Edwards DEMING:

“Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo así un producto
puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar
definida solamente en términos del agente”.

Calidad significa calidad del producto. Más específico, calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio,
calidad de la información, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía,
calidad de objetivos, etc.”

En resumen, podemos decir que calidad es: Cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un
mínimo de errores y defectos.

W. Edwards Deming es un autor clave para entender los planteamientos modernos de la calidad como
elemento básico del trabajo del administrador y de la empresa. Deming dice que “la calidad debe dirigirse a
las necesidades del consumidor, tanto presentes como futuras”, y añade que la calidad se determina por las
interrelaciones entre los siguientes factores:

1. Producto (cumplimiento de normas)

2. El usuario y cómo usa el producto, cómo lo instala y qué espera de él

3. Servicio durante el uso (garantía, refacciones e instrucción al cliente)

Deming difundió el ciclo de la calidad que lleva su nombre: ciclo Deming. Este autor, como ya se dijo, señala
que cualquier producto y servicio puede enriquecerse y perfeccionarse con la mejora continua, la observación
estadística de los resultados del proceso y uso del producto, para dejar atrás el sistema limitado de producción
empírica que consiste en hacer un modelo, producirlo y venderlo hasta que se agota (fin del mismo). Por el
contrario, el ciclo Deming consiste en procurar la mejora continua del producto y su uso, lo que requiere
diseñar un modelo con normas de calidad (planear, plan, 1), fabricarlo o reproducirlo (hacer, 2), registrar
estadísticamente el cumplimiento o incumplimiento de la calidad en términos de satisfacción del usuario
(verificar, 3) y analizar, 4), las causas de insatisfacción y propuestas de mejora, y en su caso utilizarlas para
corregir el producto y/o servicio.

La década de 1980 vio una serie de publicaciones que explican su trabajo e influencia. En sus
seminarios Deming habló de la necesidad de una transformación total del estilo de gestión occidental. En 1986
publicó Out of the crisis, que documentó el pensamiento y la práctica que llevaron a la transformación de la
industria manufacturera japonesa.

En esta obra se encuentran los 14 principios fundamentales para la gestión y transformación de la eficacia
empresarial. Los puntos constituyen no tanto un plan de acción como un código filosófico para la gestión.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

Deming propone 14 principios para la mejora continua:

1. Crear, en todos los miembros de la empresa, la conciencia de la mejora continua.

2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad en la alta dirección y todos los sectores de la empresa como parte
de una cultura organizacional.

3. Redefinir la misión de los supervisores y su autoridad para mejorar los procesos. Afirma Deming: “La
inspección ciento por ciento rutinaria de la calidad equivale a planificar los defectos; se limita a observar
requisitos.”

4. Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base del precio.
5. Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios.

6. Instituir la capacitación (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes).

7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua.

8. Expulsar el temor. Crear confianza y un clima para la innovación.

9. Optimizar los esfuerzos de los equipos de trabajo derribando las barreras entre los departamentos.

10. Eliminar los lemas y exhortaciones a la fuerza de trabajo.

11. Las cuotas de producción, aunque son la base de la programación, la comercialización

y la generación de presupuestos de ingresos y egresos, pueden ser trampas en tanto

una búsqueda de mayor producción sin cuidar la calidad lleva a la empresa al fracaso,

pues venderá más de lo que puede producir.

12. Fomentar el auto-mejoramiento y la calidad de vida.

14. Emprender acciones para lograr la transformación.

Estos 14 principios, a pesar de los años que han transcurrido desde entonces, siguen totalmente vigentes. La
experiencia ha demostrado que aplicándolos correctamente hay un aumento de la calidad y una reducción de
costes.

A Deming se atribuye el famoso Circulo PDCA. Pero la idea original no es suya. El método fue planteado a
finales de los años ‘30 por Walter A. Shewhart, el padre del Control Estadístico de la Calidad. Deming se encargó
de difundirlo masivamente a través de su obra y de las numerosas implementaciones de sistemas de gestión
de la calidad exitosas en las que participó.

El ciclo PDCA (en inglés, Plan-Do-Check-Act) consta de cuatro pasos o etapas cíclicas, de tal forma que una vez
terminada la cuarta etapa se debe regresar a la primera y repetir el ciclo. De esta manera, las actividades se
revisan periódicamente para incorporar nuevas mejoras.

 P=PLANIFICAR: Preparar a fondo antes de actuar.

 D=DESARROLLAR: Ejecutar lo planificado.

 C=COMPROBAR: Verificar los resultados.

 A=ACTUAR: Estandarizar, si los resultados son satisfactorios, o volver a comenzar otro ciclo PDCA en
caso contrario.

La idea es lograr la mejora continua de la calidad mediante la disminución de fallos, el aumento de la eficacia
y eficiencia, la solución de problemas y la previsión y eliminación de riesgos potenciales.

Deming fue discípulo de Walter A. Shewhart, descubrió su trabajo sobre el control estadístico de los
procesos (SCP), una herramienta que contribuye a la mejora de la calidad en la fabricación de un producto
reduciendo la variabilidad, y se encargó de su desarrollo, extensión y aplicación en la industria japonesa y
estadounidense durante todo el siglo XX.

Distinguir el tipo de variación, así como comprender sus causas y predecir el comportamiento, es
indispensable para erradicar las fallas del proceso.
Deming ha sido universalmente aclamado como uno de los Padres Fundadores de Total Quality
Management, si no el Padre Fundador. La revolución en la gestión de fabricación japonesa que condujo al
milagro económico de los años 1970 y 1980 se ha atribuido en gran parte a él.

Gracias a la aplicación de sus principios se ha podido comprobar que aumentando la calidad bajan los costes
y los ahorros se le pueden pasar al cliente.

Importancia de la calidad

Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las necesidades de los clientes, esto trae como
consecuencia que surja en las organizaciones la importancia de tener calidad en todas ellas.

De acuerdo con Carlos Colunga Dávila, la importancia de la calidad se traduce como los beneficios obtenidos a
partir de una mejor manera de hacer las cosas y buscar la satisfacción de los clientes, como pueden ser: la
reducción de costos, presencia y permanencia en el mercado y la generación de empleos.

Reducción de costos.

Automáticamente los costos se reducen ya que la organización tendrá menos reprocesos, con esto, las piezas
que se desechaban ahora serán utilizadas, las personas que se encargaban de volver a reprocesar dichas piezas
ahora podrán dedicarse a la producción y el tiempo que le dedicaban a este mismo los podrán utilizar para
innovar nuevos productos o mejorar sus sistemas de producción, también ocasionando un ahorro en el tiempo
y los materiales ocupados para la elaboración del producto.

Disminución en los precios.

Como consecuencia en la reducción de costos, ocasionado por el menor uso de materiales, por la reducción
en los reprocesos, por el menor desperdicio y por el menor desgaste humano, la productividad aumenta
considerablemente y el precio del producto o servicio puede ser menor.

Presencia en el mercado.

Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo, con productos innovadores y cada
vez más perfeccionados, el mercado reconoce la marca creando una confiabilidad hacia los productos
fabricados o servicio otorgados; lo que redunda en una presencia sobresaliente en el mercado.

Se fue a Japón en 1950, cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Enseñó a los administradores,
ingenieros y científicos japoneses cómo producir productos y servicios con calidad. Ellos escucharon y aplicaron
sus principios. Cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar y su relación con los empleados. Al
seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse
en los líderes del mercado mundial.

Treinta años después, los americanos que vieron como Japón pasó a ser en poco tiempo una potencia
industrial, buscaron la asesoría de Deming. De vuelta a los Estados Unidos, en 1980, Deming protagonizó un
programa emitido por la NBC con el título de «Si Japón puede… ¿Por qué no podemos nosotros?». Así, la
demanda de sus servicios creció espectacularmente.

La idea es lograr la mejora continua de la calidad mediante la disminución de fallos, el aumento de la eficacia
y eficiencia, la solución de problemas y la previsión y eliminación de riesgos potenciales.

Deming fue discípulo de Walter A. Shewhart, descubrió su trabajo sobre el control estadístico de los
procesos (SCP), una herramienta que contribuye a la mejora de la calidad en la fabricación de un producto
reduciendo la variabilidad, y se encargó de su desarrollo, extensión y aplicación en la industria japonesa y
estadounidense durante todo el siglo XX.
Distinguir el tipo de variación, así como comprender sus causas y predecir el comportamiento, es indispensable
para erradicar las fallas del proceso.

Deming ha sido universalmente aclamado como uno de los Padres Fundadores de Total Quality Management,
si no el Padre Fundador. La revolución en la gestión de fabricación japonesa que condujo al milagro económico
de los años 1970 y 1980 se ha atribuido en gran parte a él.

Gracias a la aplicación de sus principios se ha podido comprobar que aumentando la calidad bajan los costes y
los ahorros se le pueden pasar al cliente.

LOS OBSTACULOS DE DEMING

Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo.

2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatización, dispositivos y otros “elementos”.

3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin seguir los principios
básicos resultará desastroso.

4. La actitud “nuestros problemas son diferentes” lleva a ignorar los principios básicos.

5. La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en las escuelas para graduados, tiene
que ser superada.

6. Basarse en los departamentos de control de calidad para “resolver todos nuestros problemas de calidad”.
La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos.

7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del sistema, así como del
producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se fabrica el producto inadecuado.

8. Calidad por inspección. La calidad no se puede “inspeccionar”. Responder a las especificaciones no

significa lograr calidad; eso no es todo.

9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con escasa orientación a la
implementación. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada requerirá años de transformación
cultural. Deming remite al ejemplo de los círculos de control de calidad que han sido escasamente
implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensión y de acción por parte de la dirección.
Kaoru Ishikawa
El ingeniero japonés Kaoru Ishikawa es el creador del concepto de calidad total. Este especialista consideró
que el término control, en calidad, sobra, pues se entiende que un producto con calidad es aquel que reúne
todos los requisitos; prefirió añadirle el adjetivo “total” para indicar o subrayar que los productos y servicios
deben ser perfectos. Se distinguió por dos aspectos básicos:

 Por mejorar el proceso de planear, hacer, verificar y actuar. Para Ishikawa, planear es determinar
objetivos y metas, y establecer métodos para cumplirlos. Hacer es realizar el trabajo, previa educación
y capacitación de los ejecutores. Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado,
incluso la satisfacción del cliente. Actuar implica tomar la acción correctiva necesaria para modificar,
en su caso, el método.

Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático, consultor y autor japonés; presidente del Instituto
Musashi de Tecnología de Tokio y presidente del representante japonés ante ISO. En Japón, obtuvo el premio
Deming y el premio a la Normalización Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de la Sociedad
Norteamericana de Control de Calidad (ASQC), sociedad que también le otorgó la medalla Shewhart por sus
«sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teoría, los principios, las técnicas y las actividades de control
de calidad, así como a las actividades de normalización en la industria del Japón y otros países, para fortalecer
la calidad y la productividad».

Sus principales aportaciones han sido la configuración actual del diagrama causa-efecto, para efectuar análisis
de causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuración actual de los círculos de calidad
tal como funcionan en Japón.

1.Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.

Lo importante en toda organización es la calidad y no a las utilidades que se generen rápidamente.

2. Orientación hacia el consumidor.

Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfacción de las necesidades del cliente.

3. El proceso siguiente es el cliente.

La prioridad de todos los que conforman la organización debe estar orientada continuamente hacia el cliente.

4. Respeto a la humanidad.

Debe existir una consideración completa hacia todos los individuos, de igual forma involucrar a todos los
miembros en la responsabilidad y realización de los resultados a lograr.

5. Administración interfuncional.

Cuenta con comités ínter funcionales de apoyo, puede suministrar la vía necesaria para fomentar las relaciones
en toda la organización y además hace posible el desarrollo eficiente de la garantía de calidad.

Los factores que propone Ishikawa son los siguientes:

1. El cliente es lo más importante.

2. Hay que prevenir, no corregir.

3. Reducir costos y desperdicios en general.

4. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.

 5. Participación e involucramiento de todos los miembros.

6. Hay que trabajar en equipo.

7. Medir resultados.

8. Dar reconocimientos.

9. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.

10. Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intensos.

Crear conciencia de la necesidad.

Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.