Equipos de alto

desempeño

Grupos y
Liderazgo

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Equipos de alto desempeño
Hemos dicho que el desempeño individual es insuficiente para las
organizaciones, no basta; es necesario, para ello, que los individuos
coordinen sus tareas para obtener resultados superiores.

Es importante recordar conceptos básicos referidos a equipos para luego

comprender cómo un grupo llega a transformarse en un equipo de alto
desempeño:

“Hacer lo que otro no puede, y que hagan lo que yo no pueda hacer.

Entre todos se pueden lograr grandes cosas”.

Las necesidades sociales y organizativas desde siempre han requerido que

los seres humanos trabajen junto a otros para alcanzar determinado
objetivo que se hayan propuesto.

Vivir en sociedad significa que los seres humanos estén en contante

contacto con otros seres humanos y animales, considerando parte de este
contacto, por ejemplo, el que se produce al esperar el colectivo o en la cola
del banco. Ahora bien, ¿esto implica que son un grupo? La respuesta es no,
son solo un conjunto de personas.

Entonces… ¿cuándo un conjunto de personas es considerado

un grupo?

Para que sea considerado un grupo, debe reunir las siguientes condiciones:

 Cuando se mantiene la comunicación regular entre los integrantes.

 Cuando se comparten determinadas normas.
 Cuando se asumen roles preestablecidos.
 Cuando los integrantes son interdependientes.

En el caso que colocamos como ejemplo (el de las colas de espera), no se

trata de un grupo porque, aun cuando se comuniquen circunstancialmente,
no tienen la necesidad de asumir ningún rol en particular ni depende uno
del otro para el logro de sus objetivos.

Se planteará, a continuación, una serie de definiciones con respecto al

significado de grupo, con la intención de identificar sus características
centrales para, más adelante, compararlo con un equipo.

1
 “Un grupo consiste en dos o más personas que comparten normas con
respecto a ciertas cosas y cuyos roles sociales están estrechamente
intervinculados” (Bany y Johnson, 1965, p. 39).
 “Un número cualquiera de personas que interactúan unas con otras
que son psicológicamente conscientes unas de otras y que se perciben
a sí mismas como un grupo” (Schein, 1982, p. 135).
 “Dos o más personas que interactúan, son interdependientes y se han
unido para alcanzar un objetivo en común” (Robbins, 2004, p.220).

En función de las definiciones brindadas, los grupos se pueden definir
desde diferentes enfoques:

 Enfoque de la interacción: implica interacciones personales de

influencia mutua y con mutua dependencia.
 Enfoque de la percepción: los integrantes deben percibir la existencia de
los otros y ser conscientes de que los une una relación.
 Enfoque de la organización: focaliza en las normas y funciones que
comparten los integrantes del grupo.

La esencia raíz por la que se constituyen los grupos es para satisfacer

necesidades:

 Organizacionales: los grupos formales cumplen funciones que

coinciden con los objetivos de la organización de la que forman parte,
entonces:
o ejecutan tareas diversas que una sola persona no podría hacer;
o aportan ideas para mejorar procesos;
o analizan y resuelven problemas complejos;
o sirven como mecanismos de enlace entre los departamentos
vinculados con los procesos de trabajo;
o son un medio de socialización secundaria.

 Psicológicas: el ser humano es social y necesita de sus semejantes para

sobrevivir tanto física como emocionalmente. Sus primeras
necesidades son satisfechas en el grupo primario, que es la familia, la
que le otorga alimentación, cuidado, salud, integridad y le provee los
aprendizajes iniciales. Si bien la dependencia de la familia continúa
hasta la vida adulta, las personas descubren que también necesitan
otro tipo de vínculos, como por ejemplo, los amigos, los grupos de
trabajo y los grupos de interés. Las necesidades psicológicas que
cubren, son:
o Afiliación: apoyo moral, afecto, amistad, etcétera.
o Identidad: las personas se identifican en función de sus grupos de
referencia; en cada uno de ellos, se cumplen determinados roles, se

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 siguen ciertas reglas y se satisfacen objetivos personales. Cada
grupo que la persona integra define una parte de su identidad.
o Autoestima: los grupos son un medio para desarrollar, incrementar
y mantener la imagen que se tiene de sí mismo.
o Contención y seguridad: compartir problemas o dificultades,
discutir alternativas de solución y alcanzar acuerdos consensuados
disminuye el margen de inseguridad e incertidumbre que produce
la realidad.

Etapas de desarrollo de los grupos

Las personas que conforman un grupo deben aprender a trabajar juntas. Es
un proceso de aprendizaje, evolución y maduración.

La primera etapa es de conocimiento. Aquí hay gran incertidumbre acerca

del propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros se
mueven con cautela porque desconocen qué tipo de comportamientos son
aceptables.

Luego sigue la etapa de transición, donde los miembros ya no son tan

desconocidos, pero tampoco se conocen lo suficiente como para
considerarse un grupo maduro. Los miembros aceptan pertenecer al grupo,
pero algunos presentan resistencia a perder la individualidad y pueden
mostrar actitudes competitivas para ver quién controlará el grupo. Esta
etapa finaliza cuando se establece una jerarquía con respecto al liderazgo.

La tercera etapa es la normatividad, donde las relaciones se hacen más

estrechas y el grupo mejora la cohesión. Los miembros proponen y aceptan
las pautas de comportamiento consideradas aceptables y los
procedimientos de trabajo. La estructura del grupo se solidifica.

A continuación, comienza la etapa de organización y productividad, donde

la estructura es funcional y está aceptada, hay un fuerte sentido de la
identidad grupal y camaradería. Las energías del grupo se orientan al
complimiento del objetivo.

3
Figura 1:

Fuente: elaboración propia.

En el caso de grupos no permanentes, existe una etapa más: la suspensión,

donde el grupo se disuelve y las emociones que rondan son alegría por los
logros obtenidos o tristeza por la separación.

Estructura de los grupos

A medida que los grupos transitan por las diferentes etapas, su estructura
evoluciona y los miembros se van diferenciando en función de sus
habilidades, personalidad, protagonismo, etcétera, ocupando diferentes
posiciones dentro del grupo.

Esta estructura está conformada por seis variables:

 Liderazgo: la mayoría de los grupos formales tiene un líder designado

que juega un papel importante por su influencia sobre los miembros;
estos serán afectados por el estilo de conducción que aquel ejerza.

En el caso de los grupos informales, el liderazgo tiene un papel

protagónico y surge espontáneamente.

 Rol: es el papel que cada integrante debe cumplir según la posición que
ocupa. Este papel está definido por conductas esperadas de quien lo
ocupa.
o Identidad del papel: son las conductas y actitudes reales que
resultan consistentes con el papel. Si no se tiene en claro cuáles son
las conductas aceptadas para este, se generará confusión de roles y
posiblemente conductas inapropiadas para ese rol.
o Percepción del rol: implica la interpretación subjetiva de quien
desempeña el rol respecto de cómo debe actuar. Esta percepción se
constituye a partir de la personalidad del individuo, de
observaciones en el medio y de modelos que se consideren
apropiados.
o Expectativas del papel: modo en que los demás creen que debe
comportarse una persona en una situación dada en ejercicio del rol.

4
 o Contrato psicológico: son las expectativas que una persona y las
organizaciones tienen de la otra parte, en función de acuerdos
tácitos sobre el modo de actuar en la relación.
o Conflicto del rol: puede presentarse cuando los individuos cumplen
una multiplicidad de roles al mismo tiempo en la sociedad. El
conflicto se genera cuando uno de estos roles interfiere en el
desempeño de otro.

 Normas: surgen para ordenar y facilitar la convivencia entre las

personas y de los estándares de conducta compartidos por los
miembros del grupo. Estas pueden ser formales o informales. La
necesidad de ser parte de un grupo de referencia hace que los
miembros acepten las normas.
 Estatus: es la valoración social que los demás hacen sobre el grupo y
condiciona la conducta de los integrantes. Es un fuerte motivador para
sumarse al grupo.
 Tamaño: es la cantidad de integrantes que tiene el grupo; afecta su
desempeño en relación con las tareas que haya que efectuar. Los
grupos grandes (12 o más personas) son adecuados cuando se
necesitan aportaciones diversas para analizar un problema, pero suele
existir el riesgo de la holgazanería social1 y la formación de camarillas.
En cambio, los pequeños (menos de 7 personas) son más eficaces en la
toma de decisiones y para emprender acciones.
 Composición: la demografía de los grupos afecta el desempeño
durante la dinámica.

Los equipos
El trabajo en equipo es una forma de aunar esfuerzos y conocimientos para
producir en conjunto y coordinadamente.

1Robbins (1999) reconoce que la holgazanería social es la tendencia de los individuos a realizar menos esfuerzo
cuando trabajan en forma colectiva que cuando trabajan en forma individual. Desafía directamente la lógica de la
productividad del grupo como un todo. Por lo menos, debería igualar la suma de la productividad de cada individuo
en este grupo.

5
Figura 2:


Fuente: elaboración propia.

En un equipo, los miembros se sienten responsables por el trabajo de

todos, lo que los motiva a hacer lo mejor posible; suelen ser activos y
eficaces solucionadores de problemas, y trabajan en conjunto en búsqueda
de un mejor desempeño y mayores niveles de productividad.

Los equipos son un grupo pequeño de personas con un propósito en común

por el cual son colectivamente responsables. Los integrantes poseen
habilidades complementarias que ponen en juego para resolver problemas
en los diferentes roles que asumen. En su esencia, utilizan las habilidades
comunicativas para trabajar su cohesión y mantener sus vínculos
armónicos.

Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo.

La diferencia primordial entre grupos y equipos está en los resultados que

obtienen. Los equipos de trabajo pueden alcanzar un alto nivel de
productividad derivado de la sinergia positiva que son capaces de generar
al coordinar sus esfuerzos.

En los equipos, la planificación siempre aparecerá antes que la actividad

debido a que necesitan saber por qué existen, qué se supone que deben
lograr, quiénes están involucrados y con qué recursos cuentan para cumplir
su misión. Luego de la planificación, los pasos siguientes son: la formación
del equipo, el desarrollo de las habilidades personales y la capacitación de
sus miembros.

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La empatía
La empatía implica interpretar sentimientos; por lo tanto, cuanto más nos
conozcamos, más fácil nos resultará ser empáticos.

La empatía, en palabras simples, es saber ponerse en el lugar de otro. Al

estar constantemente interactuando con otros, el saber interpretar los
sentimientos permite generar vínculos diferentes.

Las emociones difícilmente se expresan a través de las palabras, sino que

se manifiestan en el lenguaje gestual. Es este lenguaje, el no verbal, el
canal por el cual se puede generar mayor nivel de empatía.

Cuando Hope, de sólo nueve meses de edad, vio que otro

bebé se caía, se le llenaron los ojos de lágrimas y gateó
hasta su Madre para que ella lo consolara, como si fuera él
quien se había lastimado. Y Michael, de quince meses de
edad, fue a buscar su osito de peluche para dárselo con su
amigo Paul, que estaba llorando; como Paul seguía llorando,
Michael lo tapó con una manta. (Goleman, 2000, p. 125).

Este acto demuestra que los seres humanos sentimos una preocupación
solidaria por el otro ya desde bebés, reaccionando ante situaciones que les
suceden a otras personas como si esta situación le hubiera sucedido a ellos
mismos. Luego, cuando van creciendo, aproximadamente al año, son
capaces de diferenciar que lo que le sucede al otro no les ocurre a ellos, y
se comienza generar un debate interno que lo confunde (por ejemplo, es
común que se toque físicamente una parte de su propio cuerpo que
corresponde al lugar en donde se observa que el otro se ha golpeado).
Aproximadamente, a los dos años y medio es cuando el ser humano
diferencia netamente el dolor de los demás del dolor propio.

Figura 3:

7
Fuente: elaboración propia.

La empatía tiene su raíz en la biología, en el cerebro emocional que las

personas tenemos como parte de la masa encefálica total. Allí, este
cerebro emocional envía al cuerpo reacciones que pueden generar o no
empatía.

Las neuronas espejo son un grupo de células nerviosas que reflejan la

actividad que la persona está observando. Existe un grupo de células que
se activa en el cerebro cuando un animal o un ser humano realiza una
actividad y cuando observa a otros ejecutar una acción o se tiene una
representación mental de esta.

Ejemplos que muestran el actuar de las neuronas espejo son: cuando una
persona bosteza y quien lo mira bosteza también, o cuando alguien está
haciendo determinado movimiento y quien está en frente comienza a
hacerlo inconscientemente. Es un mecanismo muy sutil que nos vincula
con otras personas tanto desde el punto de vista racional como desde el
emocional y nos permite conocer nuestro entorno social para adecuar los
comportamientos a las demandas de la vida en común.

Capturas de imágenes cerebrales comprobaron que estas neuronas se

encienden por la percepción de acciones, emociones o intenciones de los
otros y proporcionan al cerebro información de la misma densidad que las
que aportan las acciones o emociones propias. Sabemos lo que siente el
que llora porque, al verlo, se activan en nosotros las mismas áreas que se
ponen en juego cuando nosotros lloramos… recibe neuronalmente
información de que el otro está triste.

La biología no es el único condicionante de la empatía. Los aprendizajes

que el niño realiza en sus primeros años de vida, a través de sus padres,
harán de él una persona hábil para detectar los sentimientos ajenos o no.

La empatía se puede desarrollar, es una habilidad que se aprende, y por

ello es que los padres influyen en ella. Durante la etapa adulta, las

8
personas pueden potenciarla o desarrollarla. La primera condición para
esto es autoconocerse. Luego existen ciertas actitudes que potencian la
empatía, como ser respetuosos frente a los sentimientos y pensamientos
de los demás, evitando hacer juicios, prestando atención a lo que están
contando y demostrando interés, no interrumpiendo cuando hablan,
dando devoluciones desde la comprensión e intensión constructiva
(cuidando las palabras y gestos para no lastimar al otro), siendo flexibles y
tolerantes para aceptar el punto de vista del otro o comprendiendo sus
mapas mentales.

El primer aprendizaje… Del control unilateral al

aprendizaje mutuo
El control unilateral fue el modelo que las organizaciones utilizaron con la
convicción de cuidar la imagen y la supervivencia de la organización. Esto
fue así en el pasado; este modelo fue necesario en un momento y en un
lugar determinados. Sin embargo, en la actualidad se entiende que este
control unilateral afecta a la flexibilidad, la innovación, la competitividad,
etcétera, y por ende la posibilidad de sobrevivir. De todos modos, hoy
existen muchas organizaciones que continúan aplicándolo bajo supuestos y
patrones de comportamiento que tienen sus consecuencias directas en la
rentabilidad de la organización.

El primer supuesto establece considerar que el punto de vista de quien

ejerce el control o el mando es objetivo y racional, que la realidad es como
esta persona la ve.

Por otro lado, el líder afirma que es capaz de cambiar su opinión siempre y
cuando lo convenzan, dándole argumentos racionales e infalibles, lo que es
una falacia, ya que consideran que es altamente improbable estar
equivocados.

Un tercer supuesto con el que estas personas actúan y se vinculan es el de

considerar que los demás están equivocados, que están ciegos y no
quieren ver la verdad, que son cerrados y poco racionales. Entonces,
consideran que con ellos no pueden trabajar y, por ende, para solucionar el
problema que los aqueja, saltean a todas estas personas y resuelven el
problema solos, a espaldas de sus pares.

El cuarto supuesto en que se apoyan los estilos de personalidad con

pensamiento único y control unilateral es que los demás no cambiarán; por
lo tanto, no vale la pena intentar hacerlos cambiar de opinión, sino que lo
más eficiente es sacarlos del medio porque no permiten lograr la eficiencia.

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Por último, y como quinto supuesto, consideran que, si algo funciona mal,
si alguien comete un error, es merecedor de castigo. Entonces, les
marcarán a los demás los errores, pero ocultarán los suyos.

Estos modelos mentales condicionan las relaciones dentro de las

organizaciones, ya que, si una de las partes considera que las emociones no
son válidas y el único camino es la racionalidad, condicionará a los demás y
a sí misma en cuanto a mostrar sus emociones, y evitará el diálogo porque
subyacerá la creencia de que el otro no cambiará y que siempre se
equivocará.

Para lograr su cometido, definirá metas unilateralmente, sin aceptar

influencia de los demás, apropiándose del control y planificación de la
tarea de modo secreto; actuará sin mostrar debilidad o emociones,
buscando ganar a toda costa; utilizará la información como poder,
eliminando aquellos datos que pueden hacer suponer que lo que él sugiere
no es lo mejor. Utilizará el método de la zanahoria y el látigo para alentar a
sus pares a hacer lo que él pretende. En el discurso, expondrá solo sus
ideas como si fueran hechos y verdades irrefutables; las únicas preguntas
que realizará son aquellas que le permitan reafirmar su posición, ya que no
le interesarán los puntos de vista de los demás. Cuando surja un problema,
se colocará en posición de víctima y culpará a los demás por los problemas,
evitando a toda costa el conflicto.

Algo muy importante en el modelo de control unilateral es que, al cuidar

tanto las apariencias, quien conduce no se muestra como realmente es (no
muestra su negatividad de saldos o manipula a los demás para beneficio
propio), sino que se presenta como una persona que ayuda a los demás y
los respeta, que es fuerte, honesta e íntegra. Es un buen actor.

Las consecuencias más probables, cuando hay este tipo de personalidad en

una organización, son: aumento de errores, miedo y estrés, situaciones de
enojo, poca libertad para actuar y pensar, centralización, baja calidad,
inflexibilidad, aumento de los costos, etcétera. Todo esto hace peligrar la
sustentabilidad de la organización.

¿Cómo pasar al modelo de aprendizaje mutuo?

El modelo aprendizaje mutuo es aquel que les permite a los miembros

sentirse bien consigo mismos, tener vínculos de calidad y alcanzar el
resultado de su tarea con efectividad.

Cuando se trabaja con este modelo, se es consciente de los modelos

mentales, de que estos condicionan y de que el punto de vista es parcial, es

10
decir, de que la verdad puede que sea otra. Se está abierto a escuchar los
enfoques de los demás, a indagar para comprender los supuestos con los
que la otra persona está dando su opinión y a capitalizar los diferentes
puntos de vista. Se contemplan las otras opiniones como posibilidades de
aprendizaje conjunto y se consideran las restricciones como motivaciones
para esforzarse a encontrar soluciones alternativas, a negociar. Aquí, los
errores son actividades de aprendizaje, el camino hacia la efectividad. Las
emociones son válidas y se gestionan a través de la comprensión y la
empatía.

Por lo dicho, en este modelo la negociación colaborativa es el norte; se

busca definir metas y planificar colectivamente sin ceder a las propias ideas
ante lo que manifieste el jefe. Se escuchan las ideas y propuestas de todos,
y es una fortaleza la capacidad de cambiar de parecer y de mantenerse
abierto a la posibilidad de compartir información, de recibir y emitir juicios
fundados, de indagar con respeto, de elegir de modo libre –de acuerdo con
los objetivos propios y del grupo, con responsabilidad y compromiso–. Las
responsabilidades ante los problemas son asumidas por quien corresponde
y se propicia la discusión y confrontación productiva con el objeto de
superar aquellos obstáculos que no les permiten abordar la situación.

La comunicación pasa de un modo descendente a un modo multilateral, y

la toma decisiones deja de estar centralizada para hacer partícipes a todos.

Cuando el modelo del aprendizaje mutuo está presente en la organización,

la ayuda y el apoyo son condiciones necesarias que están a la orden del día;
el respeto por los demás y por sí mismos, la fortaleza y la honestidad hacen
a la integridad que permite alcanzar el objetivo propuesto.

Las personas no tendrán miedo de equivocarse, habrá compañerismo,

comunicación abierta, entusiasmo, calma, intención de minimizar los
errores, y los que se presenten serán resueltos en el menor tiempo posible
porque habrá libertad para explorar ideas y las personas tendrán el poder
necesario para actuar con responsabilidad y compromiso. Esto permitirá
una realización tan efectiva como flexible, innovadora, de bajos costos, con
la visión de la mejora continua, aumentando su rentabilidad por el
desarrollo de sus miembros.

Entonces, para cambiar de un modelo de control unilateral a uno de

aprendizaje mutuo, es necesario cambiar los supuestos que subyacen a los
observadores, miembros del sistema. Para esto, se comienza a transitar el
camino hacia el aprendizaje a través de las herramientas de indagación,
escucha e interpretación.

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Las expectativas implícitas: el contrato psicológico
“Yo espero de ti…”.
“Tú esperas de mí…”.

El contrato psicológico es, en esencia, el conjunto de expectativas que las

partes tienen entre sí. Este concepto ha surgido en términos
organizacionales para explicar aquellos aspectos que la organización espera
de su colaborador y que el colaborador espera de la organización. Sin
embargo, es también aplicable a los grupos de trabajo, conformando los
aspectos implícitos que una parte pretende de la otra y viceversa. Por
ejemplo, en un equipo de trabajo se espera confianza, compromiso y
honestidad, entre otras cuestiones; pero las partes, la mayoría de las veces,
no se expresan la una a la otra: “Espero que no mientas y que pongas toda
tu predisposición para trabajar en el equipo”, sino que se da por sentado
que quien se suma a un equipo lo hará con compromiso y asumiendo la
discreción que el equipo requiera.

Comprender y aceptar la existencia de este contrato es de suma

importancia en la dinámica de los equipos y afecta directamente al
desempeño de ellos. Está presente en todo grupo humano y favorece o
destruye la cohesión que los mantiene unidos debido a que, si el contrato
se rompe, una las partes se sentirá defraudada o estafada y modificará
toda la cooperación y predisposición que tenía hacia el equipo.

La particularidad que tiene este contrato es que es implícito, por lo que las
partes suponen qué espera una de la otra, pero no lo saben con certeza;
esto lo torna muy delicado y muy frágil. Hay personas que esperan de la
otra parte comportamientos y actitudes que, tal vez, esta no está en
condiciones de dar, situación que sucede a menudo, por ejemplo, en las
relaciones de pareja.

Schein (1992) define el contrato psicológico como “un conjunto de

expectativas no escritas en parte alguna que operan a toda hora entre
cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la organización” (p.
20).

Las personas siempre esperamos algo del otro: respecto de lo que va a

hacer, de cómo lo hará, de para que lo hará, etcétera, es decir,
depositamos expectativas en su conducta, las cuales están condicionadas
por los intereses personales de los miembros (que no siempre son los
intereses personales del grupo, lo que puede conllevar a situaciones
conflictivas que terminen tal vez en la disolución).

12
El contrato cambia todo el tiempo según las necesidades de la organización
y las de los individuos, pero se debe recordar que estos se reúnen en
grupos o equipos para alcanzar aquellos objetivos que solos no podrían.
Entonces, establecerán este tipo de relaciones y asumirán el rol que sea
necesario para lograr las metas, aceptando normas explícitas e implícitas
que el equipo designe.

Algunas de las variables que los miembros del equipo esperan

implícitamente son, por ejemplo: una división de tareas que permita
autonomía y responsabilidad; que el equipo satisfaga sus necesidades de
afiliación e integración; que quien esté asumiendo el rol de líder les
permita participar en las decisiones, tener libertad de acción y posibilidad
de acceder a las herramientas necesarias para alcanzar el objetivo; poder
desenvolverse en un ambiente que cuide de su salud física y psíquica; que
el equipo les permita aprender y desarrollarse como personas o como
profesionales. Si hubiera remuneración, el miembro esperará que esta sea
otorgada en tiempo y forma. Asimismo, pretenderá que su trabajo sea
reconocido y que los demás miembros lo respeten en términos de
puntualidad, lealtad, responsabilidad, discreción, compromiso y disciplina,
entre otros.

La ruptura del contrato psicológico proviene de la percepción de que la

otra parte no ha cumplido con lo esperado. Entonces, el componente
cognitivo y emocional se pone en juego para interpretar las causas del
incumplimiento.

13
Figura 4:

Fuente: García González y Hernández Rodríguez, 2013, https://goo.gl/ses2PZ

Cuando el contrato se ha roto, la persona sigue allí presente físicamente,

pero emocionalmente se ha ido, por lo que en la primera oportunidad que
tenga, o cuando el objetivo se haya alcanzado, se retirará del equipo. Es
muy difícil arreglar la ruptura del contrato psicológico; el único camino es
la indagación, la escucha y el análisis de los sucesos que hicieron que esta
persona sufra un quiebre emocional. Este diálogo debe darse en un
contexto de apertura y confianza que no se construye de un día para el
otro, sino que es algo que se cultiva día a día.

Equipos resonantes
Un equipo resonante es el que se caracteriza por una mejor sintonización
de sus miembros entre sí; estos mantienen relaciones trasparentes y
minimizan el ruido del sistema. Integran sus pensamientos y emociones
encausados hacia ese objetivo y valoran la integración de lo cognitivo y lo
afectivo. Entre ellos prima un clima emocional positivo y motivante,
expresan sus propios valores con sinceridad y sintonizan sus emociones. Se
contagian entre sí las emociones positivas, consiguen sus características,
aprovechan sus diferencias en búsqueda del éxito personal y colectivo.
Entre ellos prima la tolerancia, la honestidad, la comodidad, la alegría, la
tranquilidad, la escucha, el diálogo y la atención constante a los objetivos
fundamentales.

En un equipo resonante, las características que prevalecen son:

 Un control emocional que tiende al logro personal y colectivo.
 Equilibrio entre la combinación de lo afectivo y lo cognitivo.
 Empatía constante entre sus miembros.
 Comportamientos y opiniones auténticas.
 Respeto, confianza y sinceridad.
 Sintonía de sentimientos.
 Análisis del potencial y las limitaciones de cada uno de los miembros.
 Retroalimentación constante y asertiva.

14
 Liderazgo situacional y transformacional. Visión del rol del líder como
grupal, social y emocional.
 Autoconocimiento.
 Valoración de las relaciones interpersonales.

Un equipo de este estilo es guiado por un líder que reconoce y explota las
necesidades o demandas de los seguidores, que busca satisfacer estas
necesidades superiores y que compromete la capacidad de los seguidores
mediante una comunicación colectiva y eficaz con todos los miembros.

El liderazgo en estos equipos está definido por cuatro componentes:

carisma, motivación inspiradora, estimulación intelectual y consideración
individual. Persigue tres objetivos fundamentales:

1) El primer objetivo es ayudar al desarrollo personal y mantener una

cultura de colaboración por medio de la comunicación, la observación,
la crítica y la planificación. Las normas de la responsabilidad colectiva y
la mejora continua animan a los miembros a cambiar las técnicas de
acción.
2) El segundo objetivo es fomentar el desarrollo individual de los
miembros. La motivación surge cuando estos internalizan las metas de
crecimiento profesional y personal. Este proceso se ve facilitado
cuando están fuertemente comprometidos con la misión del equipo.
3) En última instancia, un tercer objetivo de liderazgo es ayudar a los
miembros a resolver los problemas de manera más eficaz; esta ayuda
es valiosa, ya que los estimula a participar en nuevas actividades y
llevar adelante un esfuerzo conjunto.

Todo el proceso se inicia con el desarrollo de una visión, que puede ser
desarrollada por el líder o por el equipo, o puede surgir de una serie de
discusiones generales, y requiere energía y compromiso. El líder es el
gestor del significado y determina la norma emocional del equipo porque
empatiza con las emociones de sus miembros. Este estilo de líder es
visionario, afiliador, indagador y democrático; les permite a los demás ser
timoneles del equipo evitando el autoritarismo.

Los roles de líder y seguidor durante la transición

Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos.

El cambio es lo único constante; por el contrario, la sociedad, las

organizaciones, los equipos y los individuos se encuentran en permanente
transición. La dificultad radica en la gestión del cambio, en lidiar con la
incertidumbre y la confusión.

15
La zona intermedia, entre el comienzo del cambio y al final de este, es una
zona neutral que incomoda a las personas y que genera ansiedad por salir
de ella caminando hacia la nueva situación o retrocediendo hacia el
pasado; sin embargo, es de suma importancia pasar tiempo en esta zona
debido a que se encuentra la energía la transición hacia la transformación.

A algunas personas les cuesta dejar atrás sus hábitos y viejas costumbres o
cerrar etapas, otras se asustan hasta atravesar la barrera de la zona
neutral. Los que sí logran avanzar y dejan atrás sin miedo sus hábitos y
zonas de confort llegan a la tercera etapa. Esta también puede generar
temores y vacilación, debido a que el patrón de comportamientos que
antes se utilizaba ya no tiene valor, no es útil, y por eso deben comenzar a
comportarse de un modo distinto que se adapte a la nueva realidad.

Todo líder debe comprender el proceso de transición y ser capaz de

comunicarlo a sus seguidores con el objeto de minimizar las
incertidumbres, y así colaborar entre todos para vencer la resistencia al
cambio y afrontar juntos el nuevo comienzo.

Durante la transición, los líderes deben crear planes para guiar a sus
seguidores y trabajar con sus propias metas, limitaciones e inquietudes, de
modo de enfrentar lo que el futuro les depare. Deben ser capaces de
aprovechar sus propias fortalezas y construir sobre ellas para que sus
seguidores puedan trabajar en colaboración.

Un método para transitar el cambio es el siguiente:

 Tener en claro qué está sucediendo y por qué está sucediendo, es decir,
describir el cambio y comprender el motivo por el que debe ocurrir.
 Planear cuidadosamente, asignar responsables y plazos de ejecución
junto con un plan de comunicación.
 Comprender qué es lo que se debe dejar atrás.
 Garantizar la ayuda a sus seguidores para minimizar la resistencia al
cambio a través de la comunicación efectiva, es decir, explicar el
propósito, el panorama actual y futuro, el plan y el rol de cada uno.
 Crear soluciones a los problemas que emerjan.
 Generar actitudes y comportamientos que potencien las
emocionalidades positivas.

Un líder tiene que estar convencido de querer transitar la transición, de

contagiar pasión, convicción y confianza para lograr influir en sus
seguidores. Además de ser capaz de identificar las piezas que encajan y las
que no, debe leer las señales de sus seguidores y del cambio, desafiar el
modo de hacer y decir las cosas, cuestionar los modelos, potenciar el

16
diálogo y los proyectos interdisciplinarios, comunicar de modo
convincente, sincero y esperanzador, aprovechar la participación de sus
seguidores para potenciar las fortalezas de cada uno, trabajar en equipo,
no confundir la mitad del camino con el final de este debido a que puede
parecer un fracaso, cuando en realidad se está de camino al éxito, y,
fundamentalmente, reconocer y celebrar los propios logros y los logros del
equipo.

En este difícil camino, los líderes son los responsables de permitirles a los
seguidores ser parte del cambio, ser protagonistas, y para ello es
importante que:
 les permita comprometerse con el progreso incesante, así como
expresar ideas y emociones;
 aliente el pensamiento estratégico y los posibles cambios de dirección;
 permita que otros líderes vayan tomando el timón;
 aliente la confianza en cada uno y sea realista en la descripción del
camino que se transitará;
 permita las equivocaciones y el aprendizaje de los propios errores;
 viva la visión y los valores;
 aliente la autenticidad de la personalidad;
 fomente el diálogo y la accesibilidad a todos los miembros del equipo;
 aliente el hacer;
 genere mecanismos de relajación, de modo de propiciar el disfrute de
la transición;
 implemente espacios donde los sentimientos sean expresados y
gestionados;
 amplíe los límites.

Por su parte, el seguidor debe comprometerse a autoconocerse, a generar

y mantener confianza, a mostrar propensión hacia la acción, la toma de
riesgos y la curiosidad, a dar apoyo a los líderes en la creación de la
esperanza, derribando el mito de que “el líder es fuerte, único y capaz de
llevar al equipo al final del camino”, y a fomentar un trabajo a nivel de
equipo y responsabilidades compartidas.

Son sus principales funciones:

 dar soporte al líder en la determinación del nivel de compromiso
común que tienda a un real esfuerzo de equipo;
 transmitir la idea de que por momentos el equipo asumirá
características de grupo y, en otros, características de equipo;
 dar soporte al líder para que se mantenga la normativa conciliada en el
equipo;
 aportar sugerencias diferentes a las propuestas por el líder con la
finalidad de generar un pensamiento crítico, en búsqueda de la
correcta combinación de capacidades, para concentrar los esfuerzos de

17
 cada uno de los miembros en un esfuerzo conjunto, en un esfuerzo de
equipo.

Todos y cada uno de los actores implicados en la transición son

responsables y protagonistas del cambio, desde su rol y desde su potencial.

Ampliar los límites, el nuevo desafío

El nuevo desafío de los equipos radica en formar parte de organizaciones y
sociedades que se han vuelto complejas y cambian constantemente. Crear
equipos donde se conjugó la acción, el conocimiento, la experiencia y la
motivación no es fácil. En muchas ocasiones las personas y las
organizaciones no están preparadas para utilizar todas las ideas,
aprovechar del mejor modo posible los tiempos y mejorar la productiva
satisfacción de los miembros.

Se propone aquí dar un paso más allá de los equipos tradicionales y llegar
al siguiente nivel:

equipos que pueden usar su capacidad para compartir

información, desarrollar un alto nivel de confianza y
responsabilidad, usar la clarificación de los límites para crear
la libertad de actuar responsablemente y usar las
habilidades de autogestión para tomar decisiones de
equipos y conseguir grandes resultados. (Blanchard et al.,
2005, p. 16).

Un equipo de este nivel genera espacios interactivos en los que las

personas aportan sus ideas y motivación en favor de todos los miembros
del equipo, se crean altos niveles de confianza, las responsabilidades son
claras y delimitadas, se actúa con libertad dentro de los límites
establecidos, el tiempo se utiliza eficientemente y se fomenta la
autogestión para decidir y obtener buenos resultados.

En este tipo de equipos, los miembros se sienten valorados, responsables y

comprometidos con su trabajo; están orgullosos de usar su conocimiento y
experiencia que beneficiar al equipo.

El aprendizaje, para que un equipo llegue a pasar a este nivel, consiste en

tres pasos:

 Aprender las habilidades.

18
 Acelerar el cambio.
 Dominar las habilidades.

Aprender las habilidades

La primera habilidad implica usar la información para crear

responsabilidad, es decir, utilizar y otorgar la información necesaria para
una toma de decisiones exitosa, y el logro de objetivos con eficacia y
efectividad. Históricamente, la información ha sido considerada un medio
de poder, mientras que la propuesta implica compartir información
libremente sobre cuestiones como el funcionamiento del equipo, las ideas
de mejoras de procedimiento y condiciones de trabajo, y toda otra
información que le permita al equipo decidir y accionar del modo más
eficiente posible.

Al compartir información está implícito que se confía en la otra parte y se

espera que la use de modo responsable, lo que favorecerá la construcción
de relaciones productivas.

En los equipos del siguiente nivel, la información se comparte

abiertamente y fluye hacia las áreas donde más se necesita.

Además de compartir información, es fundamental marcar límites claros

que creen una acción focalizada en que los miembros puedan actuar y
decidir sin miedo a represalias. Las respuestas y los límites permiten definir
las tareas, los comportamientos y roles y clarifican el campo de acción. Los
límites que se deben establecer tiene que ser equilibrados, es decir, no
pueden ser abiertamente restrictivos, pero tampoco deben ser tan
amplios, se deben constituir por medio de un proceso a través del cual los
márgenes se vayan ampliando gradualmente a medida que el equipo
evolucione.

Un ejemplo que demuestra los límites y la expansión es la historia del pez

japonés koi. Este pez tiene la característica de crecer tanto como su
entorno le permita, es decir, que si se lo mete en una pecera pequeña
crecerá pocos centímetros de largo, pero, si se lo deja crecer en un
estanque, puede llegar a medir más de 30 centímetros, y, si se lo deja
crecer en un lago, puede llegar a medir más de 90 centímetros. Lo mismo
sucede con las personas que forman parte de equipos del siguiente nivel:
cuanto más amplio sea el espacio para decidir y actuar, más crecerán en
competencia, carácter y responsabilidad.

Una tercera habilidad que se debe desarrollar es la implicación

compartida, es decir, un auténtico compañerismo dentro de amplios

19
límites y ante intercambio de información. Las responsabilidades son
asumidas tanto para el desarrollo personal como para mejorar los procesos
de trabajo. Los equipos deben ser capaces de hacer uso eficaz de sus
diferencias, de tener en claro el propósito en común, los procesos de
funcionamiento, cómo se tratarán los unos a los otros y los roles de cada
uno.

Acelerar el cambio

En este segundo paso, el desafío es transformar la frustración en una

fuente de energía donde los miedos sobre las expectativas iniciales, la
posibilidad de fallo del proceso, la interpretación inadecuada y la
incompetencia sean el puntapié para generar un cambio de mentalidad.
Así, podrán centrarse en los beneficios de cada miembro del equipo, en lo
que estos aportan y, fundamentalmente, en compartir información que
transmita el mensaje de que están juntos y de que los errores se pueden
convertir en oportunidades.

La herramienta para acelerar el cambio es la medición que la información

proporciona. Mientras más volúmenes de información se compartan, los
miembros del equipo tendrán un sentido más claro de lo que están
haciendo y aumentará su sentimiento de confianza. Por lo tanto, compartir
información sensible es una parte importante del proceso.

Además, en esta etapa se deben ampliar los límites respecto de la primera

fase estableciendo objetivos claros y poderosos, que sean focalizados,
propios, bien definidos, energizantes y con recursos clarificados.

Además de establecer objetivos, se da comienzo a la toma de decisiones,

las cuales crean sensaciones de poder en los miembros y les otorgan más
autoridad, demostrándoles que se confía en sus habilidades. Para esto, los
miembros del equipo deben aprender a usar la información y los límites
otorgados. Al incrementarse la confianza, aumentará también el sentido de
pertenencia y el orgullo que representa poder tomar decisiones
importantes.

Un equipo prosperará hacia el siguiente nivel si:

 tiene una misión clara y establecida;
 ha consensuado el modo de tratarse entre los miembros;
 valora las diferencias;
 toma los desacuerdos como saludables;
 otorga a sus miembros el poder para llevar a cabo acciones;
 demuestra apoyo;
 se genera confianza y se permite correr riesgos;

20
 la comunicación es abierta;
 las evaluaciones son continuas;
 los miembros tienen las competencias necesarias y son desarrolladas;
 se otorgan elogios;
 se tiene la concepción de que el trabajo es divertido.

Dominar las habilidades

El tercer y último paso implicará utilizar la información para conseguir

grandes resultados. En este punto, los miembros del equipo tendrán
grandes responsabilidades, expresarán sus ideas y discutirán sus puntos de
vista; tendrán un marcado sentido de pertenencia y se tenderá a
desarrollar los talentos de cada uno.

Compartir información es esencial para este tipo de equipos, pero para

obtener los resultados esperados es necesario que la información sea la
adecuada y utilizada en el momento adecuado.

Puede suceder que se unan otros miembros al equipo original. Ante esto,
es responsabilidad de los miembros iniciales dar soporte a estos nuevos
colaboradores para que aprendan el proceso interno, el modo de
solucionar problemas y de tomar decisiones, es decir, el modo de hacer y
sentir del equipo.

En esta última etapa, se reemplazarán los límites por la visión y los valores
que guían al equipo. De este modo, las contribuciones aumentarán y las
directrices se trasladarán a acciones y comportamientos diarios; los roles
se ampliarán y los miembros del equipo se verán como socios.

Es crucial el seguimiento del rendimiento del trabajo, dado que ello

permitirá tomar acciones correctivas en el momento oportuno y cada
miembro tendrá la posibilidad de evaluar y evaluarse en el equipo.

Comenzar este camino de transformación hacia un equipo del siguiente

nivel demandará paciencia, persistencia y desarrollo de nuevas
competencias, pero al final el resultado será mucho más gratificante y hará
que el sacrificio del camino se vea como mínimo. El secreto está en
arriesgarse.

Mucho hay escrito acerca de equipos de alto desempeño desde la

propuesta ontológica. El alto desempeño de los equipos reside en procesos
conversacionales, en activar el ciclo de coordinación de acciones, en crear
contexto, en la oferta y la contraoferta como elementos de la negociación,
en la constitución de la promesa, en el tiempo de descuento, en las tareas

21
concretas que se deben llevar adelante para finalmente hacer efectivo el
resultado de la promesa, la evaluación y, a partir de ello, la incorporación
de mejora continua. Esto da lugar a un ciclo que, de llevarlo a la práctica,
nos asegura el aumento de nuestra efectividad y nuestra impecabilidad.
Esta última no significa el 100 % del cumplimiento, ya que, si sostuviéramos
esto, estaríamos dejando de lado aspectos del futuro que no conocemos,
con lo cual seríamos ingenuos.

Cumplir nuestras promesas nos hace más impecables. Sin embargo, en

ocasiones nos resultan imposibles de cumplir. Será entonces nuestra
responsabilidad llevar adelante conversaciones con anticipación, dando
aviso de que el cumplimiento de lo prometido no será posible, pero con
ello no nos liberamos del compromiso asumido, sino que deberemos, de
alguna manera, afrontar indemnizaciones, por llamarlo de alguna manera,
en forma de compensación a quien le hicimos nuestra promesa (vuelve a la
lectura “Nuevas modalidades en la concepción del trabajo” y observa el
gráfico del ciclo de la promesa).

Todos los actos hasta aquí expuestos denotan conversaciones que

deberemos sostener para hacer efectivo cada uno de los pasos.

Conocer y utilizar los actos lingüísticos para generar resultados, sea en

sociedad o equipos de gestión, requiere de un marco o contexto de
interrelación permanente, de dinamismo, ya que comprender cada acto
lingüístico como un hecho aislado genera un movimiento secuencial que
solo ocurre al analizar el proceso.

Los equipos de alto desempeño son aquellos capaces de llevar adelante el

cumplimiento de sus promesas, alcanzando calidad en sus tareas.

Pero ¿qué es calidad?

Es la satisfacción total del cliente. Reconocemos que existen varias

definiciones de calidad; sin embargo, nos quedaremos aquí con esta.

Esto permite tener un alto impacto en construcción de relación entre

pares, clientes y colegas, dado que, con ello, construimos confianza, el
corazón del ciclo de coordinación de acciones, el corazón de construcción
de estructuras.

Marcial Losada realizó la investigación científica más

completa conocida hasta la fecha sobre equipos de alto
desempeño. Sus resultados mostraron que las únicas dos

22
 características matemáticamente comprobables que
diferencian a los equipos de alto y de medio desempeño y
que permiten predecir los resultados sobresalientes son la
conectividad y tasa de positividad/negatividad (P/N).
Definió conectividad como el número de conexiones
comunicacionales entre los miembros de un equipo y
conceptualizó la tasa de P/N como el elemento esencial en
la creación del espacio emocional de los equipos de alto
desempeño. En estos las comunicaciones y los contenidos
de las coordinaciones entre las personas estaban marcadas
por lo positivo y las emociones expansivas, aquellas que
abren espacios de posibilidad, en una razón de 6:1 respecto
de la negatividad y las emociones restrictivas. (Fernández,
2006, http://goo.gl/r5l9HZ).

Los equipos de alto rendimiento tienen alta “conectividad” entre sus

miembros, es decir, una gran capacidad de mutua influencia, mutua
afectación, y la competencia que está relacionada directamente con ello es
la de la escucha.

El poder generativo del lenguaje no deviene solo de la utilización del

pedido y la promesa como generativos de acción, sino del contexto en que
se expresen, ya que la relación es su fuente y sustento. Esta relación se
encontrará condicionada por la escucha previa, que será fuente del
contexto y permitirá nombrar la acción que resulte posible, que luego
resultará coordinada, diseñada, establecida, etcétera, a través del lenguaje.

Los equipos de alto desempeño están ligados a dinámicas complejas; en

cambio, los de bajo desempeño lo están a dinámicas que el autor llama de
punto fijo.

La relación 6 a 1 entre positividad y negatividad produce impactantes

efectos fisiológicos, psicológicos y económicos que se “notan” en la
rentabilidad de la empresa.

Los equipos de alto desempeño tienen una baja orientación a la tarea (25
%) y obtienen notas cercanas a 100 % en positividad y en su capacidad no
verbal de mostrar sus emociones.

Podríamos entender a los equipos de alto desempeño como equipos

donde sus integrantes sienten que la emoción básica es la confianza, donde
los roles y tareas están distribuidas, pero son flexibles, donde los roles
pueden ir cambiando según las capacidades y talentos de cada integrante,

23
donde está considerado el espacio para que esta coordinación de talentos
ocurra, como también la coordinación de las acciones.

El mundo afronta una profunda crisis ética que apela a la falta de un

sentido profundo en lo que hacemos, y esto se expresa a través de la
dificultad en las relaciones entre las personas a título individual y
organizacional. El desafío ante el que nos encontramos es uno ético
que precisa encararlo con una excepcional profundidad.

Rafael Echeverría (2009) nos invita con una propuesta clara: se puede vivir
de otra manera y se pueden construir relaciones de otras maneras.

Consolidación de equipos
La clave de un equipo no radica en la amistad, sino en otro tipo de relación.
La clave es el alineamiento, es decir, cuando un grupo de personas
funciona como una totalidad.

En la mayoría de los equipos, la energía de cada miembro se entrecruza en

diversas direcciones: cada individuo posee un poder individual (aptitud
para lograr los resultados deseados) dirigido a diferentes rumbos. Sería
más o menos así:

Figura 5:

Fuente: elaboración propia.

La característica fundamental de un equipo no alineado es el desperdicio

de su energía.

Los individuos suelen poner muchísimo empeño, pero sus esfuerzos no se

traducen eficazmente en una labor de equipo. Por el contrario, cuando un
equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías
individuales armonizan. Hay menos desperdicio de energía, surge la
sinergia.

Hay un propósito común, una visión compartida que permite

complementar los esfuerzos.

24
Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visión del equipo,
sino que la visión compartida se transforma en una prolongación de sus
visiones personales.

El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia del individuo

infunda potencia en el equipo.

Figura 6:

Fuente: elaboración propia.

Pero finalmente la confianza es la clave en la construcción de un equipo, la

cual impacta en la relación interpersonal de sus miembros.

Generar un contexto compartido con un significado y un sentido creados

por todos los miembros es la emocionalidad que facilita los mejores
resultados. En este proceso de generación conjunta, y desde las emociones
individuales, se va construyendo un estado de ánimo expansivo y
permanente. Es el E3: el espacio emocional efectivo, clave básica de los
equipos de alto desempeño. Este E3 se caracteriza por equipos donde la
confianza se instala e impregna en las relaciones intragrupales como la
atmósfera emocional esencial y un marcador basal del proceso de alto
desempeño.

En un ambiente laboral confiado, las capacidades individuales se disponen

voluntariamente en función de los objetivos del equipo, se está dispuesto a
contribuir y colaborar desde el rol que el equipo vaya dinámicamente
configurando para cada cual, asumiendo o accediendo a un liderazgo
rotativo si es necesario.

En confianza, la libertad creadora se expande y se generan procesos

innovadores que producen valor organizacional y económico para la
empresa, valor cultural para el equipo, valor interpersonal para los
miembros, valor humano y satisfacción individual para cada persona.

“Una organización poderosa es aquella en la que los individuos tienen el

conocimiento, la habilidad, el deseo y la oportunidad de triunfar de manera
que lleven a su organización al éxito” (Triunfar en equipo, 2000, p. 51).

25
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar
capacidades de un equipo para crear resultados que sus miembros
realmente desean. Se construye sobre la visión compartida y sobre el
dominio personal, pues los equipos talentosos están constituidos por
individuos talentosos. Pero la visión compartida y el talento no son
suficientes. Lo importante es que sepan actuar juntos. Retomaremos este
tema más adelante, cuando abordemos el aprendizaje organizacional.

Líder coach

Como nadie da lo que no tiene, esta clave de los equipos de alto

desempeño depende de contar con líderes que generen este espacio
emocional efectivo marcado por la confianza. Para ello, es necesario que
estos líderes vivan su vida en la confianza, confiados en su equilibrio
personal, con esa confianza humilde y no soberbia del líder que se sabe en
camino de desarrollo de sus habilidades directivas y no se parapeta, rigidiza
ni justifica tras buenos resultados anteriores.

Eso es gestión del sí mismo, un aprendizaje e innovación personal

permanentes, donde el autoaprendizaje y el coaching representan caminos
probados y eficaces para desplegar competencias personales que tienen el
poderoso efecto de crear y determinar el espacio emocional del equipo
(Fernández, 2006, http://goo.gl/r5l9HZ).

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Referencias
Bany, M. y Johnson, L. (1965). Dinámica de grupo en la educación. México
D. F., MX: Aguilar.

Echeverría, R. (2009). La Empresa Emergente. Buenos Aires, AR: Granica.

Fernández, I. (2006). Losada line. Recuperado de

http://www.ignaciofernandez.cl/documentos/2006_RH_Mgmt_Losada_Lin
e2.pdf

García González, N. y Hernández Rodríguez, N. (2013). Contrato

psicológico. Recuperado de
https://yosmayrabatistacheco.files.wordpress.com/2013/04/contratopsicol
c3b3gico_grupoa-aula-21-licenciatura.pdf

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