LA INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

COMO UN PROCESO DEL NEGOCIO

• La distribución del tiempo de los

equipos
• Gestión de los Activos (PAS 55)
• El análisis estratégico
• Control de los riesgos
• El mantenimiento “clase
mundial”
 INDICADORES DE TIEMPO EQUIPOS PLANTA
Método Asarco

Período Mensual
Tiempo de Tiempo de
Días Mantenim.
Tiempo Programado Festivos y Programado
Feriados mayor

Tiempo Tiempo Tiempo

De De De
Operación Reserva Mantenimiento

Tiempo
Tiempo Tiempo Tiempo Otros Tiempo
Tiempo Tiempo De
Efectivo De De Tiempos De
Sin Sin Mantenim.
De Pérdidas Revis. De Manrtenim
Operador Postura Programado
Operac. Operac. Equipo Reserva Imprevisto
Tasa de Disponibilidad es el porcentaje del Tiempo Programado
(tiempo necesario para el negocio) que el equipo o planta está en
condiciones de operar. Muestra la eficacia del sistema
de mantenimiento.

Tiempo Progr. – Tiempo de Mant.

Tasa de Disponibilidad = --------------------------------------
Tiempo Programado
Tasa de Utilización por Operaciones: es el porcentaje
del Tiempo Disponible
(Tiempo Programado menos Tiempo de Mantenimiento)
que Operaciones ocupa realmente el equipo o instalación para
ejecutar tareas productivas.
Muestra la eficacia del sistema de Operaciones.

Tiempo Efectivo de Operación

Tasa Utiliz. Operac. = ------------------------------------------
Tiempo Progr. – Tiempo de Manten.
Tasa de Utilización Global:

Es el porcentaje del Tiempo Programado que la Gerencia de

Operaciones ocupa realmente para ejecutar tareas
productivas. Muestra la eficacia de la Gerencia de
Operaciones en la utilización del Activo Fijo de la empresa.
Muestra la capacidad de Operaciones y Mantenimiento, en
conjunto, para sacar el máximo de provecho al Tiempo
Programado que se ha definido como necesario para el
negocio.

Tiempo Efectivo de Operación

Tasa de Utilización Global = ---------------------------------
Tiempo Programado
 TIEMPOS RELACIONADOS CON LA GESTION DE LAS MAQUINAS

1. TIEMPO TOTAL

1.1 TIEMPO NECESARIO 1.2 TIEMPO NO NECESARIO

1.1.1 TIEMPO 1.1.2 TIEMPO 1.2.1 TIEMPO 1.2.2 TIEMPO

EFECTIVO DE EFECTIVO DE POTENCIAL DE POTENCIAL DE
DISPONIBILIDAD NO DISPONIBILIDAD NO
DISPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD

1.1.1.1 TIEMPO
1.1.2 .1 TIEMPO 1.1.2 .2 TIEMPO DE
DE
FUNCIONAM. PROPIO DE NO NO DISPONIBILIDAD
DISPONIBILIDAD POR CAUSAS EXTERNAS
1.1.1.2 TIEMPO
DE ESPERA

1.1.2 .1.1 TIEMPO 1.1.2 .1.2 TIEMPO 1.1.2 .1.3 TIEMPO 1.1.2 .1.4 TIEMPO
DE NO DETECCION DE ESPERA POR PROPIO DE NO DE REPOSICION
DE LA FALLA MANTENCION DISPONIBILIDAD AL SERVICIO
POR MANTENCION
Tasa de Utilización Global:

Es el porcentaje del Tiempo Programado que la Gerencia de Operaciones ocupa

realmente para ejecutar tareas productivas. Muestra la eficacia de la Gerencia de
Operaciones en la utilización del Activo Fijo de la empresa.
Muestra la capacidad de Operaciones y Mantenimiento, en conjunto, para sacar el
máximo de provecho al Tiempo Programado que se ha definido como necesario
para el negocio.

Operación Tiempo Efectivo de

Tasa de Utilización Global = ---------------------------
Tiempo Programado
 INDICADORES DE TIEMPO EQUIPOS PLANTA
Método Asarco

Período Mensual
Tiempo de Tiempo de
Días Mantenim.
Tiempo Programado Festivos y Programado
Feriados mayor

Tiempo Tiempo Tiempo

De De De
Operación Reserva Mantenimiento

Tiempo
Tiempo Tiempo Tiempo Otros Tiempo
Tiempo Tiempo De
Efectivo De De Tiempos De
Sin Sin Mantenim.
De Pérdidas Revis. De Manrtenim
Operador Postura Programado
Operac. Operac. Equipo Reserva Imprevisto
Tasa de Utilización Global:

Es el porcentaje del Tiempo Programado que la Gerencia de Operaciones

ocupa realmente para ejecutar tareas productivas. Muestra la eficacia de la
Gerencia de Operaciones en la utilización del Activo Fijo de la empresa.
Muestra la capacidad de Operaciones y Mantenimiento, en conjunto, para
sacar el máximo de provecho al Tiempo Programado que se ha definido como
necesario para el negocio.

Tiempo Efectivo de Operación

Tasa de Utilización Global = ---------------------------------
Tiempo Programado
 TIEMPOS RELACIONADOS CON
LA GESTION DE LAS
MAQUINAS
1. TIEMPO TOTAL

1.1 TIEMPO NECESARIO 1.2 TIEMPO NO NECESARIO

1.1.1 TIEMPO 1.1.2 TIEMPO 1.2.1 TIEMPO 1.2.2 TIEMPO

EFECTIVO DE EFECTIVO DE POTENCIAL DE POTENCIAL DE
DISPONIBILIDAD NO DISPONIBILIDAD NO
DISPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD

1.1.1.1 TIEMPO
1.1.2 .1 TIEMPO 1.1.2 .2 TIEMPO DE
DE
FUNCIONAM. PROPIO DE NO NO DISPONIBILIDAD
DISPONIBILIDAD POR CAUSAS EXTERNAS
1.1.1.2 TIEMPO
DE ESPERA

1.1.2 .1.1 TIEMPO 1.1.2 .1.2 TIEMPO 1.1.2 .1.3 TIEMPO 1.1.2 .1.4 TIEMPO
DE NO DETECCION DE ESPERA POR PROPIO DE NO DE REPOSICION
DE LA FALLA MANTENCION DISPONIBILIDAD AL SERVICIO
POR MANTENCION
 EVALUACION DE LA
CONFIABILIDAD
HISTORIA DE FALLAS
EDIM: 703-300-515-02 RADIAL STACKING CONVEYOR
42” x 120 / 140 ft

Sea la historia de fallas desde el 25 de Dic. De 1995 hasta el 27 de Mar. De 1998,

correspondiente a 35 fallas registradas, que produjeron detención de la producción.

FALLAS ACUMULADAS

40

35

30

25
FALLAS

20

15

10

0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
DIAS DE OPERACION
Evaluación de la Disponibilidad, la
Confiabilidad y la Mantenibilidad
Equipo en operación continua durante 6 meses = 180 ds
F t de oper. F t de operac. F topF =3 F

Caso 1 t

TTR 2ds 4ds 4ds 2ds =12ds

Disp =(180–12)/180= 93 % MTBF =168/3= 56ds MTTR=12/4=3ds

F F F F FF F F FF F F F F F F = 15 F

Caso 2 t

TTR 1/2d 1/2d 1d 1/2d 1/2d 2d 1d 2d 1/2d 1d 1/2 1ds 1ds 1d = 12 ds

Disp=(180–12)/180=93 % MTBF=168/15=11.2ds
MTTR=12/15=0.8ds
 Sea F(t) la función de FALLAS ACUMULADAS,
dibujada en el grafico “Fallas Acumuladas” que muestra
el desarrollo de las fallas en el tiempo de funcionamiento.

Sea la tasa de fallas (rocoff)

dF (t )
λ =
dt
Sea R(t) = Confiabilidad para un período t

La expresión general de la confiabilidad es:

−∫ λ (t )dt
R(t ) = e
R(t) = e -lt

Si la tasa de fallas es constante

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS = MTBF, Mean

Time Between Failures)

Tiempo de Operación
MTBF = 1 / l = ---------------------
Cantidad de Fallas
La expresión de la Confiabilidad utilizando el modelo
empírico de Weibull se escribe como sigue:
 t −γ  β
− 
 η 
R (t ) = e
Este modelo permite representar los tres modos
de falla típicos
de un dispositivo:
-tasa de fallas decreciente (equipo mejorando,
plan de MP eficaz)
--tasa de fallas constante ( fallas aleatorias,
- según la tendencia se evalúa el plan de MP)
-tasa de fallas creciente (equipo empeorando,
plan de MP inadecuado)
 EVALUACION DE LA
CONFIABILIDAD
HISTORIA DE FALLAS
EDIM: 703-300-515-02 RADIAL STACKING CONVEYOR
42” x 120 / 140 ft

Sea la historia de fallas desde el 25 de Dic. De 1995 hasta el 27 de Mar. De 1998,

correspondiente a 35 fallas registradas, que produjeron detención de la producción.

FALLAS ACUMULADAS

40

35

30

25
FALLAS

20

15

10

0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
DIAS DE OPERACION
EVALUACIÓN DE LA MANTENIBILIDAD

TIEMPO MEDIO DE REPOSICION AL SERVICIO

(MTTR)

Es la esperanza matemática del tiempo antes de la reposición al

Servicio
Cantidad de Reparaciones
µ = tasa de reparación = -------------------------------------
Tiempo total para reparar

µι = tasa instantánea de reparación = 1/ Tiempo para reparar

MTTR = 1/ µ Tiempo medio para reparar.

Se usa para evaluar la mantenibilidad
EVALUACIÓN DE LA SEGURIDAD
TASA DE FRECUENCIA

Total de Accidentes CTP / Millón de HH

TASA DE GRAVEDAD

Total de Días Perdidos / Millón de HH

TASA DE FATALIDAD

Total de Accidentes Fatales / Millón de HH

 TIEMPOS RELACIONADOS CON
LA GESTION DE LAS
MAQUINAS
1. TIEMPO TOTAL

1.1 TIEMPO NECESARIO 1.2 TIEMPO NO NECESARIO

1.1.1 TIEMPO 1.1.2 TIEMPO 1.2.1 TIEMPO 1.2.2 TIEMPO

EFECTIVO DE EFECTIVO DE POTENCIAL DE POTENCIAL DE
DISPONIBILIDAD NO DISPONIBILIDAD NO
DISPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD

1.1.1.1 TIEMPO
1.1.2 .1 TIEMPO 1.1.2 .2 TIEMPO DE
DE
FUNCIONAM. PROPIO DE NO NO DISPONIBILIDAD
DISPONIBILIDAD POR CAUSAS EXTERNAS
1.1.1.2 TIEMPO
DE ESPERA

1.1.2 .1.1 TIEMPO 1.1.2 .1.2 TIEMPO 1.1.2 .1.3 TIEMPO 1.1.2 .1.4 TIEMPO
DE NO DETECCION DE ESPERA POR PROPIO DE NO DE REPOSICION
DE LA FALLA MANTENCION DISPONIBILIDAD AL SERVICIO
POR MANTENCION
 PAS 55 GESTION DE ACTIVOS
(ASSET MANAGEMENT)

La Estrategia de
Gestión de
Activos

Ernesto Gramsch Sanjinés

 0. INTRODUCCIÓN, TEMAS

0.1 ¿Qué es gestión de activos?

0.2 Tipos de activos
0.3 la necesidad de un sistema de gestión de
activos
0.4 la estructura de un sistema de gestión de
activos
0.5 aplicación del PAS 55
0.6 integración con otros sistemas de gestión
 0. INTRODUCCIÓN
0.1 ¿QUÉ ES GESTIÓN DE ACTIVOS?
• “Actividades y prácticas cooordinadas y
sistemáticas a través de las cuales una
organización maneja óptima y
sustentablemente sus activos y sistemas de
activos, su desempeño, riesgos y gastos
asociados a lo largo de sus ciclos de vida con
el propósito de lograr su plan estratégico
organizacional”.
 QUÉ ES GESTIÓN DE ACTIVOS?

• Tiene un alcance mayor que, simplemente, el

mantenimiento o cuidado de los activos físicos..
• Una buena gestión considera y optimiza las
prioridades conflictivas entre:
– el uso y cuidado de los activos,
– las oportunidades de desempeño … y las inversiones de
capital y
– los costos operacionales, los riesgos y desempeño.
 PLAN ESTRATÉGICO
ORGANIZACIONAL

• Es un plan global a largo plazo para la

organización que se deriva de, y acoge su
visión, misión, valores, políticas del
negocio, requerimientos de las partes
interesadas, objetivos y el manejo de los
riesgos.
 GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA
• “es algo más que, simplemente”
• Tomar en cuenta los costos de capital y los costos
operacionales sobre las suposiciones predeterminadas
durante la “vida” del activo.

• Se incluyen las exposiciones al riesgo, los atributos del

desempeño y se toma en cuenta la vida económica del
activo como resultado del proceso de optimización
 CICLO DE VIDA

• Determinación para adquirir o crear

• Operarlos y mantenerlos
• Opciones óptimas de reemplazo
• Desincorporación y/o disposición
 LOS COSTOS DEL CICLO DE VIDA
TASA DE FALLAS EN FUNCION DEL TIEMPO DE OPERACION

DESGASTE
ZONA DE
Costo tasa de fallas constante l

Adquisici
ón o
creación

disposición

Operación y mantenimiento

Vida útil

CICLO DE VIDA
Curvas de la
Probabilidad
Condicional de
Fallas
 0.2 TIPOS DE ACTIVOS
1. Activos físicos
2. Activos humanos
3. Activos de información
4. Activos financieros
5. Activos intangibles (reputación, moral, propiedad intelectual,
buena voluntad, ….)

Deben ser gestionados de manera holística para lograr el plan

estratégico de la organización.
 ALCANCE en relación al tipo de activos:
• El alcance de esta PAS se enfoca principalmente en la gestión de
los Activos Físicos y los sistemas de Activos.

• Los factores humanos como el

• Liderazgo
• Motivación
• Cultura
Son críticos para el éxito de una gestión optimizada de los activos
físicos.
Fig. 2
 3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES
• 3.1 Activos: Plantas, maquinarias, propiedades, edificios,
vehículos y otros elementos que tengan un valor específico
para la organización.
• 3.2 Gestión de Activos: actividades coordinadas,
sistemáticas y prácticas a través de las cuales una
organización gestiona óptima y sosteniblemente sus activos
y sistemas de activos, el desempeño asociado, riesgos y
gastos durante su ciclo de vida con el propósito de lograr un
plan estratégico organizacional.
• 3.3 Información de Gestión de Activos: datos significativos
relacionados con los activos y la gestión de activos.
• 3.4 Sistema de información para la gestión de activos:
sistema para el almacenamiento, procesamiento y
transmisión de la información sobre la gestión de activos.
 3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES
• 3.5 Objetivos de gestión de activos:
• a) resultados o logros específicos y medibles requeridos
del sistema de activos para implementar la política de
gestión de activos y la estrategia de gestión de activos
• b) nivel detallado y medible del desempeño o condición
requerida de los activos
• c) resultado o logro específico y medible del sistema de
gestión de activos.

• 3.6 Desempeño de la gestión de activos: Resultados medibles de

una gestión de una organización de sus activos sobre sus
sistemas de activos. (puede incluir la efectividad de los gastos,
la confiabilidad, la eficiencia, la calidad, la sostenibilidad y el
valor de los activos y su uso………)
 3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES
• 3.7 Plan de gestión de activos: un documento que especifica
las actividades y recursos, las responsabilidades y escalas de
tiempo para implementar la estrategia de gestión de activos
y la entrega de los objetivos de la gestión de activos.
• 3.8 Políticas de gestión de activos: los principios y
requerimientos obligatorios derivados de, y consistentes con
el plan estratégico organizacional, que proveen una
estructura para el desarrollo e implementación de la
estrategia de gestión de activos y para fijar los objetivos de
gestión de activos
• 3.9 Estrategia de gestión de activos: Aproximación
optimizada a largo plazo de la gestión de activos, derivada
de, y consistente con, el plan estratégico organizacional y la
política de gestión de activos.
 3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES
• 3.23 Optimización: lograr por medio de un método cuantitativo
o cualitativo, según sea apropiado, la relación que proporcione el
mejor valor entre los factores en conflicto tales como el
desempeño , costos y riesgo admitido dentro de cualquier
restricción no negociable.
• 3.24 Organización: es una compañía, corporación, firma,
empresa, autoridad o institución, o una parte o combinación de
las mismas, bien sea que estén integradas o no, públicas o
privadas, que tengan sus propias funciones y administración. (BS
EN ISO 14001 :2004, 3.16)
• actividades relacionados a un activo específico.
• 3.25 Plan estratégico organizacional: Plan global a largo plazo
para la organización, que se deriva de y cubra su visión, misión,
valores, políticas del negocio, los requerimientos de las partes
interesadas, los objetivos y la gestión de sus riesgos.
 0.4 LA ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN DE ACTIVOS:

• El plan estratégico organizacional es el punto de partida de la

• Política
• Estrategia
• Objetivos y
• Planes
De la gestión de activos.
La figura 4 destaca la importancia del monitoreo y las mejoras
continuas dentro del sistema de gestión de activos.
 4 REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
ACTIVOS
4.2 la política de gestión de activos
“La gerencia superior de la organización deberá autorizar una política de
gestión global de activos”.
a. Derivada y consistente con el plan estratégico organizacional
b. Apropiada con la naturaleza y escala de los activos y las operac.
c. Consistente con otras políticas
d. Consistente con la estructura global de manejo del riesgo
e. Proporcionar la estructura …..necesaria
f. Incluir un compromiso para cumplir con la legislación, regulaciones y
requerimientos de estatutos…….
g. Definir claramente los principios a ser aplicados……..
h. Incluir un compromiso a mejoras continuas …….
i. Ser documentada, implementada y mantenida
j. Ser comunicada …….
k. Ser revisada periódicamente
 4 REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
ACTIVOS

4.2 la política de gestión de activos

“La gerencia superior de la organización deberá autorizar una política de
gestión global de activos”.
“Estamos comprometidos en maximizar el retorno de las
inversiones de nuestros accionistas proporcionando servicios
de alto valor a nuestros clientes legalmente y
ambientalmente acordes, sustentablemente y sin
comprometer la salud y seguridad de nuestros empleados,
clientes o el público ….. Nosotros deberemos lograr esto por
medio de …..
 4 REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
ACTIVOS
4.3 Estrategia, objetivos y planes de gestión de activos
4.3.1 Estrategia de gestión de activos.

“La organización deberá establecer, documentar, implementar y mantener

una estrategia a largo plazo de gestión de activos que será autorizada
por la gerencia superior”

La estrategia deberá:

a. Ser Derivada de y consistente con la política de gestión de activos y el plan

estratégico organizacional.
b. Ser Consistente con otras políticas y estrategias organizacionales
c. Identificar y considerar los requerimientos de las partes interesadas relevantes
d. Considerar los requerimientos del ciclo de vida de los activos
 4 REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
ACTIVOS
4.3 Estrategia, objetivos y planes de gestión de activos
4.3.1 Estrategia de gestión de activos.

“La organización deberá establecer, documentar, implementar y mantener

una estrategia a largo plazo de gestión de activos que será autorizada
por la gerencia superior”

La estrategia deberá:

e. Tomar en cuenta los riesgos relacionados con los activos, las criticidades de los
activos y de los sistemas de activos.
f. Identificar la función o funciones, desempeño y condición de sistemas de activos
existentes y activos críticos.
g. Especificar la función o funciones futuras deseadas, el desempeño y la
condición……. Sobre una escala de tiempo….
 4 REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
ACTIVOS

4.3 Estrategia, objetivos y planes de gestión de activos

4.3.1 Estrategia de gestión de activos.
“La organización deberá establecer, documentar, implementar y mantener
una estrategia a largo plazo de gestión de activos que será autorizada
por la gerencia superior”
La estrategia deberá:

h. Declarar claramente la aproximación y los métodos principales por

medio de los cuales los activos y los sistemas de activos serán
gestionados. (esto puede incluir como determinar la criticidad y el
valor, el ciclo de vida y la base de sustentabilidad para la planificación
de gestión….. Riesgo y la confiabilidad y los métodos para optimizar y
tomar decisiones)
 4 REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
ACTIVOS

4.3 Estrategia, objetivos y planes de gestión de activos

4.3.1 Estrategia de gestión de activos.
“La organización deberá establecer, documentar, implementar y mantener
una estrategia a largo plazo de gestión de activos que será autorizada
por la gerencia superior”
La estrategia deberá:

i. Proporcionar la información, dirección y guías suficientes para habilitar los

objetivos específicos de gestión de activos y el plan o planes de gestión de activos
a ser producidos.
j. Incluir los criterios para optimizar y jerarquizar los objetivos y planes de gestión de
activos.
k. Ser comunicada ……
l. Ser revisada ….
 4 REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
ACTIVOS
4.3 Estrategia, objetivos y planes de gestión de activos
4.3.1 Estrategia de gestión de activos.
PAS 55-2 4.3.1
a) La estrategia debería establecer cómo será lograda la política de gestión de
activos.
b) La estrategia …. Debería describir a un nivel elevado los mecanismos para lograr
los requerimientos de PAS 55 a través de las actividades del negocio:
- manejo del riesgo,
- desempeño requerido,
- condición de los activos,
- especificaciones funcionales
c) Hacer referencia a programas de mejora continua de los activos
d) Hacer referencia a las funciones principales del negocio
e) Hacer referencia a los costos de vida, el manejo del riesgo y la sustentab.
f) Debe ser realista, bien pensada y detallada
 4 REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
ACTIVOS
4.3 Estrategia, objetivos y planes de gestión de activos
4.3.1 Estrategia de gestión de activos.
PAS 55-2 4.3.1
g) La estrategia debe considerar los siguientes ítem:
- Requerimientos y expectativas de las partes interesadas
- Estrategias previas de gestión, Planes existentes, Cambios en las prioridades
- Pronóstico de demanda para el servicio o producto y tendencias
- Disponibilidad pronosticada y el costo de los recursos necesarios, mat pri
- Riesgos relacionados con los activos
- Condición física de los activos, perfil de edad, flexibilidad
- Mecanismos de deterioro, modos de falla y sus efectos
- Información histórica: confiabilidad, registros de manten, desempeño
- Criterios para inversiones de capital
- Métodos para determinar las estrategias óptimas de oper y manten
 4 REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
ACTIVOS

4.3 Estrategia, objetivos y planes de gestión de activos

4.3.1 Estrategia de gestión de activos.
PAS 55-2 4.3.1
g) La estrategia debe considerar los siguientes ítem:
- Métodos para implementación eficiente del trabajo y los recursos
- Restricciones legales, regulaciones, estatutos, financieras, recurs, acceso
- Resultados del “benchmarking”
- Resultados de la revisión de la gerencia (4.7)
- Planificación de escenarios y de contingencias, eventos inesperados
- Análisis de sensibilidad
- Oportunidades para lograr la estrategia …. De una manera más efectiva
- Oportunidades para agregar valor (compartir activos con otro operador)
 4 REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
ACTIVOS
4.3 Estrategia, objetivos y planes de gestión de activos
4.3.1 Estrategia de gestión de activos.
PAS 55-2 4.3.1
h) La estrategia ….. debería demostrar
- Resultados deseados relacionados a un activo o a activos existentes o nuevos
- Resúmenes de planes y programas amplios para lograr los resultados
deseados que definen escalas de tiempo y responsabilidades. Deben incluir
detalles de los recursos necesarios para implementar los planes.
- Suposiciones y el costo financiero
- Objetivos contra los cuales se puede medir la estrategia de gestión …
i) Deberían describirse los medios para medir y reportar efectivamente el
desempeño y el éxito de la estrategia …. Además de las metas las
organizaciones deberían utilizar un conjunto coordinado de indicadores…
ii) Ejemplo de una estrategia:
 4 REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
ACTIVOS
4.3 Estrategia, objetivos y planes de gestión de activos
4.3.1 Estrategia de gestión de activos.
PAS 55-2 4.3.1
i) Ejemplo de una estrategia:
Estrategia del negocio: Para mejorar las ganancias actuales en un 15%,
antes de los impuestos, dentro de un período de 3 años, expandiendo la
capacidad para satisfacer la demanda pronosticada de un 10% por parte
del cliente, financiado por medio de finanzas privadas, que serán
pagadas por medio de ganancias futuras.
Estrategia correspondiente de gestión de activos: para mejorar la
infraestructura medular y para satisfacer el aumento de la demanda,
invirtiendo eficientemente hasta Libras xxm durante los próximos 5
años y el desarrollo e implementación de una operación óptima y
estrategias de mantenimiento.
 0.7 RETOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS:
• Preguntas claves que tiene que responder una organización que quiere asegurar su plan
estratégico organizacional:
– ¿sabemos que activos tenemos? Donde están? En que condiciones? Cual es su
función? Como contribuyen al valor?
– ¿Cómo es la calidad de esta información?
– ¿sabemos que queremos obtener de nuestros activos?
– ¿pueden cumplir los objetivos que queremos de manera costo – efectiva?
– ¿estamos obteniendo de ellos el mayor valor por nuestro dinero?
– ¿tenemos suficiente capacidad o nos sobra?
– ¿los riesgos de daño a la gente y el ambiente son tolerables?
– ¿los gastos relacionados con los activos son apropiados?
– ¿podemos evaluar fácilmente los beneficios? (desempeño, reducción de riesgos,
cumplimiento, sostenibilidad) de los trabajos o inversiones propuestas o de que
ellas no se hagan?
– ¿estamos permitiendo que surjan problemas en el futuro (…) en nuestros esfuerzos
por obtener ganancias a corto plazo?
 0.7 RETOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS:
• Preguntas claves que tiene que responder una organización que quiere asegurar su plan
estratégico organizacional:
– ¿hemos prestado suficiente atención a los otros aspectos de la organización….: la
gente, los conocimientos, las finanzas y los activos intangibles? Y viceversa.
– ¿hemos revisado si nuestra estrategia de gestión de activos es apropiada en vista
de los cambios que ocurren en el ambiente operacional, regulatorio y financiero?
– ¿estamos continuamente mejorando el desempeño?
– ¿Tenemos la política, estrategia y plan de gestión de activos para asegurar que
manejamos nuestros activos de manera sustentable?
– ¿nuestra aproximación sustentable ……. Considera las necesidades de las partes
interesadas y se comunica con ellas?
– ¿se consideran apropiadas las condiciones de trabajo, las destrezas y el bienestar
de nuestros empleados y de los proveedores de servicios?
– ¿estamos optimizando nuestros procesos …. A la luz de los últimos desarrollos
tecnológicos?
– ¿todo esto es demostrable?
 4.3 ESTRATEGIA, OBJETIVOS Y PLANES DE GESTION DE ACTIVOS
4.3.1 estrategia
a) La estrategia de g de a debería establecer como será lograda la política de
g de a.
b) La estrategia de g de a debería describir, a un nivel elevado, los
mecanismos para lograr los requerimientos de la PAS 55 a través de las
actividades del negocio
• Métodos de jerarquización, optimización, sustentabilidad y manejo
del riesgo
c) La estrategia de g de a debería hacer referencia a los programas de
mejora
d) La estrategia de g de a es establecida, a menudo, en términos de las
funciones principales del negocio …….
e) La estrategia de g de a debería incluir referencias a …. Los costos de vida,
manejo del riesgo y la sustentabilidad.
f) La estrategia de g de a debería ser realista, bien pensada y
apropiadamente detallada…….
 4.3 ESTRATEGIA, OBJETIVOS Y PLANES DE GESTION DE ACTIVOS
4.3.1 estrategia

g) La estrategia de g de a debería considerar los siguientes ítems:

• Requerimientos y expectativas de las partes interesadas …
• Estrategias previas de g de a ….
• Planes existentes de g de a
• Cambios en las prioridades ….
• Pronóstico de demanda para el servicio o producto …
• Disponibilidad pronosticada y el costo de los recursos necesarios
como materias primas y servicios de proveedores…..
• Riesgos relacionados con los activos
• Condición física de los activos, perfil de edad…..
• Mecanismos de deterioro, modos de falla, …
• Información histórica relacionada con el activo….
• Criterios para inversiones de capital ….
 4.3 ESTRATEGIA, OBJETIVOS Y PLANES DE GESTION DE ACTIVOS
4.3.1 estrategia

g) La estrategia de g de a debería considerar los siguientes ítems:

(continuación)
• Métodos para determinar las estrategias óptimas para la operación y
mantenimiento, incluyendo recursos, justificaciones para las tareas e
intervalos, procesos y/o procedimientos y estándares…
• Métodos para una implementación eficiente del trabajo y los recursos….
• Restricciones incluyendo legales, regulaciones, estatutos, financieras,
recursos, acceso físico, logística y escala de tiempo;
• Resultados del benchmarking ….
• Resultados de la revisión de la gerencia ….
• Planificación de escenarios ….
• Análisis de sensibilidad…..
 4.3 ESTRATEGIA, OBJETIVOS Y PLANES DE GESTION DE ACTIVOS
4.3.1 estrategia

g) La estrategia de g de a debería considerar los siguientes ítems:

(continuación)
• Oportunidades para lograr la estrategia de g de a de manera más
efectiva, es decir logrando los mismos objetivos a costos menores sin
comprometer la sustentabilidad…..
• Por medio de los avances en tecnología
• Prácticas de gerencia
• Arreglos contractuales,
• Establecimiento de sociedades….
• Oportunidades para agregar valor , tales como el aumento del valor de
un activo….. Como por ejemplo generar ingresos compartiendo un
activo subutilizado con otro operador.
 4.3 ESTRATEGIA, OBJETIVOS Y PLANES DE GESTION DE ACTIVOS
4.3.1 ESTRATEGIA

h) La estrategia de gestión debería demostrar como se implementará la política

de g de a …… debería considerar los siguientes ítems:
• Resultados deseados relacionados a un activo…..
• Resúmenes de planes y programas amplios para lograr los resultados
deseados …..
• Suposiciones y el costo financiero …..
• Objetivos contra los cuales se puede medir la estrategia de g de a
i) Deberían describirse los medios para medir y reportar efectivamente el
desempeño y el éxito de la estrategia de g de a. …. Utilizar un conjunto
coordinado de indicadores…
 4.3 ESTRATEGIA, OBJETIVOS Y PLANES DE GESTION DE ACTIVOS
4.3.1 estrategia

j) Ejemplo de una estrategia típica:

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
Para mejorar las ganancias actuales en un 15%, antes de impuestos, dentro
de un período de 3 años, expandiendo la capacidad para satisfacer la
demanda pronosticada de un 10% por parte del cliente, financiado por
medio de finanzas privadas, que serán pagadas por medio de ganancias
futuras.
ESTRATEGIA CORRESPONDIENTE DE GESTION DE ACTIVOS
Para mejorar la infraestructura medular y para satisfacer el aumento de la
demanda invirtiendo eficientemente hasta Euros XXm durante los
próximos 5 años y el desarrollo e implementación de una operación
óptima y estrategias de mantenimiento.
FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO DE LA
FUNCION MANTENIMIENTO
MODELO DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO

Análisis Estratégico METAS

VISIÓN OBJETIVOS
MISIÓN

POLITICAS PROCEDIMIENTOS

E.D.I.M. M. P.

PRONOSTICO PLANIFICACION
P.MATRIZ
DE RECURSOS. DE TRABAJOS

O.T.M.

ABASTECIM IENTO PROGRAMACION

EVALUACION
DE RESULTADOS
 MODELO
DE ADMINISTRACION
DEL MANTENIMIENTO
ANALISIS ESTRATEGICO
(DIAGNÓSTICO, VISION, MISION, OBJETVOS Y METAS, POLÍTICAS)
EDIM
PLANIFICACION
MANTENCION PREVENTIVA
PLAN MAESTRO
PRONOSTICO DE RECURSOS
ORDEN DE TRABAJO
PROGRAMACION
EVALUACION DE RESULTADOS
 DIAGNÓSTICO

• AUDITORIA
• ENCUESTA AFNOR
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

• ¿Qué quiere ser la Organización?

• ¿Cómo va a conseguirlo?
Lo que una Organización quiere
ser marca el rumbo y es previa a la
planificación
ESTRATEGIA
Es la naturaleza, el rumbo y el propósito
básico de la Organización.
MODELO DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO

Análisis Estratégico METAS

VISIÓN OBJETIVOS
MISIÓN

POLITICAS PROCEDIMIENTOS

E.D.I.M. M. P.

PRONOSTICO PLANIFICACION
P.MATRIZ
DE RECURSOS. DE TRABAJOS

O.T.M.

ABASTECIM IENTO PROGRAMACION

EVALUACION
DE RESULTADOS
FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO DE LA
FUNCION MANTENIMIENTO
MODELO DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO

Análisis Estratégico METAS

VISIÓN OBJETIVOS
MISIÓN

POLITICAS PROCEDIMIENTOS

E.D.I.M. M. P.

PRONOSTICO PLANIFICACION
P.MATRIZ
DE RECURSOS. DE TRABAJOS

O.T.M.

ABASTECIM IENTO PROGRAMACION

EVALUACION
DE RESULTADOS
 MODELO
DE ADMINISTRACION
DEL MANTENIMIENTO
ANALISIS ESTRATEGICO
(DIAGNÓSTICO, VISION, MISION, OBJETVOS Y METAS, POLÍTICAS)
EDIM
PLANIFICACION
MANTENCION PREVENTIVA
PLAN MAESTRO
PRONOSTICO DE RECURSOS
ORDEN DE TRABAJO
PROGRAMACION
EVALUACION DE RESULTADOS
 DIAGNÓSTICO

• AUDITORIA
• ENCUESTA AFNOR
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

• ¿Qué quiere ser la Organización?

• ¿Cómo va a conseguirlo?
Lo que una Organización quiere
ser marca el rumbo y es previa a la
planificación
ESTRATEGIA
Es la naturaleza, el rumbo y el propósito
básico de la Organización.
 DIAGNÓSTICO

• AUDITORIA
• ENCUESTA AFNOR
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

• ¿Qué quiere ser la Organización?

• ¿Cómo va a conseguirlo?
Lo que una Organización quiere
ser marca el rumbo y es previa a la
planificación
ESTRATEGIA
Es la naturaleza, el rumbo y el propósito
básico de la Organización.
 LA ESTRATEGIA

• Es un marco de referencia orientador de

las decisiones que conforman la naturaleza
y el rumbo de una Función en el contexto
de la empresa.
• Si las decisiones se toman en el contexto
de un marco de referencia estratégico, la
dirección estará bajo el control de los
directivos que establecen dicho marco.
 VISION
La VISIÓN es la visualización del “estado futuro deseado”,
que le da significado a las acciones futuras del presente.

Se trata de un gran objetivo por alcanzar en un plazo

razonable,
es decir, en el tiempo necesario para producir un cambio
importante
en la empresa, pero no tan largo como para no alcanzar
a conocer sus resultados. Normalmente se trabaja
con plazos de 10 a 20 años.
• Un sueño diseñado en forma seria y realista
• Las acciones que hoy se emprendan deben ser
congruentes con ese sueño
 MISION
La misión es la identificación de los propósitos de la
institución, conformada por las personas que estarán a
cargo de llevar adelante el Plan de Desarrollo del área. Es la
declaración fundamental que plantea sus objetivos y su
acción en cuanto organización.

Es la respuesta a la pregunta:

¿ Cuál es nuestro propósito como organización y cuál

debiera ser en el futuro?, considerando cuáles son las
acciones que es necesario desarrollar para alcanzar el
“estado deseado” o VISIÓN.
 OBJETIVOS
METAS

COSAS QUE QUIERO OBTENER, HACER,

LOGRAR.
MEDIBLES con metas concretas
Fin o intento, propósito de una operación
Los objetivos que se establezcan orientarán el resto del
proceso al reflejar las aspiraciones en materia de desarrollo
de la función. Es importante que se determinen de forma
coherente con los puntos fuertes y débiles, problemas y
oportunidades detectadas durante el diagnóstico.
En el plazo de un año lograr ..........
 POLITICAS

Son instructivos que dicta la gerencia acerca de un tema y

que deben ser acatados por todos los componentes de la
organización: interesado e interfaces.

Logran que todos colaboren y actuen coordinadamente para

obtener los objetivos previstos.
 PORQUE UN MODELO DE
ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO?
OBJETIVO: OBTENER EFICACIA, ECONOMIA Y ESTABILIDAD
DE FUNCIONAMIENTO DE LA PLANTA

- Es una EXPLICITACION de Objetivos y politicas

- Es una SISTEMATIZACION de los procedimientos

existentes

- Es una INCORPORACION de procedimientos que

faltan

- Es una INTEGRACION de todos ellos en un todo

conocido y compartido por toda la
organizacion
MODELO DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO

Análisis Estratégico METAS

VISIÓN OBJETIVOS
MISIÓN

POLITICAS PROCEDIMIENTOS

E.D.I.M. M. P.

PRONOSTICO PLANIFICACION
P.MATRIZ
DE RECURSOS. DE TRABAJOS

O.T.M.

ABASTECIM IENTO PROGRAMACION

EVALUACION
DE RESULTADOS
PROCESO DE MODELAMIENTO
DE LA FUNCION
MANTENIMIENTO
 PROPUESTA GENERAL DE MEJORAMIENTO DE LA GESTION
DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
PLAN DE
TRABAJO DE RCM
-Visión
MEJORAMIENTO
Diagnóstico - Misión
-6 Herramientas - Objetivos a. Modelo Administrativo TGR
-FODA - Políticas b. Análisis de Fallas
c. M. P. Y M. Prdt.
- Tablero de d. Certeza de Funcionam.
Control prelim. e. Recurso Humano TPM
f. Abastecimientos
g. Terceros
h. Tablero de Control
i. CMMS
 Objetivos Planes de
Estrategia De Acción
Estrategia Implemen-
de Mantención Cambios tación .
Corporativa De Planes
Mantención Estruct. e
Medidas y Infraestr.
Metas

Revisiones Mediciones del

Periódicas Rendimiento

Fig. 4, Proceso Estratégico de Administración del Rendimiento

de Mantención
 Objetivos Planes de
Estrategia De Acción
Estrategia Implemen-
de Mantención Cambios tación .
Corporativa De Planes
Mantención Estruct. e
Medidas y Infraestr.
Metas

Revisiones Mediciones del

Periódicas Rendimiento

Fig. 4, Proceso Estratégico de Administración del Rendimiento

de Mantención
Curso: GESTIÓN MODERNA DEL MANTENIMIENTO
MISIÓN DEL MANTENIMIENTO
TRABAJO DE GRUPO Nº 4
La misión es la identificación de los propósitos de la institución, conformada por las personas
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL MANTENIMIENTO que estarán a cargo de llevar adelante el Plan de Desarrollo del área. ¿Cómo voy a lograr
realizar mi Visión?
La VISIÓN es la visualización del “estado futuro deseado”, que le da significado a las
acciones futuras del presente.
:.....................................................................................................
1.- VISIÓN DEL MANTENIMIENTO :......................................................................................................
¿QUÉ CAMBIARÍA DE MI ORGANIZACIÓN ¿ (PROBLEMAS, DEBILIDADES)
:......................................................................................................

3.- OBJETIVOS: (medibles)

Cosas que quiero hacer, lograr, obtener para cumplir la Misión del
área.

¿QUÉ NO CAMBIARÍA DE MI ORGANIZACIÓN ? (VENTAJAS, FORTALEZAS) Cuales de los siguientes objetivos cree Ud. que son los
mas importantes? Mencione tres con sus metas.

Buena calidad de los trabajos,

oportunidad en la atención de fallas y emergencias,
disponibilidad de los equipos,
trabajo seguro,
buena productividad de la mano de obra,
costo unitario bajo,
¿CÓMO VEO A MI ORGANIZACIÓN EN 10 AÑOS MÁS (OPORTUNIDADES) dotación de personal baja,
eficiencia en el uso de los recursos,
utilización de tecnologías modernas,
realizar mantenimiento preventivo, predictivo
evitar las fallas,
disminuir las pérdidas de producción por fallas,
otros........

3.1.-........................................................................................
VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO (DESARROLLO 3.1.1 (medición) ..................................................................
TECNOLÓGICO, ORGANIZACIONAL Y FINANCIERO) .......................................................................................

3.2.-........................................................................................
3.2.1 (medición).......................................................................
 3.3.-........................................................................................
3.3.1 (medición)
.......................................................................................

4.- POLÍTICAS

Para cual de las siguientes áreas de interfaz, cree Ud. que se

necesita dictar políticas que se refieran a Mantención?
Mencione las tres mas importantes.

Ingeniería,
Prevención de Riesgos,
Contabilidad y Costos,
Abastecimientos,
Recursos Humanos,
Operaciones,
Mantenimiento,
Control de Calidad,
Bodegas
Otros .........................

4.1.-...........................................................................................

4.2.-.............................................................................................

4.3.-..................................................................................................
 5. Método de
Evaluación de los Riesgos Industriales de Falla
De los Equipos
 LA INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO
COMO UN PROCESO DEL NEGOCIO

• La distribución del tiempo de los

equipos
• Gestión de los Activos (PAS 55)
• El análisis estratégico
• Control de los riesgos
• El mantenimiento “clase mundial”
 5. Método de
Evaluación de los Riesgos
Industriales de Falla
De los Equipos
5.1 PRINCIPIOS DEL MÉTODO

•Clasificar los Equipos según los riesgos a que

están expuestos si sufren una falla.
•Realizar el Análisis de Fallas partiendo por los
equipos de mayor riesgo.
•Integrar los diversos factores que influyen en los
Riesgos:
•Complejidad creciente de la tecnología
•Integración de las instalaciones
•Leyes económicas, costos
•Sistemas de información
•Organización
•Las personas involucradas
DISPONIBILIDAD Y CONFIABILIDAD

Sean tres equipos A, B y C

Todos tienen un tiempo de fallas de 100 horas en un
tiempo de operación de 1000 horas

El Sistema A sufrió 10 fallas de 10 horas

El Sistema B sufrió 100 fallas de 1 hora
El Sistema C sufrió 1000 fallas de 6 minutos

Todos tienen la misma disponibilidad = 90%

La diferencia la hace la Confiabilidad.
Este ejemplo muestra
à la cantidad de factores que se deberán tomar en cuenta,
como, por ejemplo:
à La naturaleza del proceso
à La función que cumplen los equipos
à La posición de los equipos dentro del proceso
à El producto
à El modo de falla
à Los costos de reparación directa
à Los costos de no disponibilidad
à La seguridad
à La organización de la producción
o CONFIABILIDAD
La cantidad de fallas tiene que ver con la confiabilidad así
como el tiempo entre fallas (TBF)

MANTENIBILIDAD
o la duración de la reparación de las fallas tiene que ver con
la mantenibilidad así como el tiempo para reparar (TTR)

DISPONIBILIDAD
o la duración total de las detenciones tiene que ver con la
disponibilidad que es la relación entre el TBF y el TTR.

Este conjunto de tres conceptos (RAM) será el que se

analice metódicamente.
5.2 Desarrollo de la Evaluación de los
Riesgos

El desarrollo se hace en dos etapas:

à La estimación de la gravedad de los riesgos de fallas

de las instalaciones y los equipos

à La síntesis global de la evaluación de los riesgo

que incluye:
- frecuencia de las fallas
- la probabilidad de no detección
- la mantenibilidad
5.2.1 Primera etapa: estimación de la gravedad de
los riesgos de falla de los equipos

Descomposición funcional de las Instalaciones

 Planta
 Función
 Máquinas o equipos
 Esquema de notación.
Para cada equipo se analizan la gravedad
detención de la producción, atraso, interferencias, etc.
1: No hay consecuencias o son leves
a 4: Consecuencias graves o importantes.
 Temas que se califican en relación a la
gravedad
• Seguridad de las personas y las máquinas
• Cantidad producida y / o atrasos en la
entrega
• Calidad del producto
• Medio ambiente
• Estado de los equipos
• Mantenimiento
• Información técnica disponible
• Complejidad del proceso
1. CONSECUENCIAS DE LA FALLA SOBRE LA
SEGURIDAD DE LAS PERSONAS Y LAS MÁQUINAS

• 1: la falla del sistema no tiene consecuencias

medibles
• 2: la falla tiene débiles consecuencias sobre la
seguridad y sólo sobre las máquinas
• 3: la falla tiene como consecuencia riesgos
débiles sobre las personas.
• 4: la falla tiene consecuencia graves sobre las
personas y las máquinas.
2. CONSECUENCIAS DE LA FALLA SOBRE LA
CANTIDAD PRODUCIDA Y / O ATRASOS EN LA
ENTREGA
1: la falla del sistema no tiene consecuencias medibles
2: la falla tiene como consecuencia la pérdida de una
cantidad de producción o un atraso en la entrega que es
posible recuperar con la organización normal del trabajo.
3: la falla tiene como consecuencia la pérdida de una
cantidad de producción que se puede recuperar con
esfuerzos extraordinarios como trabajo en sobretiempo,
contrato con terceros u otro parecido; lo que significa un
costo extra.
4: la falla tiene como consecuencia una pérdida de
producción cierta sin posibilidad que sea recuperada.
Existe el riesgo que se pierda un cliente.
3. CONSECUENCIAS DE LA FALLA SOBRE LA CALIDAD
DEL PRODUCTO

1: la falla del sistema no tiene consecuencias

medibles
2: la falla tiene consecuencia, pero ellas son
aceptables por el cliente.
3: la falla tiene consecuencias pero se puede
recuperar internamente sin recurrir a medidas
extraordinarias
4: la falla tiene consecuencias que no pueden
ser recuperadas y son apreciadas por el cliente.
4. CONSECUENCIAS DE LA FALLA SOBRE LA CALIDAD
DEL MEDIO AMBIENTE

1: la falla del sistema no tiene consecuencias medibles

2: la falla tiene consecuencias débiles que pueden ser
solucionadas fácilmente con los medios disponibles.
3: la falla tiene consecuencias importantes que se pueden
solucionar con esfuerzos extraordinarios como trabajo en
sobretiempo, contrato con terceros u otro parecido; lo que
significa un costo extra.
4: la falla tiene consecuencias irrecuperables o implican un
costo importante y multas y sanciones de la autoridad. Existe
el riesgo que se cierre la instalación por la autoridad.
Cuando existen varios equipos que aseguran
estrictamente la misma función (máquinas
redundantes) se deberá examinar la nota,
suponiendo que la disponibilidad de esas máquinas
es mayor
• Sea el caso de tres compresores. Supongamos
el primer caso con 1/3 en falla, el segundo
caso con 2/3 en falla y el tercer caso con los 3 /
3 en falla. Deberá tenerse en cuenta la
posibilidad que estén en falla los tres
compresores simultáneamente.
 5. ESTADO DEL EQUIPO

1: equipo confiable y nuevo

2: equipo confiable pero con bastante uso (más de 15
años de uso.
3: equipo antiguo y poco confiable según la opinión de
los que lo conocen (falla frecuentemente).
4: equipo poco confiable, muy fallero, en mal estado u
obsoleto
6. MANTENIMIENTO QUE SE REALIZA SOBRE
EL EQUIPO.

1: bien mantenido, con mantenimiento preventivo

y control permanente.
2: mantenimiento preventivo sólo con inspecciones
3: no se hace mantención permanentemente, no
hay mantención preventiva.
4: sólo mantención correctiva
 7. INFORMACIÓN TÉCNICA DISPONIBLE.

1: documentación completa, de buena calidad, actualizada

y disponible para el personal de terreno.
2: documentación incompleta, disponible en terreno y
actualizada.
3: no existe documentación técnica en la planta pero hay
un proveedor o servicio técnico disponible que tiene
información y puede proporcionarla
4: no existe documentación técnica en la planta ni hay un
proveedor o servicio técnico disponible que tiene
información y puede proporcionarla
 8. COMPLEJIDAD DEL PROCESO

1: la explotación del equipo es simple y fácil de

aprender sin necesidad de capacitación muy intensa.
2: la explotación del equipo es simple pero necesita
una capacitación especial
3: la explotación del equipo es compleja y requiere
competencias específicas (no todo el mundo puede
operar el equipo).
4: la explotación del equipo es compleja, requiere
competencias específicas y una capacitación
importante.
 METODO DE EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS INDUSTRIALES DE FALLA DE LOS EQUIPOS
Fecha: Realizado por:
Función Instalac. Equipo no 1 2 3 4 5 6 7 8 observa
disponi Segu CantidaCalidadCalidadEstado Manten ínform. CompleGrave FrecuenProb. TTR Riesgo ciones
bilidad ridad Atraso Med.AmEquipo actual técnica Procesodad cia no detec
Servicios
Sala de
calderas Caldera 1 1 1 1 2 2 1 2 4 32 1 2 1 64
Caldera 2 4 3 1 2 2 1 2 4 384 1 2 3 2304
Control
visual del
Depósito Agua 4 3 1 1 2 1 4 1 96 1 1 2 192 nivel
Chimenea 1 4 1 1 3 2 1 4 1 96 1 1 4 384
Chimenea 2 4 1 1 3 2 1 4 1 96 1 1 4 384
mejora en
Ablandador 1 1 1 1 1 4 2 1 8 2 2 2 64 curso
4 hrs.
Reserva en
Red de agua 1 4 1 2 2 4 3 1 192 2 1 3 1152 el depósito
Red de
petroleo y
bomba 4 4 1 3 1 4 1 1 192 1 1 3 576
Estanque
petroleo 4 4 1 2 2 2 1 1 128 1 1 4 512
Comandos / bajo control,
controles 1 1 1 1 1 1 1 4 4 1 2 1 8 sin histórico
Aire
Comprimido 0 0
compresor 5 1/5 1 1 1 1 1 3 1 2 6 3 1 2 36
compresor 4 2/5 1 1 1 1 2 3 1 2 12 3 1 2 72
proceso de
compresor 3 3/5 1 1 1 1 2 1 2 2 8 3 1 2 48 reemplazo
reemplazo
compresor 2 4/5 3 4 1 3 2 1 2 2 288 3 1 2 1728 2004
compresor 1 5/5 4 4 1 4 3 1 2 2 768 3 1 2 4608
SÍNTESIS DE LA CALIFICACIÓN DE GRAVEDAD
DE LA FALLA .

La calificación global de “gravedad” se

obtiene multiplicando las notas de los
distintos temas, unos por los otros. Se
obtiene así una escala de gravedad del
efecto de las fallas de los equipos. En esta
escala las cifras no tienen un significado
absoluto. Es el ordenamiento relativo el
que debe ser examinado.
 Estudio global de la evaluación de
los riesgos

Se hace en cuatro tablas:

equipos que obtuvieron
1. nota 4 en el tema seguridad
nota sobre 256 y en que la nota de seguridad
es la peor
2. nota 4 en el tema calidad del producto
nota sobre 256 y en que la nota de calidad del
producto es la peor.
 5.2.2 Frecuencia de Fallas
1: la ocurrencia de la falla es excepcional, en
la práctica no ha ocurrido nunca en la
planta.
2: la ocurrencia de la falla es rara, ha
ocurrido alguna vez en la planta.
3: la ocurrencia de la falla es frecuente
4: la ocurrencia de la falla es frecuente y es
altamente probable que se produzca
nuevamente (es el caso típico del
envejecimiento y el deterioro por
desgaste).
 5.2.3 TIEMPO MEDIO PARA REPARAR

1: la reparación después de una fallas es rápida,

de no más de medio día. (en algunos casos no
más de una hora)
2: la reparación después de una falla requiere una
indisponibilidad de alrededor de un día.
3: la reparación después de una falla requiere una
indisponibilidad de alrededor de una semana.
4: la reparación después de una falla requiere una
indisponibilidad de alrededor de dos a tres
semanas.
 5.2.4 PROBABILIDAD DE NO
DETECCIÓN DE LA FALLA.
1: la detección del error es fácil, la falla emite señales
y ellas son fácilmente detectables con instrumentos
sencillos.
2: la detección del error es difícil, la falla emite señales
pero ellas deben ser detectadas con algún equipo o
instrumento sensible.
3: la detección del error es muy difícil, la falla emite
señales pero ellas deben ser detectadas con algún
equipo o instrumento muy sensible y realizando un
programa sistemático o un monitoreo.
4: la falla no emite señales detectables con los
métodos conocidos.
 RIESGO INDUSTRIAL

El riesgo industrial es el producto de la

gravedad por la probabilidad de ocurrencia
por la probabilidad de no detección y por el
TTR medio.

Riesgo = Gravedad * Frecuencia * Prob. no

detección * Demora
 5.3 Interés que tiene el método de
evaluación del Riesgo.
El método permite seleccionar los 6 a 10
equipos cuya calificación de riesgo es la
más grande.
Es necesario un proceso de reflexión
riguroso
para encontrar las soluciones que hagan
disminuir el valor del riesgo de estos
equipos:
 METODO DE EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS INDUSTRIALES DE FALLA DE LOS EQUIPOS
Fecha: Realizado por:
Función Instalac. Equipo no 1 2 3 4 5 6 7 8 observa
disponi Segu CantidaCalidadCalidadEstado Manten ínform. CompleGrave FrecuenProb. TTR Riesgo ciones
bilidad ridad Atraso Med.AmEquipo actual técnica Procesodad cia no detec
Servicios
Sala de
calderas Caldera 1 1 1 1 2 2 1 2 4 32 1 2 1 64
Caldera 2 4 3 1 2 2 1 2 4 384 1 2 3 2304
Control
visual del
Depósito Agua 4 3 1 1 2 1 4 1 96 1 1 2 192 nivel
Chimenea 1 4 1 1 3 2 1 4 1 96 1 1 4 384
Chimenea 2 4 1 1 3 2 1 4 1 96 1 1 4 384
mejora en
Ablandador 1 1 1 1 1 4 2 1 8 2 2 2 64 curso
4 hrs.
Reserva en
Red de agua 1 4 1 2 2 4 3 1 192 2 1 3 1152 el depósito
Red de
petroleo y
bomba 4 4 1 3 1 4 1 1 192 1 1 3 576
Estanque
petroleo 4 4 1 2 2 2 1 1 128 1 1 4 512
Comandos / bajo control,
controles 1 1 1 1 1 1 1 4 4 1 2 1 8 sin histórico
Aire
Comprimido 0 0
compresor 5 1/5 1 1 1 1 1 3 1 2 6 3 1 2 36
compresor 4 2/5 1 1 1 1 2 3 1 2 12 3 1 2 72
proceso de
compresor 3 3/5 1 1 1 1 2 1 2 2 8 3 1 2 48 reemplazo
reemplazo
compresor 2 4/5 3 4 1 3 2 1 2 2 288 3 1 2 1728 2004
compresor 1 5/5 4 4 1 4 3 1 2 2 768 3 1 2 4608
 5.3 Interés que tiene el método de
evaluación del Riesgo.
El método permite seleccionar los 6 a 10
equipos cuya calificación de riesgo es la
más grande.
Es necesario un proceso de reflexión
riguroso
para encontrar las soluciones que hagan
disminuir el valor del riesgo de estos
equipos:
 5.3 Interés que tiene el método de
evaluación del Riesgo.
Políticas de mantenimiento preventivo o predictivo
Repuestos en bodega en cantidad suficiente
Procedimientos de operación y de seguridad bien
definidos y conocidos por todos

à Capacitación del personal

Estudios financieros que justifiquen su reparación
para subirlos de nivel o reemplazarlos
Trabajo de grupo Nº4
Evaluación de Riesgos
 5.3 Interés que tiene el método de
evaluación del Riesgo.
Políticas de mantenimiento preventivo o predictivo
Repuestos en bodega en cantidad suficiente
Procedimientos de operación y de seguridad bien
definidos y conocidos por todos

à Capacitación del personal

Estudios financieros que justifiquen su reparación
para subirlos de nivel o reemplazarlos
Características de una Empresa
“Clase Mundial”
En
Mantenimiento
Grado de Adaptación de la Organización de
Mantenimiento a los Criterios “World
Class”
 ANTECEDENTES DE CRITERIOS
“WORLD CLASS” ...

• Los criterios “World Class” están construidos a

partir de conceptos contenidos en:
– Las Normas ISO 9000
– Calidad Total y Reingeniería
– Criterios específicos de mantenimiento
desarrollados por la empresa estadounidense
“HSB Reliability Technologies”
Las Dimensiones Sobre Las Que Se Mide El
“Grado De Identificación Con Los Criterios
World Class Son...
• Liderazgo de la Jefatura
• Estructura Organizacional
• Roles y Responsabilidades
• Mantenimiento Proactivo
• Mantenimiento Preventivo y Predictivo
• Gestión del Activo Fijo
• Integración con interfaces
• Capacitación continua
• Medición de Resultados
Las Dimensiones Sobre Las Que Se Mide El
“Grado De Identificación Con Los Criterios
World Class Son...
• Liderazgo de la Jefatura
• Estructura Organizacional
• Roles y Responsabilidades
• Mantenimiento Proactivo
• Mantenimiento Preventivo y Predictivo
• Gestión del Activo Fijo
• Integración con interfaces
• Capacitación continua
• Medición de Resultados
1.- LIDERAZGO DE LA JEFATURA

- Visión desarrollada de la misión del

mantenimiento.

- Estrategia para la maximización de la

Efectividad del mantenimiento

- Cultura tendente al aumento de poder

(empoderamiento) del personal y al
Trabajo en equipo

- Actitud enfocada hacia el continuo y rápido

mejoramiento.
2.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

•PLANA

•AMPLITUD DEL CONTROL (Geográfico,

Funcional)

•PROPORCION ADECUADA ENTRE

ADMINISTRADORES/SUBORDINADOS

•ENFASIS HACIA EL TERRENO Y LA

PROPIEDAD DE LOS EQUIPOS
3.- ROLES Y RESPONSABILIDADES

Identificación de clientes y
proveedores internos

•Identificación del mantenimiento como

una responsabilidad de toda la planta

•Supervisión con tendencia a la

facilitación (lideres de equipos de
trabajo)
3.- ROLES Y RESPONSABILIDADES

• Compromiso de los operadores en el

rendimiento del mantenimiento

•Tendencia hacia la multifuncionalidad

de los trabajadores de mantenimiento

•Alto grado de responsabilidad y compromiso de los

técnicos
4.- MANTENIMIENTO PROACTIVO

•MANEJO EFICIENTE DE LAS EMERGENCIAS Y LAS

FALLAS DEL EQUIPO

•IDENTIFICACION CLARA DE LOS METODOS DE

MANTENIMIENTO

•PROCEDIMIENTOS BIEN ESTABLECIDOS DE

PLANIFICACION Y PROGRAMACION DEL
MANTENIMIENTO
4.- MANTENIMIENTO PROACTIVO

•ANALISIS FORMAL DE LAS CAUSAS DE LAS

REPARACIONES

•ASIGNACION ADECUADA DE LOS RECURSOS (M DE

O. Y MATERIALES)
5.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y
PREDICTIVO
•ESTABLECIDO PARA TODOS EQUIPOS CRITICOS
•BASADO EN LA EXPERIENCIA, EN LAS
RECOMENDACIONES DE LOS FABRICANTES Y EN
EL ANALISIS DE FALLAS
•LISTAS DE INSPECCION Y COMPROBACION DE
ALTA CALIDAD
•PORCENTAJE ALTO DEL TOTAL DEL TRABAJO DE
MANTENIMIENTO
5.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y
PREDICTIVO
•EJECUTADO EN UN 99% TAL COMO ESTABA
PROGRAMADO
•SEGUIMIENTO A LAS REPARACIONES EJECUTADAS
COMO RESULTADO DEL M.P.
•IDENTIFICADO PARA TODO EL EQUIPO CRITICO.
•CONSISTENCIA EN EL RENDIMIENTO DE LA
ACTIVIDAD
•ENFASIS EN EL ANALISIS DE LOS DATOS
6.- GESTION DEL ACTIVO FIJO
•ESTRATEGIA PARA LA MODERNIZACION Y MEJORAMIENTO
DE LA MAQUINARIA DE LA PLANTA
•ENFASIS EN LA SIMPLIFICACION Y ESTANDARIZACION DEL
EQUIPO
•DISPONIBILIDAD DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS ADECUADOS
•DISPONIBILIDAD DE MEDIOS DE TRANSPORTE
•DISTRIBUCION Y UBICACIÓN ADECUADA DE INSTALACIONES
DE APOYO:TALLERES Y BODEGAS
7.- INTEGRACION CON LAS INTERFACES
INTEGRACION Y TRABAJO CONJUNTO CON
ADQUISICIONES, BODEGA DE REPUESTOS.
•CALIDAD DEL MANEJO DE BODEGAS Y DEL
INVENTARIO
•COMUNICACIÓN ELECTRONICA CON PROVEEDORES
Y ABASTECIMIENTOS
•APOYO DE INGENIERIA, ESTANDARIZACION,
PARTICIPACION EN EL PROGRAMA DE INVERSIONES
•APOYO DE CONTABILIDAD E INFORMATICA
8.- CAPACITACION CONTINUA

•PROGRAMAS SISTEMATICOS DE CAPACITACION

•DETECCION DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
•ACTITUD HACIA LA CAPACITACION ,
FACILIDADES, INSTALACIONES
•COMPROBAR LA CALIDAD Y EL RENDIMIENTO DE
LA CAPACITACION
9.- MEDICION DE RESULTADOS

•CAPACIDAD DE MEDIR EL COSTO TOTAL DE

MANTENIMIENTO (PRESUPUESTO, IMPACTO DE LAS
PRACTICAS DE MANTENIMIENTO)
•COMPROMISO DE LA GERENCIA GENERAL CON LOS
INDICADORES CLAVES DE MANTENIMIENTO
•ACCESO PERMANENTE Y SENCILLO DE LOS
SUPERVISLORES Y TRABAJADORES A LA INFORMACION
•ANALISIS SISTEMATICO DE LA INFORMACION