ANALISIS DE RECUPERACION Y ROTACION DE CARTERA E INVENTARIOS

DIANA CAROLINA CEBALLOS AGUIRRE

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PRACTICAS PROFESIONALES
PEREIRA
2009
ANALISIS DE RECUPERACION Y ROTACION DE CARTERA E INVENTARIOS

DIANA CAROLINA CEBALLOS AGUIRRE

Informe de práctica profesional

Tutor
JOSE JESUS GIRALDO
Contador Público

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PRACTICAS PROFESIONALES
PEREIRA
2009
 A Dios,
Mi familia
en especial a
mi madre Diana Aguirre
A mis compañeros de trabajo,
Y amigos
 AGRADECIMIENTOS

Expreso un sincero agradecimiento a:

Jaime Alberto Estrada, Gerente General que hizo posible la practica en la

empresa, por su importante ayuda y apoyo para la realización de este trabajo.

José Jesús Giraldo, por su colaboración en lo relacionado al trabajo.

A toda mi familia, quienes fueron los que hicieron posible este sueño y me
enseñaron a conseguir grandes metas.
 CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 10

1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 11

1.1 RESEÑA HISTORICA 11

1.2 MISION 12

1.3 VISION 12

1.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS 12

1.5 PRINCIPIOS Y VALORES 13

1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 14

2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN 15

3. EJE DE INTERVENCIÓN 16

4. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN 17

5. OBJETIVO GENERAL 18

5.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS 18

6. REFERENTE CONCEPTUAL 19

6.1 LA EMPRESA COMERCIAL Y EL ORIGEN DEL CREDITO 20

6.1.1 Historia Mercantil 20

6.1.1.1 Trueque 20

6.1.1.2 Compra venta no Monetaria 20

6.1.1.3 Etapa Monetaria 21

6.1.1.4 Etapa de Crédito 21

7. ADMINISTRACION DE CARTERA 22

7.1 DEFINICION DE CARTERA 23

7.1.1 Clasificación del crédito 23

7.1.2 Importancia de vender a crédito 23

7.2 IMPORTANCIA DE VENDER A CREDITO 24

8. LOS ANALISIS DE LA CARTERA 25

9. ADMINISTRACION DEL INVENTARIO 27

9.1 TECNICA DE ADMINISTRACION DE INVENTARIO 27

10. PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS 28

11. CONCLUSIONES 30

12. RECOMENDACIONES 32

13. CRONOGRAMA 33

BIBLIOGRAFÍA 34

ANEXOS 35
 ANEXOS

Pág.

ANEXO 1. Formato de calificación Puntos de venta 35

ANEXO 2. Formato de conciliación de cartera 37

 GLOSARIO

ROTACION DE INVENTARIOS: Movimientos realizados por los administradores

de cada punto de venta, para sacar el producto que se encuentra con más tiempo.

PROVISION DE CARTERA: El valor que la empresa, según análisis del

comportamiento de su cartera, considera que no es posible recuperar, y por tanto
debe aprovisionar.

CONCILIACION: Encontrar la manera de recuperar la cartera por medio de la

comunicación entre administrador y cliente.

STOCK: Es la cantidad del inventario en bodega que la empresa maneja como

política.

SIGMA: Sistema de Información estadístico y conceptual de la empresa.


RESUMEN  ABSTRACT
Dentro del presente trabajo se
muestra la importancia del
crédito para los puntos de
venta, pues actualmente la
competencia y el fenómeno de
la globalización hacen que las
empresas se vuelvan agresivas
en los objetivos de sus planes
de ventas y para tal efecto
deberán contar con todos los
instrumentos y mejorar sus
procedimientos crediticios pues
solo así podrán conocer y medir
los riesgos que cada posible
cliente les representa
DESCRIPTORES:
Rotación de inventario, rotación Inventory turnover,
de cartera,
.
RESUMEN
Within the present work shows
the importance of credit to the
outlets, because now the
competition and globalization
mean that companies will
become aggressive in their
goals and sales plans for such
purpose shall have all tools and
improve its lending procedures
because only then will know
and measure the risks that each
potential client represents.
DESCRIPTORS:
rotating
credit.
 INTRODUCCIÓN

Pinturas Indusol es una empresa que posee la capacidad instalada, la tecnología y

conocimientos en producción y comercialización de pinturas, resinas y solventes;
Sin embargo, en el terreno administrativo, carece de técnicas y procedimientos
que impiden una mayor organización en el manejo del personal e imposibilita el
control de cuentas por cobrar dentro de los puntos de venta y por consiguiente las
entradas y salidas de mercancías; es decir, los inventarios.

La realización de este trabajo consiste en buscar la manera de evitar el problema

tanto en recuperación de cartera como en organización y administración de
inventarios y encontrar una solución adecuada que le proporcione al Gerente de
los Puntos de venta, la forma de estar más sujeto de lo que pasa dentro de cada
almacén y no permanecer tan aislado de estos. Cuando los trabajadores no tiene
a un supervisor constante, que este revisándoles y corrigiéndoles bajan el ritmo de
trabajo, pero al sentir la autoridad trabajan de forma más consciente, y prestando
mayor atención a los movimientos del almacén tanto de cartera como de
inventarios. Este trabajo se realizó para analizar cuáles son las causas de las
inconsistencias en el inventario, suministrar diferentes recomendaciones para un
mejor funcionamiento a nivel empresarial, el buen manejo y la recuperación de la
cartera. Para que en el momento que exista tenga una buena rotación
dependiendo de las políticas de la empresa.

Para lo anterior fue necesario observar en un principio la metodología utilizada en

cuanto a la recuperación de cartera y control de inventarios, luego se adoptó un
sistema de revisión muy constante y preciso de todos los movimientos de las
mercancías, se tomaron medidas correctivas y se retroalimentó, se relacionó
dentro de cada punto de venta como auditarías. De esta manera, se pudo
determinar el mejor modus operandi para mantener el control absoluto de la
cartera y todos los productos y demostrarle a cada administrador que si pueden
recuperar la cartera mas pérdida, por medio de llamada o para la política de la
empresa tele mercadeo; no tienen excusa válida para los descuadres en los
inventarios.

Por último se presentan las conclusiones y recomendaciones que se consideraron

pertinentes para el presente trabajo. Para definir claramente los problemas de
cartera y de inventarios se va a puntualizar un referente de lo que es una buena
administración tanto de cartera cómo de inventarios.
 1. PRESENTACION DE LA ORGANIZACIÓN

Pinturas Indusol es una empresa industrial y productora de pinturas, resinas y

solventes que ha venido ganando terreno en el ámbito regional y nacional gracias
a su calidad y buenos precios. En la actualidad la compañía produce entre 18 y 24
mil galones de pintura al mes, al igual que cantidades importantes de resinas y
solventes como el thinner.

1.1 HISTORIA

La empresa Indusol nació en el año 1.999 fundada por el señor JAIME ALBERTO
ESTRADA MESA, el cual trabajó muchos años en el campo de las pinturas. Es
una empresa ubicada en el Departamento de Risaralda en el municipio de
Dosquebradas, creada en el año de 1995 como una industria de solventes
dedicada a fabricar y comercializar Thinner.

Comenzó trabajando con su padre en la década de los 70´s en los almacenes de

pinturas en la ciudad de Medellín y su labor allí era atender mostrador, combinar
pinturas, cargar cajas, etc. Desde entonces él comenzó a interesarse, a conocer y
a aprender sobre el mundo de las pinturas.

En el año 1.980 el señor Estrada decidió independizarse y buscar nuevas

alternativas de trabajo trasladándose a la ciudad de Pereira. Allí se asoció con su
hermano Luis Eduardo Estrada y comenzaron a vender pinturas en su propio
punto de venta. En el año de 1.983 montaron una pequeña fábrica de solventes y
siguieron comercializando pinturas de diferentes marcas en su punto de venta. En
el año de 1.995 los hermanos Estrada decidieron independizarse y cada uno
montar su propia fábrica de pinturas y solventes fundando de esta manera en el
año de 1.999 la empresa PINTURAS INDUSOL, JAIME ALBERTO ESTRADA
MESA., con un capital de $50.000.000 proveniente de ahorros, prestamos de sus
familiares y de créditos bancarios. La empresa comenzó con solo 7 empleados y
dos departamentos, producción y administrativo; comenzaron con 12 referencias y
actualmente producen alrededor de 150 referencias de pinturas, además se
encuentran produciendo algunas de sus materias primas. Desde el año 2002
Indusol expandió su portafolio incursionando en el mercado de la pintura de uso
industrial y doméstico dedicándose desde entonces a la fabricación y
comercialización de este producto, del mismo modo, la fabricación de resinas fue
un proceso importante para la compañía, ya que este es utilizado como insumo
para las pinturas; para el año 2004 se empezó con la comercialización de este
producto

La empresa cuenta actualmente con 4 departamentos y con 44 empleados,

distribuidos así: 10 en el área administrativa, 13 en planta de producción, 16 en el
área de puntos de venta, y 5 vendedores externos que se distribuyen por todo el
país. Indusol ha fundamentado su éxito en su capital humano y en una renovación
continua de su instrumentación tecnológica y logística.
Actualmente Pinturas Indusol define su ámbito de actividad como aquel que
embellece y protege superficies; contando con un recurso humano capacitado
para afrontar los cambios de un mundo cada vez mas competitivo, brindando de
esta manera una respuesta eficaz a las necesidades del consumidor final,
basados en la experiencia en el desarrollo de pinturas utilizando la tecnología
disponible para alcanzar los objetivos y así conseguir un posicionamiento y una
permanencia en la sociedad.

Pinturas Indusol es una empresa 100% Pereirana con una gran planta física
dónde las pinturas, resinas y solventes, son producidos y empacados
manualmente. Desde allí se administran todos los puntos de venta del país y se
reparten los diferentes pedidos.

1.2 MISION

Somos una organización dedicada a proteger y embellecer superficies, fabricando

y comercializando pinturas, resinas y solventes, contando con la tecnología y
calidad necesaria para preservar el medio ambiente y generar bienestar en las
partes interesadas.

1.3 VISION

En el año 2010 seremos una empresa líder en el mercado actual, reconocida por
su modelo organizacional, la tecnología que utiliza y la prevención del medio
ambiente.

1.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

• Generar confianza en las partes interesadas.

• Generar un clima laboral que genere bienestar a los empleados.
• Asegurar el control de costos y gastos
• Aumentar la participación en el mercado
• Conservar el medio ambiente
• Mejorar las condiciones de vida de los empleados
• Generar rentabilidad y Supervivencia

1.5 PRINCIPIOS Y VALORES

• Perseverancia
• Respeto
• Disciplina
• Responsabilidad
• Honestidad
• Comunicación
• Trabajo en equipo
1.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN:

El departamento de Gerencia de Puntos de Ventas actualmente es el encargado

del desarrollo de las actividades comerciales de la empresa y por lo tanto es un
área vulnerable a acceder a la información estadística y porcentual sobre el
verdadero estado de crédito de los clientes para con la compañía.

Para este punto el departamento de Cartera ha implementado el sistema SIGMA

como programa que permite un mayor control y monitoreo de los inventarios y de
cuentas por cobrar, acompañado por el departamento de Gestión de la calidad y
auditoria; sin embargo este método de control que actualmente muestra la cartera
en mora y las cuentas por cobrar desde el primer día(1) y superiores a treinta(30)
días, es decir, cuanto tiene acumulado en días y en pesos, ya que teniendo los
valores correspondientes de todos las cuentas por cobrar vencidas y su
antigüedad, se puede establecer con facilidad las deudas de difícil cobro y lo
relacionado con ella; provisión es una decisión que debe tomar la empresa frente
a cual método utilizar, que en mi concepto se le podría sugerir el método de
Edades de Cartera.
 3. EJE DE INTERVENCIÓN:

Como bien se ha descrito en el diagnostico e identificación de las necesidades, el

área de intervención es directamente el área de cartera, cobijado con el stock y
rotación de los inventarios, esto con el fin de brindar un apoyo mas contundente a
la hora de evaluar y presupuestar la porción de ventas que serán a crédito y su
periodo de recuperación; también para determinar su grado de influencia dentro de
la compañía y como afecta de manera directa la administración de inventarios.
 4. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN:

Dentro de la empresa se diagnosticó que no tenía bien definida las políticas de

cartera en los puntos de venta y no había una buena información estadística en la
recuperación de ésta, por eso se lleva a cabo el eje de intervención en cada uno
de los almacenes, se tiene en cuenta que los administradores no tienen la
capacidad para hacer esta conciliación; esto se realizará para que la empresa
pueda obtener un mejor conocimiento y una mejor rotación de cartera, con
políticas claras, definidas y manejando una muy buena atención al
cliente.(empresa- clientes). Se realizo por medio de auditorias

La empresa, necesita, cada vez más, afinar sus decisiones de crédito, para lograr
que su cartera sea recuperable, puesto que la misma empresa no respeta las
políticas establecidas para las cuentas por cobrar, y dentro de cada punto de
venta este punto se maneja sin importancia. El tema de inventarios es de suma
importancia para cualquier empresa, pues las ventas presupuestadas se verán
afectadas si este falla. La mercancía no puede simplemente desaparecer, se
necesita un control muy rígido que permita conocer el movimiento detallado de
cada producto para evitar pérdidas. Es pertinente tener buenos resultados con los
inventarios porque esto también afecta las órdenes de producción.

Tener controlado el sistema de inventarios beneficia principalmente al coordinador

de los puntos de venta porque así tiene el dominio de determinar cuánto se ha
perdido y quiénes son los responsables, ya que la empresa no puede seguir
cubriendo todas estas pérdidas mes a mes por falta de atención en los inventarios.
Los administradores de los puntos de venta también se ven beneficiados pues si el
inventario cuadra no tendrán que responder por mercancía que no se han llevado.
 5. OBJETIVO GENERAL:

Desarrollar, diagnosticar e implementar un formato que permita evaluar el

comportamiento de los recaudos de las ventas a crédito de los puntos de
venta, y por tanto una mejora en la administración de los inventarios.

5.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Medir rotación de la cartera mes a mes de cada punto venta.

Conocer porcentaje de cuentas no cobradas en cada punto de venta para el

segundo trimestre.

Realizar conciliación de cartera de los clientes como auditoria cada

semana.

Mirar edades de cartera para cada punto de venta y ejecutar análisis

durante el periodo de cinco meses.

Medir la rotación de los inventarios diario.

Organizar los cuadres de inventarios diario.

Revisar cada 15 días los inventarios de cada punto de venta.

 6. REFERENTE CONCEPTUAL:

Para que estos planes de expansión y ventas se cumplan se debe tomar dentro de
la planificación estratégica sin lugar a dudas, el contar con un departamento de
créditos profesional que de la seguridad que la cartera crediticia pueda ser
recuperable y este bien documentada legalmente, para lo cual se presenta el perfil
ideal de cada integrante del departamento de créditos y se muestra también las
técnicas para el análisis de la cartera y los procedimientos mas viables para su
pronta recuperación.
Se enfatiza en la importancia principal que tienen las políticas de crédito bien
estructuradas, el análisis y verificación de la información que presenta la solicitud
de créditos, pues constituye la carta de presentación de la persona o entidad que
solicita crédito.
Para que los procedimientos propuestos sean efectivos se hace necesario el uso
del programa de sistematizacion propio de la empresa como una herramienta
esencial para el análisis de los créditos individuales y para la cartera en general.

Para que el análisis de cartera crediticia sea razonable y aceptable cada empresa
necesita conocer tres clases de riesgos a tomar en cuenta que pueden ser:
Empresariales, Operativos y Financieros los cuales al no ser debidamente
medidos pueden incurrir en un impacto financiero si se habla de análisis de
estados financieros y planes de pago.
Se entiende pues que el departamento de créditos como figura clave dentro de la
empresa y por consiguiente de los punto de venta no es rentable si sólo trabaja en
negar o conceder créditos, su importancia radica en la habilidad que tenga para
decir sí de acuerdo al análisis hecho a la solicitud de crédito.
El presente trabajo, pretende proporcionar una guía que permita a la empresa
INDUSOL, alcanzar sus objetivos administrativos y financieros dentro de los
puntos de venta, tales como mantener una cartera crediticia sana y el cobro de
sus créditos al día.

El trabajo contiene los aspectos teóricos y conceptuales, con los cuales se

adoptaran criterios para el establecimiento de las políticas claras de crédito
pertinentes para la empresa, para el buen análisis y la efectiva recuperación de los
créditos otorgados a sus clientes. El contenido del presente trabajo se describe la
importancia que tiene para la empresa tener un departamento con políticas claras
bien definidas de créditos, a la hora de recuperar la cartera se encuentre en
rotación a treinta (30) días. Los lineamientos para el análisis y recuperación de la
cartera crediticia, describiendo paso a paso el proceso de recuperación de la
cartera crediticia, presentando los reportes necesarios para ejercer un buen
control administrativo y contable de las operaciones de crédito.
6.1. LA EMPRESA COMERCIAL Y EL ORIGEN DEL CREDITO

6.1.1. Historia mercantil:

El comercio es solo una de las múltiples actividades que realiza el ser humano,
según el autor Milton Friedman define a la economía como "la ciencia que estudia
la forma en que una determinada sociedad resuelve sus problemas económicos;
éstos se dan cuando los medios para llegar a determinados fines, son escasos."
(5: 08)
Al comerciante le es indiferente que la producción de artículos se efectúe en un
momento o en un lugar geográficamente distante o extemporáneo él se encargará
de salvar estos obstáculos valiéndose del transporte o del almacenamiento, para
que al ser requerido este en posibilidades de satisfacer la demanda existente; es
el intermediario y lazo de unión entre las fuentes de producción (la oferta, mejor
decir el origen de la oferta), y por otro lado el consumo (la demanda, mejor decir el
origen de la demanda), prestando los servicios adecuados contra el beneficio que
deberá obtener por su trabajo. A este beneficio lo conocemos como lucro. De esto
se puede decir que mientras más necesidades tenga un grupo social de un
satisfactor determinado, más interés tendrá el comerciante en satisfacerlo en
virtud de que más venderá su producto y por tanto más lucro obtendrá.

Si bien es cierto que la mecánica del comercio en mayor o menor medida ha

guardado los mismos perfiles de identificación, históricamente se ha manifestado
de manera diferente según los tipos de valor de cambio que en una sociedad haya
utilizado el comerciante para vender los satisfactores. Algunas etapas del
comercio han sido las siguientes:

6.1.1.1 Trueque:

Primera etapa del comercio, el tráfico mercantil se identifica por la imperiosa

necesidad de cambiar bienes excedentes de una producción por bienes que,
haciendo falta, son a su vez excedentes de la producción de otro sujeto que, por
su parte, tiene necesidad de lo que nos sobra. El trueque se produce
espontáneamente entre ambas partes, sin intervención de ningún otro factor
modificativo en el ánimo de uno u otro comerciante, ni en el interés lucrativo que
uno u otro puede tener; el interés de ambos es simplemente solucionar una
necesidad equivalente.

6.1.1.2 Compraventa no monetaria:

La segunda etapa surge precisamente cuando ya no se da la coincidencia

necesaria en los artículos excedentes de la producción de dos sujetos; es decir, lo
que a uno le sobra ya no le es útil al otro ni viceversa; o bien, se da el caso de que
una de las dos partes, o incluso las dos, no tuvieran bienes excedentarios y por
tanto no se diera el requisito de equilibrio entre la salida y la entrada de un bien al
patrimonio de los dos sujetos, lo cual es indispensable para que se dé el trueque.
Ante este problema surgen los bienes denominados con valor común, que son
bienes que representan el mismo valor para todos. Antiguamente no había
monedas y los bienes con valor común eran imperecederos, fáciles de almacenar,
pesar y medir, como los metales y algunos otros artículos como plumas, piedras
preciosas, telas e incluso determinados animales domésticos.

6.1.1.3 Etapa Monetaria:

La siguiente etapa en el desarrollo del comercio fue una consecuencia inmediata

de la anterior. Algunos elementos –principalmente los metales, por sus magníficas
propiedades de belleza, resistencia, fáciles de guardar y transportar- se convierten
en mercancías de cambio, es decir, en bienes (mercancías) que sólo sirven para
comprar otras mercancías; incluso llegan a servir para fijarle precio a las cosas.
De esta forma los metales se convierten en:

• Mercancías destinadas exclusivamente al cambio.

• Medidas de este cambio, para saber cuánto vale cada cosa.
• Sistema de conservación de valor, sin importar el tiempo o el espacio.

La fuerte preponderancia del Señor Feudal sobre los quehaceres de su feudo,

donde el comercio no fue desde luego la excepción, motivó que los metales
destinados al cambio que circulaban en cada feudo, se distinguieran de otros con
la inscripción de textos y figuras identificables, dando paso así a la acuñación de la
moneda.
Por otra parte, debido a que el Señor Feudal controla la unidad y el volumen de
valor representado en las monedas de su principado, pronto empieza a circular el
papel moneda, representativo de diferentes cantidades de monedas metálicas; el
príncipe determina, arbitrariamente, el número de unidades que representará cada
moneda, sea ésta metálica o de papel.

6.1.1.4 Etapa de crédito:

“La lógica evolución histórica de las tres etapas mencionadas conduce al comercio
a una fase superior: el crédito”.1 A diferencia de aquéllas en las cuales el cambio
se realiza en el espacio, en esta etapa el cambio se efectúa en el tiempo. En
aquéllas se entregaban las monedas (el precio), y a cambio se recibía la

1
Friedman Milton y Rose Friedman. (1979, 1980). Libertad de Elegir. Hacia un nuevo liberalismo
económico. Ed. Grijalbo, p. 393.
mercancía. En el crédito, se entrega la mercancía sin recibir las monedas (su
precio), las cuales serán entregadas una vez transcurrido el tiempo pactado. En el
crédito hay compra, pero no hay simultaneidad en el intercambio de mercancía y
moneda. La confianza indispensable para que este tipo de operaciones se
realizaran, fue una solución natural a necesidades, más comerciales que
personales.

7. ADMINISTRACION DE CARTERA

Los ingresos esperados que provienen de los clientes son recursos muy
vulnerables desde el punto de vista financiero, por cuanto tienen alta probabilidad
de que no sean cancelados con oportunidad o no sean redimidos en su totalidad.
De las diferentes estrategias de ventas, una de ellas corresponde a la colocación
de bienes y servicios a crédito, sistema muy difundido en la actualidad sobre todo
en economías con características de recesión. Esta situación obliga a los
negocios a invertir sumas considerables en este rubro, con los riesgos de perdida
propios del otorgamiento de créditos de índole comercial. Por esta razón se hace
imprescindible establecer un procedimiento claro, específico y de aplicación
permanente cada vez que se vaya a conceder un crédito por este concepto. Así, la
mayoría de las empresas elaboran un manual de crédito que contiene todos los
factures y requerimientos necesarios para procesar un crédito. Este manual debe
contener al menos, los siguientes elementos.

9 Objetivo del manual

9 Descripción organizativa del departamento de crédito.
9 Procedimientos generales para la obtención y la asignación de un
crédito.
9 Formulario de solicitud de crédito.
9 Políticas de crédito: es el conjunto de políticas generales y especificas
que sirven como elemento para la toma de decisiones oportunas , esta
son:2
o Ventas.
o Crédito.
o De contabilidad y auditoria
o Análisis de cartera
o Normas de crédito. Niel máximo de cartera total.
o Mecanismo de evaluación del sistema de crédito operado
específicamente por cada empresa.

2
Charles t Horngren,Gary L Sundem, William O Stratton, Javiere E. Brito Contabilidad adminditrativa,
herramientas financieras y toma de decisiones gerenciales. Pag 385
7.1 DEFINICIÓN DE CRÉDITO:

“Es el poder para obtener bienes o servicios por medio de la promesa de pago...
en una fecha determinada a futuro” 3, también se puede definir como el permiso
que otorga el comerciante a su cliente, para que haga uso de su capital durante un
tiempo determinado.
Otra definición puede ser: “Como la entrega de bienes o productos, dinero o
servicios, hoy, a cambio de una promesa de pago en una fecha futura mutuamente
acordada”4.
La palabra crédito tiene su origen del latín creditum que significa confianza. En los
diversos significados de la palabra “crédito”, desde que fue aceptada en el
lenguaje, durante el siglo XVI, confianza es su denominador común. Crédito sin
confianza es inconcebible, de todo esto nace una clasificación para el crédito.

7.1.1 Clasificación del crédito.

El crédito puede clasificarse de muchas maneras, de acuerdo al propósito, se

clasifica de acuerdo con el tipo de transacción crediticia por la cual se establece, y
puede dividirse en las categorías siguientes:

1. Crédito al detallista.
2. Crédito de préstamos individuales.
3. Crédito mercantil.
4. Crédito comercial bancario.
5. Crédito industrial.
6. Crédito de inversiones.

7.1.2. La importancia de vender al crédito.

"La importancia de vender al crédito radica en la utilidad y las ventajas que este
ofrece. Como un agente de producción y como un medio de cambio, el crédito
juega un papel esencial en nuestra economía. Hace más productivo al capital,
acelerando el movimiento o rotación de los bienes al consumidor y aumenta el
volumen de los bienes producidos y vendidos." Una gran ventaja del crédito en los
negocios es su conveniencia. Los instrumentos del crédito lo convierten en una
simple transferencia de grandes cantidades de dinero, aun a grandes distancias.
El pago por medio de un cheque es tan común actualmente, que se inclina a
olvidar que un cheque es un titulo de crédito.

3
www.google.com:businesscol.com/productos/glosarios/economico/glossary.php?word=CREDITO
4
Ibid. .
Otra ventaja del crédito consiste en que eleva el nivel de los negocios y les otorga
dignidad. Mostrándose a sí mismo el mérito de tener confianza, con el tiempo el
hombre de negocios inspira respeto a sus iguales y al público.
Por último se debe comprender que en la actualidad ningún comerciante efectúa
todas sus ventas al contado. El crédito bien utilizado es un instrumento que ayuda
al crecimiento de las ventas y las ganancias de cualquier negocio, dándole
oportunidad de abarcar mayor cantidad de mercado lo cual no podría hacer otro
negocio sin conceder crédito.
Nadie puede negar que el crédito ocupe un lugar importante en los negocios.
En primer lugar, reconoce la realidad del mercado. Las instituciones financieras no
siempre pueden o podrán otorgar el crédito que los clientes necesitan; sin
embargo alguien deberá dárselos.
En segundo lugar, el crédito mejora las actividades de la empresa y mediante su
utilización están en posibilidades de incrementar sus ventas, obtener utilidades
más altas, por unidad y por margen, así como tener una cartera de clientes más
amplia, entre otras ventajas. Este rango tan extenso de beneficios no estará
disponible desde otra área del negocio.
Es obvio, que los programas de crédito ocupan un lugar importante en la empresa:
porque son estos programas los que pueden generar grandes utilidades que se
reflejarán en el Estado de Resultados.

7.2 IMPORTANCIA DE UN DEPARTAMENTO DE CRÉDITOS.

“El crédito es una especie de telaraña, un hilo estrechamente ligado a todos los
departamentos de la empresa, al ambiente externo, a la competencia, a los
clientes, y a los propios sistemas y filosofías o políticas internas”5
El análisis del crédito, o sea, según el sentido moderno de este término, el juicio
de la posición crediticia de un cliente, apoyado en una información amplia y segura
recabada sobre él, así como en la aplicación de técnicas reconocidas de
evaluación, constituye una práctica reciente. Los antecedentes de este análisis se
remontan a la década de 1840, pero la moderna ciencia de análisis de crédito tuvo
su mayor desarrollo después de la Primera Guerra Mundial.
El departamento de créditos y cobros es el que tiene a su cargo la implementación
de políticas de crédito, concediendo o negando los créditos solicitados por los
clientes potenciales de la empresa. Por esta razón debe de trabajar en la
investigación y análisis de la información presentada en las solicitudes de crédito,
así como velar por el récord de sus clientes y porque su cartera crediticia este
sana de cuentas atrasadas o morosas.

5
Friedman, Milton. (1951,1967) “Pleno empleo y estabilidad económica” en Ensayos sobre economía
positiva, Editorial Gredos, Madrid, p. 127.
Para comprender la importancia del departamento de créditos se debe tomar en
cuenta que “las consideraciones relacionadas con el personal hacen su aparición
en la administración del crédito cuando el negocio de una empresa alcanza una
importancia que justifica el empleo de algún individuo para que dedique todo o la
mayor parte de su tiempo al trabajo de crédito y cobranza”6. Si bien es cierto que
el departamento de créditos aparentemente es solamente un costo administrativo
para la compañía no se debe ver desde esa perspectiva puesto que el
departamento debe trabajar conjuntamente con los demás departamentos en la
administración del negocio, así pues cuando el departamento de ventas presenta
un pedido a crédito al departamento de créditos y cobros, este tendrá en sus
manos la decisión de si se realiza la venta o no, en el caso de que dijera que si
contribuye en el aumento de ventas y utilidades de la compañía, pero si este
departamento negare ese pedido de acuerdo a su juicio es muy probable que este
salvando a la compañía de incurrir en una perdida por la no recuperación de ese
crédito, en tal caso se debe comprender que negando una solicitud de créditos no
se obtendría ninguna utilidad, por lo que el departamento de créditos será rentable
únicamente cuando diga si a la solicitud de créditos, pero la rentabilidad del
departamento no está en decir sí o no a una solicitud, sino en la habilidad que
tenga para decir si cuando las circunstancias y los antecedentes que el
departamento de créditos investigue sobre el cliente lo ameriten y la capacidad
que tenga para medir los riesgos que este crédito implica.

Un departamento de crédito puede realizar su trabajo eficazmente sólo mediante

la cooperación con los otros departamentos. Sus relaciones más estrechas y
continuas son con los departamentos de finanzas, de ventas, de contabilidad y
Logística. Con poca frecuencia, debe intervenir en la coordinación de políticas y
procedimientos con los siguientes departamentos de su compañía: de personal, de
publicidad y de relaciones públicas. La cooperación Interdepartamental, en que se
afecte al departamento de crédito, no debe limitarse, como lo fue frecuentemente
en el pasado, a una tolerancia de voluntad. Tal cooperación puede y debe adoptar
(y así está sucediendo cada vez en mayor grado) la forma positiva de un trabajo
armonioso y de conjunto.

8. LOS ANÁLISIS DE LA CARTERA.

Dentro de un Departamento de Créditos se debe elaborar un análisis a la cartera

de los puntos de venta en este caso, esto con el fin de conocer el estado general

6
• Rodolfo Gutiérrez, Javier Márquez Diez-Canedo ,Localización: Medición integral
del riesgo de crédito / coord. por Alan Elizondo pág. 21-41
de la cartera y determinar si las políticas de crédito y cobranza están funcionando
y alcanzando los objetivos planteados por la administración.
Dentro de los análisis más importantes se pueden mencionar:

• Liquidez de las Cuentas por Cobrar:

Este análisis sirve para conocer la rotación de cuentas por cobrar, el período
promedio de recuperación de la cartera crediticia. También es un instrumento muy
valioso en los análisis financieros cuando se sospecha que la razón del circulante
no es del todo razonable, puesto que no se conocen a ese nivel si las cuentas por
cobrar cumplen con los requisitos de liquidez en un determinado momento.

• Antigüedad de las Cuentas:

Es otro medio de análisis por el cual es posible obtener conocimientos internos de

la liquidez de las cuentas por cobrar y se hace a través de la clasificación de
cuentas por Antigüedad de Saldos. Con este método se clasifican las cuentas por
cobrar en un momento en el tiempo de acuerdo a las proporciones facturadas en
meses anteriores.

• Reportes adicionales:

Como complemento de los análisis y reportes, se considera un análisis de los

clientes que se encuentran en proceso judicial de cobro y que se han enviado a
una oficina de cobranza o a un Abogado especialista en cobranza. Detallando la
fecha en que el cliente ha sido trasladado, el monto original de la deuda, los
abonos y la fecha de los mismos si los hubiera, y el costo en horarios
profesionales si se tuviera el dato. Esta información le servirá al gerente de
créditos para tomar decisiones tales como determinar si se descarga un cliente de
la cartera en cobro judicial y se califica como cuenta incobrable.

Acá el administrador de crédito debe valorar, para cada caso, los costos,
beneficios, y desde luego, la utilidad o pérdida que se puede generar una decisión
sobre cartera.
Otro punto para destacar en este trabajo es la buena administración de
inventarios, la mayor preocupación del administrador de inventarios es la de
determinar una cantidad racional de adquisición y mantenimiento de inventarios
con el fin de poseer insumos suficientemente disponibles que eviten perdidas por
no poseer productos que requiera el departamento de venta, o materia prima para
un normal desarrollo de los procesos de producción. Los costos del mantenimiento
de inventarios son aquellos relacionados con el almacenamiento de inventarios,
costos de capital inmovilizado, seguros, obsolescencia, daño mermas, personal
administrativo y operativo; a mayor cantidad de inventario mayor será el costo de
mantenimiento.

9. ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO:

Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotación y evaluación del

inventario de acuerdo a como se clasifique y qué tipo de inventario tenga la
empresa, ya que a través de todo esto determinaremos los resultados (utilidades o
pérdidas) de una manera razonable, pudiendo establecer la situación financiera de
la empresa y las medidas necesarias para mejorar o mantener dicha situación.

Es decir, la administración del inventario se refiere a la determinación de la

cantidad de inventario que se debería mantener, la fecha en que se deberán
colocar las órdenes y la cantidad de unidades que se deberá ordenar cada vez.
Los inventarios son esenciales para las ventas, y las ventas son necesarias para
las utilidades.

9.1. TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIO7.

Los métodos más comúnmente empleados en el manejo de inventario son:

1.- El sistema ABC.

2.- El modelo básico de cantidad económico de pedido (CEP).

3.- El punto de reordenación.

7
Horngren, Charles T,Gary L Sundem, William O Stratton op.cit. pág. 65
10. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS:

Para poder analizar el problema de cartera en la empresa se realizaron auditorias

en cada punto de venta, directamente a la cartera de los clientes, y como
recolección de datos se realizaron las siguientes índices para medir la rotación
tanto de cartera como de los inventarios cartera.

™ Rotación de las Cuentas por Cobrar: Este índice es útil para el análisis de
las cuentas por cobrar de la empresa, pero en este caso se va analizar los
índices de los puntos de venta. Este rubro es de suma importancia pues a
través del mismo podremos determinar si el cobro de las cuentas se hace de
acuerdo a las políticas de la empresa, con este índice se determina:

1) La eficiencia interna en cuanto a crédito y cobranza.

2) La probabilidad de cancelación de las cuentas dudosas, en el total de las

cuentas por cobrar.

La rotación de las Cuentas por Cobrar, se calcula de conformidad con la

siguiente fórmula:

Rotación de cuentas
por cobrar = Ventas Crédito 33.836.649 = 2.05265
Cuentas por cobrar 16 352270

Para conocer la cantidad de días que se tarda para recuperar la cartera se hace lo
siguiente:
Número de días = 360 / R. C x C
Número de días = 360 / 2.05 = 175 días.

Interpretación: El promedio de cobranza de las cuentas por cobrar es de 175

días, esto se compara con las políticas de cobro de la empresa, verificando hasta
qué grado estas se cumplen.

Los índices de actividad sirven para determinar a qué velocidad los activos se
convierten en ventas o efectivo.

• Rotación de Inventarios: En esta relación se indican las veces que

durante el año se realizan los inventarios. Su fórmula es la siguiente:
 Rotación de
Inventarios = Costo de Ventas

Inventario

Rotación de 2.175.317
Inventarios = 518.045 . = 4,19909

Número de días = 360 / RI

Número de días = 360 / 4.19909 = 85 días.

Interpretación: Se indica que los inventarios tienen una rotación 4 veces al año,
lo cual equivale a cada 85 días.
 11. CONCLUSIONES

Un proceso cuidadoso y selectivo permitirá tornar las ventas a crédito en un medio

eficaz de obtener utilidades. La forma en que las políticas crediticias en la
empresas se establezcan de una manera clara y efectiva, y se aplique determinara
en gran parte la preocupación exitosa del funcionamiento otorgado, claro está, que
las cuentas incobrables nunca van a dejar de existir, pero la empresa debe
procurar que a pesar de ello sus utilidades netas aumenten.
Cuando se otorga financiamiento a los clientes, es muy importante tener en cuenta
la legislación al respecto. La elaboración una documentación adecuada al
momento de la venta y el buen cumplimiento de los requisitos legales permitirán
gerente de los puntos de venta asegurar, en parte, la recuperación de su
inversión(cartera).

Tratar de protegerse contra los clientes morosos por medios legales es algo
indispensable al vender crédito. Afortunadamente se dispone de facultades y
derechos otorgados por la ley para facilitar esta tarea. Pero debe recordarse
siempre que ni la más fiel observancia de los aspectos legales garantizar por
completo el pago de la deuda. Estos mecanismos solo ayudan como un respaldo
jurídico al momento que la empresa reclame sus derecho de cobro y bajo ninguna
circunstancia se han de considerar como base o fundamento para otorgar el
crédito, son tan solo un medio auxiliar de cobro.

Los clientes conocen bien cuáles son los procedimientos a que la empresa recurre
y se acostumbran a ello, lo que hacen es una actuación a seguir el juego, mientras
que si la empresa toma iniciativas desconocidas, o al menos desconocidas por el
cliente es probable que se obtengan buenos resultados. No se trata de convertir a
la empresa en un especialista de cobros morosos, pues esto está muy lejos de los
objetivos que tenga la empresa, mas bien se desea un departamento de crédito
que contribuya a producir utilidades y no perdidas inesperadas por cuentas no
cobradas.
Si la empresa asume una actitud objetiva y realista desprovista de deseos
intransigentes y egoístas tiene más oportunidad y de cobrar en sus intentos de
cobranzas.

Analizar detenidamente las condiciones de cada cliente y comprender su situación

es un camino que permite establecer convenio bilateral de pago. La firmeza de
cobro se debe conservar, pero se puede ser un poco flexible en las exigencias
requeridas, los diferentes tipos de deudores necesitan diferente trato, pero
siempre es necesario conservar la armonía con todos ellos. En ocasiones se tiene
que ser drástico y severos con el cobro, aunque esto no implica insolencia ni
abuso.
Con este trabajo concluyo, que no es buena idea ahorrar en nómina cuando se
tiene una empresa. En pinturas Indusol contratan en su mayoría, gente no
calificada que no exige un salario representativo para la organización, pero no
tienen en cuenta que esto a la larga resulta más costoso. Hay que invertir más en
capacitaciones, los trabajadores no tienen igual rendimiento, y cometen
demasiados errores que representan un costo adicional para la empresa como lo
es el mal manejo de los inventarios.

Los trabajadores pueden ser más eficientes si se les aplica la presión adecuada.
Los encargados de los almacenes no pueden sentirse del todo independientes,
sino que deben saber que deben responder por la mercancía y por todo lo que
implica ser el administrador de un punto de venta. No sólo porque les toque pagar,
sino porque eso representa un costo para la empresa a la que pertenecen.
 12. RECOMENDACIONES

Como principal recomendación a plantear para el Gerente de los Puntos de venta es,
realizar un seguimiento periódico de las deudas que se han vuelto de difícil cobro, con
el fin de estar más atento de lo que pasa en cada punto de venta con respecto a la
cartera y a la rotación del producto, es decir, el inventario ya que se da mucha pedida
de producto por mal manejo. Se puede realizar el seguimiento por medio de la auxiliar
de cartera, deduciendo que es la persona más involucrada diariamente con la base de
datos de los puntos de venta.

Cada que se realice una conciliación de cartera con el cliente ya sea por medio del
administrador o una persona encargada por la empresa, se deberán realizar acuerdos
que deben ser por escrito, claros, explicativos y exigibles. Dentro de los acuerdo de
pago debe existir un compromiso para pagar la deuda vieja y las cuotas actuales,
para que no se sigan atrasando. Claro está que esto es manejado de acuerdo a la
política de la empresa.

Al ejercer todo este control de inventarios, los administradores de los almacenes se

sintieron de algún modo acusados por las pérdidas de la compañía. Decían que al
pagar lo que hacía falta, estaban aceptando la responsabilidad de lo que se
desaparecía aunque no fuera cierto. Por esta razón y teniendo en cuenta la
conclusión expuesta, se recomienda lo siguiente:

 Analizar la rotación de los productos, y determinar el stock máximo de cada

pintura para evitar pérdidas por pinturas en mal estado debido al tiempo
que han estado almacenadas. Y el stock mínimo para contar siempre con la
disponibilidad de los productos en caso de que el cliente los requiera; en
este caso motivar al administrador hacia un sentido de pertenencia para
que este rotando la mercancía mas vieja.

 Realizar capacitaciones con mayor frecuencia a los administradores de los

puntos de venta, con el fin de especializarlos más en el manejo del sistema,
servicio al cliente, manejo de cartera, etc.

 Implementar algún tipo de incentivo, que los motive a seguir trabajando en

la empresa y que resalte no sólo lo malo sino también lo buenos
trabajadores que son, para que trabajen con gusto dentro de la
organización.
13. CRONOGRAMA:

Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Actividades
1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
Visita y Presentación
Primera revisión tutor
Realización auditoría interna
de procesos
Entrega de Diagnostico jefe
Aplicación de pruebas
estadísticas
Entregas de plan de practica
Inicio y entrega de diseño
programa
Evaluación de servicio al
cliente
Conciliación de cartera
Implementación del plan
induclub
 BIBLIOGRAFIA

GUTIÉRREZ, Rodolfo, MARQUEZ DIEZ-CANEDO, Javier, Medición integral del

riesgo de crédito / coord. Por Alan Elizondo pág. 21-41

FRIEDMAN, Milton. (1951,1967) “Pleno empleo y estabilidad económica” en

Ensayos sobre economía positiva, Editorial Gredos, Madrid, pág. 127

www.google.com:businesscol.com/productos/glosarios/economico/glossary.php?w
ord=CREDITO

FRIEDMAN, Milton y FRIEDMAN, Rose. (1979, 1980). Libertad de Elegir. Hacia un

nuevo liberalismo económico. Ed. Grijalbo, pág. 393.

HORNGREN, Charles T, SUNDEM, Gary L, STRATTON, William O, BRITO, Javier

Enrique. Contabilidad administrativa, herramientas financieras y toma de
decisiones gerenciales. Ed. Pearson 13, pág. 712.
 ANEXO 1

PONDERACION DE LOS RESULTADOS

20%
ORGANIZACIÓN
PREGUNTA CALIFICACION
a 3,00
b 3,00
c 3,00
d 2,00
e 2,00
f 4,00
g 2,00
h 4,00
i 3,00
j 3,00
TOTAL 2,90
PONDERADO 0,58
20%
ATENCION AL CLIENTE
PREGUNTA CALIFICACION
a 4,00
b 3,00
c 3,00
d 3,00
e 4,00
f 3,00
g 3,00
h 3,00
i 3,00
j 3,00
TOTAL 3,20
PONDERADO 0,64

10% 15%
LIBRO DE THINNER MANEJO DE CARTERA
PREGUNTA CALIFICACION PREGUNTA CALIFICACION
a 5,00 a 3,00
b 5,00 b 3,00
c 5,00 c 3,00
d 5,00 d 3,00
e 1,00 e 3,00
TOTAL 4,20 TOTAL 3,00
PONDERADO 0,42 PONDERADO 0,45

15% 20%
MANEJO DE VENTAS MANEJO DE INVENTARIOS
PREGUNTA CALIFICACION PREGUNTA CALIFICACION
a 4,00 a 3,00
TOTAL 4,00 TOTAL 3,00
PONDERADO 0,60 PONDERADO 0,60
 CALIFICACION GENERAL 3,29

RANGOS INTERPRETACION
1,0-1,5 MUY MALO
1,5-2,5 MALO
2,5-3,5 REGULAR
3,5-4,0 BUENO
4,0-4,5 MUY BUENO
4,5-5,0 EXCELENTE FIRMA AUTORIZADA
 ANEXO 2

FECHA HORA RAZON SOCIAL NOMBRE Nº FRACTURA SE CONSILIO RESUMEN OTRO