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FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA MEC-ELM-ATM-MTR
MOTIVACION
ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES
LA PAZ - BOLIVIA
INDICE
1. Definición...................................................................................................................3
1.1 Qué es motivar........................................................................................3
1.2 La motivación enfocada en el trabajo y la organización.........................3
1.2.1 Lo que el directivo debe saber sobre la motivación.........................3
1.3 Principales factores de la motivacion......................................................4
1.4 Teoría de las necesidades de McClelland..............................................5
1.5 Teorías de la motivación de Chiavenato.................................................5
1.6 Teoría de Abraham Maslow....................................................................6
1.7 Teoría de Frederick Herzberg.................................................................6
1.8 Teoría X y Teoría Y de McGregor...........................................................7
1.8.1 Teoría X............................................................................................7
1.8.2 Teoría Y............................................................................................8
1.9 Teoría ERG de Clayton Alderfer.............................................................9
1.10 Teoría de las Expectativas de Vroom................................................10
1.10.1 Factores de la Teoría..................................................................11
1.10.2 Consecuencias Prácticas de la Teoría de las Expectativas.......12
1.11 Teoría de la Equidad de Stacey Adams............................................12
1. Definición
Desde el punto de vista etimológico, la palabra Motivación está compuesta por el latín
Motivus (movimiento) y el sufijo -ción (acción y efecto).
De acuerdo con Urcola (pp.54-59) motivar es provocar en otros una energía que les
mueva hacia un destino determinado y cuya fuerza o raíz está fuera (motivación
extrínseca), o dentro de ellos (motivación intrínseca o trascendente —la motivación
trascendente es aquella que en su realización produce beneficios en otras personas—)…
Motivar es dar o tener un motivo para la acción… Motivar es buscar que una persona
haga lo que debe hacer porque ella misma quiera, no porque tenga una recompensa o un
castigo (motivación ideal)… Para motivar es fundamental conocer las necesidades y
apetencias de los sujetos a quienes queremos motivar, saber qué es lo que les mueve.
Si detallamos la definición vemos que hay aspectos que se destacan, ya sea de forma
explícita o implícita, ellos son:
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1.2.1 Lo que el directivo debe saber sobre la motivación
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El conocimiento de objetivos: el trabajador que conoce a fondo los objetivos de
la organización, de su área y de su cargo resulta estar más motivado que aquel
que los desconoce o apenas lo hace superficialmente.
La tarea: una tarea bien hecha (un servicio prestado con excelencia, un producto
de máxima calidad, etc.) es lo que más motiva al trabajador porque es su mayor
satisfacción y recompensa.
La retribución: el salario, aunque no basta para asegurar un buen rendimiento, es
un factor de motivación que suma para que el empleado se sienta más valorado.
Las recompensas: el incentivo ante el trabajo bien hecho resulta ser motivante en
la mayoría de las ocasiones.
El reconocimiento: el ascenso por méritos, las felicitaciones públicas y otros tipos
de reconocimiento favorecen la motivación positiva del trabajador.
La responsabilidad: la posibilidad de planificar, establecer metas, tomar
decisiones e innovar son elementos que imprimen un mayor grado de motivación
dentro de las organizaciones.
El crecimiento: la capacitación, el desarrollo y la promoción inciden positivamente
para que el trabajo sea productivo.
Los castigos y sanciones: son un arma de doble filo que puede acarrear
motivación y comportamientos negativos, su uso debe hacerse primordialmente
para corregir comportamientos indeseados que vayan en contra de los valores y la
cultura organizacional.
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1.5 Teorías de la motivación de Chiavenato
La define como “el resultado de la interacción entre el individuo y la situación que lo
rodea”. Según Chiavenato para que una persona esté motivada debe existir una
interacción entre el individuo y la situación que este viviendo en ese momento, el
resultado arrojado por esta interacción es lo que va a permitir que el individuo este o no
motivado. Para mí esta interacción lo que originaría es la construcción de su propio
significado sobre la motivación.
Dentro del mundo laboral y social, la pirámide de Maslow no siempre sirve ya que a veces
se perfora, existen sitios en el mundo donde el ser humano no tiene lo básico pero
disponen de “privilegios” típicos de un nivel superior, y también cabe decir que todos las
personas no tenemos las mismas motivaciones en cuanto a satisfacción de necesidades
se refiere, pero todos necesitamos cubrir unas para llegar a nuestra propia meta final.
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1.7 Teoría de Frederick Herzberg
Otra teoría sobre la motivación es la del también psicólogo Frederick Herzberg (1923-
2000), conocida como la “Teoría de los dos factores”. Dicha teoría está enfocada a la
gestión de las empresas y a la motivación de los empleados e indica que los seres
humanos estamos influenciados principalmente por dos factores:
Douglas McGregor (1960), describe estas dos perspectivas respecto a las personas frente
al trabajo, distinguiendo sus características diferenciales.
1.8.1 Teoría X
Representaría la concepción tradicional, apoyada en gran parte de los principios
expuestos por Frederick Taylor, y basada en las siguientes suposiciones:
El trabajo es una mercancía y como tal debe ser comprada, al igual que cualquier
otro material.
El ser humano no está dispuesto al trabajo, evitándolo en la medida de lo posible.
En consecuencia con la afirmación anterior, la persona debe ser motivada
mediante incentivos externos y económicos.
Las personas son incapaces de ejercer el autocontrol y la autodisciplina. Por tanto,
hay poner en juego todos los medios disponibles para llegar a un control efectivo
del trabajador mediante presiones y castigos.
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Generalmente los objetivos individuales de los trabajadores se oponen a los de la
organización.
Los seres humanos huyen de la responsabilidad, no son ambiciosos y prefieren
ser dirigidos.
Son resistentes al cambio, buscando la seguridad.
Las organizaciones deben ser estructuradas y planificadas de manera que las
emociones y los aspectos imprevisibles de la conducta estén bajo control.
Para McGregor, la Teoría X no aporta una visión realista del ser humano en la empresa.
Más bien describe el estado de las organizaciones a causa, posiblemente, de su
concepción de las personas frente al trabajo.
1.8.2 Teoría Y
Frente a la Teoría X, plantea una visión alternativa de los seres humanos frente al trabajo.
Su conjunto de supuestos respecto a la motivación humana es:
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algo que probablemente entrañaría una enorme dificultad, pero sí habría que propiciar
una coincidencia en un grado crítico.
Con seguridad que existirían menos problemas de motivación si las actividades fueran
más interesantes y exigentes. De esta manera el personal puede alcanzar la satisfacción
de sus propias necesidades, como el motivo de autorrealización.
Descentralización y delegación.
Ampliación vertical y horizontal del puesto.
Participación y dirección consultiva.
Pero de esto puede desprenderse que, en organizaciones en las que no sea tan fácil
prescindir de trabajadores poco productivos, ciertas medidas o amenazas no ejercerán su
papel exitosamente.
Parece que el camino más adecuado para motivar y poner en juego el máximo del
potencial del personal es pedir y recompensar mejoras individuales y de grupo, reconocer
explícitamente lo que está bien hecho y diseñar sistemas que promuevan la aceptación de
responsabilidades.
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individuos ven frustrada la satisfacción de una necesidad superior, vuelve a imponerse
sobre ellos la necesidad del nivel inmediato inferior.
Clayton Alderfer propone ciertos cambios a la Pirámide de Maslow referidos a los niveles
de necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta en el ámbito de la
motivación:
Necesidades de Relación
Necesidades de Crecimiento
En la Teoría ERG, las necesidades no tienen que satisfacerse por orden correlativo
Clayton considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior
aparece una necesidad de orden inferior (frustración-regresión)
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Su enfoque se centra en la motivación en el entorno del trabajo. No se detiene, por
tanto,en formulaciones genéricas y de contenido sobre la motivación humana; como
la Jerarquía de las Necesidades (Maslow), o la Teoría de los Dos Factores, de Herzberg.
En síntesis, la lógica de la teoría de las expectativas puede formularse del siguiente
modo:
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Los
distintos objetivos tienen, para el individuo, distinta importancia como recompensa. Es el
Valor de Recompensa, o Valencia. De esta forma, a una valencia más alta,
corresponderá más motivación para alanzar el objetivo.
Evidentemente, el individuo no tiene por qué desear solo un tipo de recompensa. Puede
estar motivado por diferentes recompensas, aunque en grado distinto, con diferente
prioridad. Puede motivarle especialmente, por ejemplo, la remuneración, pero también
estar interesado por el desarrollo profesional, la promoción o el tiempo libre, aunque en
distinto grado.
De este
modo, si cualquier factor tiene un valor de cero, la persona no se motivaría. Por ejemplo,
si la expectativa de logro fuera considerada poco probable, se desconfiase de que los
resultados alcanzados sean realmente recompensados; o la recompensa resultase
indiferente para la persona.
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1.11 Teoría de la Equidad de Stacey Adams.
John Stacey Adams nació en 1925 en Bélgica. Psicólogo que estudia la conducta en el
lugar de trabajo. Creo en 1965 la teoría de la justicia aplicada bajo la consideración de la
motivación en el trabajo que defiende que la motivación es esencialmente un proceso de
comparación social en el que se tiene en cuenta el esfuerzo y los resultados o
recompensas recibidos por él y se compara con los resultados y los esfuerzos realizados
por otros
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los
demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia.
Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad.
Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados
para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el
esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.
· El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el
material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atracción de voluntarios hacia
cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un
equipamiento muy especializado.
· La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con
diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para
tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.
· La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cuál es el objetivo final
y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios
más motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben
tener previstas la consecución de objetivos parciales que puedan dar la sensación de que
nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo información constante
y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los
objetivos parciales.
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Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como
pueden contribuir a su consecución los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto
los objetivos de la organización, pero sin embargo estos no son conocidos por los
voluntarios y sobre todo no saben cómo su trabajo contribuye a su logro. Por eso,
necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluación y seguimiento
existen y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.
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Animar y favorecer la creatividad. No dar respuesta sincera a las
cuestiones planteadas.
Involucrar a los voluntarios en la
solución de los problemas. Adoptar decisiones unilaterales.
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