Modelo 3x3 Liderazgo Aplicado Con Humanismo V2

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RADICACIÓN FECHA SOLICITUD REGISTRO TÍTULO OBRA TIPO OBRA

MODELO 3X3
REGISTRO OBRA
LIDERAZGO
1-2016-19957 14/03/2016 19957 LITERARIA
APLICADO CON
INEDITA
HUMANISMO
MODELO LIDERAZGO APLICADO

CON HUMANISMO
AUTOR
VICTOR JULIO SINUCO MORENO
________________________
VICTOR JULIO SINUCO MORENO
CEL 3183703371
victor.sinuco@gmail.com
victor_sinuco@hotmail.com
BOGOTÁ, D.C., 16 DE MARZO DE 2016
VICTOR JULIO SINUCO MORENO CEL 3183703371

victor.sinuco@gmail.com victor_sinuco@hotmail.com
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Este trabajo es dedicado a mi esposa, mi
hija y mi madre, que han sufrido mi
ausencia por estar sumido en mis sueños
personales.

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Resumen
El presente documento presenta el modelo liderazgo aplicado con

Humanismo, el cual se basa en: 1) Tres (3) componentes; 2) Tres (3) cualidades
humanas y 3); Tres (3) Catalizadores. El fundamento de todos estos elementos es el
humanismo y la responsabilidad social empresarial, focalizada en la gestión del capital
humano al interior de las empresas.

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CONTENIDO
Pág.
Resumen...................................................................................................................... 3
CONTENIDO ................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 10
1. Fundamentos para un modelo de liderazgo aplicado con Humanismo .................. 13
1.1 Definiciones tomadas del Diccionario de la lengua española, Edición del

Tricentenario, http://dle.rae.es/?id=NGziyCV ............................................................. 13
1.2 Se propone una definición de líder para éste modelo: ........................................ 14
1.3 Prácticas de un líder ............................................................................................ 15
Practicar el Liderazgo positivo: Herramientas y técnicas que crean

resultados extraordinarios. ................................................................................. 15
1.4 Las tecnologías de la información como herramientas humanísticas: ................ 18
Relación de humanismo y tecnología.................................................... 18
1.5 Ambiente laboral: ................................................................................................ 20
1.6 El hombre es la razón de ser del mundo ............................................................. 22
Impacto estratégico. ................................................................................ 22
Humanismo: ............................................................................................. 22
El humanismo y la empresa. .................................................................. 23
Cultura centrada en las Excelencia. Gerencia humanista positiva. .... 23
La Gerencia del Humanismo en los negocios ...................................... 25
El POS (Positive Organizational Scholarship): ..................................... 25
1.7 Gestión por competencias y coaching ..................................................... 27
La Gerencia de Recursos Humanos ...................................................... 31

Página 4 de 104
1.8 La inteligencia social y la biología del liderazgo .................................................. 34
Inteligencia emocional .................................................................................. 34
La química del estrés .............................................................................. 35
Cualidades de un líder. ........................................................................... 36
La inteligencia más allá del intelecto. .................................................... 37
Sentimientos ............................................................................................ 37
La aptitud maestra para la vida. ............................................................. 37
La empatía. ............................................................................................... 37
Inteligencia emocional para el trabajo. .................................................. 38
En síntesis................................................................................................ 38
1.9 Nuevas Tendencias Del Liderazgo ...................................................................... 39
1.10 Liderazgo basado en resultados ................................................................... 41
Un líder .................................................................................................. 43
1.11 Manejo de Conflictos .................................................................................... 44
1.12 LAS PRÁCTICAS DEL LIDERAZGO ............................................................ 53
¿Qué relación existe entre el liderazgo y las iniciativas de

Responsabilidad Social Corporativa (CSR- Corporate Social Responsiblity)?
53
EL COACH, Principales aciertos y desaciertos de un programa de

Coaching. .............................................................................................................. 53
COACHING, MENTORING Y LIDERAZGO........................................... 55
MENTORING ......................................................................................... 56
Coaching ............................................................................................... 57
Liderazgo .............................................................................................. 58
Relación entre Mentor, Coaching y Liderazgo ................................... 61

Página 5 de 104
Las herramientas de gestión y su práctica, de manera integrada ... 61
1.13 Hábitos.......................................................................................................... 63
Continuum de Madurez ........................................................................ 65
Proceso de Enseñanza 3 Personas .................................................... 68
Principios .............................................................................................. 68
Los Principios Gobiernan .................................................................... 69
Ejemplo de los Plantadores de papa (la ley de la cosecha) ............. 69
Paradigmas ........................................................................................... 70
7H 011 Efectividad................................................................................ 70
Balance PCP en Organizaciones ........................................................ 73
Asumiendo responsabilidades ........................................................... 73
Las cuatro dotes Humanas.................................................................. 73
Circulo de Influencia ............................................................................ 74
Convertirse en figura de Transición ................................................... 75
1.14 Desempeño .................................................................................................. 76
2. Las personas dan de sí mismas en la estricta medida que se les permita

pertenecer. .................................................................................................................... 79
2.1. Evaluar El Funcionamiento De Los Equipos: ...................................................... 80
2.2. UN EQUIPO DE AGUILAS: ................................................................................. 81
2.3. Disciplinas De La Ejecución: ............................................................................... 82
2.4. Gerencia de Recursos Humanos: ....................................................................... 82
2.5. Gestionar al individuo: ......................................................................................... 83
3. Propuesta del modelo liderazgo aplicado con Humanismo .......................... 87
3.1. Fundamentos del modelo: ................................................................................... 92
4. Responsabilidades humanistas de los líderes. ...................................................... 97

Página 6 de 104
CONCLUSIONES.......................................................................................................... 99
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................ 100
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ADICIONALES ................................................... 102

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ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1 PROPONE ESTA NUEVA FORMA DE ORGANIZAR A LAS EMPRESAS ..............................................................39

TABLA 2 ACTIVIDADES PARA CADA UNA DE LAS PARTES DE UN CONFLICTO .............................................................44
TABLA 3 FUENTES DEL CONFLICTO “ (WHETTEN, 2004) ..............................................................................................47
TABLA 4 EFICIENCIA EN LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO ..........................................................................................48
TABLA 5 MENTORING COACHING................................................................................................................................56
TABLA 6 ELEMENTOS CLAVES DE LA DEFINICIÓN DE LIDERAZGO ...............................................................................59
TABLA 7 LIDERAZGO ....................................................................................................................................................60
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1 MODELO GREAT PLACE TO WORK .....................................................................................................20
ILUSTRACIÓN 2 CUALIDADES DE UN LÍDER .................................................................................................................36
ILUSTRACIÓN 3 LIDERAZGO EFICAZ = ATRIBUTOS X RESULTADOS ..............................................................................42
ILUSTRACIÓN 4 LA ESTRUCTURAR DE UN BUEN PENSAMIENTO ................................................................................64
ILUSTRACIÓN 5 HÁBITO ...............................................................................................................................................65
ILUSTRACIÓN 6 CONTINUUM DE MADUREZ ...............................................................................................................67
ILUSTRACIÓN 7 PRODUCCIÓN DE RESULTADOS DESEADOS........................................................................................71
ILUSTRACIÓN 8 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN. ...........................................................................................................72
ILUSTRACIÓN 9 MODELO LIDERAZGO APLICADO CON HUMANISMO ............................................................87
ILUSTRACIÓN 10 MODELO PHVA ...................................................................................................................89

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Modelo Liderazgo Aplicado Con Humanismo
Agradecimientos
Hay personas que se toman en serio la vida, y
aún más, su generosidad las lleva a tomarse en
serio a los demás. A Cesar Augusto Romano
Rodriguez, compañero de pregrado y hoy día
compañero de trabajo, le agradezco la
generosidad con la que ha invertido tiempo en
mis temas personales, para contribuir con la
mejora continua en la que se ha embarcado un
sueño llamado Modelo Liderazgo
Aplicado Con Humanismo.
Gracias Cesar por tu criterio(Conocimiento y

experiencia).
9
INTRODUCCIÓN
Este documento está compuesto por cuatro capítulos así, el capítulo uno y dos
son un compendio1 de propuestas realizadas por diversos autores, que permiten
comprender el comportamiento humano e identificar mecanismos de gestión y
desarrollo de las personas. Estos primeros capítulos son una invitación a profundizar
los temas, apropiarlos y vivirlos como individuos y como asociación. Se mencionan
temas como el liderazgo, mentoring, coaching y manejo de conflictos, alineados a la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE), como un mecanismo de gestión del capital
humano al interior de las empresas.
El capítulo tres de nombre (3. Modelo Liderazgo Aplicado Con

Humanismo) es la proposición de un modelo de gestión de capital humano a partir de
la potencialización de las dimensiones del ser, con el fin de alinear a los
colaboradores de una empresa con los objetivos empresariales y maximizar la
rentabilidad. Éste capítulo es el resultado de siete años de investigación y toda una
vida de inquietud.
El capítulo 4 “Responsabilidades humanistas de los líderes.” Propone las

responsabilidades de los líderes.
El Modelo Liderazgo Aplicado Con Humanismo, busca tocar el corazón

de los individuos, a partir de principios y valores fundamentados en hábitos, con el fin
desencadenar la actitud de hacer cosas ordinarias de forma extraordinaria, basados en
la buena fe y la generosidad. Elementos como la Inteligencia emocional y la Inteligencia
social, enriquecen el modelo, fomentando un Pensamiento Colectivo, partiendo del
Equilibrio (Desarrollo de dimensiones Humanas), desencadenando en un honesto
Compromiso de parte de los colaboradores de las empresas. Es una herramienta
inductiva, que partiendo de la salud y el bienestar del individuo, progresa a la salud de
la familia y finalmente la salud de la empresa; es un artefacto que lleva a sinergizar
1
Tómese compendio como síntesis, sinónimo de resumen, recopilación o sumario.
10
individuo, familia y empresas, para lograr maximizar la rentabilidad empresarial. Es su

naturaleza inductiva, la que le da la fortaleza y hace que los individuos desarrollados
sean retenidos y busquen desarrollar a sus compañeros de trabajo, al despertar lazos
de interdependencia entre los trabajadores entre si y lazos de interdependencia con las
familias de los trabajadores y la empresa.
11
FUNDAMENTOS PARA UN MODELO
DE LIDERAZGO APLICADO CON
HUMANISMO
12
1. Fundamentos para un modelo de liderazgo aplicado con Humanismo
Como preámbulo de la propuesta del Modelo Liderazgo Aplicado Con

Humanismo, en primera instancia se contextualizarán algunos términos y fuentes de
información que fundamentan la propuesta:
1.1 Definiciones tomadas del Diccionario de la lengua española, Edición del

Tricentenario, http://dle.rae.es/?id=NGziyCV
Liderazgo
1. m. Condición de líder.
2. m. Ejercicio de las actividades del líder.
3. m. Situación de superioridad en que se halla una institución u organización, un

producto o un sector económico, dentro de su ámbito.
Líder
Del ingl. leader 'guía'.
1. m. y f. Persona que dirige o conduce un partido político, un grupo social u otra

colectividad. U. t. en apos.
2. m. y f. Persona o entidad que va a la cabeza entre los de su clase,

especialmente en una competición deportiva. U. t. en apos.
Humanismo
La página web http://dictionary.reference.com registra la siguiente definición:

―cualquier sistema o modo de pensamiento o acción en la que los intereses
humanos, los valores y la dignidad predominan. Una variedad de la teoría ética y
una práctica que hace hincapié en la razón, la investigación científica, y la
realización humana en el mundo natural y, a menudo rechaza la importancia de la
creencia en Dios.
13
1.2 Se propone una definición de líder para éste modelo:

Un líder es cada una de las personas que se hacen protagonistas de su existir,
es decir que tiene el valor de tomar decisiones buenas o malas y sostenerse en
ellas si es necesario o reconocer los errores si se requiere; un líder es quien
afectan a otras personas, su entorno y pensamiento y es consciente de su
responsabilidad y de sus consecuencias2; un líder es una persona con la
capacidad de cambiar lo que hay que cambiar y aceptar lo que no se debe
cambiar, es decir es una persona con la ecuanimidad adecuada para interactuar
con el medio, permitiendo que lo mejor de sí y lo mejor del medio prime sobre la
realidad. Un líder es aquella persona que en su vida no la pasa de espectador y
escribe su propio destino, pero indiscutiblemente, lo anterior no es suficiente,
para ser líder se requiere, además y fundamentalmente, tener honor, lealtad,
honestidad, integridad y compasión, este pentágono garantiza que el holismo
sea adecuado, este pentágono evidencia coherencia y cohesión entre lo que se
dice, lo que se piensa, lo que se hace y lo que el medio interpreta. En ocasiones
los conflictos son generados, no por diferencias de ideas, sino por mal
interpretación de las ideas y por asimetrías de información.
2
Pensamiento de Cesar Augusto Romano Rodriguez.
14
1.3 Prácticas de un líder

Se presentan las prácticas de un líder, según la propuesta de (Cameron, 2013).
Practicar el Liderazgo positivo: Herramientas y técnicas que crean

resultados extraordinarios. (Cameron, 2013)
Conlleva a resultados; una cultura de abundancia; se focaliza en las ideas
vívidas, memorables, e interesantes. El cambio Cultural debe ser sostenible, basado en
energía Positiva; La gente Positiva debe ser identificada, animada, recompensada,
y atendida. El Liderazgo positivo se puede enseñar y aprender, en él los eventos
negativos deben ser manejados de un modo positivo y los objetivos de Everest son
reconocidos como contribuciones y representan el bien en su sentido más puro.
La desviación positiva se basa en la ética positiva, mejorando la comunicación,

el clima laboral y las relaciones interpersonales, construyendo consenso, influencia y
confianza.
Un gerente que practica el liderazgo positivo atrae a la gente, genera

recordación, contagia la energía positiva, mejora les experiencias de sus colaboradores
y con ello su salud, capacidad de aprendizaje, bienestar emocional y función cerebral,
la creatividad, la eficiencia, la productividad, la satisfacción del cliente, la retención de
los empleados, y la rentabilidad. Aunque siempre habrá que dar retroalimentación
negativa manejarla de manera positiva conduce a un liderazgo positivo.
La cultura de abundancia se fundamenta en el cómo interactúan las personas,

su lenguaje y sus relaciones; los artefactos como edificios, uniformes, insignias,
banderas y decoraciones; los valores y las normas relacionales, son elementos
susceptibles de demostrar un ambiente de generosidad.
15
La cultura de abundancia se crear a partir de medir la situación actual, definir

objetivos, identificar mejoras del pasado y definir las expectativas de los clientes3.
Además, se debe comprometer a todos los recursos en la definición y creación de la
cultura de abundancias. La articulación se da mediante la identificación de las
fortalezas, la promoción de las emociones, la identificación objetivos positivos
cumplidos en el pasado, e información positiva e interesante. Identifica y hacer
seguimiento4 a pequeñas victorias que estén generando un reporte permanente de
victorias, haciéndolas públicas.
Las redes de energías positivas se crean a partir de la energías física de los

individuaos, al igual que su energía psicológica, emocional y relacional; esto se
potencializa mediante motivación verbal permanente, la meditación, la diversión y la
recreación, el auto control de metas, la toma de decisiones individuales, el fomento de
la competencia y la promoción de la interacción social.
¿Cómo dar retroalimentación negativa de forma positiva?, tener una actitud5

comprensiva y auditiva, que reafirme el interés y la valoración de la persona;
mediante el método del escuchar6; focalizarse en las cosas positivas, para luego ver las
oportunidades de mejora.
Pasos en la retroalimentación positiva: Describir el comportamiento lo más

objetivamente posible ("Esto es lo que he experimentado."). Describir los resultados y
los sentimientos, y no los atributos de la otra persona ("Así me sentí al respecto.").
Explicar las formas alternativas para resolver el problema ("Esta es otra manera de
manejarlo que sería más adecuada“).
La aplicación del liderazgo positivo se da a partir del Cuadrantes del Marco de

valores competitivos de Cameron, correspondiente a la definición El cuadrante de clan,
3
Conceptos de focalización, medición, seguimiento y control, ver Las Cuatro Disciplinas De La Ejecución,
Cómo lograr nuestros objetivos más importantes, Chris McChesney, Sean Covey y Jim Huling.
4
Inspirado en Las 4 Disciplinas de la Ejecución, de Sean Covey, Chris McChesney (2013), implica focalización,
medición, seguimiento y control.
5
https://www.youtube.com/watch?v=wAmVohZsTDA&feature=youtu.be Victor Kuppers 10 min geniales.
Resultados = (c+h)XA, conocimiento más habilidades todos ellos multiplicados por las actitudes.
6
Escuchar, tener una actitud de escucha, confirmar que se escucha, validar lo escuchado, expresar el punto de
vista personal.
16
que promueva el sentido de pertenecía7, competencia, el auto control y auto

regulación8. El cuadrante de la adhocracia 9destaca, mejoramiento y recompensas a la
creatividad, sobre todo por el aumento de la cantidad de reciprocidad generalizada
entre colegas. El cuadrante de Jerarquía hace hincapié en el mantenimiento del control.
A veces se ve como el reino de la burocracia, la formalidad y la microgestión10. Y, El
cuadrante del mercado destaca la competencia y el logro de resultados inmediatos.
7
El Sentido De Pertenencia Del Capital Humano Frente A La Empresa, VICTOR JULIO SINUCO MORENO.
8
Modelo Estándar de Control Interno (MECI)
9
Dado que la palabra adhocracia no se encuentra en el Diccionario de la lengua española, se toma la definición de
Wikipedia: Adhocracia es la ausencia de jerarquía, y es por tanto lo opuesto a burocracia. Es una palabra híbrida
entre ad-hoc y el sufijo cracia. El término se usa en la teoría de gestión de organizaciones. Todos los miembros de
una organización tienen autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo acciones que afectan al futuro de la
organización.
10
La adhocracia y la microgestión evoca las definiciones de El Modelo Estándar de Control Interno (MECI),
propone una cultura organizacional basada en el autocontrol, la autorregulación y la autogestión.
17
1.4 Las tecnologías de la información como herramientas humanísticas:

Tomado de la propuesta de (Galindo, 2010)
Se debe buscar coherencia en la integración de las TIC, así como un equilibrio

social y tecnológico. Las tic es un medio no un fin. Se hace necesario un
acompañamiento y asesoría a las personas para el uso de las tic para que se haga uso
adecuado de las redes y se identifiquen las redes del saber, promoviendo la autonomía
en el trabajo y el aprendizaje, haciendo uso de la virtualidad; potenciando las sociedad
del conocimiento.
Usar las tic como un espacio de aprendizaje, como un medio de proyección, que
hagan parte del plan estratégico y articulen con los servicios empresariales. No debe
suceder que las tic se implemente como una moda.
Relación de humanismo y tecnología. (Galindo, 2010)

El director ya no es un controlador restrictivo, ahora la dirección es un trabajo
arquitectónico.
La información es diferente del conocimiento, La información es algo externo que

sólo cobra valor cuando se sabe dónde está, cómo adquirirla y cómo usarla; el
conocimiento es el crecimiento, es una avance a hacia nosotros mismos, es el
enriquecimiento.
Hay un nuevo tipo de organización social, es la sociedad del conocimiento, o

sociedad del aprendizaje, que contempla una serie de hábitos11, virtudes y esfuerzos
compartidos. Generosidad. La sociedad del conocimiento es consciente de que la
energía de los talentos humanos es incomparablemente superior a la fuerza de la
materia y a todas sus posibles transformaciones. En la sociedad del conocimiento
hay confianza mutua fundamentada en la veracidad, lo que da oportunidad frente a un
mundo cambiante permanente de paradigmas.
11
Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas del Dr. Stephen Covey
18
El objetivo del enseñar es el aprender y en las empresas las jerarquías serán

definidas en función del saber.
La responsabilidad: enseñar a que otros aprenda, una organización inteligente es

una organización donde los miembros están bien integrados. El trabajo en equipo es ya
una necesidad. La diferencia entre una persona creativa y un soñador, está en que la
persona creativa sabe cómo materializar sus sueños. Hay que fomentar la capacidad
de aprender por parte de toda la organización, la investigación ya no es un lujo, es
ahora una necesidad, para la organización la prioridad ya no es la producción, ahora es
la investigación. La organización debe ser capaz de aprender y de generar
conocimiento. Todos los individuos deben ser dicentes y docentes. Las tic sin datos
validos no son nada. Las personas no son un recurso, son la fuente de recursos.
19
1.5 Ambiente laboral:

A continuación se presenta el modelo Great Place to Work (GreatPlaceToWork, 2016):
http://www.greatplacetowork.com.co/
Ilustración 1 Modelo Great Place to Work
Fuente: Great Place to Work
Como se puede observar en la gráfica, el modelo se fundamenta en principios

y valores, los cuales deben ser plantados, cultivados y cosechados12. El modelo
depende de la disposición de cada individuo para con el fin en mente. La gente es el
eje clave y por tanto se requiere tener claridad y gestionar los vínculos, las emociones,
12
Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas del Dr. Stephen CoveyM
20
los sentimientos, el compromiso y la felicidad. Es un reto. Implica romper paradigmas, o

marcos de referencia, como los definidos para los valores, el estilo de liderazgo, el
enfoque a procesos y las estrategias, focalizados en el CAPITAL HUMANO 13.
Siendo el capital humano el responsable de: la productividad, la satisfacción

del cliente, la innovación y la gestión de los conflictos.
El modelo focaliza sus acciones en las relaciones entre colaboradores, jefes y

trabajo, identificando fortalezas y oportunidades de mejora para gestionar acciones
concretas. Esto implica gestionar a todo nivel las tareas definidas, el cumplimiento de
cronogramas y horarios, definir roles y funciones claramente y articular todos los
componentes14.
El modelo se fundamente en: - la Confianza; esto es que la relación

colaboradores y jefes implica confianza entre empleador y sus colaboradores y
confianza entre colaboradores y su empleador. Esto conlleva a que las personas estén
orgullosas de lo que hacen y en donde lo hacen; - la focalización, todo el equipo de
trabajo conoce las metas y contribuye para cumplirlas15; - La eliminación de distractores
y trámites burocráticos y politiqueros; - Comunicación efectiva, que permite simetrizar la
información de forma trasversal a la organización; - disposición de las personas a dar lo
mejor de sí mismas, predisposición para la creatividad, como resultado de sentirse
cuidada y segura por parte de su empleador; - la innovación como resultado de un
excelente ambiente de trabajo, - la sinergia y la inercia positiva. Esto se logra cuando
las personas ven a sus compañeros de trabajo como más que eso, se genera un
ambiente familiar, basado en la confianza. Esto conlleva a ver el trabajo como una
oportunidad para desarrollarse como persona e incluso para divertirse.
13
Se debe ver el CAPITAL HUMANO como la fuente de los recursos y el generador de las ventajas competitivas
sostenibles.
14
Las Cuatro Disciplinas De La Ejecución, Cómo lograr nuestros objetivos más importantes, Chris McChesney, Sean
Covey y Jim Huling
15
Modelo Estándar de Control Interno (MECI).
21
1.6 El hombre es la razón de ser del mundo

A continuación se presenta la propuesta de (Nieto-Licht, 2010)
Impacto estratégico (Nieto-Licht, 2010).

La relación del enfoque humanista y la Gerencia de Recursos Humanos es amplia y
compleja ya que todos los comportamientos humanos, buenos o malos, son
comportamientos humanistas porque nacen del hombre. Sin embargo, se ha
comprobado por medio de investigaciones académicas que los comportamientos
generosos, nobles, de respeto, solidaridad y ayuda, hacen que las empresas
sean más efectivas en el desarrollo de su misión y visión que los
comportamientos contrarios y por lo tanto, se concluye que a largo plazo esos
―buenos comportamientos impactan positivamente en el desarrollo de las personas,
las empresas y la sociedad.
Humanismo (Nieto-Licht, 2010):

La página web http://dictionary.reference.com registra la siguiente definición:
―cualquier sistema o modo de pensamiento o acción en la que los intereses humanos,
los valores y la dignidad predominan. Una variedad de la teoría ética y una práctica que
hace hincapié en la razón, la investigación científica, y la realización humana en el
mundo natural y, a menudo rechaza la importancia de la creencia en Dios.
1. Educación y aprendizaje. El ser humano se comporta de acuerdo con los

parámetros dados por la sociedad, los cuales además, justifican sus creencias y
su acción.
2. Argumentos y razón. La naturaleza humana tiene la capacidad de razonar.
3. Autonomía y libertad. Según la fundamentación del humanismo práctico y
teórico, la interrelación humana está dirigida por la emoción y por la razón, ya
que a partir de estos elementos se valoran y justifican los hechos.
4. Universalismo. No existe una diferencia esencial entre las personas, ni por
etnia, nacionalidad, raza, status social o cultura.
22
5. Individualismo. En el humanismo no existen diferencias insalvables entre los

seres humanos, toda vez que la comunicación permite a los individuos
comprender a otras comunidades, independientemente de las semejanzas o
diferencias que existan entre sí.
6. Perspectiva religiosa y ateísta. Diferentes representantes del humanismo han
pertenecido tanto a corrientes religiosas como ateístas, es el caso de Erasmo de
Rotterdam, quien desarrolló las bases de la iglesia protestante como respuesta a
lo que él consideraba falta de libertad de pensamiento en la iglesia católica;
asimismo, otros humanistas profesaron su fe en la doctrina cristiana sin
renunciar a la autonomía de la razón.
El humanismo y la empresa (Nieto-Licht, 2010).

La vida humana y su dignidad tienen una relación directa con el trabajo, el hombre es
feliz en la medida que es productivo. La ilustración 16nos motiva a hacer uso de la razón
de forma autónoma. La productividad es directamente proporcional al nivel de
ilustración. Esto implica una descentralización que lleve a la participación y el
pensamiento crítico de los colaboradores al interior de la organización. Implica la
apropiación de principios y valores, por ejemplo, no hagas a los demás lo que no
quieras que te hagan a ti. Además implica la superación de los prejuicios, la
promoción de la Tolerancia - Libertad de pensamiento – un Criterio de demarcación
entre la metafísica y la ciencia. Se fundamenta en el cuestionamiento permanente, la
labor del científico es criticar, es la invitación a un racionalismo crítico.
Cultura centrada en la Excelencia. Gerencia humanista positiva (Nieto-Licht,

2010).
Partiendo de la participación y la descentralización propone apropiar nuevos
paradigmas como:
1. Solución de problemas mediante la descentralización.

2. Errores como oportunidad de aprendizaje.
16
La ilustración es la actividad encaminada a eliminar las sombras de la humanidad mediante el ejercicio de la
razón.
23
3. Confrontación y conflicto constructivo. Intercambio de argumentos, crítica

constructiva.
4. Cuestionamiento y curiosidad. Paso de la inmadurez a la madurez17, tener
colaboradores capaces de discernir, de juzgar con imparcialidad y de
actuar de manera razonable18.
5. Creatividad y fantasías. a todo los niveles. flexibilidad de pensamiento y la
actitud19 de los directivos hacia las nuevas ideas son fundamentales en
este proceso. Popper (1996) afirma que ―ninguna teoría, ni producto o
servicio se puede dar sin haber desarrollado de manera previa, un
proceso creativo, para lo cual es imperativo minimizar las reglas,
permitir excepciones, apoyar a las personas visionarias, tomar
riesgos y experimentar con el ensayo y error20. Estos son los
prerrequisitos para desarrollar productos innovadores y tal como lo
expresaba Einstein (Peus y Frey, 2009, 267), los gerentes no solamente
deben tolerar la fantasía sino deben alentarla constantemente.
Ejemplos de tolerancia, creatividad y cultura humanista positiva se puede

observar en el caso de Semco, firma brasilera dirigida por Ricardo Semler (2000,58),
quien afirma que el éxito de su empresa se basa principalmente en ―el respeto por el
individuo y sus ideas, desconfianza de la burocracia y jerarquías y amor por la apertura
y la experimentación. Igualmente, Dee Hock (1999, 282) explica las características de
las empresas del futuro, afirmando que ―en la era caórdica, el éxito dependerá menos
de la memorización y más de la razón, menos de la autoridad de pocos y más de la
motivación, menos del control externo y más de la disciplina interna21.
17
Ver Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas del Dr. Stephen Covey, Dependencia, Independencia,
Interdependencia
18
Esto implica que los procesos de contratación de capital humano deben ser afinados y que las empresas deben
cultivar su capital intelectual.
19
https://www.youtube.com/watch?v=wAmVohZsTDA&feature=youtu.be Victor Kuppers 10 min geniales.
Resultados = (c+h)XA, conocimiento más habilidades todos ellos multiplicados por las actitudes.
20
La única forma de lograr esto es fundamentando el capital humano en principios y valores. Se hace necesario
que las organizaciones se preocupen por la salud mental y física de sus colaboradores. Hay que gestionar todas las
dimensiones del ser.
21
Ver Modelo Estándar de Control Interno (MECI).
24
La Gerencia del Humanismo en los negocios (Nieto-Licht, 2010)

Se plantean así:
 Como puede ser motivado el ser humano para obtener mejores resultados?
 Ser consientes da la cultura de las organizaciones y su impacto en los
resultados empresariales y sociales.
 La comunidad para referirse a las estructuras sociales, las relaciones, el sentido
de unidad y los propósitos superiores que hacen que las sociedades se
movilicen hacia objetivos concretos.
Los resultados en la creación de valor de las empresas cuando se desarrolla

bajo una gerencia humanista: 1. crea el afecto, la colaboración, los principios y valores,
la vitalidad, el sentido de propósito y la mentalidad de abundancia, entre otros. 2. Crea
elementos como el bienestar integral, la abundancia, la honestidad, la adaptabilidad, la
sabiduría, el perdón, el respeto, y la lealtad. Directivos: humildad, la compasión, el
amor y el compromiso genuino por el ser humano. Crea experiencias positivas
(felicidad, placer, gratificación, realización personal y bienestar), características
positivas de las personas (carácter, talento, intereses y valores) e instituciones
positivas (familias, colegio, universidad, estado, empresa y sociedad). Además, las
utilidades de los negocios incrementan si se invierte en el ser humano y en el desarrollo
de las capacidades sicológicas como la esperanza, el optimismo y la adaptabilidad.
El POS (Positive Organizational Scholarship) (Nieto-Licht, 2010):

Focalización en lo positivo:
Las organizaciones requieren de un estilo gerencial positivo, es decir, centrado en las

fortalezas, la retroalimentación equilibrada con coraje y consideración, orientado a
apoyar el cumplimiento de objetivos bajo parámetros de respeto, honestidad e
integridad hace una comunidad más feliz y esta a su vez puede lograr los resultados
esperados de mejor manera.
El POS (Positive Organizational Scholarship) no consiste solamente en mirar

al ser humano desde su autorrealización, en él también se analizan las estructuras, la
25
cultura, los procesos, el liderazgo y otras condiciones organizacionales que alientan un

estado positivo y una dinámica positiva en las comunidades humanas.
Impacto al mundo real: Al igual que en la sicología positiva, el POS tiene impacto
directo en las características de los miembros de los equipos, en las experiencias
vividas y por supuesto, en las comunidades a las que pertenecen (Peterson y
Selimang, 2003 y Selimang 2003). Su impacto en el mundo real se da gracias a que las
perspectivas trascienden la esfera personal, impactando también la esfera
organizacional e institucional y la sociedad.
26
1.7 Gestión por competencias y coaching (Chávez Hernández, 2012)

Tomado de: (Chávez Hernández, 2012)
Al interior de las organizaciones se tienen tres necesidades, orientar al

personal al logro, descentralizar el poder y desarrollar un sentido de pertenencia
de parte de los colaboradores; esto a partir del desarrollo del Auto-domino y el auto-
conocimiento; implica el desarrollo y gestión de aptitudes y actitudes.
Las personas encarnan sus competencias con base en diferentes niveles:
El saber, representado por sus conocimientos, que permiten realizar las

actividades.
El saber hacer, expresado por las habilidades y destrezas necesarias para

aplicar los conocimientos que posee a una situación.
El saber estar, personificado por las actitudes e intereses con los cuales se
involucra en el desarrollo de su trabajo en la empresa.
El querer hacer, representado por las motivaciones que conducen al individuo a

realizar las tareas.
La estrategia es aprovechar las capacidades de las personas, esto es la gestión

por competencias, el conocimiento y las habilidades. Lo cual implica Establecer
criterios de operación y evaluación con base a competencias.
En la gestión por competencias, se eleva las capacidades de las personas, pues

el desarrollo de las personas dependerá de ellas mismas y no solo de la inversión de
capital. Como herramienta para desarrollar a las persona, puede ser usada la
propuesta de Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas del Dr. Stephen
CoveyM, la cual se basa en la Interdependencia, el Trabajo en equipo, la Integración y
la perseverancia.
Tipos de competencias a focalizar:
27
Las funcionales, que consisten en los conocimientos inherentes a las

habilidades de una especialidad de trabajo.
Las compartidas o conductuales, que comprenden los aspectos del

comportamiento e interrelación con las unidades de trabajo.
El desarrollo de las Competencia genera una adecuada o apta capacidad de

desempeño laboral, viabiliza al exitoso, fortalece para enfrentar las exigencias del
entorno.
Al gestionar al personal se generan ventajas competitivas sostenibles en la

empresa, generando valor diferencial, el cual es perdurable en el tiempo. Esto se logra
al integrar la teoría con la práctica y llegar a certificar las competencias laborales,
mediante la normalización de las competencias.
Parte de la gestión implica el evaluar el desempeño con base a objetivos. 1.

Para contribuir a desarrollo y adaptación. Y, 2. Seleccionar al personal para cada
puesto. Esto se logra a partir de la evaluación a 360 grados, previo a informar a los
empleados los criterios de evaluación.
Principales competencias:
Para los directivos:
A. El pensamiento estratégico, manifestado a través de la capacidad de entender

las tendencias del cambio, el ambiente interno y externo de la empresa.
B. La dirección al cambio, teniendo la capacidad de comunicar la visión estratégica

de la organización, despertar la motivación y adhesión de los colaboradores para
el logro de innovaciones y la optimización de los recursos.
C. El manejo de relaciones en una compleja red de grupos de interés (proveedores,

clientes, distribuidores, competencia, socios, autoridades de gobierno, etc.) de la
cual se tendrá cierta influencia, sin que sea una autoridad formal.
D. La adaptabilidad, es decir, la capacidad para cambiar las estructuras y la gestión

por procesos cuando sea necesario.
28
E. El entendimiento interpersonal, el cual supone la capacidad de entender las

señales emitidas por los otros y la atribución de adecuar valores a ellas.
F. La asignación de poder a los colaboradores.
G. La eficiencia del equipo, que consiste en la capacidad de tener éxito en construir

grupos interdisciplinarios que realmente trabajen juntos.
H. La movilidad, expresada a través de la capacidad de adaptarse a los diferentes

ambientes y trabajar eficientemente en esas condiciones.
Para los empleados:
A. La adaptabilidad, teniendo la predisposición de considerar al cambio como

oportunidades y no como miedos.
B. La motivación, el verdadero entusiasmo para buscar el compromiso y emprender

nuevas competencias técnicas, logrando con ello facilitar el cambio de sus
funciones actuales.
C. La motivación del logro, que significa el impulso a la innovación al estilo

kaizen7para tener la capacidad de responder a la competencia.
D. La motivación para realizar actividades bajo términos de presión, como son: la

combinación de adaptabilidad y resistencia al estrés.
E. El espíritu de cooperación, que se manifiesta a través de la capacidad de

trabajar en grupos interdisciplinarios y considerando el entendimiento
interpersonal y la adhesión a la organización.
F. La orientación a la gratificación del cliente, cumpliendo el deseo de las otras

personas: el entendimiento interpersonal, escuchar a los clientes, la iniciativa
para superar obstáculos y enfrentar las exigencias de los clientes.
Coaching
29
La clave de éxito del coaching es las relaciones basadas en responsabilidades y que

todos los colaboradores lo deben ejercer, el coaching. Es la mejor herramienta para
obtener resultados, pues permite desbloquear el potencial de la persona, para ayudarle
a aprender. Requiere el usar estímulos para motivar.
El coaching también favorece el apoyo de la formación y gestión del

conocimiento y de las personas, genera la transformación por interrelaciones
personales y el consenso; fomenta el desarrollo de competencias; promueve el trabajo
en equipo.
Las habilidades de un coach:
 La gestión de sí mismo, a través del autoconocimiento y dominio de emociones.
 La gestión del conocimiento, asumiendo el papel de aprendiz en la interacción

con sus colaboradores.
 La gestión del futuro, visualizando las oportunidades, perspectivas y rumbos por

los que tendrá que orientar al personal, según la información que el entorno le
proporciona al ser analizado.
 La gestión de la emocionalidad, manejando las emociones de sus colaboradores

para lograr su máximo rendimiento.
 La gestión de redes, explotando su capacidad de conversar y formar una

interacción estrecha con el personal.
 La gestión del aprendizaje, ejerciendo una retroalimentación que ayude a emitir

juicios sobre los resultados y oportunidades surgidas en el desarrollo de las
actividades.
 Escuchar (Escuchar, tener una actitud de escucha, confirmar que se escucha,

validar lo escuchado, expresar el punto de vista personal.).
30
La Gerencia de Recursos Humanos (Chávez Hernández, 2012)

Se requiere constante participación de recursos humanos en la elaboración de la
estrategia corporativa y en el desarrollo de ventajas competitivas a partir de los
aportes innovadores de los Colaboradores. Como respuesta a retos económicos,
organizativos, tecnológicos, sociales y político-legales que generaron un cambio de
concepción del área de Recursos Humanos para atender la creciente complejidad
organizativa, los cambios en la ciencia y la tecnología, y por supuesto la demanda cada
día más exigente de los mercados.
A medida que se entra en nuevos mercados y se enfrentan a nuevos

competidores, se necesitan personas más competentes en todos los procesos, que
puedan entender y satisfacer las necesidades cambiantes del cliente y la necesidad
permanente de la empresa de crecer y hacerse sostenible.
Los retos que Recursos Humanos deben gestionar son:
1. Crear un sistema de valores y una visión empresarial común22.

2. Desarrollar un marco personal ―basado en Competencias23.
3. Proporcionar evaluación y desarrollo de liderazgo24.
4. Desplazar al personal dentro de la organización para sacar mayor partido25.
5. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo que permita a las empresas
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.
6. Tratar la cuestión del cambio.
7. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en
una consultoría de la Dirección de la empresa sobre contratación,
formación, gestión, compensación salarial, atracción, retención y
desarrollo de los activos humanos dentro de la organización.
22
El Humanismo y la Gerencia de Recursos Humanos, Por Cesar Nieto-Licht
23
24
Cameron, K. (2013). Practicing Positive Leadership: Tools and Techniques That Create Extraordinary Results.
Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, California. En los siguientes enlaces encuentra la traducción y
resumen del siguiente material: Practicar el liderazgo y Practicing positive leadership.
25
Chávez Hernández, N. (2012). La gestión por competencias y ejercicio del coaching empresarial, dos estrategias
internas para la organización. (Spanish). Pensamiento & Gestión, (33), 139-161. Disponible en EBSCO Host.
31
Los roles que debe desempeñar Recursos Humanos deberían centrase

principalmente en los siguientes: Socio Estratégico, Adalid “Defensor destacado” de los
Empleados, Experto Administrativo y Agente de Cambio.
Competencias que debe tener Recursos Humanos: Activista Creíble,

Aliado del Negocio, Ejecutor Operativo, Gestor del Talento y Diseñador Organizacional,
Guía de la Cultura y el Cambio y Arquitecto de la Estrategia.
RRHH se ha enfocado en: Ayudar a la organización a lograr sus resultados

en un ambiente sano de trabajo, buscando el desarrollo de la empresa y el
mejoramiento de la calidad de vida de sus trabajadores. Se está trabajando por
contratar al candidato que más se ajuste a la cultura de la organización y sus valores.
Foco26:
1. Evaluación 360° que mide los comportamientos entre colegas, clientes

internos, colaboradores y superiores, evaluar la percepción del cliente
final, y este valor relacionarlo con la evaluación del desempeño individual.
2. Capacitación en las competencias estratégicas que generan mayor valor a la
compañía.
3. Hacer que las personas de la organización comprendan y apliquen la
información estratégica y los principios de desarrollo organizacional.
4. Compensación monetaria con equidad interna y la competitividad externa,
desarrollando nuevas formas de compensación flexible que incluyen la
compensación emocional.
5. Mejorar las dimensiones humanas, físicas, mentales, sociales y
espirituales.
6. Nivel de confianza en los jefes, analizando el respeto, la credibilidad y la
imparcialidad, así como el orgullo por el trabajo y la camaradería
7. Valoración de recursos humanos el modelo de mapas estratégicos
26
32
El Humanismo Positivo y Recursos Humanos (Chávez Hernández, 2012)
Se indica que la educación y el aprendizaje mejoran la naturaleza humana. Las

personas y los líderes en particular deben ser agente de cambio, mediante adecuados
procesos de comunicación y basados en principio de Autonomía y libertad.
33
1.8 La inteligencia social y la biología del liderazgo

Tomado de Goleman, (D&BoyatzisR, 2008)
Inteligencia emocional (D&BoyatzisR, 2008)

Es una neuro ciencia social, empática, que estudia la adaptación al estado de ánimo de
los demás. Determina la dinámica de líder, quien fusiona en un solo sistema uniendo
cerebros, es un continuum neuronal. Encontrar contextos auténticos de compartir
emociones con los demás. La inteligencia emocional es basada en las relaciones.
Implica la autodisciplina, el empuje del intelecto no es suficiente, se requiere
desenvolverse bien socialmente.
Es necesario que los líderes tengan patrones de comportamiento

adecuados pues los seguidores reflejan a sus líderes. El cerebro humano está lleno
de neuronas que emulan lo que otros hacen, se trata de una experiencia compartida,
son efectos potentes. Es por esto que la retroalimentación positiva con actitud negativa,
genera un efecto negativo, y la retroalimentación negativa con actitud positiva, genera
un efecto positivo. Cuando las personas se sienten mejor se desempeñan mejor. Un
grupo bien unido se desempeña bien. Es por esto que un buen líder genera riza en sus
colaboradores, genera un ambiente de tranquilidad.
Por tanto, un buen líder es exigente, cálido, lúdico, busca relaciones sanas,
se basa en la intuición y el reconocer patrones; es el resultado de una vasta
experiencia, pues consulta con otros expertos, así logra que las personas sean
atraídas, abiertas a hablar y participar.
Las células fusiformes, en el cerebro, conectan emociones, creencias y llevan

a definir si alguien es confíale, adecuado para un trabajo. Esto lleva a un líder a
sintonizarse con sus colaboradores; Estar sintonizado con el estado de ánimo de las
personas, le lleva a sinergizar con ellas.
Las neuronas osciladores, manejan la armonía de movimientos entre

dos personas, los hemisferios entre personas se coordinan, por tal motivo si el
líder asume una posición positiva, empática y de colaboración, sus
34
colaboradores le imitarán. Así se puede emprender la tarea de cambiar su conducta.

Esto implica el evaluar la voluntad de las personas para asumir el cambio; entrenarse
en áreas específicas, ensayo de actitudes, ser evaluado, usar un modelo a imitar, usar
la empatía , tener orientación al servicios, adaptabilidad y manejo de conflictos; de
parte del líder y sus colaboradores le emularan.
El líder debe saber interpretar las normas de un grupo y respetarlas, es claro

que los seres humanos podemos cambiar si estamos dispuestos a hacer el esfuerzo; y
esa disposición la puede generar el líder a partir de su ejemplo.
La química del estrés (D&BoyatzisR, 2008)

Cuando las personas están bajo estrés, los aumentos súbitos en las hormonas
del estrés, adrenalina y cortisol, atentan fuertemente su razonamiento y
cognición. Cuando está presente en niveles bajos, el cortisol facilita la capacidad para
pensar y otras funciones mentales, por lo cual la presión oportuna para demandar
desempeño y las críticas dirigidas de los subordinados ciertamente pueden ser útiles.
No obstante, cuando las exigencias de un líder son demasiadas para ser

manejadas por un subordinado, los aumentos en los niveles de cortisol además de un
fuerte golpe de adrenalina pueden paralizar las capacidades clave de la mente. La
atención se fija en la amenaza del jefe y no en el trabajo que hay que hacer; la
memoria, la planificación y la creatividad salen perdiendo. Las personas recurren a
sus antiguos hábitos, independientemente de cuán inadecuados sean para abordar
nuevos desafíos.
35
Cualidades de un líder (D&BoyatzisR, 2008).

Ilustración 2 Cualidades de un líder
Fuente: Goleman, D., & Boyatzis, R. (2008). La inteligencia social y la biologia del
liderazgo
Como se puede ver todas las cualidades son de tipo relacional, un líder es una
persona capaz de pensar y actuar de forma colectiva, tiene un grado de conciencia
grupal.
Lo anterior implica desarrollar el auto control, entusiasmos, empatía,

perseverancia, y automotivación. Esto se puede aprender, mediante métodos
adecuados. Dado que las emociones vienen del cerebro y la emoción es un impulso
que nos mueve a la acción. Se debe buscar fortalecer la relación entre pensamiento y
sentimiento, emociones, pasiones. Esto es llegar un control tal que se pueda
enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno,
con el propósito justo y del modo correcto27.
27
Aristóteles
36
La inteligencia más allá del intelecto (D&BoyatzisR, 2008).

Se espera en un líder que su coeficiente intelectual sea el 20% de su
liderazgo y que el otro 80% sean sus fortalezas en temas sociales, esto es tener
control y conocimiento de las emociones, esto es:
1. Capacidad de controlar las emociones.

2. Capacidad de motivarse uno mismo.
3. Reconocer las emociones ajenas.
4. Control de las relaciones.
Sentimientos (D&BoyatzisR, 2008)

Se requiere de parte de un líder el dominio de uno mismo, templanza, que permita que
ante la sensación de amenaza, que nos lleva a la violencia, haya auto control, evitando
una catarsis liberadora, pues ésta no mitiga, por el contrario aumenta la irritación. Por
otro lado el aislamiento también es negativo pues separa al líder de su equipo. Se
requiere una terapia cognitiva, que le lleve a cuestionar y a cuestionarse.
La aptitud maestra para la vida (D&BoyatzisR, 2008).

Un líder debe mostrar siempre entusiasmo, gusto por lo que hace y optimismo. Hay que
considera que la ansiedad no controlada, es profecía de auto fracaso. Ésta se mitiga
con el optimismo y la empatía.
La empatía (D&BoyatzisR, 2008).

La Alecitimia es la incapacidad de algunas personas para expresar sus propias
vivencias. Son personas planas aburridas, se quejan de problemas clínicos, confunden
sus limitaciones con problemas físicos. Son desorientados de los sentimientos de
quienes los rodean; incluso les lleva a la incapacidad de percibir el sufrimiento de los
demás. Esto se contrarresta con la empatía que nos hace más atractivos.
37
Inteligencia emocional para el trabajo (D&BoyatzisR, 2008).

No tener inteligencia emocional implica el no control de emociones, impide aprender, el
estrés estupidiza a la gente. El coeficiente intelectual no garantiza éxito; por el contrario
las relaciones con personas clave sí, esto implica el contar con el respaldo oportuno de
personas clave.
Un líder usa la retroalimentación positiva no generalizada ni guiada a la

persona, sino a la acción, ser concreto ofrecer soluciones y ser sensible a las palabras.
En síntesis (D&BoyatzisR, 2008).

La abundante base experimental en que Goleman sustenta sus posiciones permite
concluir que, si bien todas las personas venimos al mundo con un temperamento
determinado, los primeros años de vida tienen un efecto determinante en nuestra
configuración cerebral y, en gran medida, definen el alcance de nuestro repertorio
emocional. Pero ni la naturaleza innata ni la influencia de la temprana infancia
constituyen determinantes irreversibles de nuestro destino emocional. La puerta para la
alfabetización emocional siempre está abierta y, así como a las escuelas les
corresponde suplir las deficiencias de la educación doméstica, las empresas y los
profesionales que quieran lograr el éxito en el entorno de especialización y
diversidad que caracteriza al mundo moderno deben tener consciencia de sus
emociones y dotarlas de inteligencia.
38
1.9 Nuevas Tendencias Del Liderazgo

Tomado de: (Zamora y Poriet, 2014)
Tabla 1 Propone esta nueva forma de organizar a las empresas
NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS

(Zamora y Poriet, 2014)
Estructura flexible y adaptable28.
Autoridad basada en conocimientos. Alto grado de descentralización 29.
Unidades estructurales pequeñas autocuestionadas con capacidad de integración en
redes30.
Personal con alta capacidad, creatividad e innovación, alta profesionalidad.
Alta cooperación e integración31.
Trabajo de equipo32.
Transfuncionalidad.
Información bidireccional y transversal necesaria para una dirección cooperativa.
Dirección participativa cooperativa33. Discusión sin imposición de jerarquías.
Comunicación entre todos los niveles y unidades organizativas en tiempo real 34.
Fuente: (Zamora y Poriet, 2014)
Las organizaciones, han venido evolucionando, como respuesta al mundo

cambiante; aspectos como la globalización, la tecnología, los sistemas de información,
las telecomunicaciones, el teletrabajo; la reubicación geográfica de las empresas, su
migración a las ciudades y ahora su traslado a donde está la mano de obra barata o las
materias primas o los medios de transporte; entre otros aspectos, hace que la
organización y sus líderes estén en una permanente transformación. Zamora y Poriet,
28
Modelo 3x3 liderazgo aplicado con Humanismo
29
30
31
32
33
34
39
en su artículo, Papel De Los Líderes Y Nuevas Tendencias Del Liderazgo En El Siglo

XXI, de la Revista Faces, enPágina 2 de 8 el Volumen XVII, (No. 1) nos proponen ver
esta evolución de las empresas con su propuesta de nuevas formas organizativas.
40
1.10 Liderazgo basado en resultados

Propuesta tomada de (Ulrich D Zenger J & Smallwood):
Los líderes están llamados a forjar una cultura de crecimiento, esto implica
que hay que contratar para crecer, tener presente a la próxima generación de clientes y
la próxima generación de líderes, hay que organizarse para el crecimiento, capacitarse
para el crecimiento, Invertir en líderes, formar sistemas de administración de
desempeño que respalden el valor para los accionistas, dirigir por el ejemplo y
tener una clara comunicación con los inversionistas.
Para lograr la claridad se requiere vincular principios a la organización y sus

procesos, gestionar para aceptar cambio, desarrollar capacidades para comunicar,
tener un uso apropiado del poder35, lograr que el todo sea mayor que sus partes.
Los líderes determinan la personalidad de las organizaciones, esto implica la

segmentación de clientes y focalización, conocer al cliente para brindarle lo que
realmente requiere y comprometer al cliente con la empresa.
Un líder es una persona que aconseja, guía, inspira entusiasmo, usa un

lenguaje positivo y colectivo, comparte éxitos, se ocupa de sus colaboradores, se
ocupa de los intereses de los accionistas, los clientes, los colaboradores. Un líder toma
decisiones, reduce costos, incrementa ingresos, descentraliza, fomenta el auto control,
auto seguimiento y el auto regulación.
Liderazgo eficaz = atributos x resultados.
Un líder debe reconocer la importancia del liderazgo y ocuparse de fomentar

el liderazgo entre sus colaboradores, esto implica forjar proceso para desarrollar el
talento para el liderazgo, ser un ejemplo y tener conducta de líder, basarse en
principios y fomentar las competencias para el liderazgo. En esencia es ser, saber y
hacer.
35
41
Ilustración 3 Liderazgo eficaz = atributos x resultados (Ulrich D Zenger J &

Smallwood)
Fuente (Ulrich D Zenger J & Smallwood)
42
Atributos del líder.
Gestionar las amenazas.

Tener visión
Convertir la visión en acción.
Forja relaciones colaborativas.
Compartir el poder y la autoridad.
Gestionar la atención.
Forjar infraestructura organizacional.
Aprovechar la diversidad.
Desarrollar equipos.
Diseñar sistemas de recursos humanos.
Hacer realidad el cambio.
Vivir principios, ser ejemplo.
Tener y crear una imagen positiva de uno mismos.
Poseer habilidades cognitivas y encanto personal.
Fuente propia
Un líder (Ulrich D Zenger J & Smallwood)

El líder se forja cuando decide ir a su propio encuentro, enfrentando sus miserias,
confrontando sus virtudes; actuando en su presente convencido de alcanzar el éxito,
cada una de sus meta; focalizado, controlando las circunstancias3637; pasión, creencia,
pensamiento, siente, tiene confianza en sus ideas; es generoso; consiente y
responsable de sus actos, es un ejemplo a seguir; es equilibrado; es reconocido de
forma espontánea y popular; conoce en realidad a cada persona de su equipo;
promueve el liderazgo; es intuitivo; no conoce limitaciones, impedimentos, fronteras;
aprende de sus errores; no prejuzga; escucha38; asume su responsabilidad y tiene
palabra; no se queda a celebrar, se encamina a nuevas metas; se anticipa, visualiza y
planea; tiene y fomenta la autoestimas.
36
https://www.youtube.com/watch?v=kG8zShSCFUE Fady Bujana. Conferencia sobre Creencias y Circunstancias.
Si cambias las creencias puedes cambiar las circunstancias.
37
https://www.youtube.com/watch?v=kG8zShSCFUE Fady Bujana. Conferencia sobre Creencias y
Circunstancias. Si cambias las creencias puedes cambiar las circunstancias.
38
vista personal.
43
1.11 Manejo de Conflictos

Tomado de (Whetten, 2004)
Desarrollar habilidades como líder implica acciones que permitan gestionar

conflictos de forma asertiva, esto es: tomar la iniciativa para buscar solución a
ejecuciones no apropiadas; tener claridad de las quejas de todos los comprometidos en
los proyectos y de sus consecuencias, y variables; y ser asertivo como mediador de
conflictos. Éste documento permitirá hacer una autoevaluación de dichas habilidades,
identificar oportunidades de mejora y definir un plan de acción para capitalizarlas.
Los roles en un conflicto son: 1) el iniciador, 2) quien responde, y 3) el mediador.

Cada uno de ellos sigue diferentes pasos en la resolución de un conflicto así:
A continuación se desarrolló una tabla resumida sobre las actividades que

realizan cada una de las partes del conflicto.
Tabla 2 Actividades para cada una de las partes de un conflicto (Whetten, 2004)
Actividades para cada una de las partes de un conflicto.

(Whetten, 2004)
El objetivo es identificar causas y no culpables. Hay que ver el error como la
oportunidad de aprender y crecer.
Los inteligentes aprende de sus propios errores, los sabios aprende de los
errores de los demás.
PASO 1. Identificación del problema.
Focalícese en el problema y no en el culpable.
Iniciador (I): Quien responde (R) Mediador (M)
R1 Establecer un clima
M1 Reconocer que el
para la solución conjunta
I1 Mantener la propiedad conflicto existe y proponer
del problema al mostrar un
personal del problema. un método de solución de
interés y preocupación
problemas para resolverlo.
genuinos.
I2 Describa en forma concisa Primero: hacer sesión
R2 Busque información
su problema en términos de individual o conjunta con
adicional y esclarecedora
comportamiento, las partes comprometidas,
del problema y haga
consecuencias y tener claridad de los
preguntas.
sentimientos. hechos.
I3 Evite sacar conclusiones R3 Acuerde sobre algún Segundo: tener claridad
de evaluación y atribuir aspecto de la queja. de las pretensiones de
44

(Whetten, 2004)
motivos al que responde. cada una de las partes,
tener claridad de su tipo de
relación, antigüedad,
dependencia, sus valores.
Tercero: tener claridad de
la naturaleza del problema,
si el problema radica en
responsabilidades de
funciones conflictivas y las
acciones de ambas partes
en cuestión es de
conocimiento común,
entonces una sesión
conjunta de solución del
problema puede empezar
I4 Persista hasta que sea sobre una base
entendido. experimental y de
información común. Sin
embargo, si la queja radica
en las diferencias en el
estilo directivo, los valores,
las características
personales, etcétera, unir a
las partes de inmediato
después de una queja
puede menoscabar en
gran forma el proceso de
solución de problemas.
M2 En la búsqueda de la
perspectiva de ambas
partes, mantener una
I5 Fomentar la discusión de
postura neutra con
dos vías.
respecto de los
disputantes: no de los
asuntos.
M3 Servir como facilitador,
I6 Manejar la agenda:
no como juez.
abordar problemas múltiples
M4 Manejar la discusión
o complejos de manera
para asegurar justicia:
creciente.
mantener la discusión
45

(Whetten, 2004)
orientada en el asunto, y
no orientada en la
persona.
PASO 2. Generación de solución
Iniciador (I): Quien responde (R) Mediador (M)
M5 Explorar opciones
mediante el método de
intereses, no de
posiciones.
I7 Enfocarse en similitudes
R4 Pida sugerencias de M6 Asegúrese que todas
como base para pedir un
alternativas aceptables. las partes entienden
cambio.
completamente y apoye la
solución acordada, y
establezca procedimientos
de seguimiento.
PASO 3. Plan de acción y seguimiento
Iniciador, Quien responde y Mediador (IRM)
IRM1. Asegúrese de que todas las partes apoyan y acuerdan un plan
❏ Asegúrese de que el plan es adecuadamente detallado (quién, qué, cómo, cuándo y
dónde).
❏ Verifique la comprensión de cada acción específica y el compromiso.
IRM2. Establezca un mecanismo para el seguimiento.

❏ Cree puntos de referencia para medir el progreso y asegurar la rendición de
cuentas.
❏ Fomente la flexibilidad para ajustar el plan y reunir las circunstancias emergentes.
Fuente (Whetten, 2004)
Apoyados en el cuadro anterior, se evaluará los casos específicos de conflictos,

que permitirán analizar aciertos, desaciertos y actores de los mismos, con el fin de
extrapolar en función de las capacidades y actitudes propias para el manejo de
conflicto.
46
Tabla 3 Fuentes del conflicto (Whetten, 2004)
Fuentes del conflicto

El no cumplimiento de los siguientes factores es el generador de los conflictos:
(Whetten, 2004)
1. Unanimidad personal
Debe Haber:
 Actitud razonable, conciliadora y negociadora.
 Alineación con la filosofía de negocios de la empresa. De
ser necesario se debe iniciar por mejorar la filosofía Percepciones y
institucional. expectativas
 Consenso en el estilo gerencial.
En síntesis no debe haber diferencias personales. (Whetten,
David A. y Cameron, Kim S., 2005).
2. Simetría en la información
Se debe ejecutar actividades alineadas con el plan
estratégico institucional, debe haber conceso para la
definición y ejecución de estrategias.
Información e
Debe haber comunicación efectiva y de apoyo de los altos interpretación
asertiva.
directivos hacia sus gerentes, aprovechando sus diversos
valores y actitudes con respecto a cómo la empresa debe
funcionar según sus intelectos. (Whetten, David A. y
Cameron, Kim S., 2005)
3. Compatibilidad de roles
Metas y
Definidos los roles y responsabilidades, se debe tener un
responsabilidade
enfoque de calidad y orientación a procesos que lleve a todas
s
las áreas a hacer cosas ordinarias de forma extraordinaria.
4. Relax ambiental
El equipo de trabajo debe vivir bajo una única línea de
gobierno y un único estilo de gobierno. Todos los líderes de Uso efectivo de
la empresa deben estar alineados con el plan institucional. recursos y
certidumbre.
Acorde a lo indicado en (Whetten, David A. y Cameron, Kim S., 2005), se debe tomaran
una iniciativa en colaboración, procurando simetría de ventaja (como poder,
información, recursos, etcétera) para encontrar una solución concertada.
47
Pasos para la resolución de conflictos (Whetten, 2004):
1. Establecer metas superiores.

2. Separar a las personas del problema.
3. Enfocarse en los intereses, no en las posiciones.
4. Inventar opciones para ganancias mutuas.
5. Usar un criterio objetivo para evaluar alternativas.
6. Definir el éxito en términos de ganancias reales, no de pérdidas imaginarias.
Y finalmente, aplicar las cuatro fases de la solución de problemas en colaboración, así:
1. Identificación del problema;

2. Generación de la solución;
3. Formulación y acuerdo del plan de acción, y
4. Puesta en práctica y seguimiento
A continuación se presenta un análisis de la eficiencia de las actividades en

función de la metodología de manejo de conflictos.
Tabla 4 Eficiencia en la resolución del conflicto (Whetten, 2004)
Mediador de conflictos
(Whetten, 2004)
PASO 1. Identificación del problema
Se requiere simetría de información entre las
partes: En la empresa la junta directiva tiene
conciencia de las dificultades de la empresa.
Además se requiere que los diferentes roles
tengan claridad en sus responsabilidades y
limitaciones y que se tenga claridad de los
M1 Reconocer que el conflicto existe y problemas de ambiente laboral. Puede verse:
proponer un método de solución de
problemas para resolverlo.  ¿Todos los colaboradores de la
empresa conocen los objetivos
organizacionales y saben cómo su rol
contribuye con el cumplimiento de los
mismos?
48
(Whetten, 2004)
 ¿Hay diferencias entre áreas, grupos o
roles?
 ¿El crecimiento institucional está
respondiendo a las expectativas de los
accionistas?
 ¿La estrategia y sus planes tácticos y
operativos están alineados?
 ¿Hay consenso en las decisiones de
alto nivel?
 ¿La definición de actividades
estratégicas y la toma de decisiones en
su ejecución, corresponde a un alto
grado de interdependencia y es
descentralizada?
 ¿Es consistente las promesas y
ofrecimientos a los colaboradores?.
Si alguna de las preguntas planteadas fue

respondida con duda o con un no, esto
implica proponer una metodología de
tratamiento a conflicto, con el fin de
focalizar una solución que sea asertiva y
cooperativa, pues el problema implica
consecuencias para la empresa, sus socios
y sus afiliados, esto implica que en la
solución se requiere de la capacidad y el
conocimiento de todo el equipo, a su vez,
se requiere que todo el equipo sea
consiente de todas las características del
conflicto; que todas las partes tengan
49
(Whetten, 2004)
claridad que las características técnicas de
todas las posibles soluciones; que todas las
partes estén comprometidas en buscar y
encontrar una única solución asertiva y
colaborativa donde todos ganen; que todas
las partes adopten una actitud de respeto y
valoración del criterio “Conocimientos y
experiencias” de cada uno de los
comprometidos; y que todas las partes se
vean representadas en la solución.
Primero: hacer sesión individual

o conjunta con las partes Hay que ser creativo, auditivo y tener alto
comprometidas, tener claridad respeto por las personas al acometer éste reto.
de los hechos.
Segundo: tener claridad de las Implica comprometer el plan estratégico
pretensiones de cada una de las institucional con las decisiones tomadas o en
partes, tener claridad de su tipo su defecto alinear las decisiones con el plan
de relación, antigüedad, estratégico.
dependencia, sus valores.
Tercero: tener claridad de la
naturaleza del problema, si el
problema radica en
responsabilidades de funciones
conflictivas y las acciones de
ambas partes en cuestión es de
conocimiento común, entonces
una sesión conjunta de solución
Se hace necesario que se prepare a los
del problema puede empezar
comprometidos en el conflicto, para una
sobre una base experimental y
sesión mancomunada, y la ejecute, con el fin
de información común. Sin
de que el equipo logre entender todas las
embargo, si la queja radica en
aristas del problema.
las diferencias en el estilo
directivo, los valores, las
características personales,
etcétera, unir a las partes de
inmediato después de una queja
puede menoscabar en gran
forma el proceso de solución de
problemas.
50
(Whetten, 2004)
M2 En la búsqueda de la perspectiva
de ambas partes, mantener una Cumplir con el rol de moderador, escucha,
postura neutra con respecto de los entiende, reafirma, pero no toma partido.
disputantes: no de los asuntos.
M3 Servir como facilitador, no como Cumplir con el rol de moderador, escucha,
juez. entiende, reafirma, pero no toma partido.
Implica identificar de forma oportuna
M4 Manejar la discusión para asegurar desviaciones en el problema y paso a manejar
justicia: mantener la discusión temas personales u otros problemas diferentes
orientada en el asunto, y no orientada al tratado.
en la persona. El moderador debe mantener el norte de la
sesión y eliminar las posibles desviaciones.
PASO 2. Generación de solución
Cumplir con el rol de moderador, escucha,
entiende, reafirma, pero no toma partido.
Implica identificar de forma oportuna
M5 Explorar opciones mediante el desviaciones en el problema y paso a manejar
método de intereses, no de posiciones. temas personales u otros problemas diferentes
al tratado.
El moderador debe mantener el norte de la
sesión y eliminar las posibles desviaciones.
La clave del éxito de un plan, es.
 Definir las actividades
 Tener responsables.
M6 Asegúrese que todas las partes  Definir fechas de inicio y ejecución
entienden completamente y apoye la  Definir mecanismo de medición de
solución acordada, y establezca calidad, cantidad y oportunidad.
procedimientos de seguimiento.  Definir mecanismos de auto
seguimiento.
 Definir las reglas de control por parte de
los interesados.
PASO 3. Plan de acción y seguimiento
El mediador deberá motivar a todos los
IRM1. Asegúrese de que todas las comprometidos a ser partícipes de la
partes apoyan y acuerdan un plan. evaluación y la propuesta de soluciones, así
como de la definición de solución.
La clave del éxito de un plan, es.
 Definir las actividades
Primero: Asegúrese de que el
plan es adecuadamente
 Definir fechas de inicio y ejecución
detallado (quién, qué, cómo,
 Definir mecanismo de medición de
cuándo y dónde).
calidad, cantidad y oportunidad.
 Definir mecanismos de auto
51
(Whetten, 2004)
seguimiento.
los interesados.
El mediador deberá motivar a todos los
comprometidos a ser partícipes de la
Segundo: Verifique la
evaluación y la propuesta de soluciones, así
comprensión de cada acción
como de la definición de solución. Debe
específica y el compromiso.
cerciorarse de que todos comprendan la
solución y su plan.
IRM2. Establezca un mecanismo para La clave del éxito de un plan, es.
el seguimiento.  Definir las actividades
Primero: Cree puntos de
 Definir fechas de inicio y ejecución
referencia para medir el
 Definir mecanismo de medición de
progreso y asegurar la rendición
calidad, cantidad y oportunidad.
de cuentas.
 Definir mecanismos de auto
Segundo: Fomente la
seguimiento.
flexibilidad para ajustar el plan y
reunir las circunstancias
los interesados.
emergentes.
Por último, se mencionan las recomendaciones dadas por (Whetten, 2004) como:
Diez pasos para el éxito como mediador (Whetten, 2004):
1. Use la comunicación no verbal, desde el principio, para demostrar un sincero

interés con la discusión.
2. Busque un acuerdo consensuado con todas las partes.
3. cerciórese y demuestre que está autorizado y facultado para intermediar.
4. Permita y controle las expresiones, el desahogo.
5. Busque la parte de verdad que hay en cada una de las posiciones.
6. Proporcione seguridad y estabilidad al proceso de discusión y a los
comprometidos, demuestre su conocimiento y criterio para intermediar.
7. Procure que las dos partes lo vean como un intermediario imparcial y
objetivo.
8. Bríndele seriedad al problema.
9. Mantenga focalizada la conversación en el tema de interés, no permita
desviaciones.
10. Muestre compresión con la situación y un sincero interés por las causas,
efectos y por la solución.
Fuente (Whetten, 2004).
52
1.12 LAS PRÁCTICAS DEL LIDERAZGO (Lussier, 2011)

Se presentan técnicas de coaching, mentoring y liderazgo (Valderrama, 2009) y (Kim &
Kim, 2013), buscando encontrar la importancia de generar un ambiente laboral sano,
como factor crítico de éxito para el desarrollo empresarial; evidenciando cómo este
factor es impulsado por las habilidades y prácticas propias del rol gerencial y la
aplicación de los principios de la gerencia humanística, dados a partir del liderazgo y
las iniciativas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE).
Los fundamentos parten del liderazgo, los retos propuestos por la Responsabilidad
Social Empresarial (RSE), y coaching.
Se desarrollan mapas conceptuales sobre los conceptos de permiten apropiarse de

los conceptos de coaching, mentoring (Valderrama, 2009) y (Kim & Kim, 2013) y
liderazgo, y a su vez comprender sus diferencias y complementos.
¿Qué relación existe entre el liderazgo y las iniciativas de Responsabilidad

Social Corporativa (CSR- Corporate Social Responsiblity)?
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) o Responsabilidad Social Corporativa
tiene como objetivo contrarrestar los efectos negativos ambientales, sociales y
económicos surgidos de la actividad empresarial, de las decisiones tomadas por los
directivos.
En este sentido, las buenas prácticas de liderazgo permiten gestionar y responder

a esos requerimientos de forma eficiente, a través de la capacidad de planificar, evaluar
y aplicar métodos adecuados.
EL COACH, Principales aciertos y desaciertos de un programa de

Coaching.
Coaching es el proceso de hacer que la gente sepa que lo que hace es importante para
ellos, se centra en una gran variedad de acciones que buscan esencialmente, la
exaltación de las fortalezas de los individuos que componen los equipos de trabajo,
minimizando o dejando fuera, las debilidades inherentes a cada individuo que puedan
afectar el desempeño y la consecución de logros.
53
Es decir, consiste en comprender a los integrantes del equipo de trabajo al cual

se está dirigiendo; apoyándolos cuando se encuentren en situaciones difíciles y
ayudándolos en búsqueda de una solución. Darles otra oportunidad para hacer bien
las cosas.
Según el Video “El coach con sentido práctico
https://www.youtube.com/watch?v=0y9QzBI6r6A ”, se debe tener en cuenta, o poner en
práctica, cuando se observa:
 Un buen trabajo o buen desempeño, es decir, lo reconozco.

 Un mal trabajo, se lo digo en privado y positivamente, de manera directa.
 Y una situación sin solución, se da la orientación debida.
Entre los principales aciertos, en la puesta en marcha de un programa de coaching

en una organización, consideramos los siguientes:
 Se logra mejorar los procesos de gestión de la organización.

 Se corrigen los comportamientos o actitudes problema.
 Se incrementa la productividad y motivación de los empleados.
 Se mejora los procesos de comunicación.
 Se exploran soluciones alternativas.
 Se logra integración de los equipos de trabajo.
 Se genera una mayor satisfacción en el trabajo.
(David A, 2010)David A. Whetten & Kim S. Cameron, en el capítulo 4 del libro

Desarrollo de Habilidades Directivas, en el tema de Coaching, hacen referencia
principalmente al tema de la Comunicación de Apoyo, aclarando que se debe:
 Establecer relaciones de apoyo, incluso cuando se da retroalimentación

negativa,
 Evitar actitudes defensivas e inconformidades en la comunicación interpersonal.
54
Lo que busca este tipo de comunicación es fomentar y fortalecer las relaciones

positivas entre los comunicadores en el momento que se intente resolver un problema.
En el caso del video cuando el jefe utilizó la técnica del coaching para dialogar con el
empleado que llevaba varios días llegando tarde a laborar. Al emplear una
comunicación de apoyo en esa circunstancia resolvió un asunto difícil fortaleciendo la
relación laboral.
Igualmente, David A. Whetten & Kim S. Cameron, explican la diferencia entre
coaching y consultoría. En la consultoría es la orientación, les ayudan a reconocer y a
resolver problemas relacionados con su nivel de comprensión, sus emociones o su
personalidad y las labores de coaching se enfocan en las habilidades, y la consultoría u
orientación en las actitudes.
El coaching se aplica una amplia gama de actividades como motivación de los
demás, manejo de las quejas de los clientes, transmisión de la información negativa o
delicada a niveles superiores, manejo de conflictos entre los demás, negociación de
cierto puesto.
Como principales desaciertos de esta técnica de comunicación, solamente se
podría citar:
 Se debe mejorar la habilidad para desarrollar esta práctica.

 Se debe busaca simetría de información o comprensión suficiente.
En estos casos es importante la precisión de la información que trasmiten los

directivos. La otra persona debe entender con claridad cuál es el problema y cómo
superarlo ((David A. whetten & Kim S. Cameron, 2004)
COACHING, MENTORING Y LIDERAZGO (Valderrama, 2009), (Kim &

Kim, 2013) y (Lussier, 2011).
Al investigar los conceptos de Mentoring y Coaching, se conocieron las siguientes
definiciones en libro de Beatriz Valderrama. (Valderrama, 2009).
55
Tabla 5 Mentoring Coaching (Valderrama, 2009) y (Kim & Kim, 2013)
MENTORING (Valderrama, 2009) y (Kim & Kim, 2013)

Beatriz Valderrama (Valderrama, 2009) nos define Mentoring, como el proceso, por el
cual un mentor experimentado ayuda al desarrollo personal y profesional de una
persona más joven y con menor experiencia, en determinado ámbito, transfiriendo sus
experiencias y conocimientos.
El mentor desarrolla competencias en 3 ámbitos: madurez personal, empatía e

influencia. Desarrolla valores y cualidades como: Autoconocimiento, equilibrio
56
Modelo liderazgo aplicado con Humanismo
emocional, Automotivación, Valoración objetiva de los demás, Empatía, Pasión por el

desarrollo de otros.
El mentor es alguien que actúa como modelo, consejero, fuente de inspiración y
estímulo para la superación de esa otra persona. El proceso en el cual se desarrolla
esa transferencia de conocimientos y experiencias se denomina mentoring.
La mayoría de las personas hemos tenido un mentor, o incluso varios. Nuestro
mentor es la persona a la que recurrimos ante una encrucijada profesional o cuando
nos encontramos con un conflicto en el trabajo. Es alguien que nos escucha, nos anima
y nos apoya, nos hace pensar a través de sus preguntas, nos ofrece valiosas
sugerencias y, llegado el caso, nos presenta a personas que pueden sernos de ayuda.
(Valderrama, 2009).
Para que los programas de mentoring resulten realmente efectivos han de reunir
las siguientes características:
 Una buena coordinación y pilotaje interno.

 Comunicación y expectativas claras.
 Un contexto estructurado.
 Una metodología clara.
 Una cuidada selección de mentores y mentorandos.
 Sensibilización y capacitación de los mentores y seguimiento y apoyo continuos.
La diferencia entre coaching y mentoring. Se originan de la palabra mentor es

mitológico, el término coaching procede del ámbito del deporte y describe la acción de
guiar o entrenar. (Valderrama, 2009).
Coaching (Valderrama, 2009) y (Kim & Kim, 2013)

El entrenador deportivo o coach ayuda a acelerar el aprendizaje y desarrollar las
capacidades del deportista con el fin de llevarlo a él, o al equipo, a alcanzar los más
altos resultados. En el ámbito empresarial, el coach es una figura, interna o externa,
que actúa de apoyo para alcanzar unos logros excelentes.
57
Coaching y mentoring son metodologías de aprendizaje muy similares: ambas

comparten la misión de potenciar el desarrollo personal y profesional y una misma
filosofía de aprendizaje, y las dos requieren de habilidades avanzadas. La diferencia
fundamental entre un coach y un mentor estriba en el grado de experiencia que ha de
poseer cada uno.
El coach no necesita ser un experto en el área de trabajo de su cliente. El
entrenador de fútbol no es el mejor goleador, pero sí quien tiene una mejor visión
estratégica del juego y quien puede orientar, motivar y coordinar al equipo para que
jueguen juntos. Lo mismo vale para el papel del jefe como coach.
A diferencia del coach, el mentor sí ha de ser una figura de referencia con una
experiencia en la empresa o en el ámbito profesional en el que quiere progresar el
mentorando, y tener una trayectoria vital y unos valores humanos que transmitir. Los
mentores suelen ser personas de reconocido prestigio dentro de la empresa, altamente
valorados por su experiencia, capacidad y madurez personal, y suelen tener influencia
para impulsar la carrera profesional de sus mentorandos. (Valderrama, 2009)
Liderazgo (Lussier, 2011).
No existe una definición universal de liderazgo porque éste es complejo y se analiza en

distintas formas, las cuales requieren de diversas definiciones. Por lo anterior, se define
liderazgo como El proceso de influencia entre líderes y seguidores para lograr los
objetivos organizacionales por medio del cambio. Cuenta con 5 elementos Influencia,
líderes y seguidores, cambio personas y objetivos organizacionales. (Lussier, 2011).
58
Tabla 6 Elementos claves de la definición de Liderazgo (Lussier, 2011).
A continuación el análisis de los elementos.
Influencia: es el proceso en que un líder comunica sus ideas, ganando

aceptación de ellas y motivar a los seguidores para respaldar e implementar las ideas
por medio del cambio. Es la esencia del liderazgo.
Líder: es aquella persona que pueden ser o no gerente. Líder es quien siempre
tiene la habilidad de influir en los demás. Seguidor es quien recibe influencia de un
líder.
Cambio: es Influir y establecer objetivos está relacionados con el cambio. Toda

organización necesita cambiar de forma continua adaptándose al entorno global de
rápido cambio.
Personas: Es el proceso de desarrollar habilidades y el trato con las personas.
Objetivos Organizacionales: Se presenta, cuando los seguidores son

influenciados para hacer lo que es ético y benéfico para la organización y para ellos
mismos.
59
Todos estos conceptos fueron dados por (Lussier, 2011).
Liderazgo (Lussier, 2011).
Tabla 7 Liderazgo (Lussier, 2011).
60
Relación entre liderazgo coaching y mentoring (Valderrama, 2009)

(Kim & Kim, 2013), (Ulrich D Zenger J & Smallwood) y (Lussier, 2011).
El coaching, el mentoring y el liderazgo, son herramientas que permiten generar

esquemas de conocimientos entre las organizaciones, porque las personas con
habilidades de liderazgo comparten sus conocimientos como mentores o coaching que
ayudan a las nuevas generaciones a mejorar su actuación corrigiendo los errores
propios de su inexperiencia.
Las herramientas de gestión y su práctica, de manera integrada

El Coaching comienza a ser un concepto de frecuente uso en el actual mundo de los
negocios. Ejecutivos, consultores de empresas, gerentes de recursos humanos y
profesores utilizan el concepto relacionándolo con ideas como asesoría, crecimiento
personal y tutoría. El peligro de utilizar el concepto en forma indiscriminada y tomarlo
como una moda pasajera amerita precisar una definición antes de describir cómo
personas y organizaciones pueden utilizarlo para su desarrollo.
(ttp://www.gobernabilidad.cl/modules.php?name=News&file=article&sid=1021, 2011)
Julio Olalla (2) señala que el coach ayuda a ampliar la visión de manera de
descubrir patrones, contextos y preguntas que uno no ha sido capaz de ver. Más que
aportar contenidos -lo que para muchos puede ser enseñar-, el coach es un facilitador
que en vez de estancarse en la evaluación del rendimiento pasado, se concentra en el
potencial de la persona.
El rol de un gerente es esencialmente la coordinación de acciones inmediatas y
predecibles, en vez de inspirar la solución creativa de problemas, entonces las
habilidades de coaching pueden ser poco importantes. Sin embargo, esto parece poco
probable en los competitivos tiempos de hoy.
Mucho se ha escrito acerca de liderazgo. Podemos entender el liderazgo como
proceso de ejercer influencia en otros hacia el logro de un objetivo, y que es aceptado
por los seguidores. El líder debe poseer una visión, un sueño atractivo que crea un
contexto de confianza. En tal sentido, las habilidades de coaching se relacionan con un
61
perfil de líder inspirador, cuya principal herramienta de dirección es la formación de sus

colaboradores.
Es evidente que quienes asumen cargos de dirección, deban entender las
nuevas competencias y condiciones en la que se ejerce un rol gerencial, las
competencias eficaces para enfrentarse hoy en día el rol de dirigir y liderar, es muy
diferente, tanto por las nuevas tecnologías y las diferencias que existen en las
personas, en especial los de la generación “Y”, gente con mayores conocimientos,
muchas capacidades, habilidades y entendimientos requerimos de competencias duras
“Hard Skills” y competencias blandas “Soft Skills”, necesitamos entender mejor y
conducir con nuevas competencias basadas fundamentalmente en aquellos que se dan
en el mentoring y coaching, es decir para ser mejor gerente debemos ser primero
buenos mentores y mejores coach.
La investigación realizada, incrementó las habilidades y competencias
gerenciales, de los integrantes del grupo, estableciendo las metodologías y
herramientas de coaching, mentoring y liderazgo para el logro de los nuevos Gerentes
con contexto de globalización que requiere el mundo empresarial actual.
El coaching, el mentoring y el liderazgo, son herramientas de gestión de

conocimiento, que permiten generar mecanismos de conocimiento dinámicos entre las
organizaciones y su recurso humano. Las personas con habilidades de liderazgo
comparten sus conocimientos como mentores o coaching que ayudan a las nuevas
generaciones a mejorar su actuación corrigiendo los errores propios de su
inexperiencia.
Las prácticas de coaching, mentoring y liderazgo, son factores críticos de éxito,

para la gestión del cambio institucional; para el caso de la implementación de RSE, no
es la excepción; la RSE, hará que la gestión de las entidades sea humanizada y las
mismas entidades tomen conciencia de su compromiso con la sociedad y medio
ambiente.
Adquirir competencias de liderazgo, coaching y mentoring permite a los

directivos de empresas contar con herramientas para tomar decisiones acertadas y
62
salir exitosamente de las situaciones de crisis minimizando el impacto social,

económico y empresarial.
1.13 Hábitos (Stephen Covey, 2003)
63
Fuente: La propuesta de Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas del Dr.
Stephen Covey:
Conducir la vida de forma efectiva, no es remedio rápido, no es programa de un mes,

es de esfuerzo continuo, es un proceso crecimiento y desarrollo personal e
interpersonal. No es fácil. Requiere apertura de criterios y su resultado es la
efectividad, mejores relaciones con familia y asociados. Estructurar un buen
pensamiento es la base de la vida.
Ilustración 4 La Estructurar de un buen Pensamiento (Stephen Covey, 2003)
Pensamiento Acción Habito Carácter Destino
Fuente: (Stephen Covey, 2003)
Siembra un Pensamiento y cosecharas una acción, Siembra un acción y

cosecharas una habito, Siembra un hábito y cosecharas un carácter, Siembra un
carácter y cosecharas un destino.
64
Ilustración 5 Hábito (Stephen Covey, 2003)
De considerase que el:
El conocimiento es la teoría, es el Qué? y el Porqué?.
Una habilidades el Cómo?. Y,
U deseo es el Querer!
En ese orden de ideas, se crean los hábitos y luego los hábitos nos crean a
nosotros.
Continuum de Madurez (Stephen Covey, 2003)
Marco básico: Continuum de madurez, proceso que conduce al crecimiento y desarrollo

progresivo.
Niveles de la madurez:
65
1) Dependencia: Necesitamos de otros para lograr lo que queremos TU.

Derrota privada.
2) Independencia. Libre de influencia externa, control y apoyo de otros, YO.
Victoria privada.
3) Interdependencia. NOSOTROS, trabajo en equipo, una familia. Victoria
pública.
Hasta que no seamos independientes no podemos ser interdependientes. Se requiere

auto mandato, auto control auto dominio.
Los tres primeros hábitos se fundamentan en la personalidad.
1) Pro Actividad
2) Tener un Fin
3) Definir Prioridades39
Esto es Auto Mandato, Auto Control y Auto Dominio.
39
https://www.youtube.com/watch?v=wAmVohZsTDA&feature=youtu.be Victor Kuppers 10 min geniales. Lo más
importante en la vida es es que lo más importante tiene que ser lo más importante.
66
Ilustración 6 Continuum de Madurez (Stephen Covey, 2003)
En el segundo grado de madures, independencia, la persona se relaciona en función

de un Ganar/Perder, es el centro del universo, en el tercer grado de la madurez,
interdependencia, la persona razona y vive en función de una relación Gana/Gana, ésto
se fundamente en entender al Otro, es la Interdependencia y genera Sinergias.
67
Proceso de Enseñanza 3 Personas (Stephen Covey, 2003)

Dar a conocer los 7 hábitos y practicarlo se desencadena a partir de la generosidad de
enseñar, este genera 4 Beneficios: 1) (Enseñar; Capturar, Entender, Evaluar, Pensar
En Aplicar; Enseñar A Otra Persona; Enseñar A Otra Persona…)
2) Al enseñar se aumenta la posibilidad de aplicación.
3) Mejora la comunicación. Lograr que logre escuchar, capturar, antes de juzgar.
4) Lograr relaciones más profundas y sólidas, sinceraras, autenticas, empáticas,

creativas.
Esto dado que:
 Se aprende estudiando (brinda una compresión más intelectual)

 Se aprende enseñando (aumenta la posibilidad de aplicación)
 Se aprende más haciendo.
El grado de compromiso en una actividad, es directamente proporcional al nivel de

participación.
Principios (Stephen Covey, 2003)

Definiciones:
 Los Principios son leyes materiales (reglas o normas de conducta que orientan
la acción de un ser humano). Son evidentes por sí mismos.
 Los Valores son la apropiación de los principios (cualidad "sui generis" de un
objeto. Los valores son agregados a las características físicas).
 Un Paradigma es un modelo o patrón en cualquier disciplina científica u otro
contexto epistemológico.
 La Efectividad es la capacidad de visualizar el futuro y lograr impactarlo,
mediante la eficiencia.
 La Eficiencia es la capacidad de eficacia optimizando recursos (tiempo, costo y
alcance).
 La Eficacia es la capacidad de hacer algo a cualquier precio.
68
La efectividad parte de la humildad, la apertura, el aprendizaje, la sensibilidad, la

conciencia de realidades externas y la alineación de principios y valores, una es la lista
de lo que nos rige y otra es la lista de lo que vivimos, hay que alinear los.
Los Principios Gobiernan (Stephen Covey, 2003)
Se tiene por ejemplo la ley de la gravedad (no pude ser derogarla). Ejemplo del estudio
a última hora (no da resultados efectivos) y el cultivo a última hora (no da resultados
efectivos). Un principio es una ley. La vida es regida por principios no por valores.
Alinear los principios y los valores, significa ser prácticos y coherentes. Al aprender o
enseñar algo, debemos focalizarnos en los Principios que lo sustentan, ya que la
situación y la practica cambian.
Ejemplo de los Plantadores de papa (la ley de la cosecha) (Stephen Covey,

2003)
El cultivo de la papa es un proceso altamente especializado, en el que hay que tener

controlados los costos y la rotación de la tierra. En el gremio de los cultivadores reina
un sentido de fraternidad, Calidad y Competencia. Los preparativos pueden no ser
lucrativos, la madre naturaleza no perdona si violan sus reglas; es un proceso de cuatro
(4) años, que se vive día a día, siguiendo paso a paso sin violar las regla, pues la
naturaleza es implacable. Hay un proceso de selección alto; hay un pago por la calidad
alto; nada sustituye a una decisión correcta tomada a tiempo; la tentación de hacer las
cosas por el camino fácil nunca desaparece; la preparación es más importante que los
cambios en la tecnología; y; los factores externos no son controlables hay que usarlos
cuando llegan.
69
Paradigmas (Stephen Covey, 2003)
Un paradigma es un patrón, modelo. representación, imagen que se tiene de las cosas,

proviene de nuestros antecedentes y experiencias, vemos el mundo tal como somos.
Un paradigma es el marco de referencia para actuar.
Los descubrimientos son resultado de la ruptura de las formas de pensar, la

solución de un problemas no se puede dar al mismo nivel de pensamiento que
estábamos cuando creamos esos problemas. Acciones Introspectivas, no enfocarse en
conductas y actitudes, sino en paradigmas.
7H 011 Efectividad (Stephen Covey, 2003)

Altamente efectivas no es tenerlo todo, es efectividad “eficiencia más eficacia afectando
el futuro”. La efectividad es un perfecto balance PCP:
70
Ilustración 7 Producción de resultados deseados (Stephen Covey, 2003)
P
Producción de resultados
deseados
71
Ilustración 8 Capacidad de producción. (Stephen Covey, 2003)
CP
Capacidad de producción.
Hay que invertir en la CP para garantizar la P, el mantenimiento es vital para garantizar

efectividad en el tiempo; hay que olvidar el Interés en los resultados a corto plazo; y
focalizarse en los resultados de largo aliento. Es como el cuerpo de los seres vivos, se
requiere nutrición, hidratación y descanso, si no se proveen a tiempo el sistema
colapsa.
72
Balance PCP en Organizaciones (Stephen Covey, 2003)
Perder un cliente es perder más de un cliente, por su publicidad; se requiere establecer

relación ganar/ganar incluso con los clientes; si se desmejoran la calidad, aumentan las
utilidades a corto plazo, pero, y después de un mes desaparece la lealtad de los
clientes, recobrarlo es muy difícil. Se requere que los colaboradores que sirve al cliente
reciban capacitación, realicen investigación y desarrollen nuevas formas de dar el
servicio. Se requiere tratar al colaborador como se quiere que el colaborador trate
al mejor cliente.
Asumiendo responsabilidades (Stephen Covey, 2003)
Esto implica subordinar los sentimientos a los valores, ir tras las soluciones, focalizarse
en las oportunidades y las fortalezas. Significa ser proactivo, planear, programar,
visualizar el futuro. Llenarse de energía positiva, ser imparcial, documentarse, tener
diferentes interpretaciones de los datos. Asumiendo responsabilidad se debe ser
consiente que nadie nos puede hacerte sentir inferior sin nuestro consentimiento, por
tanto debemos tener el control de todas las circunstancias40, nadie puede quitarte el
respeto a ti mismo a menos que tú se lo des. La vida emocional no se puede construir
en la debilidad de los demás, podemos elegir ser miserables, pero también podemos
elegir ser felices. El hombre es libre de escoger sus esclavitudes.
Las cuatro dotes Humanas (Stephen Covey, 2003)

El comportamiento humano, su Conducta y acciones fluyen de los paradigmas. Éstos
nacen a partir de 1. Determinismos genético herencia. 2. Determinismos psíquico lo
que nos hace el medio, el niño es padre del hombre. Y 3. Determinismos ambiéntela.
40
https://www.youtube.com/watch?v=kG8zShSCFUE Fady Bujana. Conferencia sobre Creencias y Circunstancias.
Si cambias las creencias puedes cambiar las circunstancias.
73
Hay que subordinar, borrar, eclipsar, eliminar las tendencias; no olvides que soy el
programador que define mis tendencias. Hay que concientizar estos factores que
nos determinan y buscar los medios para superarlos. Las Dotes humanas pueden ser
forjadas con Autoconocimiento, Imaginación, Conciencia y Voluntad Independiente.
Circulo de Influencia (Stephen Covey, 2003)
La palabra tiene poder: La forma de hablar, determina a la persona, no puedo o

tengo que, significa no tener control de las circunstancias, una persona efetiva prevee y
gestiona las circunstancias. Puedes elegir acciones pero no consecuencias.
74
Fuente: La Aventura de ser Coach -

https://metenplacoaching.wordpress.com/2013/08/04/soltando-el-control-tomando-la-
responsabilidad-de-tu-vida/
En el modelo propuesto, se tienen dos círculos, el exterior grande donde está lo que
nos preocupa y el interior más pequeño donde están las cosas sobre las que se tiene
influencia; la energía se debe focalizar en el interior. Tratar a la gente como si fuera
proactiva, mientras más irresponsables son, más aprende sobre su habilidad de
respuesta. El trato a los demás determina el tamaño de nuestro círculo interno. Ser
fieles a los ausentes es retener a los presentes. Frente a compromisos humildes,
entregar resultados trascendentales, los frutos llegarán.
Convertirse en figura de Transición (Stephen Covey, 2003)
El amor no es un sentimiento es un verbo, el amor el sentimiento es el fruto de amar.
El amor se genera en el dolor de una madre al parir, al amamantar… el amor es una

decisión dolorosa, pero es una decisión. Estamos invitados a ser luz no juez, ser
modelo no crítico. Siempre que pienses que el problema está afuera, ese es el
problema, tú eres el problema.
Perdonar es un verbo, olvidar es un verbo. Hay que ejercitar los músculos del
amor, del perdón, del olvido. Ser consistentes, ser responsables. Tener una actitud
positiva frente a las adversidades, hay que desarrollar la capacidad de escuchar41.
Ser una figura de transición detiene las tendencias que viene de nuestros padres y van
a nuestros hijos. Hay que romper con lo viejo e irradiar lo nuevo. Hay que aprender a
llegar a la inteligencia latente de las personas, los pequeños dioses que manejan todo
con agresividad ya no deben ser alimentados.
41
vista personal.
75
1.14 Desempeño42 (Steve Zaffron, 2011)
Las circunstancias determinan el futuro de las personas o de las empresas. Es posible

que nos adueñemos de dichas circunstancias, las gestionemos y cambiemos las
estrellas para definir un futuro acorde a nuestra voluntad.
Las tres leyes del desempeño es una oportunidad para tener control del futuro. Las
tres leyes del desempeño son:
Percepción
Palabras Visión
Fuente: Steve Zaffron, Dave Logan, The Three Laws of Performance: Rewriting the
Future of Your Organization and Your Life (J-B Warren B)
 Nuestro desempeño se correlaciona con nuestra percepción de la situación.

 El modo en que se desarrolla una situación depende del lenguaje utilizado.
 El lenguaje basado en el futuro transforma el modo en que las situaciones ocurren.
Las tres leyes del desempeño te llevaran a ser el programador de tu vida, es

reescribir inmediatamente el propio futuro y el de nuestra empresa. Si cambiamos
42
Steve Zaffron, Dave Logan, The Three Laws of Performance: Rewriting the Future of Your Organization
and Your Life (J-B Warren B)
76
nuestra manera de hablar y pensar sobre el futuro, podremos aspirar a obtener y lograr
mucho más.
77
LAS PERSONAS DAN DE SÍ MISMAS
EN LA ESTRICTA MEDIDA QUE
SE LES PERMITA PERTENECER.
78
2. Las personas dan de sí mismas en la estricta medida que se les permita

pertenecer.
Un plan empresarial del siglo 21, con miras a permanecer en el mercado cambiante y
salvaje, debe fundamentarse en la gestión efectiva del capital humano43, esto parte de
la salud integral de los individuos “Colaboradores” y la salud integral de los equipos de
trabajo; desarrollando un sentido de pertenencia del capital humano frente a la
empresa44. Además del enfoque a procesos que sustentan las empresas, se debe
implementar un mecanismo que permita gestionar a las personas45. La herramienta
propuesta por Viles, Zarra y Jaca, (2013)46, que define estructura de grupos y
mecanismos de medición, conllevan a lograr que el equipo se integre47 y dé los
resultados requeridos. Además se debe gestionar las circunstancias humanas, esto es
focalizarse en principios, valores y ética48. Deberá incorporar actividades orientadas a
Errores, la Confrontación y conflictos constructivos, el Cuestionamiento y la curiosidad
y la Creatividad y fantasía49. Complementar con un cuadro de mando integral, generar
un modelo cíclico de entrega de resultados50. Y complementar con la incorporación de
elementos que permitan Conocer las habilidades de cada miembro, Perfeccionar las
habilidades individuales y lograr Hacer las cosas de un modo consiente51. El factor más
crítico es la gestión de las personas, esto se puede hacer a partir de la propuesta de
Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Stephen Covey (1989). La
participación de los individuos “Colaboradores” debe ser motivada mediante técnicas
43
Modelo Estándar de Control Interno (MECI)
44
El Sentido De Pertenencia Del Capital Humano Frente A La Empresa, VICTOR JULIO SINUCO MORENO.
45
Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Stephen Covey (1989)
46
Herramienta para evaluar el funcionamiento de los equipos de trabajo en entornos docentes. Viles,
Zarra y Jaca, (2013),
47
UN EQUIPO DE AGUILAS https://www.youtube.com/watch?v=9N60NFGNbf0
48
49
50
Las Cuatro Disciplinas De La Ejecución, Cómo lograr nuestros objetivos más importantes, Chris
McChesney, Sean Covey y Jim Huling
51
79
de liderazgo coaching, mentoring, gestión de conflictos, inteligencia emocional,

inteligencia social y un enfoque humanístico.
A continuación se ilustra el modelo tomado de:

http://www.shd.gov.co/shd/node/1509
Marzo 08 de 2016 09:58 am.
El Modelo Estándar de Control Interno, propone una cultura organizacional

basada en el autocontrol, la autorregulación y la autogestión; esto significa que los
individuos son la fuente del control y al mismo tiempo son el destino. Por tanto de la
salud del individuo “colaboradores” depende la efectividad del control.
Esto significa que los individuos “Colaboradores” deben logrado el Continuum De
La Madurez propuesto por Stephen R. Covey, en su obra los 7 hábitos de las personas
altamente efectivas, en el cual se indica que las personas deben madurar su
Dependencia en tres (3) distintos grados dependencia, independencia e
interdependencia; para desarrollar una conciencia del impacto que tienen sus acciones
en su entorno y el impacto el que entorno tiene en sus vidas individuales.
Por otro lado, habiendo gestionado a los individuos, se debe proceder a gestionar los
equipos de trabajo, esto se puede hacer desde varias alternativas que pueden ser
complementarios:
2.1. Evaluar El Funcionamiento De Los Equipos:

Tomando como base: Herramienta para evaluar el funcionamiento de los equipos
de trabajo en entornos docentes. Viles, Zarra y Jaca, (2013), propone y presenta una
herramienta para evaluar el funcionamiento de los equipos de trabajo la cual observa:
1. P1. Participación/ toma de decisiones,
2. P2. Gestión de conflictos,
3. P3. Resolución de problemas,
4. P4. Comunicación interna/ respeto mutuo/ confianza ,
5. P5. Comunicación externa/ feedback,
80
6. P6. Colaboración/ cooperación/ coordinación y

7. P7. Liderazgo;
Viles, Zarra y Jaca, (2013) Define una estructura organizacional, para los
equipos de trabajo a ser
observados, el cual se centra en la definición de objetivos, normas de trabajo en equipo
y coordinación, gestión del clima organizacional, capacitación en términos de trabajo en
equipo, definición de recursos, enfoque a participación y toma de decisiones, gestión
de conflictos, problemas, comunicaciones, liderazgo, respeto.
Finalmente Muestra resultados favorables con equipos constituidos por personal

seleccionados y capacitado en factores claves y concluye que la adquisición de nuevos
conocimientos relacionales y estructurales mejora el desempeño, el progreso; que hay
coherencia con lo esperado como resultado de
2.2. UN EQUIPO DE AGUILAS (SINGLETARY, 2013):

Tomando en consideración, el documento UN EQUIPO DE ÁGUILAS
https://www.youtube.com/watch?v=9N60NFGNbf0, se deberá considerar:
1. Estar de acuerdo en un objetivo (la herramienta de Viles, Zarra y Jaca si lo
contempla).
2. Conocer las habilidades de cada miembro (la herramienta de Viles, Zarra y
Jaca no lo contempla).
3. Comunicación eficaz (la herramienta de Viles, Zarra y Jaca si lo contempla y
Stephen R. Covey propone un modelo de comunicación efectiva).
4. Perfeccionar las habilidades individuales.
5. Hacer las cosas de un modo consiente (la herramienta de Viles, Zarra y Jaca no
lo contempla y y Stephen R. Covey con sus 7 hábitos).
81
2.3. Disciplinas De La Ejecución (Chris McChesney, 2012):

Tomando en consideración Las Cuatro Disciplinas De La Ejecución, Cómo lograr
nuestros objetivos más importantes, Chris McChesney, Sean Covey y Jim Huling, quien
indica que:
1. Se debe Concentrarse en lo más importante (Focalización);

2. Actuar sobre los indicadores conducentes (Seguimiento);
3. Llevar un cuadro integral de indicadores (Control). Y,
4. Crear una cadencia de responsabilidad (Entregar cuentas).
Se deberá complementar la herramienta, Viles, Zarra y Jaca, (2013), con un cuadro

de mando integral, creado en conjunto con todo el equipo y mantenida por el mismos y
generar un modelo cíclico de entrega de resultados.
2.4. Gerencia de Recursos Humanos (Nieto-Licht., 2010):

El Humanismo y la Gerencia de Recursos Humanos, Por Cesar Nieto-Licht. Que
propone una cultura centrada en la excelencia, basado en:
1. Solución de problemas.
2. Errores como oportunidad de aprendizaje.
3. Confrontación y conflicto constructivo.
4. Cuestionamiento y curiosidad.
5. Creatividad y fantasía.
Aspectos claves:
a. Apropiar el sistema de valores y una visión empresarial común.
b. Desarrollar un marco personal ―basado en Competencias
c. Proporcionar evaluación y desarrollo de liderazgo.
d. Desplazar al personal dentro de la organización para sacar mayor partido.
e. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo que permita a la entidad
triunfar en los distintos compromisos.
82
f. Tratar la cuestión del cambio.

g. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla
en una consultoría de la Dirección de la empresa sobre contratación,
formación, gestión, compensación salarial, atracción, retención y
desarrollo de los activos humanos dentro de la organización.
2.5. Gestionar al individuo (Stephen Covey, 2003):

El factor más crítico es la gestión de las personas, esto se puede hacer a partir de la
propuesta de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Stephen Covey (1989):
1. Primer hábito: Sea proactivo.

2. Segundo hábito: Empiece con un fin en mente.
3. Tercer hábito: Establezca primero lo primero.
4. Cuarto hábito: Piense en ganar / ganar.
5. Quinto hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido.
6. Sexto hábito: Sinergice.
7. Séptimo hábito: Afile la sierra.
83
84
PROPUESTA DEL MODELO
LIDERAZGO APLICADO CON
HUMANISMO
85
86
3. Propuesta del modelo liderazgo aplicado con Humanismo
El modelo parte de la claridad de los conceptos definidos en el apartado “2. Las

personas dan de sí mismas en la estricta medida que se les permita pertenecer.” Como
un derrotero que permite implementar el modelo . A partir del mencionado
capitulo, se debe definir el plan de implementación.
A continuación se presenta el modelo de liderazgo aplicado con

Humanismo, el cual debe ser aplicado de forma íntegra, en el evento de no tomar en
consideración alguna de sus variables el modelo puede no funcionar. El modelo
propuesto es un PHVA que se fundamenta en la focalización la medición, el
seguimiento y el control52:
Ilustración 9 Modelo liderazgo aplicado con Humanismo
52
Inspirado en Las 4 Disciplinas de la Ejecución, de Sean Covey, Chris McChesney (2013), implica focalización,
87
2
Equilibrio,
1) Tres (3) cualidades Desarrollo de
Pensamiento dimensiones
1
Colectivo Humanas
2) Tres (3) Catalizadores
Hacer cosas
1 ordinarias de
forma 3
extraordinaria 3 Compromiso
Generosidad
2
Principio de
buena fe
3) Tres (3) componentes
1 Personas (Principios, Valores y Hábitos)
Inteligencia Emocional  Inteligencia social
2 3
Coaching, Mentoring, Liderazgo y
Manejo de Conflictos.
Responsabilidades humanistas de los líderes. Ser Ejemplo
Fuente: Propia.
Financiación a partir de los ahorros generados por la calidad, la efectividad de costo y la focalización en
objetivos empresariales. 88
Se trata de un modelo53 PHVA así:
Ilustración 10 Modelo PHVA
Tres (3) componentes:

Medición, 1. Personas(Principios, valores y hábitos)
seguimiento 2. Inteligencia emocional
y control 3. Inteligencia social
2
Tres (3) cualidades humanas:
Medición, 1. Pensamiento Colectivo
seguimiento 2. Equilibrio, Desarrollo de dimensiones Humanas
y control 3. Compromiso
3
Tres (3) Catalizadores:
Medición, 1. Hacer cosas ordinarias de forma extraordinaria

seguimiento 2. Principio de buena fe
3. Generosidad
y control
Fuente: Propia.
53
Inspirado en el PHVA es un modelo cíclico. Inspirado en Las 4 Disciplinas de la Ejecución, de Sean Covey, Chris
McChesney (2013), implica focalización, medición, seguimiento y control.
89
El modelo propone incrementar la rentabilidad de la empresa, sostener la

rentabilidad de la empresa en el tiempo y mantener en el mercado a la empresa;
fundamentado en el desarrollo del sentido de pertenecía del capital humano frente a la
empresa. Se hace necesario medir de forma inicial los costos del producto no
conforme, los costos de los reprocesos y los costos en desperdicio de tiempo y
materias primas, y en segunda instancia hacer seguimiento a la reducción de dichos
costos durante la implementación del modelo . Esto se logra (Zambrano, 2014)
mediante la concientización a los colaboradores de los objetivos empresariales y su
vital necesidad de asegurarlos, como mecanismo de financiación de la humanización
del clima laboral54.
El modelo terminará generando sinergias entre accionistas, la dirección y los
colaboradores de las empresas; esto llevará a la inercia positiva55.
El modelo implica que todos los colaboradores56 de la empresa entiendan,
propongan y definan el plan de actividades que llevan a la implementación del
modelo y la correspondiente gestión descentralizada y centralizada de, a
continuación se mencionan cada uno lo los elementos del modelo, como nota de
pie de página se menciona el autor que define el cómo hacer la gestión de cada
elemento:
 Personas a partir de la potencialización de sus principios, valores y
hábitos57.
 Desarrollar la Inteligencia emocional y social en los colaboradores y la
dirección de la empresa58.
 Promover y desarrollar un Pensamiento Colectivo al interior de las
organizaciones59.
54
Ver caso de éxito: LA FELICIDAD LABORAL COMO ESTRATEGIA DE DESARROLLO EMPRESARIAL. CASO EUROFISH,
Ing. Doris Patricia Cevallos Zambrano, Mg, Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí.
55
56
57
Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas del Dr. Stephen Covey.
58
Goleman, D. (1996). La inteligencia emocional. Bogotá: Javier Vergara Editores. Disponible en
http://goo.gl/pCFfvK.
Goleman, D., & Boyatzis, R. (2008). La inteligencia social y la biologia del liderazgo. Hardvard Business Review,
Septiembre, 86 - 95. Disponible enhttp://goo.gl/omQlBb
90
 El Equilibrio y el desarrollo de las Dimensiones Humanas60.

 Forjar el sentido de Compromiso61.
 Hacer cosas ordinarias de forma extraordinaria62.
 En función de principios basados en el Principio de buena fe.63
 Fundamentos de la operación, la comunicación y la gestión de conflictos a
partir de la Generosidad64.
Lo anterior se logrará a partir de la gestión y el cumplimiento de las siguientes
metas tempranas, las cuales deben ser definidas, lideradas, ejecutadas y controladas
por todos y cada uno de los colaboradores de la empresa:
1. Formar a toda la organización para fundamentar sus acciones en términos de
liderazgo. Esto es Practicar el Liderazgo positivo, mediante el uso de
Herramientas y técnicas que den resultados extraordinarios65.
2. Enfocar el uso de las tecnologías de la información, como herramientas
humanísticas, que redunde en valor y no simplemente en estar a la moda en
tecnología.
3. Gestionar el clima y Ambiente laboral, a partir de un diagnóstico inicial, la
definición de un plan de mejora y su correspondiente y subsecuente
4. Focalizar en los colaboradores de la empresa, en la consecución de los
objetivos organizacionales, la rentabilidad, pero fundamentándolo en que el
hombre es la razón de ser del mundo, se trata de hombre generando
productos o servicios para hombres, con rentabilidad.
5. Apropiar el enfoque del POS (Positive Organizational Scholarship).
59
Continuum de madurez, Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas del Dr. Stephen Covey
60
El ser humano a simple vista, es un ser multidimensional, eso lo deja ver su desempeño en diferentes roles,
como: cónyuge, miembro de una familia, empleado, amigo, miembro de una Iglesia o asociación de algo, padre,
maestro, hombre de negocios. Dentro de las tantas dimensiones del ser, se pueden mencionar, su dimensión
social, dimensión física, dimensión psicológica, dimensión ética, dimensión intelectual, dimensión política,
dimensión religiosa, dimensión económica, entre otras. El equilibrio de esas dimensiones, debe darse en los
principios.
61
Continuum de madurez, Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas del Dr. Stephen Covey
62
63
Es un principio a gestionar.
64
Es un principio a gestionar.
65
Usar Coaching, Mentoring, Liderazgo, Enfoque a Principios y Valores, Cultivar buenos hábitos relacionales y usar
gestión de problemas.
91
6. Promover la Inteligencia emocional de forma trasvasar a la empresa y

trascender a los proveedores, clientes y accionistas.
7. Fomentar, promover y desarrollar todas las dimensiones de los
colaboradores de la empresa, a partir del fundamento de hábitos.
8. Realizar de forma permanente medición, seguimiento y control de los
avances en la implementación del plan.
3.1. Fundamentos del modelo:

A continuación se presenta una tabla que permite articular todos los conceptos teóricos
de los primeros capítulos de éste documento, con el modelo .
Nume
ral Referencia Página Observación
el capítulo uno y dos son un
compendio de propuestas realizadas
por diversos autores, que permiten
comprender el comportamiento
humano e identificar mecanismos de
gestión y desarrollo de las personas.
Estos primeros capítulos son una
Fundamentos para un modelo de invitación a profundizar los temas,
1. 10
liderazgo aplicado con Humanismo apropiarlo y vivirlos como individuos y
como asociación. Se mencionan
temas como el liderazgo, mentoring,
coaching y manejo de conflictos,
alineados a la Responsabilidad Social
Empresarial, como un mecanismo de
gestión del capital humano al interior
de las empresas.
Definiciones tomadas del
Diccionario de la lengua española,
1.1 10
Edición del Tricentenario,
http://dle.rae.es/?id=NGziyCV Se presentan definiciones clásicas.
Se propone una definición de líder Se propone una definición de líder,
1.2 12
para éste modelo: particular para el modelo .
1.3 Prácticas de un líder 13
Practicar el Liderazgo positivo:
1.3.
Herramientas y técnicas que crean 13 Definiciones de liderazgo.
1
resultados extraordinarios.
Las tecnologías de la información
1.4 16
como herramientas humanísticas: Liderazgo focalizado en humanismo.
1.4. Relación de humanismo y 16
92
Nume
1 tecnología.
Definiciones para gestión de un buen
1.5 Ambiente laboral: 18
ambiente laboral.
El hombre es la razón de ser del
1.6 20
mundo
1.6.
Impacto estratégico. 20
1
1.6.
Humanismo: 20
2
1.6.
El humanismo y la empresa. 21
3 El humanismo.
1.6. Cultura centrada en las Excelencia.
21
4 Gerencia humanista positiva.
1.6. La Gerencia del Humanismo en los
23
5 negocios
1.6. El POS (Positive Organizational
23
6 Scholarship):
Gestión por competencias y
1.7 25
coaching Definición de gestión por
1.7. competencias.
La Gerencia de Recursos Humanos 29
1
La inteligencia social y la biología
1.8 32
del liderazgo
1.8.
Inteligencia emocional 32
1
1.8.
La química del estrés 33
2
1.8.
Cualidades de un líder. 34
3
1.8. La inteligencia más allá del
35
4 intelecto. Gestión por inteligencia emocional y
1.8. social.
Sentimientos 35
5
1.8.
La aptitud maestra para la vida. 35
6
1.8.
La empatía. 35
7
1.8. Inteligencia emocional para el
36
8 trabajo.
1.8.
En síntesis. 36
9
1.9 Nuevas Tendencias Del Liderazgo 37 Tendencias del liderazgo.
1.10 Liderazgo basado en resultados 39 Liderazgo y resultados.
1.10 Un líder 41
93
Nume
.1
1.11 Manejo de Conflictos 42
LAS PRÁCTICAS DEL
1.12 50
LIDERAZGO
¿Qué relación existe entre el
liderazgo y las iniciativas de
1.12
Responsabilidad Social Corporativa 50
.1
(CSR- Corporate Social
Responsiblity)?
EL COACH, Principales aciertos y
1.12
desaciertos de un programa de 50
.2
Coaching.
1.12 COACHING, MENTORING Y
52
.3 LIDERAZGO
1.12
MENTORING 53
.4 Herramientas para practicar el
1.12 liderazgo.
Coaching 54
.5
1.12
Liderazgo 55
.6
1.12 Relación entre Mentor, Coaching y
58
.7 Liderazgo
1.12 Las herramientas de gestión y su
58
.8 práctica, de manera integrada
1.13 Hábitos 60
1.13
Continuum de Madurez 62
.1
1.13
Proceso de Enseñanza 3 Personas 65
.2
1.13
Principios 65
.3
1.13 Gestión del individuo.
Los Principios Gobiernan 66
.4
1.13 Ejemplo de los Plantadores de
66
.5 papa (la ley de la cosecha)
1.13
Paradigmas 67
.6
1.13
7H 011 Efectividad 67
.7
1.13
Balance PCP en Organizaciones 69
.8
1.13
Asumiendo responsabilidades 69
.9
1.13 Las cuatro dotes Humanas 69
94
Nume
.10
1.13
Circulo de Influencia 70
.11
1.13
Convertirse en figura de Transición 71
.12
1.14 Desempeño 72 Gestión del desempeño
Las personas dan de sí mismas en
2. la estricta medida que se les 75
permita pertenecer. Primera aproximación del modelo
Evaluar El Funcionamiento De Los , permite identificar factores
2.1. 76
Equipos: claves de la gestión el modelo .
2.2. UN EQUIPO DE AGUILAS: 77
2.3. Disciplinas De La Ejecución: 78
2.4. Gerencia de Recursos Humanos: 78
2.5. 79
Gestionar al individuo:
Responsabilidades humanistas de
4. 92
los líderes. Auto gestión para los líderes.
95
RESPONSABILIDADES
HUMANISTAS DE LOS LÍDERES.
96
4. Responsabilidades humanistas de los líderes.
Es responsabilidad de los directivos Vivir principios, ser ejemplo.

Ver el apartado “Gestión por competencias y coaching”.
Hacer Gestión por competencias y coaching.66

Los Líderes de la empresa tienen el compromiso de entender cómo el modelo
potencializa el cumplimiento de los objetivos empresariales, maximiza la rentabilidad y
potencializa un clima laboral sano67.
Es responsabilidad de los Líderes, gestionar la descentralización, promoviendo
el autocontrol, la autorregulación y la autogestión.
Es responsabilidad de los Líderes Garantizar un ambiente laboral sano, practicar
liderazgo positivo.
Es responsabilidad de los Líderes promover la planeación, de parte de todos los
colaboradores de la empresa, de modelo liderazgo aplicado con Humanismo.
Es responsabilidad de los Líderes:
 Gestionar en las empresas una estructura flexible y adaptable.
 Promover una autoridad basada en conocimientos. Alto grado de
descentralización.
 Llevar a la empresa a funcionar a partir de unidades estructurales pequeñas
autocuestionadas con capacidad de integración en redes sinergizantes.
 Desarrollar el personal con alta capacidad, creatividad e innovación, alta
profesionalidad, con alta cooperación e integración, promoviendo el trabajo
de equipo68.
66
67
Se hace necesario tener claridad del PyG histórico y el de punto de partida de la implementación y hacer una
verificación periódica de su variación en el tiempo. Se hace necesario hacer mediaciones de clima laboral, tener en
consideración que las comparaciones sean siempre a la misma población objeto y con los mismos criterios.
68
Esto se logra haciendo gestión de las fuentes del conocimiento y gestión del conocimiento, dichos procesos
generan bases de datos estadísticas que permiten ver la evolución de la capacidad organizacional para generar
ventajas competitivas sostenibles.
97
 Gestionar un plan de comunicación bidireccional y transversal.

 Promover una dirección participativa cooperativa, llegando a discusión sin
imposición de jerarquías.
 Gestionar las amenazas.
 Tener visión.
 Convertir la visión en acción.
 Forja relaciones colaborativas.
 Compartir el poder y la autoridad.
 Gestionar la atención.
 Forjar infraestructura organizacional.
 Aprovechar la diversidad.
 Hacer realidad el cambio.
 Tener y crear una imagen positiva de uno mismos.
 Poseer habilidades cognitivas y encanto personal.
98
CONCLUSIONES
Es de gran importancia el implementar los principios del humanismo en las empresas,

aplicando liderazgo positivo y centrando su estrategia de gerencia en el humanismo y
el alto desempeño, pues de ello depende la generación de ventajas competitivas
sostenibles.
La comunicación es la base de la construcción de las relaciones constructivas entre los

miembros de los equipos y ésta a su vez es el eje de la productividad.
Los aspectos que afectan el desempeño están relacionados con relaciones personales
y la comunicación, intervenirlos para mejorar los resultados y el ambiente de trabajo,
implica gestionar al capital humano.
El alto desempeño de las empresas, depende de la salud de sus colaboradores.
Todos los colaboradores de las empresas deben desarrollar una mentalidad crítica
frente a la situación problemática de las empresas y de la sociedad. Esto es encaminar
al auto control, auto seguimiento y el auto regulación.
A largo plazo las sociedades humanistas generan mayor valor para la compañía.
El afecto, la colaboración, los principios y valores, la vitalidad, el sentido de propósito y

la mentalidad de abundancia, entre otros; nos brindan el bienestar integral, la
abundancia, la honestidad, la adaptabilidad, la sabiduría, el perdón, el respeto, y la
lealtad.
La psicología positiva y el humanismo ha influido de manera significativa en el

desarrollo de las organizaciones y ésta a su vez aportó. Focalización en lo positivo,
Impacto al mundo real y Fortaleciendo la legitimidad.
99
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Extraordinary Results. Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, California. En
los siguientes enlaces encuentra la traducción y resumen del siguiente material:
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Hardvard Business Review, Septiembre, 86 - 95. Disponible enhttp://goo.gl/omQlBb
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presentación de Drs. Wendy & Dave Ulrich (2011) en http://goo.gl/IJVOIa
Ulrich, D., Zenger, J., & Smallwood, N. (1999). Liderazgo basado en resultados.
Bogotá: Norma. Parte del libro se encuentra disponible en https://goo.gl/vrcbfG
Steve Zaffron, Dave Logan, The Three Laws of Performance: Rewriting the Future of
Your Organization and Your Life (J-B Warren B).
Las Cuatro Disciplinas De La Ejecución, Cómo lograr nuestros objetivos más

importantes, Chris McChesney, Sean Covey y Jim Huling.
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El Sentido De Pertenencia Del Capital Humano Frente A La Empresa, VICTOR JULIO

SINUCO MORENO.
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docentes. Viles, Zarra y Jaca, (2013),
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104

Modelo 3x3 Liderazgo Aplicado Con Humanismo V2

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MODELO LIDERAZGO APLICADO

BOGOTÁ, D.C., 16 DE MARZO DE 2016

VICTOR JULIO SINUCO MORENO CEL 3183703371

VICTOR JULIO SINUCO MORENO CEL 3183703371

El presente documento presenta el modelo liderazgo aplicado con

VICTOR JULIO SINUCO MORENO CEL 3183703371

1. Fundamentos para un modelo de liderazgo aplicado con Humanismo .................. 13

1.1 Definiciones tomadas del Diccionario de la lengua española, Edición del

1.2 Se propone una definición de líder para éste modelo: ........................................ 14

1.3 Prácticas de un líder ............................................................................................ 15

Practicar el Liderazgo positivo: Herramientas y técnicas que crean

1.4 Las tecnologías de la información como herramientas humanísticas: ................ 18

Relación de humanismo y tecnología.................................................... 18

1.5 Ambiente laboral: ................................................................................................ 20

1.6 El hombre es la razón de ser del mundo ............................................................. 22

Impacto estratégico. ................................................................................ 22

El humanismo y la empresa. .................................................................. 23

Cultura centrada en las Excelencia. Gerencia humanista positiva. .... 23

La Gerencia del Humanismo en los negocios ...................................... 25

El POS (Positive Organizational Scholarship): ..................................... 25

1.7 Gestión por competencias y coaching ..................................................... 27

La Gerencia de Recursos Humanos ...................................................... 31

Inteligencia emocional .................................................................................. 34

La química del estrés .............................................................................. 35

Cualidades de un líder. ........................................................................... 36

La inteligencia más allá del intelecto. .................................................... 37

La aptitud maestra para la vida. ............................................................. 37

Inteligencia emocional para el trabajo. .................................................. 38

1.9 Nuevas Tendencias Del Liderazgo ...................................................................... 39

1.10 Liderazgo basado en resultados ................................................................... 41

1.11 Manejo de Conflictos .................................................................................... 44

1.12 LAS PRÁCTICAS DEL LIDERAZGO ............................................................ 53

¿Qué relación existe entre el liderazgo y las iniciativas de

EL COACH, Principales aciertos y desaciertos de un programa de

COACHING, MENTORING Y LIDERAZGO........................................... 55

Relación entre Mentor, Coaching y Liderazgo ................................... 61

VICTOR JULIO SINUCO MORENO CEL 3183703371

Continuum de Madurez ........................................................................ 65

Proceso de Enseñanza 3 Personas .................................................... 68

Los Principios Gobiernan .................................................................... 69

Ejemplo de los Plantadores de papa (la ley de la cosecha) ............. 69

Balance PCP en Organizaciones ........................................................ 73

Asumiendo responsabilidades ........................................................... 73

Las cuatro dotes Humanas.................................................................. 73

Circulo de Influencia ............................................................................ 74

Convertirse en figura de Transición ................................................... 75

1.14 Desempeño .................................................................................................. 76

2. Las personas dan de sí mismas en la estricta medida que se les permita

2.1. Evaluar El Funcionamiento De Los Equipos: ...................................................... 80

2.2. UN EQUIPO DE AGUILAS: ................................................................................. 81

2.3. Disciplinas De La Ejecución: ............................................................................... 82

2.4. Gerencia de Recursos Humanos: ....................................................................... 82

2.5. Gestionar al individuo: ......................................................................................... 83

3. Propuesta del modelo liderazgo aplicado con Humanismo .......................... 87

3.1. Fundamentos del modelo: ................................................................................... 92

4. Responsabilidades humanistas de los líderes. ...................................................... 97

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................ 100

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ADICIONALES ................................................... 102

VICTOR JULIO SINUCO MORENO CEL 3183703371

TABLA 1 PROPONE ESTA NUEVA FORMA DE ORGANIZAR A LAS EMPRESAS ..............................................................39

ILUSTRACIÓN 9 MODELO LIDERAZGO APLICADO CON HUMANISMO ............................................................87