CASO DE APLICACIÓN: DEEPWATER EN GRANDES PROBLEMAS

NOMBRES: WILMAR RAMÍREZ MENDIVELSO

COD: 2135555
MIGUEL ANGEL SANABRIA GRANADOS
COD: 2135531
GRUPO: O3

Presentado a: Edgar Dávila Pinzón

Dirección empresarial I

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

BUCARAMANGA

28 de Marzo del 2016

 INTRODUCCIÓN

El caso del desastre ocurrido con la compañía BP (British petroleum), refleja la falta
de control por parte de los administrativos, ingenieros y técnicos de perforación
costa afuera. El trabajo de perforación a pesar de los problemas climáticos a los que
se enfrentaron, quizás se hubieran podido prevenir si los directivos encargados de la
perforación en la plataforma Thunder Horse, hubieran dado un seguimiento detallado
para asegurarse de lo que se supone que debe realizarse en la perforación, en
realidad lo hagan los empleados, técnicos, encuelladores, taladro e ingenieros de
perforación para que los objetivos se hubieran alcanzado de una manera
satisfactoria. La plataforma petrolífera de British Petroleum (BP) estaba destinada a
ser la gloria suprema, porque era capaz de superar a sus competidores en la
búsqueda y explotación de las vastas reservas de petróleo existentes por debajo del
golfo de México, debido a su inmensidad, bravura y eficiencia.

Pero las cosas no siempre salen como se planean, las fallas que se presentaron
fueron causa de la falta de monitoreo de todos los procesos que engloban todo lo
relacionado con la perforación, y además no hubo un control de pre alimentación
que hubiera corregido las posibles fallas que hubieran podido presentarse, para
anticiparse a estos problemas y presentar unas soluciones adecuadas para resolver
esos problemas. También los gerentes directivos encargados de la perforación en el
Golfo de México de la compañía BP no realizaron una adecuada inspección y
mantenimiento de los equipos, solo pensaban en ganancias y crecimiento, mas no
en las consecuencias que todas estas faltas de control les traería a la compañía
petrolera.

MARCO TEÓRICO

CONTROL

El control es el proceso que utiliza una persona, un grupo o una organización para
monitorear el desempeño de forma permanente y aplicar acciones correctivas.
Además de esto es la función gerencial que garantiza que se estén realizando las
actividades según lo planeado y corregir las desviaciones importantes. Los gerentes
no pueden saber si sus unidades están funcionando realmente como es debido sino
hasta que se evalúan que actividades se han realizado y comparan el desempeño
real con el estándar deseado. Por ejemplo un termostato envía señales a un sistema
de calefacción para indicar que la temperatura de una habitación está demasiado
alta o baja, así también un sistema de control administrativo envía señales a los
gerentes de que las cosas no están resultando conforme a los planes y es preciso
aplicar acciones correctivas.

Las organizaciones emplean sistemas de control para:

 Establecer normas de desempeño.
 Medir el desempeño actual para compararlo con dichas normas.
 Aplicar acciones para corregir desviaciones y
 Modificar las normas si fuera necesario.

El resultado del proceso de control es la capacidad para medir el desempeño con

exactitud y regular la eficiencia y la eficacia de la organización. Para ejercer el
control los gerentes deben decidir que metas medirán, quizá la que concierne a la
productividad, calidad o sensibilidad para los clientes. Luego tienen que diseñar
sistemas de información y control que les den datos que necesitan para evaluar el
desempeño, esto es, determinar hasta qué grado se han alcanzado las metas. La
función control también permite a los gerentes evaluar su propio desempeño en las
otras tres funciones gerenciales (planear, organizar y dirigir) y adoptar las medidas
correctivas.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

1) Es la única manera en que los gerentes pueden saber si las metas

organizacionales se están alcanzando y si no las razones de ¿Por qué no?

2) Empoderamiento del empleado. Se ofrece información y retroalimentación

sobre el desempeño del empleado y minimizar la probabilidad de que hayan
problemas.

3) Protección de la organización y sus activos.

PROCESO DE CONTROL
Es un proceso que incluye tres pasos:
1) Medición del desempeño real.
2) Comparación del desempeño real contra uno estándar.
3) Aplicación de acciones administrativas para corregir las desviaciones o
solucionar los estándares inadecuados.

Fig. 1. Proceso de control

MEDICION DEL DESEMPEÑO REAL

Cuatro fuentes de información utilizadas con frecuencia para medir el

desempeño real son:

1. Observación personal: Proporciona conocimiento detallado de la

actividad real y permite una cobertura intensiva porque se pueden
observar las actividades de mayor y menor importancia. Es menos
confiable, consume una gran cantidad de tiempo y contribuye a la
desconfianza.
2. Reportes estadísticos: Gráficos, diagramas de barras y visualizaciones
numéricas. La información sobre cualquier actividad es muy limitada.
3. Reportes orales: Conferencias, reuniones, conversaciones
personalizadas o conferencias.
4. Reportes escritos: Son más formales porque dan una mayor
exhaustividad y concisión y son más fáciles de catalogar y referenciar.
 Las cuatro formas de medir deben utilizarse para desarrollar un control
exhaustivo.

COMPARACION DE LAS METAS PLANEADAS CON EL DESEMPEÑO REAL

La comparación determina la variación entre el desempeño real y el estándar. Pero

se presenta una variación del desempeño de todas las actividades, la comparación
es muy importante para determinar un rango de variación, es decir los parámetros
aceptables de la varianza entre el desempeño y el estándar.

ESTANDAR DE DESEMPEÑO: Son metas específicas que se crearon durante el

proceso de planeación.

La varianza es resultado de un estándar irreal, una meta demasiado baja o alta.

Aplicación de acciones administrativas para corregir las desviaciones o

solucionar los estándares inadecuados
1. No hacer nada.
2. Corregir el desempeño real de la organización.
3. Revisar los estándares.
Fig. 2. Rangos aceptables de variación.

Para corregir el desempeño real se debe realizar una acción correctiva inmediata, la
cual permitirá enmendar los problemas a la vez que recuperar el rumbo y emprender
acciones correctivas básicas, es decir que se busca la manera y la razón de la
desviación del desempeño.

CONTROL GERENCIAL

La gerencia puede implementar controles antes de emprender alguna actividad,

mientras la actividad sucede, o después de que termine la actividad. El primer tipo
recibe el nombre de control de prealimentación, el segundo es el control
concurrente, y el último es el control de retroalimentación.

CONTROL DE PREALIMENTACION: Es el más deseable y previene los problemas

debido a que sucede antes de la actividad real. Es decir que anticipa problemas. La
clave para implementar los controles de prealimentación es aplicar la acción
gerencial antes de que se presente. De esa forma, los problemas pueden prevenirse
en lugar de tener que corregirlos después de que suceda cualquier daño, productos
de mala calidad, clientes perdidos, etc. No obstante estos controles requieren
información precisa y oportuna que no siempre es fácil de conseguir.
CONTROL CONCURRENTE: Sucede mientras la actividad laboral está en curso.
Corrige los problemas antes que se vuelvan demasiado costosos. El método de
administrar caminando, es una forma estupenda en que los gerentes pueden llevar a
cabo este tipo de control. Administrar caminando es el momento en que un gerente
está en el área de trabajo interactuando directamente con los empleados.

CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN: Ocurre después de realizada la actividad.

El principal problema de este tipo de control es que el gerente se entera cuando los
problemas ya han ocurrido y causado desperdicios y daños. La retroalimentación da
a los gerentes información importante sobre qué tan eficientes fueron sus esfuerzos
de planeación, y mejora la motivación ya que las personas desean saber que tan
bien están trabajando.

ENTRADA PROCESOS PRODUCCIÓN

CONTROL DE CONTROL CONTROL DE

PREALIMENTACION CONCURRENTE RETROALIMENTACIÓN
Corrige los problemas en Corrige los problemas
el momento en que después que ocurren
ANTICIPA PROBLEMAS ocurren.

PLANEACION

La planeación implica determinar las metas de la organización y los medios para

alcanzarla. Los gerentes hacen planes por tres razones:
1. Establecer el curso general que seguirá la organización en el futuro (para
incrementar las utilidades, expandir la participación de mercado y hacer frente
a su responsabilidad social).
2. Identificar y comprometer los recursos que la organización necesita para
alcanzar sus metas.
3. Para decidir cuales tareas se deben desempeñar para llegar a esas metas.
DESEMPEÑO REAL DE LA ORGANIZACIÓN: Es una medida de la eficiencia y
eficacia con que los gerentes aprovechan los recursos para satisfacer a los clientes
y alcanzar las metas de la organización. El desempeño organizacional aumenta en
proporción directa a los incrementos de la eficiencia y eficacia.

EFICIENCIA
Es una medida de que tan bien o que tan productivamente se aprovechan los
recursos para alcanzar una meta. Las organizaciones son eficientes cuando sus
gerentes reducen al mínimo la cantidad de insumos (como mano de obra, materia
prima y componentes) o el tiempo que se requiere para producir un lote determinado
de bienes o servicios. La responsabilidad de un gerente es asegurarse de una
organización y sus miembros tengan un desempeño tan eficiente como sea posible
en todas las actividades necesarias para llevar sus productos y servicios a los
consumidores.

EFICACIA
Es una medida de la pertinencia de las metas que los gerentes decidieron que
persiguiera la organización y del grado en que esa organización alcanza dichas
metas. Las organizaciones son eficaces cuando los gerentes escogen metas
apropiadas y las consiguen. Los gerentes efectivos son los que eligen las metas
organizacionales correctas y tienen la capacidad de utilizar los recursos con
eficiencia.

SOLUCIÓN A LAS PREGUNTAS

1. ¿Qué tipo o tipos de control – pre

alimentación, concurrente o retroalimentación – considera usted que hayan
sido más útiles en esta situación? Explique su elección o elecciones.
Los tipos de control que hubiera utilizado como encargado de la perforación en el
Golfo hubieran sido: Control de Pre alimentación y un control concurrente.

El control de Pre alimentación me habría ayudado a prevenir problemas antes de

que se estuviera llevando a cabo la perforación, es decir se hubiera anticipado a una
lista de problemas que se habían de tener en cuenta. Este tipo de control hubiera
permitido estudiar de una forma apropiada el tipo de formaciones en las cuales se
iba a perforar, el lodo o fluido de perforación a utilizar en determinadas zonas,
además de tener en cuenta que se iba a perforar en agua salada y convertir el lodo a
salado para evitar diversos problemas que se hubieran presentado seguramente en
fondo de pozo, el clima, la forma de la perforación (direccional) y demás detalles que
en sí forman parte de la información general que forma parte los datos clave que
permite detectar e impedir fallas o problemas que pueden agravarse. Con todo esto
los problemas se hubieran podido prevenir en lugar de tratar de solucionarlos
cuando se presente el daño, por ejemplo la rotura de la tubería submarina y la falla
de la válvula principalmente que causaron pérdidas millonarias debido a que no se
pudo perforar y el escape de crudo al océano causando un desastre ambiental de
gran magnitud.

El control concurrente, es decir que se hubiera corregido el problema en el momento

en el que se presenta. Esto implica el proceso de perforación como tal, por ejemplo
cuando empezó a burbujear gas dentro del pozo, es decir que se estaba viniendo
una gran cantidad de gas a superficie debido a la falta de peso (densidad) que tenía
el fluido de perforación. La acción inmediata que como ingeniero hubiera propuesto
hubiera sido aumentar la densidad del fluido de perforación para hacer que el gas
descienda a su lugar y reestablecer la presión en fondo de pozo, pero en este caso
no hubiera utilizado agua de mar porque no hubiera proporcionado suficiente peso
para contrarrestar la venida de gas y el escape. Más bien utilizaría un aditivo
densificante que controle el empuje de gas y no dañe a la formación productora.
Acto seguido encender la preventora que siempre debe estar presente en la fase de
perforación para evacuar a la máxima cantidad de trabajadores y operarios
presentes y evitar la cantidad de muertos que hubiese causado la explosión. Estos
problemas se presentan siempre en el momento de perforación, por lo tanto se debe
recurrir a control concurrente para corregir este tipo de problemas antes de que se
vuelvan peligrosos, costosos y tediosos.

2. Mediante el cuadro 14-2, explique

lo que pudo haber hecho mejor British Petroleum.
 Proceso de control sugerido BP

¿SE HUBIERA
LOGRADO EL
ESTANDAR?

DESEMPEÑO REAL: PARA EVITAR LAS

CATASTROFICAS CONSECUENCIAS DE BP NO
SE HUNIERA HECHO MANTENIMIENTO EN
LAS TUBERIAS, EMPLEO DE MEJORES
SOLDADURAS, ATENDIMIENTO OPORTUNO
DE LAS NORMAS DE PERFORACIÓN Y USO
ADECUADO DE PREVENTORAS.
¿LA VARIANZA
ESTANDAR: MENOS PROBLEMAS Y
HUBIERA SIDO
AVANCES SATISFACTORIOS DE LA
PERFORACION TAL COMO SE PLANEO ACEPTABLE?

NO

META
¿EL ESTANDAR SI
SER LA MEJOR HUBIERA SIDO
ACEPETABLE?
COMPAÑÍA EN LA
BUSQUEDA Y
EXPLOTACION DE
RESERVAS DE
HIDROCARBUROS
IDENTIFICACION DE LA
ESTANDAR: META CAUSA DE VARIACION:
ESPECIFICA CREADA EN LA
PLANEACION FALTA DE
MANTENIMIENTO DE LA
TUBERIAS SUBMARINAS
El desempeño hubiera sido aceptable,
pero no se hubieran presentado
problemas de grandes magnitudes. La
perforación en el mar siempre presenta CORRECCION: ANTES DE INICIAR UNA
problemas que se pueden anticipar y PERFORACION Y AUN MAS EN ALTAMAR SE
DEBE REVISAR EL ESTADO DE LA TUBERIA,
otros que no, entonces esto hace que YA QUE ESTA DEBE ESTAR DISEÑADA A
presenten desviaciones como retrasos SOPORTAR ALTAS PRESIONES, POR LO
de tiempo y aumento de costos y se TANTO SE DEBE DISEÑAR SOLDADURAS
deben dar soluciones mientras el ESPECIALES QUE PRESENTEN ALTA
RESISTENCIA A LA ROTURA Y A LA
problema se presenta antes de que se CORROSION POR EL AGUA DE MAR. CON
conviertan en demasiado costosos. ESTO SE HUBIERA PREVENIDO EL DERRAME
Y EL SEGUIMIENTO DE LA ALERTA ROJA ES
OBLIGACION DE TODA COMPAÑÍA PARA
ACTIVAR UNA PREVENTORA PARA
EVACUAR, MIENTRAS OTRAS PERSONAS
ENCARGADAS SE QUEDAN PARA
SOLUCIONAR EL PROBLEMA DE LA VENIDA
DE GAS. (TRATAMIENTO DEL LODO).
La perforación de un yacimiento con grandes reservas de hidrocarburos (petróleo o
gas) costa afuera requiere de un gran estudio. Generalmente no hay idealidades, es
decir “las cosas no siempre salen como se planea”, hay problemas que se presentan
y que no son del todo de los anticipados. Existen muchos factores que pueden
ocasionar que alguna operación falle y esto puede implicar paro de la perforación
que puede llevar una alta cantidad tiempo, proporcionalmente aumentando los
costos (ya que en esta industria el tiempo es dinero). Esto hará que algunas metas
que se crearon durante el proceso de planeación se modifiquen y por lo tanto no se
logra el estándar de desempeño como la compañía pensó. Las variables tiempo y
dinero harán que se presenten desviaciones que algunas veces no son aceptables.
Pero son percances que tienen solución y darán paso a la reanudación de la
perforación y posteriormente a la producción de aceite. Así se consigue de una
forma indirecta la meta establecida en la planeación pero utilizando un control
exhaustivo y acciones correctivas instantáneas.

3. ¿Por qué considera usted que los empleados de la empresa ignoraron las
señales de alarma? ¿Cómo podría cambiar tal comportamiento en el futuro?

Yo considero que los empleados ignoraron las señales de alarma y las banderas
rojas que indicaban un estallido inminente porque pensaron que BP tenía las
personas capacitadas para solucionar este tipo de problemas, ya que son problemas
que a veces ocurren en perforación. Para evitar que el gas ascendiera a superficie e
hiciera contacto con el oxígeno del aire se pensó en el lodo de perforación. Pero el
error está en el reemplazo del lodo bentonítico con agua de mar, porque el agua de
mar no proporciono la suficiente densidad para evitar la venida de gas. El problema
quizás fue de tiempo, ocurrió después de realizada alguna actividad de la
perforación que ocasionó esto y se decidió aplicar un control de retroalimentación,
pero el tiempo les jugó en contra, contando las evidentes fallas de tubería, que no
les dio oportunidad de aplicar un fluido de perforación más eficiente para este tipo de
problema y encender las preventoras para evacuación de los trabajadores. Ya
cuando los directivos y profesionales encargados de la perforación se enteraron del
problema para tomar una decisión, ya era tarde, es decir después de ocurrida la
explosión en la plataforma petrolera.

4. ¿Qué pueden aprender otras organizaciones de los errores de British

Petroleum?
Lo que pueden aprender otras organizaciones de los errores de British Petroleum es
a que los directivos, gerentes y encargados de alguna actividad de determinada
organizaciones apliquen sistemas de control eficaces que aseguren que las labores,
actividades o procesos que se estén desarrollando, se realicen de tal manera que se
logren las metas planeadas de la organización. Además cada directivo o gerente
debe dar seguimiento a las actividades para estar seguro de lo que se supone que
deben hacer los empleados en realidad lo hagan, lo que se puede hacer ofreciendo
información acerca de las actividades planeadas y minimizar la probabilidad de que
hallan problemas.

Las organizaciones deben medir su desempeño con un control exhaustivo utilizando

las 4 fuentes de información, las cuales incluyen la observación personal, reportes
estadísticos, reportes orales y escritos y finalmente aplicar controles de pre
alimentación, es decir antes de desarrollar alguna operación, para tener en cuenta
todos los problemas que se pueden presentar en el desarrollo de dicho proceso y
pensar en soluciones correctas para corregir los problemas y evitar daños y costos
que podrían generarse. Todo esto con el seguimiento de normas estandarizadas
para desarrollar una eficiencia de los sistemas de control y facilitar el logro de las
metas de las organizaciones obteniendo varianzas aceptables.

CONCLUSIONES

 La compañía British Petroleum debió aplicar un control de pre alimentación

antes de que comenzara a perforar en las profundas aguas del gofo, donde
hubiera tenido en cuenta una lista de problemas y dificultades, por lo tanto
estaría preparado para solucionar de la manera más adecuada los problemas
presentados, es decir que se hubiera anticipado a los problemas.

 El control para BP, hubiera sido muy importante, ya que hubiera sido la forma
correcta en la que sus directivos podían tener certeza de sus objetivos de
perforación en aguas del Golfo, lo estaban realizando de la manera correcta y
si sus metas se estaban alcanzando y si no, poder determinar las razones de
por qué no. Ya que a veces “las cosas no siempre salen como se planea”.
 Un adecuado control por parte de la compañía petrolera en la plataforma de
perforación de aguas profundas, hubiera proporcionado información y
retroalimentación sobre las labores, precauciones y desempeño de los
trabajadores, entonces minimizaría la probabilidad de que hubiesen
problemas.

BIBLIOGRAFÍA

 Conceptos Básicos de Administración Heiregerl. PDF. Biblioteca UIS.

 Fundamentos de Control. Cap. 14. Robín.

 Los administradores y la administración. Conceptos básicos Jones.