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Sistemas de Evaluación
de Desempeño
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 Sistemas de Evaluación de Desempeño

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Sistemas de Evaluación del Desempeño .............................................................................................. 3
2.1 La evaluación por objetivos ............................................................................................................. 7
2.2 La distribución forzada ....................................................................................................................... 8
2.3 La evaluación 360° ................................................................................................................................ 9

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La evaluación del desempeño es una
herramienta que sirve de soporte a la
política de retribución y a la política de
formación y desarrollo,
informar sobre el desempeño.
Sistemas de Evaluación de Desempeño
1 Introducción
La función de dirección de personas tiene como objetivo fundamental adecuar las
políticas y prácticas de dirección de personas a la estrategia de negocio corporativa. El
sistema de evaluación del desempeño es esencial para conocer si la compañía está
alcanzando los objetivos fijados. Al estar la organización formada por personas, la
evaluación del desempeño se lleva a cabo de manera individualizada.
2 Sistemas de Evaluación del Desempeño
El sistema de evaluación del desempeño es un proceso de valoración del trabajo del
empleado que se realiza con cierta regularidad. El objetivo de la evaluación del
desempeño es múltiple. En primer lugar, tiene como propósito evaluar las cargas de
trabajo relativas de la compañía, es decir, cual es la realidad de un puesto de trabajo
además de
comparado con la descripción planeada desde un principio. Las evaluaciones del
desempeño son fuente de información para establecer los niveles de pago de la
compañía, especialmente para establecer los niveles de retribución variable. Por último,
otro objetivo de la evaluación del desempeño es ser la fuente de decisiones en materia
de formación y desarrollo del empleado. La evaluación del desempeño mostrara que
áreas el empleado necesita reforzar.
Para elaborar una evaluación del desempeño, los expertos en dirección de personas
señalan que los directivos o mandos medios que la realicen deben cumplir una serie de
requisitos:
 Estar preparados. Los directivos o mandos medios deben preparar la entrevista
de evaluación, conociendo a la perfección los objetivos marcados para ese
empleado en concreto. Por otro lado, esta preparación requiere un proceso de
reflexión que servirá para proporcionar las razones idóneas que justifican un
logro o un fracaso. Deben decidir de antemano en que puntos animaran al
empleado, lo elogiaran o sin embargo, le llamará la atención por una conducta
inadecuada.
 Es fundamental que el objeto de la evaluación y de la conversación sea siempre
un objetivo, conocimiento, habilidad o comportamiento y nunca la persona. De
esta manera, además de no personalizar se evita que el empleado toque dos
extremos: la frustración o el engreimiento por buenas cualidades.
 El tiempo previsto para la entrevista debe ser el necesario para cubrir todos los
puntos de la evaluación y además, contar con unos minutos para la posible
discusión de algunos puntos, y posibles preguntas o dudas que el empleado
pueda tener. Es necesario también dar transmitir al empleado el hecho de estar
dándole el tiempo que necesita y esto se consigue si el directivo o mando medio
no va con prisas o mostrando que la reunión debe terminar pronto.
 Crear el ambiente adecuado en la entrevista de evaluación. Es conveniente darle
a la reunión un toque informal, donde la cordialidad es una característica
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La reunión de la evaluación del desempeño
debe contener un tiempo en la que el
empleado exprese su autoevaluación.
importante dejar hablar al empleado
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Sistemas de Evaluación de Desempeño
importante. Es de igual modo necesario expresar los puntos de manera concreta,
especifica y clara. Los puntos han de presentarse con delicadeza cuando el
contenido no es positivo, pero evitando dar vueltas o la insinceridad.
 Los puntos negativos no deben expresarse como tal. Se pueden presentar como
áreas de crecimiento en vez de cómo áreas de fracaso. A modo de ejemplo, si un
empleado necesariamente debe hablar ingles y en la evaluación se observa que
no ocurre así, se le debe presentar como una materia a adquirir en vez de
presentarse este punto como un área en la que no se ha tenido éxito.
 Dejar hablar al empleado. Se considera buena practica en las reuniones de
evaluación del desempeño dejar hablar al empleado la mayor parte del tiempo.
De esta manera el directivo o el mando medio puede observar las causas y
Es
consecuencias tanto de los puntos positivos como de los puntos negativos de la
evaluación. Este aspecto es de gran importancia en el caso de los puntos
negativos, donde el empleado puede ser una fuente de información relevante.
Para ello, es importante el uso de preguntas abiertas. El uso de preguntas
cerradas puede ligar las respuestas a una falta de sinceridad acomodada a un
cierto subjetivismo que la pregunta cerrada conlleva.
 Buscar un tiempo en la reunión de la evaluación en la que el empleado exprese
su autoevaluación. Las preguntas que suelen utilizarse para la autoevaluación
son las siguientes:
- ¿Cómo crees que has llevado a cabo tu trabajo?
- ¿Cuáles crees que son tus puntos fuertes?
- ¿Cuáles crees que son tus puntos débiles o a mejorar?
- ¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo? ¿Y lo que menos?
- ¿Por qué crees que este proyecto fue bien?
- ¿Por qué crees que no conseguiste alcanzar este objetivo?
Los métodos de evaluación del desempeño pueden ser analíticos o no analíticos. Los
esquemas de evaluación del desempeño analíticos escudriñan una serie de elementos
como la responsabilidad en las tareas, la toma de decisiones, el conocimiento
apropiado para el puesto de trabajo y las habilidades necesarias para ese determinado
cargo. Los métodos analíticos evalúan sistemáticamente aspectos cuantitativos y
cualitativos relativos al trabajo realizado. Dentro de los métodos analíticos podemos
encontrar la evaluación por escala (point-factor rating), en la que para cada aspecto
evaluado se escoge un nivel dentro de una escala establecida.
Figura 1: Modelo 1 de evaluación por escala
ASPECTOS DEFINICIÓN ESCALA (A-E)
Considera la exactitud,
CALIDAD DE TRABAJO A
medición, cálculo y el cuidado
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respectivo de sus tareas.

Considera la aplicación y el
conocimiento del puesto
CONOCIMIENTO DEL obtenido por medio de la
A
CARGO experiencia, educación
general, capacitación
especializada y otros.

Considera como el empleado

se dedica al trabajo y realiza el
RESPONSABILIDAD A
mismo siempre dentro de las
normas establecidas.

Considera la tendencia a
INICIATIVA contribuir, desarrollar y llevar a B
cabo nuevas ideas o métodos

Considera la prevención y la
conservación de la salud de
HIGIENE Y SEGURIDAD A
los trabajadores en el área de
trabajo.

Considera el trato y el uso que

SENTIDO DE ECONOMÍA da a los materiales, que le son C
puestos a su disposición.

Considera la puntualidad en su
asistencia a su fuente laboral y
PUNTUALIDAD E
en ocasiones la entrega de los
informes rutinarios

Considera el entusiasmo y la
disposición por cooperar con
sus compañeros, los
COOPERACIÓN C
subordinados y sus superiores
en el desempeño de su
trabajo.

Considera la capacidad de
trabajar en armonía y la
COMUNICACIÓN facilidad en las relaciones con A
sus jefes y sus compañeros de
trabajo (escuchar y ser

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escuchado).

Considera el impulso interno

MOTIVACIÓN que experimenta el empleado A
para el desarrollo de su trabajo

Figura 2: Modelo 2 de evaluación por escala

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La evaluación por objetivos es otro modo de evaluación del desempeño, en la que se

comparan los objetivos esperados con los objetivos cumplidos de cada empleado.
También se definen las posibles causas de las diferencias entre lo esperado y lo
cumplido. De entre los métodos no analíticos, se encuentra la evaluación por
acontecimientos significativos, en la que el evaluador deja constancia de manera
regular de los acontecimientos importantes en torno a la evaluación del empleado, ya
sean positivos o negativos. De igual modo, se podría clasificar como método no
analítico la evaluación abierta, en la que el evaluador describe el desempeño.

2.1 La evaluación por objetivos

La evaluación por objetivos trata de medir fines concretos, ya sea a través de

La evaluación por objetivos trata de resultados, ventas, ingresos, cuota de mercado, costes o a través de la realización de
medir fines concretos a través de tareas y proyectos con finalidad específica. La evaluación por objetivos también
resultados, ventas, ingresos, cuotas de
incorpora la consecución de objetivos encaminados a implementar los valores
mercado, costes o cualquier otro
aspecto medible.
corporativos y otras habilidades individuales indispensables para la cultura corporativa
como puede ser trabajo en equipo, honestidad e integridad y ética en la conducta.

Un gran número de empresas utiliza el sistema SMART de evaluación por objetivos:

 S (Specific): objetivos claros, específicos, que no den lugar a ambigüedades,

comprensibles y que supongan un desafío para el individuo.

 M (Measurable): objetivos medibles en cantidad, cualidad, tiempo o dinero.

 A (Achievable): objetivos desafiantes pero con posibilidades de alcance por parte

del individuo.

 R (Relevant): objetivos con relevancia para la empresa, es decir, objetivos cuya

finalidad sea alcanzar los objetivos corporativos.

 T (Time-Framed): objetivos para ser cumplidos en un periodo de tiempo

específico, concretado por el individuo y la empresa.

Figura 2: Ejemplo de Evaluación por objetivos

Objetivo Si/No Puntuación

Consiguió disminuir los Sí 100%

reclamos en un 5%

Consiguió su meta de Sí 100%

aumentar las ventas en
un 10%

Logró aumentar X No 90%

número de clientes al día

Logró incrementar un No 70%

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10% las sugerencias

efectivas

2.2 La distribución forzada

La distribución forzada tiene como premisa que el conjunto de empleados de una

La distribución forzada tiene
premisa que el rendimiento de los
empleados de una organización sigue
una distribución estadística normal.
como organización sigue una distribución estadística normal en cuanto a su rendimiento. Este
supuesto se traduce en que la mayoría de los empleados tendrán un rendimiento
medio, unos pocos tendrán bajo rendimiento y otros pocos poseerán alto rendimiento.
Si la evaluación del desempeño sigue una escala de la A a la E. La distribución sería la
siguiente: A (5% de los empleados), B (15% de los empleados), C (60% de los
empleados), D (15% de los empleados) y E (5% de los empleados). La distribución
forzada en la evaluación del desempeño conlleva que el equipo directivo debe evaluar
conforme a la distribución obligatoriamente, forzando los resultados de la evaluación si
es necesario. A modo de ejemplo, si se diera el caso de tener un grupo de empleados
con resultados muy por encima de la media, se volvería a evaluar para clasificarlos
según la distribución forzada. Esto puede causar que a veces los “peores” son
realmente gente muy valiosa con resultados un poco por debajo de los destacados
como buenos.

Figura 3: Ejemplo de evaluación forzada

A (5%) B(15%) C(60%) D(15%) E(5%)

Laura Gómez Eduardo María Torres Guillermo Marisa Pérez

Llueca Polo
Andrés Paco Lorenzo Jaén
Pascual José Fernández Ana Matos
Sotomayor
Pablo Tarso Emilia Prados
Salvador
Pedro López
Casas
Gema García

Amalia Palo

Noelia
Garrido

La gestión de personas de bajo rendimiento es una materia de cierta dificultad. Hay un

dicho general para este tipo de ocasiones que lee “no hay malos soldados sino malos
oficiales”, argumentando que la mayoría de las veces el fracaso puede ser causado por
fallo en la dirección mas que por un fallo del empleado. Para ellos, la primera etapa es
la identificación del problema entre el directivo y el empleado; las dos partes deben
acordar cual es el problema principal del bajo rendimiento. En este punto es necesario
que el directivo o mando medio tenga claro las áreas en las que se puede dar el
problema: comunicación de tareas (tanto falta de explicación de la dirección como falta
de entendimiento por parte del empleado), actitud, falta de conocimientos o habilidades .

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A partir de este acuerdo, las dos partes discuten posibles soluciones y el directivo debe
ofrecerle los medios necesarios para que ese bajo rendimiento cese. Se deciden los
medios y acciones correspondientes que serán revisadas en un periodo de tiempo
corto. La reincidencia de un bajo rendimiento puede producir un recolocación del
empleado en otro departamento y área donde pueda desempeñar un trabajo de mayor
calidad o puede producir la apertura de un despido si hay motivos legales para ello.

2.3 La evaluación 360°

La evaluación de 360° implica múltiples partes. El empleado es evaluado por su

La evaluación 360º implica múltiples supervisor, sus subordinados o colaboradores, compañeros (pares) y clientes. Este tipo
partes. El empleado es evaluado por su
de evaluación suele ir acompañada del coaching apropiado para redirigir algunas
supervisor, sus subordinados, compañeros
y clientes.
actitudes, habilidades o comportamientos.

Figura 4: Evaluación 360°

La evaluación 360° de evaluación se realiza a través de entrevista o por cuestionario.

Las preguntas más frecuentes son en torno a trabajo en equipo, liderazgo,
comunicación, habilidades organizativas, toma de decisiones y adaptabilidad. Se puede
preguntar, por ejemplo, si el empleado en concreto da un feedback útil, si esta abierto a
otras opiniones y sugerencias, si establece buenas relaciones de trabajo entre los
compañeros, si valora las opiniones de los demás aunque no estén de acuerdo con las
suyas o si reconoce meritos de los demás empleados cuando estos consiguen sus
objetivos.

Este modo de evaluar tiene una serie de ventajas y de desventajas. Las ventajas son las
siguientes: el feedback recibido es más completo y desde distintas perspectivas, la
persona es más consciente de cómo impacta su trabajo en los demás y es percibido
por el empleado como un feedback más objetivo. Las desventajas son la insinceridad a
la hora de dar feedback, estar bajo un poco de presión a la hora de dar o recibir

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feedback, la falta de acción una vez el feedback se ha dado y la burocracia que se

necesita para tener feedback desde distintas perspectivas.

Figura 2: Ejemplo de evaluación 360º

Evaluador Atención Desempeño Rapidez Iniciativa Solución Promedio

al cliente global Problema

Superiores 85 94 84 76 82 84

Compañeros 87 82 76 74 77 79

Subalternos
directos 79 72 72 74 64 72

Proveedores - 76 71 60 71 69

Clientes 92 89 75 80 74 82

Autoevaluación 85 82 73 73 74 /////////////

Escala Nivel

91-100 Excelente

81-90 Bueno

71-80 Regular

61-70 Deficiente

60 o menos Muy deficiente

El éxito de la evaluación 360º reside en una serie de aspectos. En primer lugar, es un

método de evaluación del desempeño idóneo para los altos directivos de la
organización. De esta manera la dirección de la empresa expresa y comunica de
manera clara la importancia que tiene poseer un sistema de evaluación del desempeño,
dando la dirección ejemplo de querer ser evaluados igualmente. En segundo lugar,
supone un enlace entre los distintos agentes que componen la organización,
relacionando los resultados individuales de los empleados con los resultados de grupo o
departamentales y corporativos. En tercer lugar, refleja una gran determinación por
parte de la empresa en basar su actividad en la evaluación de resultados, optando por
dinamismo que esta abierto al cambio cuando sea conveniente. En cuarto lugar, el

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hecho de tener una evaluación integra y completa de un número de empleados de la

organización permite desarrollar unas políticas de formación y desarrollo mas adaptada
a las necesidades reales de la organización.

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