Modelos de

toma de
decisión

Organización
y sistemas

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El Modelo Clásico de Toma de Decisiones
Un modelo clásico de toma de Decisiones parte de tres pilares
fundamentales: los Insumos, el Proceso propiamente dicho y la Salida.

o Insumo: trata, principalmente, de todas las influencias, externas

que sirven como fuente de información acerca de las
alternativas o cursos de acción. Las mismas tienen efectos
concretos en las opiniones, creencias y actitudes de las
personas; proporcionan una “idea acabada” de la situación.

El Medio Ambiente Sociocultural también tiene una influencia y efecto

decisivo en este componente y etapa; podríamos decir que son influencias
de todo tipo; corresponden a elementos del propio ambiente, al menos
más cercano, de los individuos. Todos estos factores son internalizados por
las personas y afectan las evaluaciones de las diferentes alternativas de
solución de problemas.

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Ten en cuenta que estás siempre expuesto a los insumos, es decir a toda la
información externa a tu persona; estas fuentes tienen efectos concretos
en tus creencias, opiniones y actitudes; lo mismo sucede con el medio
ambiente sociocultural. Todos estos insumos estarán latentes “a la espera
“del Reconocimiento del Problema por parte del individuo, o sea, al
iniciarse el Proceso de toma de decisiones. De esa manera, la persona
buscará la información adicional y complementaria para realizar la
evaluación completa y poder arribar a la salida (la decisión).

 Proceso: con todo el bagaje de insumos, el individuo realiza el Proceso

de Toma de Decisiones propiamente dicho. Como todo proceso, está
ordenado en etapas de manera secuencial y sistemática. Estas etapas
corresponden al Reconocimiento de la Situación de Decisión, la
Búsqueda de Información y la Evaluación de las Alternativas.

o Reconocimiento de la Situación de Decisión: En muchos casos la

necesidad es de fácil reconocimiento (decisiones programadas);
en otras, el individuo transcurre un camino tan racional como
sea posible en función de todo lo se ha expuesto.

o Búsqueda de información: a continuación de ese

reconocimiento de la necesidad, el individuo emprende la
búsqueda de información útil para elegir; quiere y necesita
decidir. Su primer recurso será apelar a experiencias anteriores
(su memoria), de no ser suficiente recurrirá a datos
suministrados por el medio ambiente; también podrá combinar
distintas fuentes de datos. La complejidad de la búsqueda
corresponderá a la magnitud o grado del riesgo percibido en la
decisión que se tiene que tomar.

o Evaluación de Alternativas: ¿qué es evaluar? Es identificar

ventajas y desventajas; es cotejar costos con beneficios; es
calcular el peso relativo de lo positivo y de lo negativo. ¿Hacia
qué alternativa se inclina la balanza?

 Salida: luego de la evaluación, el individuo transita tres pasos más.

o La Elección y Planificación: es necesario no sólo elegir sino

planear cómo se ejecutará la Decisión.

o La Ejecución: llevar a cabo lo planeado.

o La Evaluación o control: esta evaluación se presenta a la luz de

las propias expectativas (qué esperó y que resultó).

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Todo proceso, precisamente por sus características (acciones pautadas a lo
largo de un determinado tiempo), deja una enseñanza, una experiencia: la
misma se traduce en una retroalimentación que se hará presente en
futuras situaciones de decisión del individuo.

¿Y qué pasa cuando aplicamos este Proceso de Toma de Decisiones a las

Organizaciones?
¿Es exactamente igual?
¿Tomar una Decisión Individual y/o Personal es igual que tomar una
Decisión Laboral, Empresarial, Organizacional?

Veamos:

El siguiente sería un típico circuito correspondiente a un Proceso de Toma

de Decisiones Organizacionales.

Compara este Proceso con el anterior. Reflexiona sobre las diferencias y

semejanzas.

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PASOS DEL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES ORGANIZACIONALES
1. Identificación del problema o situación problemática.
Se toma una decisión cuando se ha identificado un problema que debe ser
resuelto de alguna forma.

2. Definición de objetivos y/o metas de resolución del problema.

3. Obtención de información relevante en función de la situación o del

problema.
En esta etapa, con la información obtenida se puede reformular el
problema o los objetivos.

4. Búsqueda de alternativas.
Todo curso de acción presenta casi siempre varias alternativas; tan es así
que cuando parece que sólo existe una manera de hacer algo, es probable
que ésta sea incorrecta. Cuando únicamente se nos ocurre un solo curso de
acción, es obvio que no hemos pensado lo suficiente.
Es importante en este punto considerar el factor limitante, es algo que se
interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. La
percepción de los factores limitantes en una situación dada permite
restringir la búsqueda de alternativas a únicamente aquellas que
trascienden los factores limitantes.
El principio del factor limitante es el siguiente: “para seleccionar el mejor
curso de acción alternativo se deben identificar y trascender los factores
que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.”

5. Evaluación de alternativas.
Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente paso
de la planeación es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones
resultan ideales para el cumplimiento de la meta.

Es probable que, al comparar planes alternativos para el cumplimiento de

un objetivo, se piense exclusivamente en factores cuantitativos de
evaluación.

Estos factores son los que pueden medirse en términos numéricos, como el
tiempo o los diversos costos fijos y de operación.
La importancia de este tipo de análisis es incuestionable, pero el éxito de
un proyecto puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles, o
cualitativos (son aquellos difíciles de medir numéricamente).

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Para la evaluación se utilizan:
Análisis marginal

La evaluación de alternativas puede implicar el empleo de la técnica de

análisis marginal para la comparación de los ingresos adicionales
producidos de costos adicionales. Cuando el objetivo es optimizar las
utilidades, esa meta se logra (como lo enseña la economía elemental)
igualando los ingresos adicionales. Es decir que cuando se analizan las
alternativas no se tiene en cuenta el total de la opción; sólo se realiza el
análisis sobre lo adicional. Por ejemplo, si tenemos que incrementar la
producción de 100 a 150 unidades se trabaja en este análisis sobre 50 que
es lo adicional en la producción, no sobre el total 150.

Análisis de costo-beneficio

Persigue la mejor proporción de beneficios y costos; esto significa, por

ejemplo, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un
objetivo o para la obtención del mayor valor, dados ciertos gastos. Por
ejemplo, se analiza si seguimos con el ejemplo anterior los ingresos y
costos de las 100 unidades y de las 150 y se los compara.

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6. Selección de una alternativa: los administradores pueden emplear tres
enfoques básicos:
Experiencia: tomar las decisiones en función de hechos pasados.
Experimentación: tomar la decisión para adquirir experiencia
Investigación y análisis: tomar la dedición para investigar y analizar las
opciones que se tienen.

LA TOMA DE DECISIONES EN
CONDICIONES DE CERTEZA,
INCERTIDUMBRE O RIESGO.

Si se toma una decisión en condiciones de certeza implica que se conoce

con certeza lo que va a ocurrir (es poco probable que se de este estado
dentro de las organizaciones).

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 La condición más probable en la que debe tomar decisiones el
administrador es en condición de incertidumbre, donde no posee mucha
información confiable. O en condición de riesgo en donde asume cierta
probabilidad de ocurrencia de un evento determinado.

Dentro de las organizaciones se tomas decisiones programadas y no

programadas.

Si observamos gráficamente las decisiones son programas o de rutina

cuando se ha sistematizado un problema o una situación problemática y se
le ha dado una forma de resolución.

Generalmente se utilizan los procedimientos dentro de las organizaciones

como decisiones programadas y se dan mayormente en los niveles
operativos.

Por otra parte las decisiones no programadas o de innovación son cuando

el administrados debe utilizar las habilidades conceptuales para darle
forma a una situación problemática y luego con las habilidades de diseño le
dan la forma para transformarla en decisiones de rutina.

Tipos de decisiones por nivel jerárquico

Nivel superior

Niveles Decisiones
Nivel de mandos medios NO
jerárquicos
programadas
Decisiones
Nivel operativo
programadas

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Bibliografía
Koontz, H. y Weihrich, H. (obra citada): capítulo 6.