevo sistema El Sistema De Producción De Toyota
de producción. Infundió con las enseñanzas del La Mejor Calidad – El Más Bajo Costo – El Mas Corto
tiempo De Entrega - La Mejor Seguridad - Alta Moral
pionero de la calidad americana W. Edwads Deming, A través de acortar el flujo de producción eliminando el
TPS se volvió una poderosa filosofía que todos los desperdicio
tipos de negocios y procesos podrían aprender a usar.
Justo a tiempo Gente y trabajo en Jidoka
Parte correcta, equipo (Calidad en la
Eliminar El Desperdicio cantidad correcta, - Selección estación)
Hacer visibles los
tiempo correcto
El sistema de producción de Toyota no es el modo - Metas en común
problemas
Toyota. TPS es el más sistemático y altamente - Toma de decisiones
- Tomar tiempo
Ringi - Paradas
desarrollado ejemplo de lo que los principios del Modo de planeación
-Entrenamiento cruzado
- Flujo continuo automáticas
Toyota pueden lograr. El Modo Toyota consiste en los - Sistema de jalar - Andon
principios fundamentales de la cultura de Toyota, lo - Cambios rápidos Mejora continua - Separación de la
- Logística persona y máquina
que permite que el TPS funcione tan efectivamente. A Reducción del - Pruebas de error
integrada
pesar que son distintos, el desarrollo de TPS y su éxito desperdicio - Control de
están íntimamente conectados con la evolución y - Genchi Genbutsu calidad en la
estación
desarrollo del Modo Toyota. - 5 por qués
- Resolver la causa
Cuando aplique el TPS, usted debe empezar a - Detectar desperdicio raíz de problemas
-Solución de problemas (Los 5 por qué)
examinar el proceso de manufactura desde la
Producción Nivelada (Heijunka)
perspectiva del cliente. La primer pregunta en el TPS Procesos Estables Y Estandarizados
es siempre "¿Qué es lo que quiere el cliente de este Manejo Visual
proceso?" Esto define el valor. A través de los ojos del Filosofía Del Modo Toyota
cliente, usted puede observar el proceso y separar los
pasos con valor agregado de los pasos sin valor 5. Exceso de inventario. Materia prima en exceso,
agregado. Usted puede aplicar esto a cualquier WIP, o mercancía terminada que causa mayor tiempo
proceso –manufactura, información o servicios. de entrega, obsolescencia, mercancía dañada, costos de
Toyota ha identificado siete grandes tipos de transporte y almacenaje, y retrasos. También,
desperdicio que no aportan valor agregado a los inventario extra esconde problemas tales como
negocios o procesos de manufactura, y un octavo ha desequilibrios de producción, entregas atrasadas de los
sido añadido. Estos son: proveedores, defectos, tiempo muerto en equipo, y
1. Sobreproducción. Producir artículos para los tiempos de ajustes más largos.
cuales no hay órdenes, lo cual genera exceso de 6 Movimiento innecesario. Cualquier desperdicio
personal y costos de transporte y almacenaje a causa de movimiento que los empleados tengan que hacer
del exceso de inventario. Ohno consideró que este es el durante el curso de su trabajo, tal como: buscar,
desperdicio fundamental por que causa la mayoría de alcanzar, apilar partes, herramientas, etc., También
los demás desperdicios. caminar es un desperdicio.
2. Esperar (tiempo en mano). Los trabajadores que 7. Defectos. La producción de partes defectuosas o
simplemente ven a una maquina automatizada trabajar corregidas. Reparar o re-trabajar, desperdicio,
o que tienen que estar cerca esperando para el siguiente reemplazo de producción, e inspección significan un
paso del proceso, herramienta, suministro, parte, etc., o innecesario manejo de, tiempo y esfuerzo.
el no tener trabajo a causa de falta de inventario, 8. Creatividad sin usar de los empleados. Pérdida
muchos retrasos en procesos, tiempo muerto y la de tiempo, ideas, habilidades, mejoras, y oportunidades
capacidad de cuellos de botella. de aprendizaje por no poner atención o escuchar a sus
3. Transporte innecesario. Cargar el trabajo en empleados. ■
proceso (WIP) distancias largas, crear transporte
3
 EL MODO TOYOTA - RESUMEN
PARTE DOS: LA CLASE MUNDIAL DE PODER QUE TIENE EL MODO TOYOTA
Filosofía A Largo Plazo
La mayor contribución de Toyota al mundo
corporativo es la de proveer un ejemplo de la vida
real que una empresa moderna puede prosperar en
un mundo capitalista y ser redituable mientras se
hacen las cosas correctamente, aunque signifique
que los beneficios a corto plazo no son siempre el
primer objetivo.
Cada persona entrevistada en los departamentos de
ingeniería, compras y manufactura de Toyota, en
Japón y los Estados Unidos, tienen un sentido de
propósito más grande que ganar un salario. Ellos
tienen un mayor sentido de misión para la compañía
y pueden distinguir lo bueno y lo malo en lo que se
relaciona con esta misión. Ellos han aprendido el
Modo Toyota de sus mentores japoneses y el
mensaje es consistente: Haz lo correcto para la
compañía, sus empleados, el cliente y la sociedad
como un todo. El fuerte sentido de misión de
Toyota y su compromiso con sus clientes,
empleados y sociedad es el fundamento de todos los
demás principios y el ingrediente que falta en
muchas de las empresas que tratan de imitar a
Toyota.
● Principio 1: Base Sus Decisiones Gerenciales
En Una Filosofía A Largo Plazo, Aún Con Un
Costo De Objetivos Financieros A Corto Plazo.
El propósito de Toyota no es hacer un producto de
calidad que va a vender bien y hacer dinero para los
dueños. Esto es un requerimiento para conseguir la
misión, la verdadera misión, de acuerdo a la
Declaración de Misión en Norte América, tiene tres
partes:
1-Contribuir al crecimiento de la economía del país
en el que esté ubicada (accionistas externos).
Principios Guía En Toyota
1.Honra el lenguaje y el espíritu de las leyes de cada
nación y emprende actividades corporativas abiertas
y justas para ser un buen empleado corporativo.
2.Respeta la cultura y costumbres de cada nación y
contribuye al desarrollo social y económico a través
de actividades corporativas en las comunidades.
3.Dedicarnos a proveer productos limpios y seguros
y a realzar la calidad de vida en todas partes a través
de nuestras actividades.
4.Crea y desarrolla tecnologías avanzadas y provee
productos y servicios excepcionales que satisfagan
las necesidades de nuestros clientes en todo el
mundo.
5.Promueve una cultura corporativa que realce la
creatividad individual y el valor del trabajo en
equipo, mientras se honra la confianza y el respeto
mutuo entre trabajadores y dirección.
6.Persigue crecer en armonía con la comunidad
global a través de dirección innovadora.
7.Trabaja con compañeros de negocios en
investigar y crear para conseguir mutuo crecimiento
y beneficios estables y a largo plazo, mientras nos
mantenemos abiertos a nuevas sociedades.
2- Contribuir para la estabilidad y bienestar de los
miembros del equipo (accionistas internos).
3- Contribuir para el total desarrollo de Toyota.
El mensaje principal es que la compañía debe realzar
el crecimiento de la sociedad o no puede contribuir
con sus accionistas internos o externos. Toyota reta a
sus trabajadores a contribuir a Toyota y a hacer un
lugar en su historia. Toyota sinceramente quiere que
sus asociados crezcan y aprendan, inviertan en
tecnologías a largo plazo, y crean la satisfacción del
cliente más duradera con el objetivo de conseguir
repetir negocios de por vida.
El Modo Toyota se trata de agregar valor a los
clientes, empleados y sociedad. Esto provee una
estructura para Toyota para tomar decisiones a corto
y a largo plazo, y esto reúne a todos los empleados
en un propósito compartido que es más grande que
cualquiera de ellos. ■
El Proceso Correcto Va A Producir
Resultados Correctos
Los líderes de Toyota verdaderamente creen que si
ellos crean el proceso correcto los resultados van a
seguir. Dentro de los siguientes seis principios están
la mayoría de las herramientas de TPS para mejorar
los procesos de manufactura como también muchos
procesos de rutina para desarrollo de producto y
4
organizaciones de servicio. Tan importantes y
poderosos como son estas herramientas y procesos,
ellos son solo el aspecto táctico y operativo del
Modo Toyota y se vuelven lean (esbeltos). Estas
herramientas son mucho más efectivas cuando están
soportadas por una filosofía gerencial a largo plazo
de toda la compañía.
● Principio 2: Crear Un Flujo De Procesos
Continuo Para Traer Los Problemas A La
Superficie.
Un buen lugar para que cualquier empresa
empiece el viaje hacia ser lean (esbelto) es crear
flujo continuo donde sea aplicable en su núcleo de
procesos de manufactura y servicios. Crear flujo
significa ligar operaciones que de otra manera
estarían desunidas. Cuando las operaciones están
ligadas, hay más trabajo de equipo,
retroalimentación más rápida en los problemas de
calidad iniciales, control sobre el proceso, y presión
directa sobre la gente para resolver problemas y
pensar y crecer.
El flujo es el corazón del mensaje esbelto (lean)
que acorta el tiempo transcurrido desde las materias
primas hasta la mercancía terminada o servicios
guiará a la mejor calidad, más bajo costo, y el menor
tiempo de entrega. El flujo también tiende a forzar
la implementación de muchas otras herramientas y
filosofías esbeltas, como el mantenimiento
preventivo y hacer con calidad (jidoka).
● Principio 3: Use Los Sistemas De "Jalar" Para
Evadir La Sobre Producción.
El Modo Toyota no se trata de manejo de
inventario; se trata de eliminarlo. Muy al principio,
Toyota empezó a pensar en términos de jalar en
inventario basados en la demanda inmediata del
cliente. En el Modo Toyota, "jalar" significa el
estado ideal de manufactura justo a tiempo: dándole
al cliente lo que el o ella quiere, cuando el o ella lo
quiere, y en la cantidad que quiere.
● Principio 4: Nivelar La Carga De Trabajo
(Heijunka). Fujio Cho, el presidente de la
Corporación Toyota Motors dijo: "En general,
cuando tratas de aplicar el TPS, lo primero que
tienes que hacer es emparejar o nivelar la
producción. Y esa es responsabilidad principalmente
de la gente de control de producción o de la
dirección de producción. Nivelar el programa de
producción puede requerir algunos envíos por
adelantado o posponer envíos, y puedes tener que
pedirle a algunos clientes que esperen cierto período
de tiempo. Una vez que el tiempo de producción es
mas o menos el mismo o constante por un mes, vas a
ser capaz de aplicar sistemas de jalar y balancear la
línea de ensamble final. Pero si los niveles de
producción –las salidas- varían día a día, no hay
sentido en tratar de cambiar otros sistemas, por que
simplemente no puedes establecer trabajo
estandarizado bajo tales circunstancias".
● Principio 5: Construir Una Cultura De Dejar
De Resolver Problemas, Conseguir La Calidad
Correcta A La Primera Vez.
La calidad (jidoka) se debe construir. Esto quiere
decir que se necesita un método para detectar
defectos cuando ocurran y automáticamente parar la
producción para que un empleado pueda arreglar el
problema antes de que el defecto continúe más
adelante.
Jidoka también es referido como autonomía –
equipo dotado con inteligencia humana para que se
detenga por sí solo cuando tiene un problema. La
calidad en la estación (prevenir que los problemas
pasen de la línea) es mucho más efectivo y menos
costoso que inspeccionar y reparar problemas de
calidad después de que sucedieron.
● Principio 6: Las Tareas Estandarizadas Son El
Fundamento Para La Mejora Continua Y Poder
De Decisión Del Empleado.
Ya sea que sus empleados estén diseñando nuevos
dispositivos complicados ó nuevos productos
atractivos, procesando cuentas pagaderas,
desarrollando software nuevo, o trabajando como
enfermeros, es más probable que ellos respondan a
la idea de estandarizar su trabajo del mismo modo:
"Nosotros somos creativos, profesionales de
pensamiento y cada tarea que hacemos es un
proyecto único". Si no estás en manufactura, te
puedes sorprender al saber que hasta los trabajadores
de la línea de ensamble creen tener destreza para
hacer el trabajo de la mejor manera y que los
estándares simplemente los van a retrasar. Pero
cierto nivel de estandarización es posible y es la
columna vertebral del proceso del Modo Toyota.
Lo que es percibido como negativo o ineficiente se
vuelve positivo y efectivo dentro del Modo Toyota y
crea equipos colaboradores en vez de conflictos
entre empleados y directivos. El trabajo
estandarizado nunca fue propuesto por Toyota como
una herramienta de manejo a ser impuesta por la
fuerza al personal. Por el contrario, en vez de
reforzar estándares rígidos que pueden hacer
5
trabajos rutinarios y degradantes, el trabajo
estandarizado es la base del poder de decisión de los
trabajadores y de innovación en el lugar de trabajo.
La tarea crítica cuando se implementa la
estandarización es encontrar ese balance entre
proveer empleados con procedimientos rígidos a
seguir y proveerles libertad para innovar y ser
creativos para encontrar constantemente objetivos
desafiantes para costos, calidad y entregas. Los
estándares tienen que ser lo suficientemente
específicos para ser guía de ayuda, lo bastante
generales para permitir alguna flexibilidad.
Las Tres M's___________
El documento del Modo Toyota se refiere a la
"eliminación del Muda, Muri, Mura". Las tres M's
son:
 Muda – Valor no agregado. La M más familiar
incluye los ocho desperdicios antes
mencionados. Estas son actividades inútiles que
prolongan los tiempos de entrega, causan
movimientos extras para obtener partes o
herramientas, crean exceso de inventario, o
resulta en algún tipo de espera.
 Muri - Sobrecarga de gente o equipo. Esto es en
algunos aspectos el extremo opuesto del
concepto de Muda. Muri es presionar a una
maquina o persona más allá de sus límites
naturales. Sobrecargar gente resulta en
problemas de seguridad y calidad. Sobrecargar
equipo causa averías y defectos.
 Mura – Desigualdad. En los sistemas de
producción normales a veces hay más trabajo de
lo que la gente o las máquinas pueden manejar, y
otras veces hay falta de trabajo. La desigualdad
tiene como consecuencia un programa de
producción irregular o volúmenes de producción
fluctuantes debido a problemas internos, como
tiempo muerto o partes faltantes o defectos.
Muda va a ser un resultado de mura.
Desigualdad en los niveles de producción
significa que va a ser necesario tener a la mano
el equipo, materiales y gente para el más alto
nivel de producción aún si el promedio
requeridos es mucho menor que ese.
● Principio 7: Use Control Visual Para Que Los
Problemas No Estén Ocultos.
Control visual es cualquier dispositivo de
comunicación usado en el ambiente de trabajo que
nos da un vistazo de cómo debe hacerse el trabajo y
si se está desviando del estándar. Ayuda a los
empleados que quieren hacer un buen trabajo a ver
inmediatamente como lo están haciendo. Puede
mostrar a donde pertenecen los artículos, cuantos
artículos pertenecen ahí, cual es el procedimiento
estándar para hacer algo, el estatus del trabajo en
proceso, y muchos otros tipos de información crítica
para el flujo de las actividades del trabajo. En el
sentido amplio, el control visual se refiere al diseño
de información justo a tiempo de todos los tipos para
asegurar ejecución rápida y apropiada de
operaciones y procesos.
El control visual va más allá de capturar
desviaciones de un objetivo o meta en pizarrones y
gráficas y exponerlos públicamente. Los controles
visuales en Toyota están integrados en el proceso de
trabajo con valor agregado. El aspecto visual
significa ser capaz de ver al proceso, una parte del
equipo, inventario o información, o a un trabajador
desempeñando un trabajo e inmediatamente ver el
estándar siendo usado para realizar la tarea y si
existe una desviación del estándar.
● Principio 8: Use Solo Tecnología
Profundamente Confiable Y Probada Que Sirva
A Su Gente Y A Sus Procesos.
En Toyota, se introduce tecnología nueva solo
después de que está comprobado a través de la
experimentación directa con la amplia participación
de un equipo multidisciplinario. Esto no excluye
tecnología nueva o de punta. Esto significa que la
tecnología ha sido profundamente evaluada y
probada para asegurar que provea valor agregado.
Antes de adoptar tecnología nueva, Toyota hará lo
necesario para analizar el impacto que puede tener
sobre el proceso ya existente.
Primero, verá de primera mano la naturaleza del
valor agregado de trabajo que está siendo
desempeñado por los trabajadores para el proceso.
Toyota después usará una área piloto para mejorar el
proceso con el equipo, la tecnología y la gente
existente. Si se determina que la nueva tecnología
puede añadir valor al proceso, es después
cuidadosamente analizada para ver si hay problemas
con la filosofía de Toyota y sus principios de
operación. Si la nueva tecnología es aceptable, el
principio guía es diseñarla y usarla para soportar el
flujo continuo en el proceso de producción y ayudar
a los empleados a desempeñarse mejor dentro de los
estándares del Modo Toyota.
6
 Idealmente, la nueva tecnología va a ser usada
justo donde el trabajo está siendo echo así que no
requiere a una persona para capturar la información.
El principio importante es encontrar formas para
apoyar los procesos de trabajo mientras no se
distraiga a la gente del trabajo con valor agregado. ■
Añadir Valor Desarrollando A Su
Gente Y A Sus Socios
Parece que la típica compañía americana
regularmente alterna entre los extremos de un
maravilloso éxito y la frontera de la bancarrota. La
solución frecuente a problemas severos es traer un
CEO nuevo quién llevará a la compañía a una nueva
y radical dirección. Esta viaje en montaña rusa es
emocionante y hasta funciona de manera explosiva.
Luego, cuando algo sale mal, alguien más que
predica una nueva dirección lo / la substituye.
En contraste, el Presidente de Toyota Fujio Cho
creció en Toyota y fue un estudiante de Taiichi
Ohno. Él y Ohno proporcionaron las bases teóricas
para el Sistema de Producción de Toyota (TPS) y
los principios del Modo Toyota para enseñarlos a
través de la compañía. Cho era el líder de la planta
de Georgetown en Kentucky –la empresa más
importante en USA. Él fue un miembro del consejo
y llegó a su nuevo rol cuando la compañía ya era
exitosa. En Toyota, el nuevo presidente o CEO no
necesita entrar y encargarse de mover a la empresa a
una dirección radicalmente nueva para poner su
huella en la compañía. El rol de liderazgo de Cho se
concentra en algo totalmente diferente.
● Principio 9: Desarrollar Líderes Que
Realmente Entiendan El Trabajo, Vivan La
Filosofía, Y La Enseñen A Los Demás.
Aún cuando Toyota promovió a alguien de la
compañía de una parte poco común de la empresa
para salvar a la compañía de la condena inminente,
nunca ha habido un cambio repentino de dirección.
Quizás este es el concepto del eliminar mura
(desigualdad) en el trabajo a un nivel ejecutivo. A
través de la historia de Toyota, los líderes clave han
sido encontrados dentro de la compañía, en el
momento adecuado, para formar el siguiente escalón
en la evolución de Toyota.
Otro principio importante de liderazgo del Modo
Toyota es el esfuerzo que hacen los líderes para
apoyar la cultura año tras año para que pueda crear
el ambiente para una organización de aprendizaje.
En los términos de W. Edwars Deming, Toyota usa
"propósito de constancia" a través de la
organización, la cual establece la base del liderazgo
positivo y consistente al igual que el ambiente para
aprendizaje.
● Principio 10: Desarrollar Personas Y Equipos
Excepcionales Que Sigan La Filosofa De La
Empresa.
Primero, mire los sistemas de dinámicas de su
organización. Desarrollar gente excelente que
comprenda y apoye la cultura de la compañía no es
cuestión de adoptar soluciones simples o el
reconsiderar aplicar teorías de motivación.
Capacitar gente excelente y construir equipos de
trabajo individual necesita ser la columna vertebral
de su enfoque gerencial, un enfoque que integre sus
sistemas sociales con sus sistemas técnicos. Usted
necesita un sistema social y una cultura de mejora
continua que apoye conductas positivas de solución
de problemas y que motive a la gente a mejorar.
● Principio 11: Considere Su Extendida Red De
Socios Y Proveedores Retándolos Y Ayudándolos
A Mejorar.
Los proveedores de la industria automotriz
constantemente reportan es su mejor cliente –y
también el más duro. Nosotros siempre pensamos en
"duro" como difícil de tener una buena relación con
él o irrazonable. En el caso de Toyota, significa que
la empresa tiene altos estándares de excelencia y
espera que todos sus socios eleven esos estándares.
Más importante ayudará a sus socios a elevarse a
esos estándares.
Un modo por el que Toyota ha perfeccionado sus
habilidades aplicando el TPS es trabajando en
proyectos con proveedores.
Toyota necesita que sus proveedores sean tan
capaces como sus propias plantas al construir y
entregar componentes de alta calidad justo a tiempo.
Hay muchos métodos que Toyota usa para aprender
con sus proveedores y en el estilo del Modo Toyota,
estos son "aprender haciendo" procesos, mantener
entrenamiento en el salón al mínimo. El aprendizaje
importante ocurre a través de proyectos reales en el
área de trabajo. ■
Resolver constantemente problemas
raíz conduce al aprendizaje
7
 Usted no puede estar seguro de que realmente
entiende cualquier parte de cualquier negocio a
menos que usted vaya y vea por usted mismo de
primera mano. Es inaceptable tomar dar cualquier
cosa por sentado o confiar en los reportes de otros.
Tablas y medidas pueden medir resultados, pero no
revelan los detalles del proceso actual que se está
siguiendo cada día.
● Principio 12: Vaya Y Vea Usted Mismo Para
Realmente Entender La Situación (Genchi
Genbutsu).
Literalmente traducido, genchi significa la
ubicación real y genbutsu significa los productos o
materiales reales. Pero genchi genbutsu es
interpretado dentro de Toyota con el significado de
ir al lugar para ver la situación real y entenderla.
Gemba es un término que se ha vuelto muy popular.
Se refiere a al "lugar actual" y significa lo mismo
que genchi genbutsu. El primer paso en cualquier
proceso de resolución de problemas, desarrollo de
un producto nuevo, o evaluación de desempeño de
un asociado es captando la situación real, lo que
requiere "ir a gemba".
Toyota promueve y espera pensamiento creativo, y
la innovación es indispensable, pero debe estar
basada en verdadero entendimiento de todos los
aspectos de la situación real. Esta es una de las
conductas que realmente distinguen a alguien
entrenado en el Modo Toyota –Ellos no toman nada
por sentado y saben de lo que están hablando, por
que viene de conocimiento de primera mano.
Hay una versión superficial de genchi genbutsu y
una versión mucho más profunda, la cual toma
muchos años llegar a dominar. Lo que el Modo
Toyota requiere es que los empleados y gerentes
tienen que entender más "profundamente" el proceso
de flujo, trabajo estandarizado, etc., así como tener
la habilidad de criticar, evaluar y analizar lo que está
pasando.
● Principio 13: Tomar Decisiones Lentamente
Por Consenso, Considerar A Fondo Todas Las
Opciones; Implementar Decisiones Rápidamente
(Nemawashi).
Para Toyota, como llegues a la decisión es tan
importante como la calidad de la decisión. Tomarse
el tiempo y el esfuerzo para hacerlo bien es
obligatorio. De hecho, la gerencia va a perdonar una
decisión que no funcione como se esperaba, si el
proceso usado fue el correcto. Una decisión que por
casualidad funcione bien, pero que fue basada en un
proceso reducido, es más probable que te lleve a una
reprimenda del jefe.
El secreto de Toyota para implementaciones de
nuevas iniciativas suaves y a menudo sin defectos es
cuidadoso, con planeación por adelantado.
Subrayando el proceso completo de planeación,
solucionar problemas y tomar decisiones es atención
cuidadosa a cada detalle.
Este principio incluye el importante proceso de
nemawashi: Tomar decisiones lentamente por
consenso, considerar a fondo todas las opciones;
implementar rápidamente. El proceso de
nemawashi es usado a menudo para describir como
los subalternos crean consenso desarrollando una
propuesta y la divulgan ampliamente para la
aprobación gerencial. En el proceso nemawashi
muchas personas están dando sus puntos de vista y
esto genera consenso. Para cuando la propuesta
formal llega arriba para aprobación de nivel
superior, la decisión ya está tomada.
● Principio 14: Llegar A Ser Una Organización
De Aprendizaje A Través De Reflexión Incesante
(Hansei) Y Mejora Continua (Kaizen).
Toyota es una organización de aprendizaje
excepcional por que ve estandarización e innovación
como los dos lados de la misma moneda,
fusionándolos de una forma que crea gran
continuidad. Por ejemplo, Toyota ha usado
acertadamente estabilidad y estandarización para
transferir innovaciones individuales y grupales en
aprendizaje en toda la organización. Es una cosa
para empleados individuales llegar con maneras
innovadoras de hacer las cosas. Pero para ser
transferido a una organización de aprendizaje, la
nueva manera debe ser estandarizada y practicada a
través de la organización hasta que una mejor
manera sea descubierta. Este es el Modo Toyota de
aprender -estandarización puntualizada por
innovación, lo que se traduce como nuevos
estándares.
La filosofía de Toyota y su experiencia soporta la
creencia de que si se enfoca en el proceso mismo y
mejora continua, se van a lograr resultados
financieros deseados. Mejora continua (Kaizen)
puede ocurrir solo después de que el proceso sea
estable y estandarizado. Cuando usted haga
procesos estables y tenga un proceso para hacer
desperdicios e insuficiencias visibles públicamente,
usted tiene una oportunidad de aprender
continuamente de sus mejoras.
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 Una clave para aprender y crecer, no solo dentro hansei es imposible tener Kaizen. En japonés
de Toyota, sino en la cultura japonesa, es hansei, lo hansei, cuando haces algo mal, al principio debes
que aproximadamente significa "reflexión". De sentirte muy, muy mal. Luego debes crear un plan
acuerdo con George Yamashina, quién dirige el futuro para resolver ese problema y sinceramente
Centro Técnico Toyota, hansei tuvo que ser debes creer que nunca vas a cometer ese mismo tipo
introducido a los gerentes en USA por que "Sin de error otra vez. Hansei y Kaizen van de la mano. ■
PARTE TRES: APLICANDO EL MODO TOYOTA EN TU ORGANIZACIÓN
Usar El Modo Toyota Para cadena de valor, todos los servicios de soporte
deben ver sus roles como soporte para el núcleo de
Transformar Organizaciones
Técnicas Y De Servicios la cadena de valor. Cuanto más esbelto sea el
Mientras las compañías experimentan núcleo de la cadena de valor, más esbeltas pueden
extraordinarias mejoras en el área de trabajo, es ser las operaciones de soporte. Generalmente se
natural preguntar como puede aplicar esto a recomienda empezar aplicando el TPS al núcleo de
operaciones técnicas y de servicio. Muchas la cadena de valor y luego diversifique a las
compañías de servicios que inicialmente ven a funciones de soporte.
Toyota son atraídas por mayormente por los
principios técnicos TPS de flujo y como pueden Construya Su Propia Empresa De
aplicarlos a un proceso altamente variable y a
menudo caótico. Crear un flujo esbelto es la
Aprendizaje Esbelta
Si hay algo que aprender de Toyota, es la
columna vertebral de la técnica del TPS en ambas
importancia de desarrollar un sistema y apegarse a
organizaciones, técnicas y de servicios. Ellas son:
él y mejorarlo. No puedes llegar a ser una
1. Identificar quién es el cliente para los
organización de aprendizaje saltando de cualquier
procesos y añadir el valor que ellos quieren
manera, de acuerdo a lo que dicte la moda.
les sea entregado.
El modelo del Modo Toyota fue
2. Separar los procesos repetitivos de los
intencionalmente construido desde las bases,
procesos únicos o exclusivos, y aprender
empezando con una filosofía. Y la filosofía
como puede aplicar el TPS a los procesos
empieza con los jefes ejecutivos de la
repetitivos.
organización. Su meta debe ser construir una
3. Haga el flujo para determinar valor
empresa a largo plazo que entregue valor
agregado y valor no agregado.
excepcional a los clientes y a la sociedad. Esto
4. Piense creativamente acerca de aplicar los
requiere pensamiento a largo plazo y continuidad
amplios principios del Modo Toyota a estos
de liderazgo. Puede tomar décadas el poner las
procesos usando un mapa del estado futuro
bases para transformar radicalmente la cultura de
de la cadena de valor.
la organización. Aquí está lo que sabemos acerca
5. Empiece a hacerlo y aprenda mientras lo
de cambiar la cultura:
hace usando el ciclo (PDCA) planear-hacer-
1. Empiece desde arriba- esto puede requerir
revisar-actuar y luego expandirlo a menos
reorganizar totalmente líderes ejecutivos.
procesos repetitivos.
2. Involúcrese desde abajo hacia arriba.
La clave para aplicar el TPS en cualquier
3. Use directivos medios para como agentes de
ambiente es concentrarse en las operaciones de
cambio.
valor agregado en el trabajo para eliminar
4. Toma tiempo desarrollar gente que
desperdicio. Esto es más desafiante para
realmente entienda y viva la filosofía.
operaciones de servicio, por que definir a los
5. En una escala de dificultad, es
clientes y entender sus necesidades puede ser
"extremadamente" difícil.
difícil. Pero con esfuerzo extra, se puede hacer.
Es imposible definir e valor en una operación de Entendimiento y compromiso
servicio sin entender primero el núcleo de cadena Un requisito previo para cambiar es que los
de valor. Una vez que defina el núcleo de la altos directivos tengan el entendimiento y el

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compromiso de influenciar el Modo Toyota a
convertirse en una "organización de aprendizaje".
Este entendimiento y compromiso se extiende a
construir los sistemas y cultura esbeltos y lo más
difícil para las compañías occidentales, sostener y
mejorar continuamente el sistema. ■

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