Agosto 2020 - Part 1-1 PDF

ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES
USFQ – QUITO © 2019 Marek Michalski · Reproduction prohibited without permission

Marek Michalski
is professor in USFQ and Rey Juan Carlos University in Madrid,
Spain. He has his Ph.D. in organization and management from URJC,
and business administration degrees from Warsaw University and
Rey Juan Carlos University. Prior to joining the University, he held
operations management positions for more than 20 years in a
variety of industrial and commercial enterprises in a number of
European countries. He teaches in NEIU and Aurora Universities in
Chicago (USA), BS in Santiago de Chile (Chile), BSP in Sao Paulo
(Brazil), PUCMM in Santo Domingo (Dominican Republic), UPC in
Lima (Peru) and UNEMI (Ecuador). His main focus is on operational
management, supply chain management and organizational and
managers behaviors and processes. 2
Gestión de Operaciones
https://www.youtube.com/watch?v=KHAaYxMinC8
Classes Outline
Introducción Administración de Operaciones

SCM
Gestión de compras
Gestión de la demanda y Gestión de la Previsión
Examen (1parcial)
4
Classes Outline
Producción, ubicación y diseño de las Instalaciones

Planificación de producción, BOM, MPS, MRP
Gestión de las restricciones
Examen (2 parcial)
5
Classes Outline
Calidad - El coste de Calidad, Control estadístico de

procesos
Calidad - Six Sigma, mejora continuada
Presentaciones de Caso Final
Examen final (3 parcial)
6
Classes Outline
Utilizaremos el texto de Administración de

Producción y Operaciones, de Chase,
Aquilano, Jacobs, McGraw Hill, 13ava edición.
Artículos relacionados con los temas que

vamos a presentar.
7
Tutorías concertadas
Edificio DA VINCI
Despacho D 204
mmichalski@usfq.edu.ec
Operaciones
Chapter
Proceso de Gestión y
1 Strategic
Relationships
http://bevideos.mhhe.com/business/video_library/0073045152/swf/Clip_01.html

Las Operaciones
Se relaciona con la produción de bienes y

servicios.
La ejecutan los gerentes de operaciones.
Los bienes y los servicios resultan de
procesos de transformación de inputs en
outputs.
El gerente trabaja sobre el proceso de
transformación, tomando decisiones sobre
eficiencia y efectividad.
10
Organizational Charts
https://www.youtube.com/watch?v=yex-WMaJTjg
https://www.youtube.com/watch?v=bFYlEDrE3tc
Claves de la definición
Operaciones es una función (como marketing

o finanzas), cuyos nombres varían según la
empresa.
Adopta el enfoque de sistemas, con lo cual los
procesos de transformación de otras
funciones distintas de operaciones también
pueden diseñarse y gerenciarse con
principios similares.
Decisiones clave: proceso, capacidad,
inventarios, Personal, calidad.
14
Operations Management
at Hard Rock Cafe
▶ First opened in 1971

▶ Now – 150 restaurants in over 53 countries
▶ Rock music memorabilia

▶ Creates value in the form of good food and
entertainment
▶ 3,500+ custom meals per day in Orlando
▶ How does an item get on the menu?
▶ Role of the Operations Manager
http://www.youtube.com/watch?v=nerQlhxkQZA
© 2014 Pearson Education, Inc. 1 - 15
Ten Strategic Decisions
OPERATIONS
DECISION
1. Design of goods and services
2. Managing quality
3. Process and capacity design
4. Location strategy
5. Layout strategy
6. Human resources and job design
7. Supply-chain management
8. Inventory management
9. Scheduling
10. Maintenance
https://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M
Marco para las decisiones
ESTRATÉGICAS:
 Afectan al diseño de la función de
operaciones.
TÁCTICAS:
 Se relacionan con el uso de una operación
existente.
OPERATIVAS:
 El “dia a día”
• NOTA: lo que hoy es táctico mañana puede

ser estratégico (JIT). 17
Significant Events in OM
https://www.youtube.com/watch?v=S4KrIMZpwCY
https://www.youtube.com/watch?v=TiuaFwzJ4FU
https://www.youtube.com/watch?v=Tg6l8aqkWyE
https://www.youtube.com/watch?v=IcsVQ6jVSrQ
INDUSTRY 4.0; PURCHASING 4.0; SCM 4.0

https://www.youtube.com/watch?v=iW9M7YywOLA
Strategic Relationships –
opportunity or
necessity
Starbucks Cafe - video https://www.youtube.com/watch?v=c-KKy-03O5A

“… al trazar los planes, han de compararse los siguiente siete
factores, valorando cada uno con el mayor cuidado:
¿Qué dirigente es más sabio y capaz?

¿Qué comandante posee el mayor talento?
¿Qué ejército obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno?
¿En qué ejército se observan mejor las regulaciones
y las instrucciones?
¿Qué tropas son más fuertes?
¿Qué ejército tiene oficiales y tropas mejor entrenadas?
¿Qué ejército administra recompensas y castigos de
forma más justa? ”
San Tzu “El arte de la guerra”

Objetivos de operaciones
Declaran la prioridad entre objetivos:

costo,
calidad,
hacia la excelencia
tiempo de entrega,
flexibilidad.
No se puede ser el mejor en todo !!!
25
Objetivos de operaciones
Resultados que se esperan de operaciones en

el corto y largo plazo referidos a costo,
calidad, flexibilidad, entrega.
Se expresan en términos cuantitativos,
específicos y medibles.
Es la misión bajada a mayor nivel de detalle.
26
Customer expectations
Factors that provide value for Customer

Price
Quality
Delivery
Pre- and post- sell service
Flexibility (product and volume)

Customer expectations
Order qualifiers
Competitive characteristics that products
must possess to be considered by the
Customers.
Order winners
Competitive characteristics, which make that
customers choose your company products
and services.
http://bevideos.mhhe.com/business/video_library/0072970634/swf/Clip_04.html 28
Estrategia Corporativa
Proveedores Clientes
Productos Funcionales
Nucleus
firm
Productos Innovativos
SC para productos funcionales SC para productos innovativos

necesita necesita
Alto grado de utilización
Buffer capacity (safety stock)
Minimum stock con alta
rotación Una reducción agresiva de lead
times
Corto lead time
Suppliers elegido por rapidez,
Suppliers controlan costes y flexibilidad, calidad (menor
calidad emphasis sobre coste)
Productos con maximum Diseño modular con peso puesto
resultado y un coste minimal. sobre diferenciación.

PREGUNTAS DEL TEMA 1
1. ¿Qué factores explican el resurgimiento actual del
interés por la Gestión de Operaciones? – presenta
el caso de una empresa.
2. Some people tend to use the terms effectiveness

and efficiency interchangeably, though we’ve seen
they are different concepts. But is there any
relationship at all between them? Can a firm be
effective but inefficient? Very efficient but
essentially ineffective? Both? Neither?
3. Acudan a un restaurante de comida rápida que

vendan hamburguesas, por ejemplo McDonald´s y
observe las operaciones en estos
establecimientos.
Operaciones
Chapter
Supply Chain
2
http://bevideos.mhhe.com/business/video_library/007326881x/swf/Clip_03.html
https://www.youtube.com/watch?v=jkU_RPbU-XU

La Cadena de Suministro
▶ A global network of organizations and

activities that supply a firm with goods and
services
▶ Members of the supply chain collaborate to
achieve high levels of customer satisfaction,
efficiency and competitive advantage.
Farmer Syrup Bottler Distributor Retailer

producer

“La estrategia debe parecerse a un juego entre competencias y
oportunidades que posicionan la empresa en su entorno”
(Christensen, Andrews, Bower, Hammeresh, and Porter)
“La estrategia en general y su realización en particular, se puede definir

como el modelo de flujo de decisiones.” (Mintzberg).
RELACIONES ENTRE ORGANIZACIONES
COLABORACIÓN INTEGRACIÓN
“ ...la conexión creada por la empresa con sus Colaboradores “críticos”

con el objetivo de gestionar el flujo y la calidad de entradas recibidas
desde Proveedores y los productos enviados a Clientes”
(Rungtusanatham).

Crear valor a través de SCM
Estrategía para hoy
Supply
Chain
Goal

Financial value
Las compensaciones (trade-offs) que pueden

destruir (ej. reducir los costes sin producir una
ganancia neta)
"Se necesita dinero para hacer dinero" (como
las inversiones en mejoras)
Distribución de los beneficios netos (con todos

los interesados en la mente)

Customer value
Calidad Asequibilidad Disponibilidad Servicio

Social value
Making Avoiding
positive negative
contribution effects
s
Implicación social y Impacto medioambiental de
cultural logística, distribución, etc.
Impacto en las areas Impacto de leyes y regulaciones
Publicas y Militares Reduce, reuse, recicle (reverse
Influencia sobre empleo, supply chain)
impuestos, economía.
https://www.youtube.com/watch?v=uctbO02J1VM
ME ORGANIZATION
Supplier 1 Product/Service Flow Customer 1
Information Flow
Funds Flow
Supplier 2 Customer 2
Reverse Product Flow
Transformation
Suppliers Customers
Process
Supplier k Customer n
Physical Supply Physical Distribution
Manufacturing Planning and Control

Identificación de la Cadena de Suministro
Manufacturing supply chain model - Lider

Information flow
Tier 2 materials
supplier Tier 1 materials
Customer
supplier
Tier 2 materials Distributor
supplier
Customer
Tier 2 service Tier 1 materials Manufacturer
supplier supplier
Customer
Tier 2 materials
supplier
Distributor
Tier 1 service
supplier Customer
Tier 2 service
supplier Primary product flow Primary cash flow

Identificación de la Cadena de Suministro
Customer supply chain model - Lider

Information flow
Tier 2 materials
supplier Tier 1 materials
supplier
Tier 2 materials Distributor
supplier
Customer
Tier 2 service Tier 1 materials Manufacturers
supplier supplier
Tier 2 materials
supplier
Distributor
Tier 1 service
supplier
Tier 2 service
supplier Primary product flow Primary cash flow

Operations and Supply Chain Processes

Process Activities
Planning – procesos necesarios para operar una cadena

de suministro existente
Sourcing – selección de proveedores que entregarán los
bienes y servicios necesarios para crear productos de la
empresa
Making – la producción del producto o servicio requerido
Delivering – los procesos de logística como: la selección
de los transportistas, coordinación del movimiento de
mercancías y de la información, cobranza de los clientes
Returning – de productos desgastados, el exceso, y / o
los productos defectuosos de los clientes, retorno de
packaging.

Problem
Using this model, describe the source-make-

deliver-return relationships in the following
systems:
- An airline
- An automobile manufacturer
- A hospital
- An insurance company
https://www.youtube.com/watch?v=SwIRCXf9CuY

Problem : Solution
• a. An airline
Source: Aircraft manufacturer, in-flight food, repair parts, computer
systems
Make: Aircraft and flight crew scheduling, ground services provided
at airports, aircraft maintenance and repair
Deliver: Outbound and arriving passenger service, baggage handling
Return: Resolve any post-service issues such as lost or damaged
luggage
• An automobile manufacturer
Source: Suppliers of components and raw materials
Make: Manufacturing of vehicles and components or subassemblies
to be sold as spare parts
Deliver: Delivery to and sales from dealerships, delivery of spare parts
to the wholesale system
Return: Warranty and recall repairs, trade-ins
Problem : Solution
• A hospital
Source: Medical supplies, cleaning services, disposal services, food
services, qualified personnel
Make: Inpatient rooms, outpatient clinics, emergency room,
operating rooms
Deliver: Scheduling patients, providing treatment, ambulance service,
family counseling
Return: Billing errors, follow up visits
• An insurance company
Source: Supplies needed for the office, underwriters, legal authority
to operate
Make: Establish policy guidelines and pricing, field
agent/representative and facility network, develop Internet service
capabilities, establish preferred vehicle repair service network
Deliver: Meet with and advise clients,

Supply Chain Strategy evolution
Risk-hedging supply chains -
Efficient supply chains - utilize utilize strategies aimed at
strategies aimed at creating pooling and sharing
the highest cost efficiency resources in a supply chain
to share risk
Strategy
Lean supply chains - utilize

strategies to eliminating Agile supply chains - utilize
non value-adding strategies aimed at being
activities, and to responsive and flexible to
improve the processes customer needs
continuously
Evolution of Supply Chain Management
Organization 46 % development of
Purchasing,
internal SCM procesess.
Production Sales
I+D Logístics
Principal 34% development of SCM in

Organization
Supplier purchasing and logistics
activities.
Organization Principal
11% development of SCM
Organización Customer through integration with
principal Customer.
Principal Principal
Supplier
Organization Customer 8% developmentof SCM in first
level of integration.
Principal Principal
Supplier Organization Customer
Proveedor Customer
0 - 1% of Organizations are managing total of SCM activities and process.

SCM success Factors
Top reasons why more and more executives are

turning to SCM to manage their extended
enterprises
48

SCM success factors – principles of SCM
Segment customers
Customize the logistics network
Listen to signals of market demand and plan
accordingly
Differentiate products closer to the customer
Strategically manage sources of supply
Develop a supply chain IT strategy
Adopt performance evaluation measures
49

Operaciones
Chapter
Compras y
3 Proveedores
https://www.youtube.com/watch?v=PBZfCmlRIVs

Compras

El arte de la guerra se basa en el engaño. Por lo
tanto, cuando es capaz de atacar, ha de
aparentar incapacidad; cuando las tropas se
mueven, aparentar inactividad. Si está cerca del
enemigo, ha de hacerle creer que está lejos; si
está lejos, aparentar que se está cerca. Poner
cebos para atraer al enemigo.
Sun Tzu “El arte de la guerra”
52
Compras en la Industria
Compras en la Industria son diferentes que

compras realizadas por el Cliente:
Hay una necesidad de tener una clara especificación
de las necesidades de producto
Pueden existir contratos de compra a largo plazo
Es imprescindible el control de calidad y precios
Las decisiones tomadas pueden afectar la rentabilidad

Tipos de Productos comprados
Materias primas y componentes

Recursos financieros
Materiales y piezas de Mantenimiento (MRO)
Servicios

Compras B2B
La universalidad, la rapidez de las

entregas, la reducción de los costes
de distribución y el intercambio de
información son características
específicas de las compras en
Internet que han aumentado la
complejidad logística

Compras B2B
Transacciones
Orden de compra Orden de venta
POP Transaction SOP

system manager system
Trans #1
Trans #2
Purchase stats. Trans #n Sales stats.
Back office Front office
systems systems
S
C
S
Compras Proveedor

57
Compras B2B
Valor- propuesta para todos
Almacén
Catálogo herramientas
Cat #1
Ct #2
Cat #n
Web Site Proveedor Desktop de Comprador

Compras B2B
El B2B ofrece:
 La posibilidad de ampliar /acceder a nuevos mercados.
 Acceso a mayores servicios e información.
 Mejoras en la capacidad de comunicación con clientes
y proveedores.
 Reducción de los costes de gestión de pedidos.
 Incremento de ventas con reducción de costes.
 Acceso a mayor número de proveedores.

Objetivos de Compras
Obtener los productos y servicios con calidad

adecuada y volumen necesario
Obtener los productos y servicios a un precio
adecuado
Asegurar el mejor servicio de los posibles
Identificar los proveedores “qualified” y
mantener buenas relaciones con ellos

Definición de Requerimientos
Lo que vamos a comprar depende de:
Necesidades de Cliente
Cantidad
Presupuesto de costes
Funcionalidad
– Listo para usar
– Nivel de Calidad requerido

Evaluación de Proveedores
Valoración del proveedor PUNTUACIÓN

Prov.1 Prov.2 Prov.3 Prov.1 Prov.2 Prov.3
Criterio PESO Puntuación sobre 10
1. Entrega a tiempo 12 7 9 4 84 108 48
2. Índice de rechazo 8 9 7 3 72 56 24
3. Respuesta a
cambios 6 6 4 9 36 24 54
programados
4. Suministro de 5 7 5 7 35 25 35
pequeños lotes
5. Apoyo técnico 6 4 7 7 24 42 42
251 255 203
Clasificación 2 1 3

Tendencias actuales en las relaciones con los Proveedores
Reducción de la base de proveedores.

Uso creciente de proveedores con sistemas de
aseguramiento de la calidad.
La función de Compras participa, cada vez más,
en grupos multidisciplinares para considerar los
aspectos técnicos, de marketing, de fabricación
y de logística que deben ser considerados en las
decisiones de compra.
Enormes esfuerzos para asegurar que los plazos
de entrega de los proveedores sean precisos.
Uso creciente de acuerdos de colaboración con
proveedores.
Uso creciente del EDI y del comercio electrónico.
Industry 4.0 concept
The essence of Industry 4.0 conception is:
 the introduction of network-linked intelligent systems,

which realize self-regulating production: people,
machines, equipments and products will communicate
to one another.
 integration and digitalization of horizontal and vertical
value chains,
 digitalization of products and services,
 the formation of digital business model and costumer
relations.
https://www.youtube.com/watch?v=JTl8w6yAjds
https://www.youtube.com/watch?v=JtxxeWWKSHE
64
Purchasing 4.0 concept
The essence of Purchasing 4.0 conception is:
 1. Substantial increase in enterprise value ranging from

5–10% of EBIT through an increased innovation level
with suppliers, crowd and start-ups, and focus on
best life-cycle value
2. 100% on-time & in-full delivery
3. Procurement established as innovation leader and
preferred business partner
4. High satisfaction and retention of procurement
employees due to strategic job profiles
5. Automated/digital processes free up time (and, if
required, resources) – payment and controlling
65

1. Entran en la página de Harley-

Davidson (www.Harley-Davidson.com)
, luego en “Accessories and Apparel”,
después en “Genuine Motor
Accesories” y elige “Your Guide to
Customization”.
¿Qué tan importante es la
personalización para la estrategia de
HD? Describe de forma resumida las
operaciones y estrategia de suministro
de la Harley-Davidson.

Operaciones
Chapter
Gestión de la Demanda
4 y su Previsión
Scheduling
Gestión de la demanda
Identifica y gestiona toda la demanda de

productos.
Trabaja a largo, medio y corto plazo.
Supervisa la precisión de la previsión.
Ajusta las previsiones en función de la
demanda actual.

Gestión de la demanda
Mercado
Gestión de
la
demanda
Pedidos
de
clientes
Previsiones Planificación
Previsiones de ventas y Programa
de nivel alto de ventas y operaciones maestro
a medio operaciones
plazo

Fuentes de la Demanda
Forecasts (Previsiones)
Pedidos de los Clientes
Pedidos de reposición desde DCs
Transferencias entre plantas
Otras

Demanda Independiente vs. Demanda Dependiente
Solo la demanda independiente debe ser
forecasted
Demanda dependiente no debe ser forecasted;
debemos calcular la.
Independent demand

Demanda Estable vs. Dinámica
Demanda estable mantiene generalmente la

misma forma a lo largo del tiempo
Demanda dinámica suele ser erratica
Dinámica
Estable
Demanda
media

Modelo de la Demanda: Tendencias
Creciente
Decresiente
Plana (Nivelada)
Demanda
Quatrimestres

Modelo de la Demanda: Temporalidad
Demanda
Quatrimestres

Modelo de la Demanda: Error (Random)
4
Demanda
Quatrimestres

Problem
Cuando el cliente sospecha que puede

no recibir todo lo que solicitó “infla” la
orden.
El productor tiene así una versión
distorsionada de la demanda lo que
puede resultar en decisiones incorrectas
de inversión para aumentar la capacidad
de producción. (Lee, Padmmanabhan & Wang (1995).

Bullwhip effect
VOLUMEN
Supplier(s) Factory Distributor Retailer Customer

Problem
¿Qué se puede hacer?

Subcontratación
Cubrir la demanda Ventajas:

con subcontratación No hay exceso de
capacidad
Producción nivelada
Desventaja:
Costes de
subcontratación

Forecasting
Forecasting
Gestión de la Demanda

Gestión de demanda y previsión
Razones para la previsión:

Proporciona una visión del clima de negocio.
Es un preludio de la planificación.
Es una exploración de las amenazas y
oportunidades.
Los clientes no están dispuestos a esperar mucho
tiempo.
Se necesita tiempo para establecer los recursos.
Anticipa las necesidades de liquidez.
Evita stock obsoletos.
Forecasting Provides a
Competitive Advantage for Disney
► Global portfolio includes parks in Hong

Kong, Paris, Tokyo, Orlando, and Anaheim
► Revenues are derived from people – how
many visitors and how they spend their
money
► Daily management report contains only
the forecast and actual attendance at each
park
4 - 83
► Disney generates daily, weekly, monthly,

annual, and 5-year forecasts
► Forecast used by labor management,
maintenance, operations, finance, and
park scheduling
► Forecast used to adjust opening times,
rides, shows, staffing levels, and guests
admitted
4 - 84
► 20% of customers come from outside the

USA
► Economic model includes gross domestic
product, cross-exchange rates, arrivals
into the USA
► A staff of 35 analysts and 70 field people
survey 1 million park guests, employees,
and travel professionals each year
4 - 85
► Inputs to the forecasting model include

airline specials, Federal Reserve policies,
Wall Street trends, vacation/holiday
schedules for 3,000 school districts
around the world
► Average forecast error for the 5-year
forecast is 5%
► Average forecast error for annual
forecasts is between 0% and 3%
4 - 86
Previsión. Algunas cuestiones
Muchas fuentes de información.

Las previsiones siempre son erróneas.
Algunos productos son imprevisibles.
La previsión debe hacerse en los intervalos de
tiempo utilizados en la planificación.
Software de previsión.
Revisar y volver a ajustar la previsión de
forma periódica.

Usos de las Previsiones
Identifcar cambios y tendencias en la

demanda
Identifcar y ajustar los errores relacionados
con variaciones aleatorias (random)
Ajustar el periodo de previsión lo más cercano
al periodo actual para minimizar el error (bias)
de la demanda media
Tomar las decisiones sobre stock de
seguridad y nivel de servicio basadas en el
nivel de error variation (error de previsión)

Principios de Forecasting
Forecasts (Previsiones)
No se confirman en 100% a lo largo del
tiempo
Pueden llevar incluido un error
Son más adecuadas al grupo o familia de
productos
Son más adecuadas para los periodos del
tiempo más cercanas al momento actual

1. ¿Como el proveedor, que factores

del comprador (su cliente
potencial) considerarías
importantes en el establecimiento
de una relación a largo plazo?
2. ¿Como el comprador, que
factores del posible proveedor
considerarías importantes en el
establecimiento de una relación a
largo plazo?
Recogida de datos y su preparación
Registro de datos en los términos

necesarios para el pronóstico
Las circunstancias relativas al registro de los
datos
Registro de la demanda por separado para
los diferentes grupos de clientes

Recogida de datos y su preparación - Ejemplo
Month 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A 6000 6000
B 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Media
1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500
Forecast
Cliente A – demanda anual: 12,000

Cliente B – demanda annual: 6,000
Total: 18,000
Media de los 12 meses: 1,500 por mes

Las Técnicas de Forecasting
Forecasting
Techniques
Qualitative Quantitative
Judgment Mathematics
Intrinsic Extrinsic
(Time Series) (Causal)

Técnicas Qualitativas
Basadas en la intuición y las opiniones

Tienden a ser subjetivas
Son utilizadas especialmente para business
planning y forecasting de los nuevos
productos
Se utilizan para las previsiones a medio y
largo plazo

Tecnicas Qualitativas
Algunas de estas técnicas son:
• La Investigación de Mercados
• El Método Delphi
• Brainstorming ó Tormenta de Ideas.
• Consulta a los Vendedores
• Analogía Histórica
• Panel de Consenso
• Modelos Bayesianos
• otros
Las mayores ventajas de estos métodos radica
en la rapidez relativa de respuesta y los bajos
costos operativos.
Las mayores desventajas radican en la

subjetividad de opinión de los actores
(expertos) que puede influir en mayor o menor
grado hacia otros 95
Market Survey
► Ask customers about purchasing

plans
► Useful for demand and product design
and planning
► What consumers say, and what they
actually do may be different
► May be overly optimistic

Jury of Executive Opinion
► Involves small group of high-level

experts and managers
► Group estimates demand by working
together
► Combines managerial experience with
statistical models
► Relatively quick
► ‘Group-think’
disadvantage

Delphi Method
► Iterative group
process, continues Decision Makers
(Evaluate responses
until consensus is and make decisions)
reached
► 3 types of Staff
(Administering
participants survey)
► Decision makers
► Staff
► Respondents Respondents
(People who can
make valuable
judgments)
Tecnicas Quantitativas: Extrinsic
Basadas en la correlación y casualidad

(modelos de regresión)
Se basan en los indicadores externos
Útil en el pronóstico de la demanda total de la
empresa o la demanda de las familias de
productos
Hay dos tipos de indicadores principales:
Económico
Demografíco

Tecnicas Quantitativas: Intrinsic
Basados en varios supuestos

El pasado nos ayuda a entender el futuro
Series temporales están disponibles
El patrón de la demanda el pasado
predice el futuro modelo de la demanda
Ejemplos
Media Móvil
Alisamiento Exponencial

Model Selection
 Choosing an appropriate forecasting model

depends upon
1. Time horizon to be forecast
2. Data availability
3. Accuracy required
4. Size of forecasting budget
5. Availability of qualified personnel
101
Medias Simples: Ejemplo
Estamos en el mes de Diciembre;

¿cual sería la previsión de la demanda
para el mes de Enero?
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan
Mo.1 Mo.2 Mo.3
92 83 66 74 75 84 84 81 75 63 91 84 ?

Medias simples
Facilidad de cálculo.
Idóneo para artículos con demanda estable.
¿Cuántas demandas anteriores incluir en el
cálculo?
Cuantas más demandas individuales se
incluyan en las series, menos influencia
tendrán la fluctuaciones aleatorias.
Cuantas menos demandas individuales se
incluyan en las series mayor será la
posibilidad de que el modelo haya
cambiado y menos fiable será la estimación.
Medias Móviles: Principios
Se utilizan mejor cúando la demanda es estable

y con ligera tendencia o temporalidad.
Cúando la demanda en el pasado mostraba la

variabilidad tipo random.

Medias Móviles: Lógica
Prevision de Media Móvil = demanda media en los periodos anteriores
Moving average forecast for month 4

Σ Demand for months 1- 3 288
= = = 96 units
No. of months 3
Month Demand Three - Month Total Next Month

Forecast
1 102
2 91
3 95 288 96
Key:  = Suma MONTH 4 FORECAST

Problem 2.1
Deman Three-Month Next Month

Month
d Total Forecast
1 102
2 91
3 95
4 105
5 94
6 101

Problem 2.1 Solución
Three-Month Next Month

Month Demand
Total Forecast
1 102
2 91
3 95 288 96
4 105 291 97
5 94 294 98
6 101 300 100

Problem 2.1

Problem 2.1 Solución
106
Actual
104 Forecast
Month 3-Month Forecast
Total 102
Demand
3 288 96 100
4 291 97 98
96
5 294 98
94
6 300 100
92
90
0 2 4 6 8
Period

Demanda real & media móvil simple
120
------- Demanda
---- --- 4 periodos
100 ---- --- 3 periodos
80
Demanda
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Periodo

Potential Problems With
Moving Average
► Increasing n smooths the forecast but

makes it less sensitive to changes
► Does not forecast trends well
► Requires extensive historical data

Medias ponderadas
Facilidad de cálculo.
Tiene en cuenta la tendencia de la serie; dando mayor
protagonismo a las demandas más recientes.
La ponderación mayor se asigna a la demanda más
reciente y luego, moviéndose hacia atrás disminuimos
en una unidad la ponderación de los períodos
siguientes.
Total Demanda * Ponderación

Demanda media 
Total Ponderación

Graph of Moving Averages
Weighted moving average

30 –
25 –
Sales demand
20 –
15 – Actual sales
10 – Moving average
5–
| | | | | | | | | | | |
J F M A M J J A S O N D
Month
Alisado exponencial básico
Media alisada = media alisada anterior +  (demanda real - media alisada anterior)
Si  = 0,1
Periodo Demanda Media Usos como Error de previsión
(A) (B) alisada previsión de un (Previsión –Real)
(C ) período (E)
anticipado
(D)
1 54 (54)
2 81 56.70 54.00 -27.00
3 71 58.13 56.7 -14.3
4 80 60.32 58.13 -21.9
5 75 61.79 60.32 -14.68
6 79 63.51 61.79 -17.21
7 97 66.86 63.51 -33.49

Choice of Exponential Smoothing Factors
0.1 Low weighting -most smoothing

0.9 High weighting - close to actual
Actual sales

Choosing 
The objective is to obtain the most accurate

forecast no matter the technique
- relatively small value of  are common –
usually in the range 0.1 to 0.3
-  depends upon how much random
variation is present.
We generally do this by selecting the model
that gives us the lowest forecast error
Forecast error = Actual demand – Forecast value

= At – Ft
Class Problem 2.2
New forecast= (latest forecast) + α(actual demand – previous
period forecast)
A. Prepare an exponential smoothing forecast for June.
May data: actual demand = 220; forecast = 200.
Calculate the forecast for June using a smoothing

constant (α) of .20.
B. Prepare an exponential smoothing forecast for July.
June data: actual demand = 240
Calculate the forecast for July using a smoothing

constant (α) of .80.
Class Problem 2.2 Solution
New forecast= (latest forecast) + α(actual demand – previous
period forecast)
A. Prepare an exponential smoothing forecast for June.

= 200 + .2( 220 – 200) =
= 200 + 4 = 204
B. Prepare an exponential smoothing forecast for July.

= 204 + .8(240 – 204) =
= 204 + 28.8 = 232.8

Previsión estacional
Si un artículo tiene un modelo estacional en sus perfiles

de demanda, esto significa que el nivel de demanda
media varia en diferentes períodos de tiempo.
Por lo tanto, si se quieren hacer previsiones precisas,

es necesario utilizar técnicas que tengan en cuenta los
cambios en el nivel medio de demanda. Hay dos
métodos básicos:
- Índices estacionales
- Método de Series básicas

ÍNDICES ESTACIONALES
Índices estacionales
Desarrollar una previsión estacional para

cada periodo del año cuya demanda
queremos prever
3
Desarrollar una previsión de la demanda

para todos los periodos
2
Calcular el índice de la estacionalidad de

la demanda para cada periodo
1

Índices estacionales – Paso 1
Demanda Historíca
Año Quatrimestre Total
1 2 3 4
1 122 108 81 90 401
2 130 100 73 96 399
3 132 98 71 99 400
Media 128 102 75 95 400
400
Demanda Media para todos quatrimestres = = 100 units
4
Quarter Average Quarterly Demand/100 Seasonal Index

1 128/100 = 1.28
2 102/100 = 1.02
3 75/100 = 0.75
4 95/100 = 0.95
Total = 4.00

Previsión Desestacionalizada (Step 2)
Hacer la previsión para el año siguiente

Desestacionalizar la previsión — distribuir la
de manera uniforma a lo largo de los 4
quatrimetstres
Demanda Desestacionalizadad Annual forecast

=
(demanda media/tiempo) No. of periods
420
= = 105 units
4

Previsón estacional (Paso 3)
Cálculo
= (seasonal index) 
Expected quarter demand (deseasonalized forecast
demand)
Expected first quarter demand = 1.28 X 105 = 134 units
Expected second quarter =
1.02 X 105 = 107 units
demand
Expected third quarter demand = .75 X 105 = 79 units
Expected fourth quarter =
.95 X 105 = 100 units
demand
Total forecast demand = 420 units

Los modelos de previsión – aplicabilidad como criterio

Bias versus Random variation
Bias Random Variation
La demanda acumulada puede ser Demanda variará por abajo o por

diferente que la previsión
arriba que la media
Month Forecast Actual Variation Forecast Actual Variation
1 100 90 -10 100 105 +5

2 100 125 +25 100 94 -6
3 100 120 +20 100 98 -2
4 100 125 +25 100 104 +4
5 100 120 +20 100 103 +3
6 100 110 +10 100 96 -4
Cumulative
Total 600 690 +90 600 600 0
Bias existse si suma de No existe bias si la suma de

variaciones es distinta que un variaciones es igual a cero (0).
cero (0).
Forecast Error Measurements
• Ideally, MAD will be  MAPE scales the forecast

zero (no forecasting error to the magnitude of
error) demand
• Larger values of MAD
indicate a less
accurate model
 Tracking signal indicates
whether forecast errors are
accumulating over time (either
positive or negative errors)

Mean Absolute Deviation (MAD)
 | ||A - F|
MAD = n
n
Σ Absolute errors 260

MAD = = = 22 units
No. of periods 12
Key:  = Sum; I I = Absolute Value

Tracking Signal Measurements
 Tracking signal indicates whether forecast errors are

accumulating over time (either positive or negative
errors)
 Positive TS – demand is > than forecast; negative TS is
demand is < than forecast
 Small RSFE (The running sum of forecast error) is OK ;
high RSFE seems BIAS error
129
Tracking Signal
Signal exceeding limit
Tracking signal
+ Upper control limit
0 MADs Acceptable range
– Lower control limit

Time
1MAD = .8 standard deviation

2MAD = +/- 1.6 standard deviations
FORECAST UNDER CONTROL – 89% errors = +/- 2MAD

- 98% errors = +/- 3MAD
- 99,9% errors = +/- 4MAD
Seguimiento de la
Previsión

Seguir la Previsión
Forecasts no se cumplen casí núnca

en un 100%
¿Porqúe seguir las previsiones?
Para entender porque la demanda es
diferente que la previsión
Para prever los errores en el futuro
Para mejorar los métodos de hacer
las previsiones

Puesta en marcha de un sistema de previsión (1)
Especificar las razones de la necesidad de un

sistema de previsión.
Identificar el número de productos.
Identificar los grupos de productos de difícil
previsión.
Evaluar los costes y los beneficios del sistema
de previsión.
Elegir un equipo de proyecto, encontrar un
proveedor y desarrollar programas de
formación y puesta en marcha.

Puesta en marcha de un sistema de previsión (2)
Probar varios sistemas de previsión sobre datos
históricos para analizar el nivel de exactitud de la
previsión y su facilidad de uso.
Determinar cómo se integrará la previsión en la
planificación de ventas y operaciones, fabricación,
etc.
Definir cómo tiene que gestionarse el sistema.
Objetivo: obtener una única previsión para su uso en
los sistemas de planificación.
Dedicar recursos suficientes a la formación.

1. Can a factory be fast, dependable, flexible, produce
high-quality products, and still provide poor service from
a customer’s perspective?
2. Why should a service organization worry about being world

class if it does not compete outside its own national border?
What impact does the Internet have on this?
3. What are the major priorities associated with operations and

supply chain strategy? How has their relationship to each other
changed over the years?
4. Find examples where companies have used features related

to environmental sustainability to “win” new customers.

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