ADM. EMPR. Y RR. HH.

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CUESTIONARIO. 2 PUNTOS.

1. CON UN EJEMPLO EXPLIQUE LA TEORIA DE LAS 3 NECESIDADES

Los estudios demuestran que los trabajadores que están motivados en su lugar de trabajo rinden
mejor y son más productivos. Hay que tener en cuenta que las personas pasamos una parte muy
importante de nuestro día en el trabajo. Por lo tanto, es imprescindible poder vivir este tiempo de
una forma satisfactoria, de tal modo que el trabajador perciba que aquello que está haciendo no
solamente reporta un beneficio a la empresa, sino también a él mismo. É sta es la ú nica forma de
conseguir sacar el máximo rendimiento del capital humano y de recoger las ideas y aportaciones de
todo el personal que participa en el día a día de la compañ ía.

2. QUIENES SON LOS AGENTES DE CAMBIO Y QUE ROL DESEMPEÑ AN EN EL

PROCESO DE CAMBIO
Un agente de cambio es una aspiració n noble, por supuesto que el cambio es para bien, no
meramente un cambio destructivo. en mi opinió n, el cambio es similar a “hacer que la gente
mejore”. qué es algo por lo que todos que debemos luchar.

es alguien que “altera la capacidad humana o sistemas de organizació n para lograr un mayor grado
de resultados o la actualizació n de sí mismo.”.

Empezando con el fin en mente, la meta de un agente de cambio es obviamente hacer los cambios
que “peguen” o trasciendan. el resultado del trabajo de un agente de cambio es la capacidad en las
personas para hacer más o encontrar una nueva y mejor perspectiva en la vida. a veces, esta ú ltima
idea es la base para el cambio futuro que logra los resultados que anteriormente no eran
alcanzables.

Las definiciones de diccionario supongo que están bien. pero en este caso, creo que se pierde la
esencia de lo que significa ser un agente de cambio. creo que hay más que eso de entender o repetir
una definició n. agente de cambio es sobre identidad y carácter. ofrezco las siguientes explicaciones
de có mo se siente al ser un agente de cambio.

Un agente de cambio vive en el futuro, no el presente. Independientemente de lo que está pasando

hoy en día, un agente de cambio tiene una visió n de lo que podría o debería ser y lo usa como el
sentido de sus acciones. Hasta cierto punto, un agente de cambio no está satisfecho con lo que ven a
su alrededor, en favor de una mejor visió n del futuro. sin esta visió n de futuro, el agente de cambio
pueden perder su camino.

3. ELIJA UNA EMPRESA ESTUDIADA DE LIDERES E IDENTIFIQUE LAS METAFORAS

DE: LAS AGUAS MANSAS Y LA DE LOS RAPIDOS DE AGUAS BLANCAS
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4. EXPLIQUE CUALES SON LOS FACTORES PARA QUE UN GERENTE TENGA UN

COMPORTAMIENTO NO ETICO
Independientemente de la opinió n personal, el hecho de que un gerente actú e con ética o sin ella
dependerá de varios factores. Estos factores incluyen la moral, los valores, la personalidad y las
experiencias personales, la cultura de la organizació n y el asunto en cuestió n. Es mucho menos
probable que una persona que carece de un sentido de moral só lido haga cosas malas si éstas se
prohíben mediante reglas, políticas, descripciones del puesto o normas culturales firmes que
desalientan tales comportamientos.

La ignorancia. Existen momentos en los que la falta de informació n precisa o la existencia de áreas
grises facilita la toma de ediciones poco éticas. Un elemento que puede incidir es el sesgo conocido
como framing, que se refiere a que la forma en la que se nos presenta una decisió n determina la
orientació n que damos a la misma, favoreciendo en muchos casos una conducta falta de ética.
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Progresividad. En muchas ocasiones, las conductas poco éticas no inician siendo francamente tales.
Típicamente inician como una pequeñ a infracció n que paulatinamente va creciendo y degradando
la ética de la conducta, que a partir de la repetició n se hace hábito y se acrecienta.

Racionalizació n. Las personas tendemos a racionalizar conductas negativas tratando de justificarlas

frente al resto, pero sobre todo, con nosotros mismos. En el caso de la corrupció n, la principal
justificació n es que todos los demás también lo hacen. También pueden encontrarse elementos de
racionalizació n que aparentemente apelan a condiciones superiores que, en los hechos, son
inexistentes. En este caso, la racionalizació n claramente pretende justificar un acto falto de ética.

Arrogancia. Este elemento se refiere a la incapacidad que mostramos para reconocer las fallas
propias en nuestra conducta. Esa falta de objetividad típicamente nos lleva a ser capaces de
distinguir el comportamiento poco ético en otras personas, pero no en nuestras acciones. De ahí la
importancia del escrutinio y transparencia de la conducta, particularmente pú blica, que es la que
permite evitar que en la obscuridad la arrogancia justifique y haga prevalecer las conductas poco
éticas, como ocurre con excesiva frecuencia en el ejercicio pú blico y político de nuestro país.

Docilidad. La apacibilidad de las personas puede llevarlas a someterse a comportamientos faltos de

ética, sin otra justificació n que una aparente directriz superior, que, en ocasiones, expresamente,
pero, en otras, só lo a partir de una suposició n, justifican dichas conductas negativas.

El comportamiento ético es, ante todo, una decisió n individual, pero tratándose de conductas
sociales y colectivas, es fundamental propiciar mecanismos que permitan crear condiciones que por
lo menos dificulten la falta de ética en las decisiones y comportamientos, creando consecuencias
puntuales cuando se presenten, porque, cuando ocurren, especialmente en la conducta de personas
pú blicas o con acceso a poder, las consecuencias pueden ser negativas para todos.

5. DENTRO DE SU EMPRESA PUBLICA PLANTEE UNA COMPARACION ENTRE LOS

GRUPOS FORMALES E INFORMALES
Por grupos formales nos referimos a los que define la estructura de la organizació n, con
asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento
de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la organizació n. Los seis miembros de
la tripulació n de un avió n son ejemplo de un grupo formal. En cambio, los grupos informales son
alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos por la organizació n. Estos grupos
son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto
social. Tres empleados de diferentes departamentos que comen perió dicamente juntos son un
ejemplo de grupo informal.

Grupos informales

Son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni determinadas por la

organizació n. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como
respuesta a la necesidad de contacto social.

Los grupos informales surgen cada vez que la gente se reú ne e interactú a de manera
perió dica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa

6. EN SU EMPRESA PRIVADA DEMUESTRE LAS CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO

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VISIONARIO
Es el que va más allá del simple liderazgo, del carisma, es aquel capaz de anticiparse a los
hechos y que cuenta con la capacidad de crear y dar lugar a una visió n realista e interesante
del futuro que mejora el presente de la empresa. Es aquel capaz de anticiparse y crear metas
realistas que se pueden conseguir, aquel que pueden innovar para la mejor.

7. EN CUALQUIER EMPRESA DE SU TRABAJO, DEMUESTRE COMO LAS

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES SE HAN ADAPTADO A LAS NUEVAS TECNOLOGIAS.
la estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de la empresa, en cuanto a las relaciones entre los gerentes, entre los gerentes y los
empleados y entre estos mismos. (E. Guerra, 2002).

Si analizáramos a detalle la estructura organizacional, conoceríamos como esta definida la

estructura de cada departamento o área de trabajo, así como las funciones que cada empleado debe
cumplir dentro de la organizació n mediante los manuales de procedimiento.

Uno de los retos más grandes que presenta el diseñ o organizacional es crear la estructura ideal para
nuestra organizació n, con el mejor empleado en ese puesto y con las áreas adecuadas, para lograr la
productividad o rentabilidad esperada.

Sin embargo, sin que nos demos cuenta la tecnología ah tomado un papel muy importante en la
empresa, pues de alguna manera ah llegado a reducir áreas de trabajo o departamentos, incluso
hasta trabajadores, ya que la tecnología ah sustituido esa mano de obra, esos procesos largos, lo que
ah contribuido a el desempeñ o de las áreas sea mas eficaz, pero…. ¿Será entonces que la tecnología
además de lo anterior, también puede llegar a influir en el diseñ o de la estructura organizacional?

En este trabajo analizaremos a la tecnología dentro de la organizació n, y su influencia en la creació n

o modificació n de la estructura organizacional.

En nuestra actualidad la tecnología constituye la otra variable independiente que influye

poderosamente sobre las características organizacionales (variables dependientes). Además del
impacto ambiental, existe el tecnoló gico de las organizaciones.

Todas las organizaciones de alguna forma utilizan la tecnología para ejecutar sus operaciones y
realizar sus tareas. La tecnología adoptada podrá ser tosca y rudimentaria (limpieza de bañ os)
como también podrá ser sofisticada (procesamiento de datos en un servidor de computo).
(Capecchi Martínez, 2002)

El diseñ o de la estructura organizacional o simplemente el diseñ o organizacional, consiste en

determinar la estructura de la organizació n que es mas conveniente para la implementació n de la
estrategia y los objetivos de la empresa, la administració n del personal, la tecnología empleada y las
tareas de la organizació n.

 Tamañ o: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura organizativa

más compleja + especializació n
 Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia
estructura organizativa.
 Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector agrario
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que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura

es más simple.
La tecnología de producció n se divide en 3: (Marcic, 2007)

a) Tecnología de lotes pequeñ os y unidades,

b) Producció n en masa y

c) Producció n de proceso continuo. La diferencia entre las tres tecnologías de manufactura recibe el
nombre de complejidad técnica. La complejidad se refiere al grado en el cual la maquinaria esta
involucrada en la producció n, lo que da como resultado la exclusió n de la gente, con una tecnología
compleja, los empleados rara vez se requieren, excepto para controlar las maquinas.

8. COMO EL GERENTE DE SU EMPRESA (PUBLICA Y/O PRIVADA), PUDO O PUEDE

ESTABLECER Y PROMOVER UNA ADMINISTRACION BASADA EN VALORES
Crear un entorno de trabajo agradable y que sea capaz de fomentar en los trabajadores unos
valores de cooperació n, positivismo y compañ erismo, es fundamental para el buen funcionamiento
y crecimiento de una empresa. Entre las ventajas que aportaría estarían:

1. Cuando los empleados se sienten valorados e integrados en el trabajo estarán felices, irán cada
día con energías renovadas e interés por conseguir mejoras para su compañ ía, sintiéndose
identificados con su éxito. Esta satisfacció n se traduce en una mayor productividad y rendimiento y
en un trabajo más eficiente y creativo, ya que no tendrán otras preocupaciones que le impidan la
máxima atenció n y dedicació n.

2. Los trabajadores satisfechos con sus trabajos tienen una visió n positiva de estos, además de ser
mucho más eficientes, estarán mucho más motivados, lo que se traduce en menos absentismo o
rotaciones.

3. En los puestos de cara al pú blico además, la importancia de mantener un buen ambiente laboral
resulta fundamental para no perder clientes o atraer otros nuevos, ya que un empleado motivado y
feliz será capaz de comportarse de una forma mucho más atenta, dinámica y agradable con los
clientes, lo que repercutirá positivamente en las ventas.

¿Có mo hacerlo?

La labor de compromiso por parte de los directivos de la empresa tiene que estar alineada con los
empleados, es así que debe identificarse de manera sencilla y posteriormente diseñ ar un programa
que permita que los colegas demuestren con diferentes ideas, la forma como reflejan estos valores.

Adicional a esta iniciativa, es importante buscar que los valores estén enmarcados en todas las
actividades al interior de la compañ ía y las piezas de comunicaciones, puntualiza Echeverri.

La transmisió n de los valores corporativos debe involucrar a todos los grupos de interés de la
organizació n, desde su junta directiva, equipo gerencial y los colaboradores de todo nivel, señ ala
Doriana Faccini.

Actualizar la hoja de vida aumenta tus posibilidades de conseguir trabajo

Para transmitir y fortalecer los principios corporativos pueden organizarse actividades formales o
informales como:
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 Conferencias.
 Jornadas de sensibilizació n.
 Planes lú dicos y recreativos.
 Elementos publicitarios que formen parte de la vida diaria de los gerentes y
trabajadores.
Tipos de valores

Deben identificarse a partir de:

La empresa como institució n: transparencia, solidez, liquidez, estructura corporativa y có digo de

buen gobierno, entre otros.

El empleado, a través de las normas de conducta o maneras de actuar: confidencialidad, lealtad,

trabajo en equipo, honestidad y responsabilidad.

El producto o servicio y sus características: marca, tecnología empleada, calidad, oportunidad,

cumplimiento, procesos certificados, excelente asistencia y postventa.

9. EL ADMINISTRADOR EN GENERAL Y EN PREVISION DEBE ELABORAR UN

PROGRAMA QUE IMPIDA EL ACOSO SEXUAL EN EL RECINTO DE TRABAJO QUE
ELEMENTOS DEBE CONTENER ESTE Y POR QUE; DETALLE.
¿CÓ MO PROCEDER EN CASO DE ACOSO SEXUAL?

La persona víctima de acoso sexual debe hacer llegar su reclamo por escrito a la empresa,
establecimiento o servicio en que trabaja o a la Inspecció n del Trabajo.

El empleador que recibe la denuncia por Acoso Sexual puede optar entre hacer directamente una
investigació n interna o, dentro de los 5 días siguientes a la recepció n de la denuncia, derivarla a la
Inspecció n del Trabajo, la que tendrá 30 días para efectuar la investigació n.

La investigació n interna efectuada por el empleador, debe realizarse en un plazo de 30 días, de

manera reservada, garantizando el derecho a que ambas partes sean escuchadas. Una vez concluida
la investigació n, los resultados deben enviarse a la Inspecció n del Trabajo.

Si la denuncia fue hecha por el afectado - hombre o mujer - o derivada por el empleador a la
Inspecció n del Trabajo, ésta debe efectuar una investigació n en los mismos términos descritos
anteriormente. Finalizada la investigació n le comunica los resultados al empleador, de haber
comprobado la existencia del acoso sexual le sugerirá adoptar medidas concretas.

SANCIONES

Si se comprueba el Acoso Sexual, el empleador debe aplicar las medidas o sanciones que
correspondan dentro de un plazo de 15 días de terminada la investigació n interna o desde que se le
hayan comunicado los resultados de la investigació n efectuada por la Inspecció n del Trabajo.

El procedimiento y las sanciones deben estar contenidas en el Reglamento Interno. Entre dichas
sanciones está contemplado:
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El despido del trabajador o trabajadora cuando se ha comprobado su condició n de acosador, sin

derecho a indemnizació n, ya que se ha incorporado el Acoso Sexual como causal de despido
(Art.160, N°1). Alternativamente, el trabajador o trabajadora afectado por Acoso Sexual por parte
de su empleador/a puede:

Acudir al Tribunal del Trabajo respectivo poniendo término al contrato de trabajo demandando el
pago de las indemnizaciones legales correspondientes.

Solicitar el incremento del 80 por ciento en sus indemnizaciones legales si el empleador no dio
cumplimiento al procedimiento por Acoso Sexual.

Si el trabajador/a invocó falsamente la causal de Acoso Sexual como fundamento del autodespido,
debe indemnizar los perjuicios que cause al afectado/a, y podrá ser objeto de acciones legales que
procedan (responsabilidad criminal).

10. DE SU TRABAJO, ELIJA UN PUESTO DE JEFATURA Y DE ACUERDO CON LA HOJA

DE DETALLE DE FUNCIONES RESPECTIVA; EXPLIQUE LAS HABILIDADES Y CUALIDADES
DEL JEFE.
1- Incentiva a sus empleados

Un buen líder es aquella persona que utiliza sus habilidades y fortalezas para promover a su
compañ ía y que a su vez, es capaz de incentivar a sus empleados a utilizar todas sus capacidades en
la persecució n de los mismos objetivos. Un buen jefe siempre reconoce sus fallas o debilidades y
trabaja arduamente para mejorarlas por el bien de la empresa y sus empleados.

2- Capacidad de comunicació n

Tiene la capacidad de siempre hablar de buena manera y con la verdad, incluso en los momentos
difíciles no pierde la tranquilidad. Además logra transmitir a sus empleados que es una persona
dispuesta a escuchar o a conversar con ellos cada vez que sea necesario.

3- Incentivar a su equipo a crecer

Un buen jefe debe ser humilde, honesto, reflexivo acerca de sus decisiones y sus errores. Debe ser
capaz de entender y respaldar las metas de los integrantes de su equipo. Además debe crear
oportunidades para que quienes lo rodean puedan crecer y llegar a liderar.

4- Empatía, fortaleza y flexibilidad

Empatía, fortaleza y flexibilidad son tres características que no pueden faltar en un buen líder.
También es necesaria una buena dosis de solidaridad, tener una buena química con las personas
que trabaja y que sea capaz de defender a su equipo en todo momento.

5- Ofrecer su ayuda

Debe poseer la habilidad de siempre preguntar si puede ayudar en algo; este es un gesto que
siempre es bien recibido por los empleados.

6- Capacidad para liderar, motivar, conducir y gestionar equipos con la suficiente confianza y
convicción para lograr la credibilidad, la colaboración de su personal y conducir a las personas
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hacia la dirección que marque la empresa para garantizar la producción en cantidad, calidad y
costes.

7- Debe disponer de inquietud por el aprendizaje y humildad para continuar aprendiendo y

formar a su equipo. Como responsable es obligatorio estar abierto al aprendizaje, así como a
enseñar. Hoy en día el cambio es constante, inevitable, por lo que debes elegir si posicionarte
como una víctima del cambio ó usarlo como una ventaja y transformarte en el maestro del
cambio. Como reacciones a este cambio va a determinar tu salud, felicidad y desempeño.

8- debe tener una capacidad comunicativa adecuada para hacerse entender y capacidad de
convicción. La clave no reside en qué comunican las personas sino en cómo lo hacen, para lo
cual este responsable debe generar conversaciones inteligentes y poderosas que ayuden en la
mejora.

9- Actitud. Disciplina (fuerza de voluntad)- Rigor y constancia, asumiendo responsabilidades.

Bajo mi punto de vista este es uno de los puntos que más cuestan. La falta de constancia,
fuerza de voluntad, nos lleva a la falta de rigor, nos cuesta mucho crear rutinas nuevas y en
cuanto nos despistamos retrocedemos.