 ¿Qué es el desarrollo organizacional?

Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo
de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su eficacia como grupo y
a tomar medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera
positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa.

 Términos básicos en el D.O.

Intervenciones. Medios de los que se vale el D.O. para llevar a cabo el cambio planeado
(ejemplo: Reuniones de confrontación, consultoría de procesos, administración del estrés,
etc., que se analizarán en capítulos posteriores).

Consultor. Responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de D.O.
Coordina y promueve el proceso. También se le conoce como agente de cambio o facilita-
dor. El consultor puede ser interno o externo a la organización.

Sistema. Conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de manera ordenada. Ejem-

plo: En nuestro organismo el corazón tiene la función de “bombear” la sangre en nuestro
cuerpo, los pulmones distribuyen el oxígeno que inhalamos del exterior, etc. ¿Qué sucedería
si alguno de los componentes del organismo no realizara su función en forma adecuada? Se-
guramente enfermaríamos o moriríamos en un caso extremo. En las organizaciones, cada
área funcional o departamento, e incluso cada ocupante de un puesto, tiene una función
precisa. ¿Qué sucede si el departamento de recursos humanos no realiza adecuadamente la
función de seleccionar al personal? De seguro la organización tendrá problemas de ineficien-
cia, rotación de personal o despidos en un corto plazo. En la siguiente figura se puede
observar la importancia del sistema en una empresa haciendo una clara analogía con el
sistema que hace funcionar al cuerpo humano.

Sistema-cliente. Organización donde se lleva a cabo el proceso de D.O.

Catarsis. Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización. Se puede
entender como “reacción para cambiar” ante ciertas circunstancias que obligan (si se quiere
ver así) a hacerlo; o bien, “reacción ante el cambio que se ha llevado a cabo”.

Conflicto proactivo. Situación que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de
obtener resultados positivos para la organización (es decir, proporcionar un enfoque funcio-
nal a la organización). Ejemplo: Realizar una reunión de sensibilización con el personal para
comentar las fortalezas y áreas de oportunidad de la empresa.
Cambio. Palabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redefinir creencias, actitudes,
valores, estrategias y prácticas con el objetivo de que la organización pueda adaptarse mejor
a los cambios imperantes en el medio.

Teoría del caos. Incipiente ciencia que plantea que las situaciones aleatorias (al azar) y el de-
sorden se presentan dentro de patrones o parámetros de orden más grande.

Esto es, vivimos en un mundo complejo, pleno de aleatoriedad e incertidumbre. A los admi-
nistradores ya no les resulta fácil hacer planes, pues las condiciones del entorno son alta-
mente cambiantes. Sin embargo, existen leyes de la naturaleza que no pueden cambiar y si-
guen un orden inalterable. Por ejemplo: día y noche, estaciones del año, etcétera.

 Evolución del D.O.

En México En México los principales acontecimientos que han construido la historia del D.O.
son:

• 1967-1968: En el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey se comenta

en los seminarios de administración de personal, tanto en el área profesional como de gra-
duados, acerca de la existencia del D.O.

• 1969-1970: En las organizaciones se analiza la implantación de las primeras gerencias en el

área de desarrollo organizacional, específicamente en Vitro y en Hylsa, de Monterrey, N.L.
Surge la primera colección de libros sobre D.O. y se realizan los primeros intentos de formar
asociaciones de D.O. Además se emplean como herramientas de cambio los grupos T y la
formación de equipos.

• 1971-1972: Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training Laboratories)

de Estados Unidos.

• 1973-1974: Se aplica de manera directa el D.O. en varias empresas: Cydsa, Fundidora Mon-
terrey, Cervecería Cuauhtémoc, Hylsa, así como el itesm, Campus Monterrey.

• 1975-1976: Cobra gran auge el D.O. en instituciones educativas así como en empresas. La
Universidad de Monterrey (UDEM) inicia la maestría en D.O. con profesorado altamente cali-
ficado proveniente de la Peperdine University, de Culver City, California, Estados Unidos. Se
utilizan como herramientas de cambio los círculos de calidad.

• 1977: Visa, de la ciudad de Monterrey, N.L., implanta la gerencia de desarrollo organizacio-

nal.
• 1978: Se considera un enfoque más integral del desarrollo organizacional que incluye más
intervenciones que hacen posible una aplicación más eficiente del programa.

• 1982 a la fecha: Se celebra con gran éxito un congreso anual internacional de D.O. A las or-
ganizaciones les resulta difícil diferenciar entre desarrollo organizacional, calidad total y di-
rección estratégica.

De acuerdo con uno de los pocos estudios confiables que se realizaron entre diversas em-
presas de la ciudad de México, el ITAM (Instituto Tecnológico Autónomo de México) afirma
que las siguientes organizaciones, entre otras, llevaban a cabo procesos de desarrollo orga-
nizacional:

• Grupo Industrial Bimbo.

• Almexa Aluminio, S.A. de C.V.

• Aseguradora Mexicana, S.A. de C.V.

• Bacardí y Compañía, S.A.

• Cannon Mills, S.A. de C.V.

• Celanese Mexicana, S.A.

• Cummins de México, S.A.

• Champion de México, S.A.

• General Motors de México, S.A.

• Grupo Nacional Provincial.

• Industrias Nacobre, S.A. de C.V.

• Industrias Resistol, S.A. de C.V.

• Industrias Vinícolas Pedro Domecq, S.A. de C.V.

• Nissan Mexicana, S.A. de C.V.

Es evidente que la mayoría de estas empresas pertenecen al sector privado, aunque no se

descarta el caso de Aseguradora Mexicana, que pertenece al sector público, así como las ins-
tituciones bancarias que en su tiempo correspondieron a este sector.

 El modelo de cambio de Kurt Lewin

Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización
en su actual nivel de comportamiento.

2. Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo
nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo
cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.

3. Recongelamiento: en esta fase se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equi-

librio, en el cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las nor-
mas, las políticas y la estructura organizacionales.

Además, Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si:

1. Se determina el problema.

2. Se identifica su situación actual.

3. Se identifica la meta por alcanzar.

4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.

5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situación actual dirigiéndo-
lo hacia la meta.

 Modelo de planeación

El modelo de planeación es un intento por definir las etapas del cambio planeado. Fue desa-
rrollado por Lippitt, Watson y Westley, y después modificado y perfeccionado. Los dos prin-
cipales conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser compartida libre-
mente entre la organización y el agente de cambio, y que esta información es útil si y sólo si
puede ser convertida después en planes de acción.

 Modelo de investigación-acción

En este modelo de amplia aplicabilidad, considerado por French, se estima el cambio planea-
do como un proceso cíclico que implica colaboración entre los miembros de la organización
y los expertos en D.O. Pone énfasis en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la
acción, planeación e implantación, así como en una cuidadosa evaluación de los resultados
después de realizar la acción, y así sucesivamente
 Modelo del cambio planeado de Faria Mello

En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta un modelo de cambio planeado

que divide, como en el caso de los otros tres modelos, en fases o etapas de consultoría. La
fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en
parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de subfase del contacto. Algu-
nos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. Por su
parte, Faria Mello señala: “Contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial de
multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como
extensión de la entrada”.