3.

Comunicación gerencial

Introducción
La información que recibimos cada día y el conocimiento que desarrollamos en
base a ella, combinado con nuestras experiencias anteriores, todo esto hace que
nos expresemos de manera específica e individual. Como líder organizacional o
gerente, es sumamente importante darnos cuenta de nuestra forma individual de
expresarnos para evitar posibles malentendidos de nuestras palabras.

Una característica importante del trabajo de un gerente es el hecho que tiene

que tomar decisiones que van a afectar al trabajo de más personas. Casi nunca
vamos a tener el tiempo o la posibilidad de obtener la información completa
relacionada con una cierta decisión por tomar. Generalmente, el gerente tendrá
que tomar decisiones con cierto nivel de incertidumbre. La información obtenida,
el conocimiento desarrollado y las experiencias anteriores nos ayudan a tomar
la decisiones, aunque no tengamos toda la información en base de la cual
podríamos tomarla. Y así que como gerentes tenemos la obligación de tomar
decisiones, también tenemos el derecho de equivocarnos.

Cada uno de nosotros toma una gran cantidad de decisiones cada día, tanto
en la vida privada, como en la vida profesional. Muchas de estas decisiones
determinan como se va a ver nuestro día, pero algunas pueden tener un efecto
de más largo plazo.

En la vida profesional, los gerentes a menudo tienen que tomar decisiones que
afectan el trabajo actual y futuro no sólo de ellos mismos, sino también de sus
subordinados, otros departamentos y otros grupos de interés dentro y fuera de
la organización. Por el mayor efecto de nuestra comunicación como gerentes,
en la comunicación gerencial tenemos que ser más cuidadosos en la toma de
decisiones y en la comunicación de ellas.

La toma de decisiones
La toma de decisiones gerenciales consiste en cuatro partes básicas: la
preparación, la decisión, la comunicación de la decisión y la ejecución. No todas
las decisiones requieren una trayectoria así muy amplia, pero en la mayoría de
los casos se puede distinguir entre estas cuatro fases.

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 La preparación
En esta fase. es importante que se involucren (una representación de) las
personas que van a ser 'afectadas' por la decisión. La gente se puede involucrar
en varias maneras. como por ejemplo: buscar información relevante, analizar y
reportar sobre esta información, participar activamente en reuniones, organizar
lluvias de ideas etcétera.

Una decisión tomada en base de una preparación participativa podrá contar

con más motivación para su ejecución. Como hemos visto en el capítulo 2 sobre
liderazgo y gerencia. la elaboración de una misión corporativa será idealmente
un proceso en el cual se involucran muchas personas. porque la misión tendrá
una vigencia amplia.

La decisión
La decisión se puede tomar solo o en un grupo de personas. por ejemplo en el
equipo gerencial. El aspecto más importante de una decisión es que sea
concreta. o SMART (específica. medible, aceptada (u orientada a la acción).
realista (u orientada a resultados) y definida en el tiempo (por ejemplo con una
fecha tope para su ejecución y terminación).

Con estas características SMART, una decisión será 100%. Es 100% sí o 100%
no. Si no es posible tomar una decisión 100%, se puede dividir el asunto en
partes y tomar decisiones 100% sobre cada una de sus partes. Es importante
considerar cada decisión como una nueva oportunidad y no como un posible
fracaso. Porque si siempre sigues haciendo lo que siempre has hecho, es muy
probable que sigas obteniendo los mismos resultados. Aprovechar las nuevas
oportunidades posibles, significa tomar ciertos riesgos. Sin riesgos. no hay
desarrollo; sin desarrollo, no hay nada.

La comunicación
Haber tomado la decisión significa haber escogido uno de varios riesgos.
porque aparte del hecho de que casi nunca se puede disponer de toda la
información relacionada con el tema. tampoco se puede predecir cómo se
desarrollará la ejecución de la decisión.

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 Pero hay un riesgo que se puede evitar o por lo menos disminuir: el de la
comunicación incompleta o inadecuada de la decisión. El principio más
importante en la buena comunicación de decisiones es 'ir al grano'. Como
sugerencia unas etapas en la comunicación de una decisión tomada:
• Crear una atmósfera favorable: aceptar y apreciar la otra persona.
• Directo al grano: "He decidido" o "Hemos decidido" que ....
• Explicación breve, concreta y basada en hechos.
• Si es necesario, pide que se comprometa el empleado: "¿Podemos contar
con t.1go ?" .

• Plan de acciones, pide sugerencias al empleado: "¿Qué propones?".

• Llegar a acuerdos concretos con el empleado o los empleados que van a
ejecutar la decisión.

La ejecución
La ejecución de decisiones gerenciales está principalmente en manos de los
empleados, eso se llama la delegación. Para que tengan la oportunidad de
diseñar su propio camino hacia el resultado deseado, es necesario que los
gerentes deleguen la responsabilidad y las atribuciones al empleado o los
empleados para hacer el trabajo. (Aunque los términos 'gerente' y 'subordinado'
o 'empleado' pueden sonar anticuados, en la práctica es este modelo jerárquico
que se sigue usando en la mayoría de las organizaciones).

Para ejecutar la decisión y trabajar hacia los objetivos planteados y acordados,

los empleados tienen que tomar sus propias decisiones sobre cómo hacerlo.
Ellos determinan cuales serán los caminos más adecuados para lograr los
objetivos. Por esta razón, es aconsejable que el gerente pregunte: ¿Qué
propones", ¿Cómo quieres hacerlo? La ventaja de estas preguntas para la
gerencia es que el empleado se responsabiliza de la ejecución, y la ventaja para
el empleado es que tiene la libertad y la confianza para hacer las cosas en su
manera.

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 Comunicación gerencial
La comunicación gerencial adecuada consiste en manejar adecuadamente
el balance entre comunicar decisiones "¡He decidido que ... l" y delegar
responsabilidades "¿Qué propones tú?".

Para mantener el equilibrio entre la toma de decisiones y la delegación de

responsabilidades se debe saber exactamente cómo es la estructura de la
organización, ¿quién es responsable de qué? En principio, un gerente toma
decisiones sobre los asuntos dentro de su propio marco de responsabilidades,
y delega decisiones y actividades que caben en el marco de responsabilidades
de sus compañeros.

En gráfico:

Objetivo final,
Responsabilidad gerencial:
"He decidido que .... ".

Caminos hacia el objetivo,

Responsabilidad del empleado:
"¿Qué propones ..... ?"

Tiempo

Niveles de delegación
Entre estos dos extremos "i He decidido que ... !" y "?Qué propones?" hay varios
niveles de delegación. En base de varias consideraciones como la estructura
organizacional, la 'madurez' y la experiencia del empleado, su motivación,
la claridad del objetivo final, y otras características especificas de la situación,
el gerente tiene que decidir hasta qué nivel quiere delegar las tareas:
1) "Espera hasta que yo diga cómo hacerlo". Es lo mismo que "He decidido que
tú tienes que hacerlo así". No hay delegación.
2) "Investiga esta situación y cuéntame tus conclusiones. Después yo decido
que tenemos que hacer". Una delegación de análisis, pero no del poder tomar
una acción en base de ello.

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 3) "Investiga las opciones y dame tu recomendación entre las demás opciones,
después yo decido cómo seguir adelante". Va un paso más allá, no sólo
pidiendo una investigación, sino una recomendación del empleado.
El gerente se queda con el mando.
4) "Decide sobre este asunto y hazme saber tu decisión y plan de acción.
Puedes seguir adelante a menos que yo te diga que no." Esta situación ya
está parecida a la de "Qué propones?" con la diferencia que la gerente se
mantiene con el veto.
5) "Decide y toma acción. Después me puedes informar sobre lo que has
hecho." Esta situación es la más parecida a la de "Qué propones?",
suponiendo que el gerente deja el espacio al empleado para que ejecute su
proposición.
6) "Decide y pon en marcha tus planes, no es necesario que compartas
conmigo tus acciones". Este es el máximo nivel de libertad para el empleado.
En este caso es sumamente importante que haya un entendimiento mutuo
claro y concreto sobre el objetivo a realizar.

Reflexión
¿Reconoce usted un estilo favorito en su manera de gerenciar su organización?
¿Qué nivel de delegación aplica usted en general, y cuánto varía en las
diferentes formas de delegar tareas y atribuciones?

Pide consejo a sus compañeros de confianza: ¿Qué opinan del nivel de

fortalecimiento en su ONG? ¿Necesitan más poder para la toma de decisiones
o es al revés?: ¿Está feliz de que como gerente se queda con toda la
responsabilidad en caso que algo va mal?

Varíe deliberadamente con los niveles de delegación y vea qué pasa en los
colaboradores. ¿Tienden a tomar más responsabilidad, o esperan hasta otra
persona tome la iniciativa?
¿Cuáles son las tareas que imposiblemente puede delegar a otros en su
organización? ¿Por qué es imposible? ¿Qué opinan otros en su entorno
(compañeros de confianza, su familia) sobre eso?

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