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Costes Logísticos y
Servicios al Cliente.
Indicadores
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Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2 Costes Logísticos: Conceptos. ..................................................................................................................... 3

3 Indicadores. SCOR.............................................................................................................................................. 6

3.1 Análisis de los datos base ................................................................................................................ 8

3.2 Pasos del modelo SCOR .................................................................................................................. 11

4 Resumen ................................................................................................................................................................. 15

5 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 15

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Objetivos
 Comprender las diferencias entre coste y gasto.

 Identificar y diferenciar los diversos tipos de costes y sus orígenes.

 Dotar de las herramientas que permitan identificar, analizar y minimizar los costes
logísticos.

1 Introducción
Las compañías para el desarrollo normal de sus operaciones realizan una serie de
desembolsos económicos. Los gastos son todas aquellas salidas económicas por pagos
efectuados o por efectuar realizados por la empresa. Los costes son aquella parte del gasto
que efectúa la empresa para su actividad operativa, son aquellos gastos que se incorporan
al proceso. Es decir, se corresponden con todos aquellos movimientos económicos
derivados de la compra, proceso, suministro y mantenimiento del bien o servicio.

Un gasto no desaparece o aparece después de elegir comprar, procesar, etc. un bien o

servicio.

2 Costes Logísticos: Conceptos.

La bondad de los datos que podemos obtener de los costes logísticos va a depender
directamente de los esfuerzos que hagamos para identificar y cuantificar los mismos.
Ello es así ya que la contabilidad tradicional difícilmente va a ofrecernos una
información para la que no fue diseñada. El sistema de costes logísticos debe reflejar
los costes del flujo de material, permitiendo analizar cada uno de los costes de manera
independiente en base a rendimientos.

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Analizando las causas de los costes logísticos de este modo podemos categorizar los
costes de la siguiente manera:

 Costes logísticos de suministro

 Costes logísticos de almacenamiento

 Costes de transporte y distribución

 Costes de planificación y gestión de inventarios

 Costes de proceso de pedidos y servicio al cliente

En un primer acercamiento a los costes logísticos, nos encontramos con que existen
Cuanto menor es el valor de un bien, el %
multitud de apreciaciones distintas sobre el valor que pueden suponer estos costes sobre el
de coste logístico sobre la venta es mayor
precio final. Hay distintos factores que influyen sobre los costes logísticos: el sector o
tipología de la industria en la que nos encontramos, las infraestructuras, el valor del
producto (ya que, cuanto menor es el valor de un bien, el porcentaje de coste logístico
sobre la venta es mayor), la complejidad en distancia y número de eslabones necesarios
para suministrar el producto y el tamaño de la empresa así como el uso de tecnologías son
factores que determinan valores diferentes del coste logístico.

Ejemplo:
Uno de los mayores avances en el impulso de la globalización económica ha venido de la
mano del transporte por contenedor. Esta tipología de transporte ha permitido la mejora en
costes de manipulación mediante el simple concepto de la agrupación de cargas a

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unidades estándar y la posibilidad de eliminar actividades repetitivas de manipulación que

no aportan valor.

Sin embargo, no todos los países cuentan con las mismas ventajas competitivas para operar
con este sistema, ya sea por ventajas administrativas o por las infraestructuras para el
correcto aprovechamiento de las ventajas que aporta el transporte internacional por
contenedor. Así, encontramos por ejemplo que en Chile el tiempo medio de import/export
en contenedor se sitúa en 15 días y un coste medio de 1000 $, mientras que en Colombia
con un tiempo de ciclo similar se sitúa en el triple.
A pesar de que la mayoría de los autores sitúan los valores de referencia del coste
logístico total entre el 7% y el 20%. Estas estimaciones sin embargo, no tienen en cuenta
todos los costes desde una perspectiva de proceso integrado. Los costes logísticos en
una economía global afectan a la capacidad competitiva de las empresas, tanto en sus
mercados domésticos como en su capacidad para competir internacionalmente

En general, los costes logísticos de una empresa comprenden todos aquellos costes
Los costes logísticos en una economía vinculados a la planificación, gestión y control del flujo y almacenamiento de productos
global afectan a la capacidad competitiva
de las empresas, tanto en sus mercados
desde el punto de origen hasta el punto de consumo (CLM, Council of Logistics
domésticos como en su capacidad para Management). Resulta pues imprescindible conocer y ponderar adecuadamente los costes.
competir internacionalmente

En términos generales, el % de coste de la cadena de suministro contemplada en su

totalidad excede con mucho estas primeras estimaciones. Esta aseveración queda de
manifiesto con el siguiente cuadro vemos el porcentaje de coste de la cadena de suministro
sobre los costes totales de las 10 primeras compañías de la lista Fortune.

Inequívocamente significa que la cadena de suministro está directamente conectada con

los resultados económicos y por lo tanto con el valor de la compañía.

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3 Indicadores. SCOR
En términos generales, para poder analizar los costes logísticos que afectan a nuestros
procesos debemos clasificar los costes según su tipología y asignar los costes de cada tipo
según nuestra capacidad para segregar y segmentar la información de costes disponible.

Un modelo testeado con éxito para el análisis de costes logísticos, el desarrollado por la
organización SCC (Supply Chain Council) denominado SCOR – Supply Chain Operations
Reference Model.

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Dicho modelo nos presenta un marco de referencia donde posicionar los conceptos de
reingeniería, benchmarking y mejores prácticas en un modelo transversal en la
organización:

 Procesos estándar: Planificación (Plan), aprovisionamiento (Source), producción

(Make), distribución (Deliver), devolución (Return) y actividades de soporte (Enable).

 Indicadores estándar: Entrega perfecta, ciclo de efectivo, coste de la cadena de

suministro, etc.

 Prácticas estándar: EDI, equipos de trabajo, planeamiento participativo, etc.

El modelo SCOR anterior nos va a permitir, por un lado, representar y analizar el estado
actual de las cadenas de suministro desde un enfoque de coste/rentabilidad, y por otro
utilizar dichos datos para conseguir mejoras.

Es un modelo que está diseñado para poder ser desarrollado desde un planteamiento
general hasta el detalle. Presenta por ello tres niveles de detalle de las operaciones.

En el nivel superior encontramos los tipos de procesos, donde se define el alcance y

contenido del modelo en base a las actividades de planificación ( planning activities), las
actividades operativas (execution activities) y las actividades de soporte (enabling
activities).En el nivel intermedio o de configuración, estudiamos las distintas categorías de
procesos, y por último, en nivel más elemental procedemos a la descomposición por
procesos, vinculando los componentes con los elementos del servicio al cliente.

El proceso de análisis no debe ser un proceso aislado, sino por el contrario cada actividad
está conectada a través de proveedores y clientes (internos y/o externos) sin fisuras.

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Como hemos dicho, el modelo se organiza alrededor de estos cinco procesos, tratando las
cadenas de suministro como MTS (Make to Stock), MTO (Make to Order) y ETO (Engineer to
Order), el posterior desarrollo es mediante la definición de los elementos de los procesos y
su análisis por comparación con indicadores y mejores prácticas del mercado.

3.1 Análisis de los datos base

El proceso para analizar los costes y poder comparar la capacidad competitiva de las
organizaciones empieza con el análisis de los datos base que nos van a permitir alinear la
gestión de la cadena de suministro con la estrategia de la compañía. Para conseguir dicho
objetivo, debemos completar los siguientes apartados:

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Los KPI’s estratégicos de las compañías no
deben ser más de 5 ó 7 para poder focalizar
los esfuerzos en la dirección adecuada
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Costes Logísticos y Servicios al Cliente. Indicadores
1º. Seleccionar las unidades de medida adecuadas.
Los indicadores estándar más apropiados para gestionar los cinco procesos anteriormente
descritos, tal y como reflejamos en la siguiente figura, son:
Ejemplo:
A nivel estratégico, el porcentaje de pedidos servidos a tiempo y completos es la
métrica que nos permite conocer como la compañía cumple el requerimiento de
confiabilidad con un única métrica: Nº pedidos perfectos/nº total de pedidos. En el
caso de la capacidad de respuesta, la métrica sería la suma de todos los ciclos de todas
las órdenes de trabajo entre el número total de órdenes de trabajo.
Evidentemente, cada nivel necesita una calidad de información diferente, y por ello,
para los niveles de configuración y actividad las métricas pueden y deben ser más
específicas (% pedidos sin error, % pedidos programados en fecha, % pedidos sin daños,
% pedidos con documentación correcta, etc.). Sin embargo, cabe reseñar que los KPI’s
estratégicos de las compañías no deben ser más de 5 ó 7 para poder focalizar los
esfuerzos en la dirección adecuada.
2º. Establecer puntos de referencia de nuestra compañía con el resto de la industria.
Para cada uno de los atributos anteriormente descritos, no basta con conocer nuestro dato
aislado, ya que es necesario poder situar la posición competitiva de la compañía en relación
al mercado y a la competencia.
Las mejores prácticas del mercado nos ofrecen ese marco de situación, pues corresponden
a métodos actuales, estructurados (definen claramente, metas, focalizan objetivos,
procesos y procedimientos), probados (han sido testados ya que pueden medirse) y que
pueden realizarse para obtener impactos positivos en los resultados operacionales
deseados porque han tenido éxito reiteradamente en múltiples sectores.
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De este modo, crearemos una matriz donde estableceremos valores típicos de mercado
(parity), valores que ofrezcan una ventaja competitiva y el valor del desempeño de las
compañías excelentes en ese atributo.

Nuestra primera visión debe orientarse siempre a la brecha de nuestra compañía respecto
al desempeño medio en cada atributo, investigando cuáles son los problemas que originan
dicha brecha y sus causas.
3º.- Establecer los requerimientos competitivos y su prioridad.
Partiendo del análisis anterior, y para cada uno de los atributos, hay que identificar los
requerimientos competitivos específicos de los diferentes clientes y mercados,
estableciendo si dicho requerimiento ofrece en dicho mercado una ventaja superior (S),
competitiva (A) o media de mercado (P).

Una vez dispongamos del cuadro, la filosofía de trabajo será la necesidad un mayor
análisis. Por lo tanto una vez identificados aquellos atributos que reportan una ventaja
superior para el producto en el mercado, se hacen necesarios más datos y de un nivel
inferior (nivel de configuración y actividad) para poder evaluar los rendimientos
particulares y focalizar los esfuerzos en los puntos adecuados. En la siguiente tabla
establecemos una guía que resume lo indicado.

Un ejemplo práctico de lo expuesto es el desarrollo de la siguiente tabla para el

atributo de confiabilidad de entregas.

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3.2 Pasos del modelo SCOR

En resumen, en SCOR tratamos los siguientes pasos:
Estrategia Determinar los requerimientos del mercado.
Alinear los objetivos estratégicos y de Cadena de Suministro.
Rendimiento Determinar los requerimientos de la Cadena de Suministro.
Alinear rendimientos de la Cadena de Suministro.
Proceso Determinar los reuquerimientos de los procesos.
Alinear los procesos definidos
Recuerso Determinar las capacidades de los recursos.
Alinear con la asignación de recursos.

 Estrategia
En la etapa de Estrategia, nos encontramos en los niveles más elevados de la compañía
donde alineamos los productos y servicios de nuestra compañía con las necesidades
de nuestros clientes. Desarrollando nuestra cadena de suministro para cada una de
esas conexiones, comparándonos con las mejores prácticas del mercado y
estableciendo prioridades de ejecución para mejorar nuestro desempeño.

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Una vez establecidos los requerimientos de
mercado podemos comparar nuestra
posición competitiva y establecer acciones
priorizadas de mejora globales focalizadas
en puntos concretos
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Costes Logísticos y Servicios al Cliente. Indicadores
Ejemplo:
En cada punto de intersección entre producto y cliente marcamos la interacción.
Una vez establecidos los requerimientos de mercado podemos comparar nuestra posición
competitiva y establecer acciones priorizadas de mejora globales focalizadas en puntos
concretos. Pensemos en el caso de una compañía que opera en el mercado de
electrodomésticos. En el primer escenario trataremos de identificar cuáles son los
productos/servicios que ofrecemos según cada tipología/formato de cliente con unas
características homogéneas.
Como no todas las cadenas de suministro de cada familia, producto y cliente son igual de
importantes, necesitamos seleccionar en un primer paso cuales son las verdaderamente
importantes en nuestro negocio. Esto es así pues determinados artículos pueden tener poco
volumen o bajos márgenes de contribución global. En consecuencia se trata de evaluar
cuales cadenas de suministro son vitales en nuestro negocio. Un primer paso consiste en
agrupar cadenas en función de la similitud, lo que nos permite reducir el número de
variables objeto de análisis. En este caso identificamos tres cadenas de suministro: Gran
potencia, pequeña potencia y el canal comercial.
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A continuación establecemos la importancia de cada canal en la organización. El método

utilizado es establecer un ranking asignando pesos en función del tamaño (volumen,
ingresos y margen), complejidad (referencias o combinaciones) y valor estratégico. A estas
propuestas es posible añadir otras como riesgo, variabilidad, necesidades de efectivo, etc.

A continuación es el momento de definir las prioridades, encuadramos cada una de

nuestras cadenas de suministro en una matriz con los atributos usando un criterio simple:

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Por último, es necesario establecer las métricas adecuadas y resolver nuestra posición
en la industria respecto a cada atributo.

 Rendimiento

En la etapa de Rendimiento, analizamos a nivel de configuración (Nivel 2) la cadena de

suministro. El método consiste en la realización de diagramas/mapas de procesos y
materiales en la actualidad asignándoles las métricas de nivel dos.
Una vez construido lo anterior podremos priorizar procesos en base a su contribución a
la brecha mediante un simple análisis de Pareto.
A continuación, seleccionaremos los cambios propuestos en cada uno de los procesos
mediante la estimación de su impacto en la reducción de la brecha, priorizando los
cambios cuya incidencia sea más significativa.

 Proceso

Por último, reconstruiremos nuestro mapa de procesos en base a lo que debería ser
para analizar el impacto de los cambios introducidos.
La implementación de lo expuesto en los Procesos es la siguiente fase. Esta etapa de
actividad requiere diagramas específicos de proceso en un detalle a nivel de actividad.
Por lo demás, el proceso es similar al de la anterior etapa.

 Recurso

Como es lógico, este método iterativo nos va guiando a través de la cadena de suministro
hacia la mejora de aquellos procesos alineando los esfuerzos con la estrategia de la
compañía, por ello el último punto de ejecución consiste en la determinación de la
capacidad de nuestros recursos y la asignación de estos para mejorar las métricas
seleccionadas.

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4 Resumen
Los costes de la cadena de suministro representan entre el 60% y el 90% de los costes
totales de una compañía.

Las mejoras potenciales en los resultados operativos de las compañías vienen

determinadas por la capacidad competitiva de las empresas para mejorar la eficiencia
de los procesos de la cadena de suministro en ciclo y coste.

Para ello, es necesario establecer un marco de referencia que nos permita trasladar
adecuadamente la estrategia de la compañía a través de actividades, procesos y
recursos de un modo alineado y sistemático.

Así pues, no siempre basta con analizar las cadenas de suministro para mejorarlas. El
80% de los costes quedan definidos en la etapa de diseño del producto, donde se
definen las características que debe tener el producto acorde a los requerimientos de
los clientes y como vamos a implementarlas, es por lo tanto necesario un modelo que
se focalice en el proceso de desarrollo de productos y servicios y que permita
introducir los cambios adecuados alineados con la estrategia de la compañía,
integrando todas las etapas del ciclo de vida en un entorno de operaciones.

5 Referencias Bibliográficas
 Anaya Tejero, J.J Logística Integral: la gestión operativa de la empresa. ESIC Editorial,
3ª edición. Madrid, 2007.

 Ballou, R.H. Administración de la cadena de suministro. Pearson Educación. México,

2004.

 Bowersox, D.J.; Closs D.J. y Helferich, O.K. Logistical Management. A systems

integration of physical distribution, manufacturing, support and materials
procurement. MacMillan Publishing Company. NY, EE.UU.

 Cazier, Joseph A., Poluha, RolfG.Application of the SCOR model in SCM, Cambria
Press, New York, 2007.

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