Gestión del Desempeño

del Talento Humano

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Gestionar el desempeño es uno de los grandes retos de los líderes con
personas a cargo, en este módulo el participante encontrará qué es
desempeño, qué variables lo determinan, cuáles son los roles en el ciclo de
gestión del desempeño, y un aspecto muy importante: qué competencias
requieren los líderes y qué acciones realizan para lograr que los equipos de
trabajo bajo su responsabilidad sean productivos como personas y como 1
miembros de una empresa.

Tabla de contenido

Introducción ............................................................................................... 2
1. ¿Qué es desempeño y qué variables lo determinan? ........................... 2
1.1 Variables externas ............................................................................. 2
1.2 Variables internas.............................................................................. 4
2. Ciclo de gerencia del desempeño ........................................................... 5
2.1 Gerencia del desempeño individual .................................................. 7
2.2 Beneficios de gestionar el desempeño ............................................ 10
2.3 Factores críticos de éxito en la gestión del desempeño individual .. 10
2.3.1 Retroalimentación efectiva ....................................................... 11
2.3.2 Coaching.................................................................................... 13
2.3.3 Reconocimiento ........................................................................ 14
3. Competencias requeridas por el líder para gestionar el desempeño .. 15
4. Desempeño y potencial ...................................................................... 16
Referencias .............................................................................................. 17
Glosario .................................................................................................... 18
Introducción

La productividad ha sido un tema de interés permanente tanto para las

personas como para las empresas y para alcanzarla es esencial comprender
cuáles son los factores que la determinan y cuál es la mejor forma para
lograr esa productividad personal y laboral. 2

Para las empresas es un proceso vital porque es la manera de lograr y

superar los resultados organizacionales y para las personas porque es a
través del desarrollo de competencias que se pueden superar a sí mismas.

1. ¿Qué es desempeño y qué variables lo determinan?

Toro (1992) define el desempeño, como las actuaciones laborales que

realiza una persona para dar cumplimiento a las especificaciones de cada
una de las tareas que conforman el puesto de trabajo.
El desempeño de una persona está determinado por variables de carácter
interno y externo. A continuación, conocerá los aspectos que influyen en el
desempeño.

1.1 Variables externas

Se refieren a aquellas relacionadas con los sistemas organizacionales;

aquellos aspectos que configuran el funcionamiento de la empresa: se
incluyen aspectos tangibles e intangibles:

Los aspectos tangibles

Están relacionados con los recursos que se le dan al empleado para
desarrollar su trabajo:
  La documentación y los procedimientos, denominados soporte
cognitivo, se refieren al conocimiento que se le da al empleado
acerca de la manera de hacer las cosas.
 Los recursos para trabajar denominados herramientas, como:
equipos de cómputo, dispositivos móviles, software.
 Las condiciones de trabajo que se refieren al medio en el cual el
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colaborador desarrolla su trabajo. A) Oficina: debe contar con las
condiciones ergonómicas requeridas y que redunden en una salud
adecuada. B) Al aire libre: debe proveer los elementos de protección
personal y medios para preservar la salud, ejemplo: puntos de
hidratación.

¡Para analizar!
 ¿Qué hacen en su empresa para asegurar que desde el primer día el
nuevo empleado cuente con los medios para desempeñar su trabajo?
 ¿Cómo orientan a los jefes para que el entrenamiento al nuevo
empleado, incluya la lectura y comprensión de los manuales, el
acuerdo de los objetivos trazados y la explicación de las normas de
convivencia?

Los aspectos intangibles

Se relacionan con las condiciones que crea la empresa para que el ambiente
laboral satisfaga las necesidades del colaborador respecto a sus
motivaciones de afiliación (relaciones interpersonales), logro (claridad en
las metas a conseguir), poder (influencia en su grupo de trabajo) y
económicas.
Por lo tanto, allí se encuentran los aspectos relacionados con:
 Incentivos referidos a las distintas formas de compensar y guiar al
colaborador para que realice su trabajo.
 El pago que se le asigna por las responsabilidades asignadas a su
cargo.
 La realimentación que le brinda el jefe sobre su desempeño.
  El significado que le da la empresa al trabajo que la persona
desempeña.

¡Para analizar!
¿Los empleados de la empresa con la que trabaja comprenden la 4
importancia de ellos y del cargo para la empresa?

1.2 Variables internas

Son inherentes a la persona y se refieren a las competencias que trae el

colaborador al servicio de la empresa para realizar en el día a día las tareas
asignadas, en este aspecto se contempla lo relacionado con: las habilidades,
los conocimientos y las condiciones personales que hacen que la persona
demuestre en su quehacer la experiencia adquirida y la madurez en las
competencias.

¡Para analizar!
 ¿Los colaboradores de la empresa para la cual trabaja conocen y
comprenden las competencias organizacionales?
 ¿Les explicaron a los colaboradores los comportamientos esperados?
 ¿Usted sabe qué motiva a las personas que trabajan con usted?
 ¿Qué estrategias utiliza la empresa para satisfacer las necesidades de
los colaboradores?
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2. Ciclo de gerencia del desempeño

Para que las empresas logren sus resultados, es primordial que desarrollen
un proceso sistemático que alinee el desarrollo estratégico con el desarrollo
organizacional y que aquí denominaremos: ciclo de gerencia del
desempeño.
La entrada de este proceso es el direccionamiento estratégico de la
empresa, es decir, la visión, la misión y los valores que guían a la empresa
hacia el cumplimiento de sus objetivos.

Desarrollo estratégico
A partir de la estrategia se definen los indicadores que permitirán medir la
gestión, estos se podrán formalizar en un cuadro de mando integral que
valora el logro de la estrategia a través de las siguientes dimensiones:
financiera, enfoque de cliente, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento (Porter, 2000).
Los anteriores indicadores se traducen a cada área en metas de desempeño
y luego se formalizan para cada colaborador en las metas de desempeño
individual.

¡Para analizar!
¿Cómo comunican estos indicadores a los colaboradores de su empresa?, 6
¿qué estrategia utilizan para acordar las metas del área y las de cada
individuo?
Para lograr la comprensión de cómo el cumplimiento de los indicadores
individuales redunda en el desempeño de las empresas se realiza el proceso
de gerencia de desempeño individual el cual veremos más adelante.
El monitoreo continuo y permanente del desempeño de los equipos
facilitará el logro y en ocasiones superación de los indicadores propuestos,
lo cual podrá ser recompensado con una compensación económica
acordada previamente con los colaboradores.

Desarrollo organizacional
El logro de los indicadores se da cuando los colaboradores de la empresa
comprenden cómo sus habilidades, conocimientos y condiciones
personales aportan en su desempeño.
La persona deberá comprender cómo su perfil profesional y personal
constituye el factor crítico de éxito para lograr los resultados esperados
para su cargo y para él como ejecutor de un rol: la primera gran entrada son
las competencias organizacionales para que la persona actúe enmarcada
en la cultura de la empresa, luego si tiene personas a cargo evidenciará sus
competencias de liderazgo y finalmente para todas las personas aplica el
conocer las competencias propias de su cargo.
La comprensión de cómo se aplican las competencias al quehacer y cómo
se maduran, se logra con el acompañamiento permanente del líder a través
de reuniones periódicas, observación y realimentación en el puesto de
trabajo, logrando así el cumplimiento de los indicadores a través de la
mejora de las competencias personales y profesionales.

Importante
Es así como el desarrollo estratégico y el desarrollo organizacional,
convergen en los resultados de desempeño del negocio, logrando en este 7
alineamiento el progreso y mejoramiento de los equipos de trabajo.

2.1 Gerencia del desempeño individual

La gerencia del desempeño individual es:

 Una guía para el colaborador y el jefe.
 Un medio de comunicación en la relación jefe - colaborador.
 Un medio de desarrollo, al identificar las necesidades del cargo
actual y del rol futuro.
  Un medio de recompensa, al permitir conocer la contribución de
cada cual a los resultados del negocio y al obtener reconocimiento al
desempeño.

Para que el anterior proceso cumpla a cabalidad con las bondades descritas
se debe realizar el siguiente paso a paso:
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 Las entradas de este proceso son las competencias requeridas por el

cargo, la valoración de las competencias del colaborador del año
anterior, los indicadores de desempeño para el cargo, el seguimiento
de los indicadores y los planes de acción del año anterior.

 El proceso a realizar con el colaborador es el comportamiento

observado durante su desempeño, los resultados obtenidos por
razón de ser de su cargo, dado en indicadores y encuestas.

 Las salidas del proceso son los resultados logrados y las

demostraciones de los comportamientos que evidencia para cada de
una de las competencias valoradas.

A continuación, se describen las reuniones de seguimiento que realiza el

líder con el colaborador:

1. Generar contexto: para iniciar la conversación tanto jefe como

colaborador, se comunicarán cuáles son las expectativas de la
reunión, cuánto tiempo le dedicarán a esta conversación y algunas
normas de convivencia, tales como: “estar en cuerpo y alma” (no
contestar llamadas ni correos, es el tiempo para esta co-creación).

2. Autoevaluación: previo a esta reunión el colaborador realizó su

autoevaluación la cual compartirá con el jefe.

3. Resumen de la autoevaluación: posteriormente el colaborador

compartirá cuáles son sus áreas fuertes y cuáles son las
oportunidades de mejora identificadas.
4. Retroalimentación: el jefe escuchará con atención y dará
retroalimentación orientándose en comportamientos y en un
enfoque apreciativo de reconocimiento de las fortalezas.

5. Resumen de la retroalimentación: para finalizar esta conversación,

se hará un resumen de los aspectos a destacar, se acordarán las
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competencias que requiere seguir desarrollando el colaborador, así
como los objetivos a cumplir.

6. Plan de acción de mejoramiento y cierre: para dar un cierre a este

proceso de valoración, se acordarán acciones específicas que
permitan seguir desarrollando las competencias. El líder agradecerá
el tiempo y quedará a su disposición cuando el colaborador lo
requiera para apoyar su proceso de desarrollo.
Si el líder sigue a cabalidad cada una de las fases del proceso, la gestión del
desempeño permitirá:
 Focalizar a los empleados en las actividades que agregan
valor.
 Proveer soporte al mejoramiento del desempeño en áreas
específicas. 10

 Utilizar medidas para planear, monitorear e informar los

progresos de los equipos e individuos (PHVA).

2.2 Beneficios de gestionar el desempeño

 Metas comunes para lograr la visión.

 Cultura orientada a los resultados y a las competencias.
 Compromiso y participación para la previsión y oportuna
resolución de problemas.
 Balancear las necesidades del corto plazo con las metas del largo
plazo.
 Identificar, destacar y reforzar prioridades.
 Transmitir y desarrollar valores y comportamientos en toda la
organización.
 Identificar colaboradores con potencial y detectar necesidades de
desarrollo.

2.3 Factores críticos de éxito en la gestión del desempeño

individual

El líder que guía el proceso de gestión de desempeño, deberá realizar tres

acciones que determinarán el éxito del proceso, estas son:
retroalimentación efectiva, coaching y reconocimiento.
 2.3.1 Retroalimentación efectiva

Es un método para compartir las opiniones y los sentimientos que tenemos

hacia alguien. Es constructivo cuando:

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 Es más descriptivo que evaluativo.

 Es específico y no general.
 Tiene en cuenta las propias motivaciones.
 Se centra en conductas modificables.
 Se valida con el que lo recibe y con otros.
 Debe ser constructiva.
 Sirve para suspender, modificar, mantener o incrementar nuestros
comportamientos.

Nota:
Un verdadero líder corrige sin ofender, orienta sin humillar. Corrige en
privado, elogia en público. Michael Jordan.

¿Cómo retroalimentar?
A continuación, encontrará una auto-evaluación de la retroalimentación
para su análisis y reflexión:
Casi General
Cuando doy retroalimentación Siempre A veces Raramente Nunca
siempre mente

Describo el comportamiento que

vi y oí sin emitir juicios.

Me concentro en conductas
específicas, no en estados
mentales invisibles tal como
actitudes, valores y necesidades.
 Casi General
Cuando doy retroalimentación Siempre A veces Raramente Nunca
siempre mente

Soy precavido respecto a hacer

presunciones sobre las
intenciones de una persona.

Enfatizo sobre lo que podría 12

haberse hecho diferente en
cualquier feedback
negativo/constructivo.

Soy dueño de la
retroalimentación usando “Yo…”
en vez de “Usted…”

Describo situaciones actuales en

vez de las del pasado.

Privilegio el recibir en vez de la

satisfacción del que entrega.

Comparto información en vez de

dar consejos.

Suministro una cantidad de

información manejable
(comienzo con un poco).

Me aseguro de que el
interlocutor me haya escuchado
y comprendido.

Acuerdo con el colaborador el

lugar y hora a realizar la
conversación.

Durante el tiempo de la
conversación estoy en cuerpo y
alma.

Acuerdo planes de mejora que

surgen del colaborador.
  Identifique los comportamientos que aún son frecuentes en su hacer.
 Reflexione acerca de las creencias asociadas a esas conductas.
 ¿Qué pasaría si cambiara una de esas creencias limitantes?
 Las acciones que voy a seguir haciendo son:
 Las acciones que voy a empezar a hacer son:
 Las acciones que voy a dejar de hacer son:
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2.3.2 Coaching

El Coaching empresarial es un estilo, una filosofía y una herramienta de

dirección, que busca el logro de excelentes resultados a partir del desarrollo
de las competencias individuales y del equipo.
El líder asume el rol de guía, mentor y acompañante, para lo cual debe
evidenciar excelente capacidad de escucha y evitar los juicios de valor para
que las respuestas a las inquietudes relacionadas con el desarrollo surjan
del colaborador.
“Es un proceso de aprendizaje en el cual se abren posibilidades de acción al
coachee y asume el poder que está en sus manos”. (Wolk, 2003).
Se espera que el coachee desarrolle un mayor nivel de conciencia sobre sus
actos, así como una mayor capacidad de autocorregirse y autogenerar
nuevas posibilidades de acción.
Otra de las habilidades que requiere el líder es la competencia para hacer
preguntas. El Coaching es “una técnica que emplea preguntas específicas
que ayudan a encontrar respuestas personales”. (Mumford & Diez, 2010).

Síntesis
El Coaching es una invitación a salir de la zona de confort para cuestionar y
cuestionarse el modo de pensar, de comunicarse, de observar y actuar para
aprender nuevas respuestas ante los viejos y los nuevos desafíos.
2.3.3 Reconocimiento

Reconocer al otro, implica que el líder “abandone” su ego y se permita ver

al otro como una persona con virtudes, valores e inclusive competencias en
mayor grado de madurez que él. Para reconocer a otro hay que “conocerlo”
primero. 14

A continuación, se exponen algunas preguntas que le permitirán reflexionar

sobre qué tanto conoce a su cliente interno, que en este caso es el
colaborador a quien valoró sus competencias y objetivos acordados:

A. ¿QUÉ PIENSA Y SIENTE? ¿Qué es lo que le mueve?

¿Cuáles son sus preocupaciones?
¿Qué es lo que le importa realmente (y que no dice)?
¿Cuáles son sus expectativas?
B. ¿QUÉ DICE Y HACE? ¿Cómo se comporta habitualmente en público?
¿Qué dice que le importa?
¿Con quién habla?
¿Ejerce influencia sobre alguien?
¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa?
C. ¿QUÉ VE? ¿Cuál es su entorno?
¿Quiénes son las personas clave de su entorno?
¿A qué tipo de problemas se enfrenta?
D. ¿QUÉ ESCUCHA? ¿Qué es lo que escucha en su entorno profesional?
¿Qué le dicen sus amigos y familia?
¿Quiénes son sus principales influenciadores?
¿Cómo lo hacen? ¿A través de qué medios?
E. ¿QUÉ LE FRUSTRA? ¿Qué le frustra?
¿Qué miedos o riesgos le preocupan?
¿Qué obstáculos encuentra en el camino de sus objetivos?
F. ¿QUÉ LE MOTIVA? ¿Qué es lo que de verdad le gustaría conseguir?
Para el/ella ¿Qué es el éxito?
¿Cómo intenta alcanzarlo?
 3. Competencias requeridas por el líder para gestionar
el desempeño

Para que el líder logre realizar una retroalimentación efectiva, un proceso

de Coaching sostenible y un reconocimiento del otro deberá evidenciar las 15
siguientes competencias:

Asertividad
Habilidad de expresar sus propias opiniones, intenciones, posturas,
creencias y sentimientos respetando las opiniones, intenciones, posturas,
creencias y sentimientos de los otros.

Inteligencia emocional
Habilidad para reconocer y comprender las propias emociones, así como la
capacidad de utilizar esta habilidad para autogestionarnos y relacionarnos
con los demás.

Delegación
 Incluye dar autoridad tanto al equipo de trabajo, como a cada
integrante.
 Es permitir que las personas lleven a cabo con éxito las tareas
asignadas.
 Implica darle la responsabilidad a cada uno, la autoridad para
tomar decisiones y la autonomía para alcanzar los resultados
esperados.
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4. Desempeño y potencial

Uno de los grandes resultados de este proceso de gestión del desempeño a

nivel individual y grupal es la identificación de las personas con desempeño
y potencial, quienes luego se ubican en la denominada “matriz de las nueve
cajas” para establecer planes de desarrollo acorde con la ubicación.

Características de la persona con alto potencial

• Competencias de liderazgo.
• Aprende fácilmente.
• Resuelve problemas inteligentemente.
• Pensamiento estratégico.
• Capacidad de adaptación.
• Amplitud de intereses.
• Baja tolerancia con la mediocridad.
• Maneja adecuadamente las situaciones ambiguas/complejas.

Características de la persona con alto desempeño

 • Reconocida como gerente experto en temas técnicos o de su
función.
• Se puede contar con esta persona en momentos difíciles.
• Alto desempeño constante.
• Difícil de reemplazar.
• Trabaja independiente con baja/sin supervisión.
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Referencias
Gijón, P. T. (10 de marzo de 2014). El talento del equipo a revisión con la
matriz de las 9 cajas. Recuperado de El blog del mando intermedio:
http://elblogdelmandointermedio.com/2014/03/10/el-talento-del-
equipo-a-revision-con-la-matriz-de-las-nueve-cajas/
Mumford, J., & Diez, A. (2010). Coaching para dummies. Barcelona: Centro
Libros PAPF.
Porter, M. E. (2000). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de
los sectores industriales y de la competencia. Grupo Editorial Patria.
Toro, F. (1992). Desempeño y Productividad. Medellín: Cincel.
Wile, D. E. (2014). Why Doers Do - Parte 2: External-Tangible elements of
human performance. Performance Improvement, 5-13.
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Wolk, L. (2003). Coaching: el arte de soplar brasas (Primera ed.). Buenos

Aires: Gran Aldea Editores.

Glosario

 PHVA: Planificar-Hacer-Verificar-Actuar.
 Módulo
Gestión del Desempeño del Talento Humano
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Autora
María Elvira Villar Duarte

Universidad de La Sabana
Forum E-learning

Versión 1
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