Balaed Score Card - Tesis Uap PDF

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
FACULTAD DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE
SISTEMAS E INFORMÁTICA
TESIS
BALANCED SCORECARD COMO SOPORTE AL PROCESO
DE CONTROL GERENCIAL Y SU INFLUENCIA EN EL
CUMPLIMIENTO DEL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
DE LAS MUNICIPALIDADES DISTRITALES DEL PERÚ
PARA OPTAR POR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO DE SISTEMAS E INFORMÁTICA
PRESENTADA POR EL BACHILLER:
LUIS FRANCISCO GARCIA LEÓN
LIMA – PERÚ
2012
DEDICATORIA
A mis padres Guillermo y Carmen quienes sacrificaron muchas

cosas para darme una buena educación, a mis hermanos Javier,
Carmen y Melba que siempre me apoyaron, a Vanessa que me
da la fuerza para seguir adelante y al Ing. Oscar Becerra por
sus concejos y apoyo durante el desarrollo de esta tesis.
i
CONTENIDO
DEDICATORIA .................................................................................................................. i
CONTENIDO ..................................................................................................................... ii
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. x
CAPÍTULO I ...................................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO............................................................................ 1
1.1 Descripción de la Realidad Problemática ......................................................... 1
1.2 Delimitación y definición del problema............................................................. 3
1.2.1 Delimitaciones ..................................................................................................... 3
A. Delimitación espacial.......................................................................................... 3
B. Delimitación temporal......................................................................................... 3
C. Delimitación Social ............................................................................................. 4
D. Delimitación Conceptual .................................................................................... 4
1.2.2 Definición del problema ..................................................................................... 6
1.3 Formulación del problema ................................................................................. 7
1.3.1 Problema principal .............................................................................................. 7
1.4 Objetivo de la investigación .............................................................................. 7
1.5 Hipótesis general ................................................................................................ 7
1.6 Variables e indicadores ...................................................................................... 8
1.6.1 Variable Independiente ....................................................................................... 8
1.6.2 Variable Dependiente.......................................................................................... 8
1.7 Viabilidad.............................................................................................................. 9
1.7.1 Viabilidad económica ......................................................................................... 9
1.7.2 Viabilidad técnica ................................................................................................ 9
1.7.3 Viabilidad operativa ............................................................................................ 9
1.8 Justificación e importancia de la investigación .............................................. 9
1.8.1 Justificación......................................................................................................... 9
1.8.2 Importancia ........................................................................................................ 10
1.9 Limitación de la investigación ......................................................................... 10
1.10 Tipo y nivel de la investigación ....................................................................... 10
1.10.1 Tipo de investigación ....................................................................................... 10
1.10.2 Nivel de investigación ...................................................................................... 11
1.11 Método y diseño de la investigación .............................................................. 11
1.11.1 Método de la investigación .............................................................................. 11
1.11.2 Diseño de la investigación ............................................................................... 11
1.12 Técnicas e instrumentos de recolección de información ............................ 12
1.12.1 Técnicas ............................................................................................................. 12
1.12.2 Instrumentos ...................................................................................................... 13
1.13 Cobertura del estudio ....................................................................................... 13
1.13.1 Universo ............................................................................................................. 13
1.13.2 Muestra ............................................................................................................... 13
CAPÍTULO II ................................................................................................................... 15
MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 15
2.1 Antecedentes de la investigación .................................................................... 15
ii
2.2 Marco Teórico ..................................................................................................... 16
2.2.1 Evolución Histórica de Balanced ScoreCard ................................................ 16
2.2.2 Evolución Histórica del Control Gerencial..................................................... 18
2.3 Marco Conceptual .............................................................................................. 19
2.3.1 BSC ..................................................................................................................... 19
A. Concepto de BSC .............................................................................................. 19
B. Tipos de cuadros de mando ............................................................................ 20
C. Perspectivas del BSC ....................................................................................... 20
D. Etapas del BSC .................................................................................................. 23
E. Elaboración y Contenido del BSC................................................................... 24
F. Elaboración del Cuadro de Mando.................................................................. 25
G. Contenido del BSC ............................................................................................ 28
H. Beneficios y Riesgos de la implantación del BSC ........................................ 29
2.3.2 Proceso Unificado de Rational (RUP) ............................................................. 30
2.3.3 Lenguaje de Modelamiento Unificado (UML) ................................................. 33
A. Diagramas de Casos de Uso............................................................................ 34
B. Diagramas de clases......................................................................................... 35
C. Diagramas de interacción ................................................................................ 36
D. Diagramas de paquetes .................................................................................... 36
E. Diagramas de estado ........................................................................................ 36
F. Diagramas de actividades ................................................................................ 36
G. Diagramas de emplazamientos o despliegue ................................................ 37
2.3.4 Herramientas CASE .......................................................................................... 37
A. Herramientas CASE y los modelos de desarrollo ......................................... 37
B. Ventajas de usar herramientas CASE............................................................. 38
2.3.5 Cadena de Valor ................................................................................................ 41
A. Actividades primarias ....................................................................................... 41
B. Actividades de apoyo ....................................................................................... 41
C. El marco de la cadena de valor ....................................................................... 42
2.3.6 Control Gerencial .............................................................................................. 44
A. Control sus Enfoques ....................................................................................... 44
B. Elementos de un sistema de control .............................................................. 47
C. Tipos de control ................................................................................................ 49
2.3.7 Plan Operativo Institucional ............................................................................ 53
2.3.8 El Enfoque Sistémico ....................................................................................... 55
2.3.9 Estándar de Calidad ISO 9126 ......................................................................... 61
CAPÍTULO III .................................................................................................................. 69
CONSTRUCCIÓN DE LA HERRAMIENTA................................................................... 69
3.1 Generalidades .................................................................................................... 69
3.1.1 Cadena de valor................................................................................................. 70
A. Proceso Actual .................................................................................................. 71
B. Proceso Propuesto ........................................................................................... 81
C. Análisis de mejora............................................................................................. 90
D. Beneficios .......................................................................................................... 90
3.2 Estudio de Factibilidad...................................................................................... 90
iii
3.2.1 Factibilidad técnica ........................................................................................... 90
3.2.2 Factibilidad Operativa....................................................................................... 92
3.2.3 Factibilidad económica .................................................................................... 94
A. Los gastos pre-operativos ............................................................................... 94
B. Beneficios .......................................................................................................... 96
C. Valor Actual Neto .............................................................................................. 97
D. Tasa de Interés de Retorno .............................................................................. 97
3.3 Modelo del Negocio ......................................................................................... 100
3.3.1 Macroproceso .................................................................................................. 100
A. Análisis Interno, Externo y FODA ................................................................. 100
B. Elaboración del Plan Operativo Institucional. ............................................. 101
C. Asignación del Presupuesto.......................................................................... 101
D. Despliegue del Plan Operativo Institucional................................................ 101
E. Control Gerencial ............................................................................................ 101
3.3.2 Flujo de Trabajo............................................................................................... 103
A. Descripción de Flujo de Trabajo del caso de uso Asignar
Responsabilidades, Objetivos, Fechas y Presupuesto.......................................... 103
B. Descripción de Flujo de Trabajo del caso de uso Supervisar Cumplimiento
de Metas y Objetivos .................................................................................................. 104
C. Descripción de Flujo de Trabajo del caso de uso Evaluar Desempeño ... 105
D. Descripción de Flujo de Trabajo del caso de uso Tomar Acciones
Correctivas................................................................................................................... 106
3.4 Flujo de Trabajo: Requisitos.......................................................................... 107
3.4.1 Requisitos del Sistema ................................................................................... 108
A. Requisitos Funcionales .................................................................................. 108
B. Requisitos no Funcionales ............................................................................ 108
C. Usuarios del Sistema ...................................................................................... 108
3.4.2 Roles de los usuarios ..................................................................................... 109
3.4.3 Ámbito del sistema ......................................................................................... 110
3.4.4 Análisis detallado de los requisitos.............................................................. 110
A. Tabla de definición de Actores ...................................................................... 111
B. Casos de uso del sistema .............................................................................. 111
3.5 Flujo de Trabajo: Análisis ............................................................................... 116
3.5.1 Modelo de Análisis .......................................................................................... 116
A. Modelo de Análisis – del proceso de Control Gerencial ............................ 117
B. Realización de Casos de Uso – Control Gerencial ..................................... 118
3.6 Flujo de Trabajo – Diseño ............................................................................... 118
3.6.1 Diagrama de clases ......................................................................................... 118
3.6.2 Diagrama de Entidad Relación ...................................................................... 119
3.6.3 Diagrama de componentes ............................................................................ 120
3.6.4 Arquitectura de Datos..................................................................................... 121
A. Diagramas de despliegue ............................................................................... 121
3.6.5 Diseño de la interfaz Gráfica del Usuario..................................................... 122
A. Interfaz Gráfica de BSC .................................................................................. 123
3.7 Modelo de Implementación............................................................................. 133
iv
3.7.1 Capa de Datos ................................................................................................. 133
3.7.2 Capa de Reglas de Negocio ........................................................................... 134
3.7.3 Capa de Aplicación ......................................................................................... 134
CAPÍTULO IV ............................................................................................................... 135
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................................................ 135
4.1 Universo y Muestra .......................................................................................... 135
4.1.1 Universo ........................................................................................................... 135
4.1.2 Muestra ............................................................................................................. 135
4.2 Nivel de confianza ............................................................................................ 135
4.3 Tamaño de la muestra representativa ........................................................... 136
4.4 Análisis de los resultados .............................................................................. 136
4.4.1 Grupo de control ............................................................................................. 136
A. Para el indicador de Eficiencia ...................................................................... 136
B. Para el indicador de Eficacia ......................................................................... 140
C. Para el indicador de productividad ............................................................... 143
4.4.2 Grupo Experimental ........................................................................................ 146
A. Para el indicador de Eficiencia ...................................................................... 146
B. Para el indicador de Eficacia ......................................................................... 149
C. Para el indicador de productividad ............................................................... 152
4.5 Prueba de hipótesis ......................................................................................... 155
4.5.1. Hipótesis de investigación ............................................................................. 155
4.5.2. Hipótesis nula .................................................................................................. 155
4.5.3. Hipótesis estadística ...................................................................................... 155
4.5.4 Prueba de estadística utilizada................................................................... 156
4.5.5 Prueba de hipótesis para el indicador Eficiencia........................................ 158
4.5.6 Prueba de hipótesis para el indicador Eficacia ........................................... 158
4.5.7 Prueba de hipótesis para el indicador Productividad ................................ 159
CAPÍTULO V................................................................................................................. 161
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................................... 161
5.1 Conclusiones......................................................................................................... 161
5.2 Recomendaciones: ............................................................................................... 162
ANEXOS ....................................................................................................................... 163
Anexo 1: Matriz de Consistencia .............................................................................. 164
Anexo 2: Entrevista .................................................................................................... 166
Anexo 3 Encuesta sobre cultura informática .......................................................... 168
Anexo 4: Diagrama de Gantt...................................................................................... 170
Anexo 5 Árbol de Problemas ..................................................................................... 172
Anexo 6: Organigrama Municipalidad Distrital de Pachacámac ........................... 173
Anexo 7: Análisis FODA Municipalidad Distrital de Pachacámac ........................ 174
Anexo 8: Mapa Estratégico ........................................................................................ 178
Anexo 9: Matriz de Tablero de Control y Presupuestos ........................................ 179
Anexo 10: Diapositivas............................................................................................... 183
GLOSARIO DE TÉRMINOS......................................................................................... 211
FUENTES DE INFORMACIÓN .................................................................................... 218
v
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 1 Perspectivas del BSC ............................................................................. 22

Gráfico Nº 2 Fases del ciclo de vida del desarrollo de Software ............................ 33
Gráfico Nº 3 Componente de una herramienta CASE .............................................. 39
Gráfico Nº 4 Cadena de Valor ...................................................................................... 43
Gráfico Nº 5 Pasos básicos para el control ............................................................... 46
Gráfico Nº 6 Croquis del Plan Operativo .................................................................... 54
Gráfico Nº 7 Cadena de valor Municipalidad Distrital de Pachacámac .................. 70
Gráfico Nº 8 Flujo Grama del Proceso de Control Gerencial................................... 72
Gráfico Nº 9 Flujo Grama del Sub-Proceso Asignar Actividades ........................... 74
Gráfico Nº 10 Flujo Grama del Sub-Proceso de Supervisar Actividad ................... 76
Gráfico Nº 11 Flujo Grama del Sub-Proceso de Evaluar Gerente ........................... 78
Gráfico Nº 12 Flujo Grama del Sub-Tomar Acción Gerencial .................................. 80
Gráfico Nº 13 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado Asignar Actividades ........ 82
Gráfico Nº 14 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado de Supervisar Actividad . 84
Gráfico Nº 15 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado de Evaluar Gerente .......... 86
Gráfico Nº 16 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado Tomar Acción Gerencial . 88
Gráfico Nº 17 Encuesta Nº 1 ¿Estaría dispuesto a utilizar una herramienta
informática que lo ayude al cumplimiento de sus metas y objetivos? .................. 93
Gráfico Nº 18 Encuesta Nº 2 ¿Apoyaría el desarrollo de una Aplicación
Informática con al cual pueda controlar los tiempos de ejecución de sus
actividades?................................................................................................................... 94
Gráfico Nº 19 Macro-Proceso Planeamiento Estratégico ...................................... 100
Gráfico Nº 20 Modelo de casos de uso Control Gerencial..................................... 103
Gráfico Nº 21 Flujo de Trabajo del caso de uso Asignar Responsabilidades,
Objetivos, Fechas y Presupuesto ............................................................................. 104
Gráfico Nº 22 Flujo de Trabajo del caso de uso Supervisar Cumplimiento de
Metas y Objetivos........................................................................................................ 105
Gráfico Nº 23 Flujo de Trabajo del caso de uso Evaluar Desempeño .................. 106
Gráfico Nº 24 Flujo de Trabajo del caso de uso Tomar Acciones Correctivas ... 107
Gráfico Nº 25 Actores del Negocio ........................................................................... 109
Gráfico Nº 26 Diagrama de Contexto ........................................................................ 110
Gráfico Nº 27 Servicios Funcionales del Sistema................................................... 112
Gráfico Nº 28 Asignar Objetivo ................................................................................. 113
Gráfico Nº 29 Supervisar Gerente ............................................................................. 114
Gráfico Nº 30 Evaluar Gerente................................................................................... 115
Gráfico Nº 31 Administración del Sistema ............................................................... 116
Gráfico Nº 32 Modelo de análisis del proceso de Control Gerencial ................... 117
Gráfico Nº 33 Realización de Casos de Uso – Control Gerencial ......................... 118
Gráfico Nº 34 Diagrama de Clases ............................................................................ 119
Gráfico Nº 35 Diagrama Entidad Relación ............................................................... 120
Gráfico Nº 36 Diagrama de componentes ................................................................ 121
Gráfico Nº 37 Diagrama de despliegue..................................................................... 122
Gráfico Nº 38 Arquitectura del Sistema.................................................................... 122
vi
Gráfico Nº 39 Ingreso al sistema ............................................................................... 123
Gráfico Nº 40 Menú Principal ..................................................................................... 124
Gráfico Nº 41 Ver Objetivos y Metas......................................................................... 125
Gráfico Nº 42 Menú Verificar Cumplimiento de Objetivos y Actividades ............ 126
Gráfico Nº 43 Agregar Perspectiva ........................................................................... 127
Gráfico Nº 44 Menú Agregar Objetivo ...................................................................... 128
Gráfico Nº 45 Menú Agregar Indicador..................................................................... 129
Gráfico Nº 46 Menú Asignar Actividad ..................................................................... 130
Gráfico Nº 47 Supervisar a todos los gerentes ....................................................... 131
Gráfico Nº 48 Menú Supervisar a un gerente .......................................................... 132
Gráfico Nº 49 Menú Evaluar a un gerente ................................................................ 133
Gráfico Nº 50 Tiempo Real vs Tiempo Planificado ................................................. 139
Gráfico Nº 51 Porcentaje de No Cumplimiento de Actividades en Fecha............ 142
Gráfico Nº 52 Porcentaje de actividades no realizadas gerente-periodo............. 145
Gráfico Nº 53 Tiempo Planificado vs Tiempo Real ................................................. 148
Gráfico Nº 54 Porcentaje de no cumplimiento de Actividades ............................. 151
Gráfico Nº 55 Histograma Porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo
....................................................................................................................................... 154
vii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1 Tiempo Total del sub-proceso de Asignar Actividades ........................ 75
Tabla Nº 2 Tiempo Total del sub-proceso de Supervisar Actividades ................... 77
Tabla Nº 3 Tiempo Total del sub-proceso de Evaluar Gerente ............................... 79
Tabla Nº 4 Tiempo Total del sub-proceso de Tomar Acción Gerencial ................. 81
Tabla Nº 5 Resumen de Tiempos Proceso de Control Gerencial............................ 81
Tabla Nº 6 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Asignar Actividades ....... 83
Tabla Nº 7 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Supervisar Actividades .. 85
Tabla Nº 8 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Evaluar Gerente .............. 87
Tabla Nº 9 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Tomar Acción Gerencial 89
Tabla Nº 10 Resumen de Tiempos Proceso Mejorado de Control Gerencial ........ 89
Tabla Nº 11 Resumen de Tiempos de Proceso y del Proceso Mejorado ............... 89
Tabla Nº 12 Software Requerido ................................................................................. 91
Tabla Nº 13 Hardware Requerido ................................................................................ 91
Tabla Nº 14 Humanware Requerido ............................................................................ 92
Tabla Nº 15 Gastos de Hardware................................................................................. 94
Tabla Nº 16 Gastos de Software .................................................................................. 95
Tabla Nº 17 Gastos de Personal .................................................................................. 95
Tabla Nº 18 Otros Gastos ............................................................................................. 95
Tabla Nº 19 Gastos Pre-operativos ............................................................................. 96
Tabla Nº 20 Resumen de Gastos Operativos............................................................. 96
Tabla Nº 21 Beneficios Directos .................................................................................. 96
Tabla Nº 22 Otros Beneficios ....................................................................................... 97
Tabla Nº 23 Flujo de Caja Durante y Después de la Implementación de la
Herramienta ................................................................................................................... 99
Tabla Nº 24 Actores .................................................................................................... 111
Tabla Nº 25 Observaciones realizadas por el indicador de Eficiencia ................. 137
Tabla Nº 26 Estadísticas Descriptivas ...................................................................... 138
Tabla Nº 27 Distribución de frecuencia del tiempo real vs tiempo planificado para
el cumplimiento de actividades................................................................................. 139
Tabla Nº 28 Observaciones realizadas por el indicador de Eficacia .................... 140
Tabla Nº 30 Distribución de frecuencia de porcentaje de cumplimiento de
objetivos ....................................................................................................................... 142
Tabla Nº 31 Observaciones realizadas por el indicador de Productividad .......... 143
Tabla Nº 33 Porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo ..................... 145
Tabla Nº 36 Distribución de frecuencia días de retraso para el cumplimiento de
actividades ................................................................................................................... 148
Tabla Nº 39 Distribución de frecuencia porcentaje de actividades realizadas ... 151
Tabla Nº 40 Observaciones realizadas por el indicador de Productividad .......... 152
viii
Tabla Nº 42 Porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo ..................... 154
Tabla Nº 43 Estadísticas Descriptivas para el indicador de Eficiencia ................ 158
Tabla Nº 44 Estadísticas Descriptivas para el indicador de Eficacia ................... 159
Tabla Nº 45 Estadísticas Descriptivas para el indicador de de Productividad ... 159
ix
INTRODUCCIÓN
Para las Municipalidades Distritales resulta crítico contar con un sistema

altamente confiable para el Control Gerencial, considerando además que el
acceso a la información resulta un tema crítico en un sistema de control, dado que
se manipula gran volumen de información y a la vez información confidencial, es
necesario que se incorpore una herramientas tecnológicas que nos faciliten el
proceso de Control Gerencial, de manera cómoda y veloz, brindando gran
capacidad de almacenamiento, automatización de trabajos, interactividad y
digitalización de la información.
Las Municipalidades Distritales como entidades que brindan servicios a los

contribuyentes, hoy en día necesitan ampliar sus beneficios, reducir costos y
disminuir los tiempos de respuesta de sus servicios a los administrados, es por
ello que se hace necesario el uso de una herramienta que facilite la información
sobre los estados financieros, los administrados, los procesos internos y el
personal que labora dentro de la institución edil en tiempo real; dado que hasta el
momento la obtención de esta información se lleva a cabo en forma manual y
parcial lo que origina duplicidad de trabajo, demora en la atención a los
administrados, quejas, suplantaciones, baja productividad por falta de información
real y pérdidas económicas por prestación de servicios a los contribuyentes que
no les corresponden.
Por lo expuesto es necesario resaltar que la solución tecnológica mediante el uso

del Balanced ScoreCard (BSC), se constituye como facilitador de la información
requerida para el Proceso de Control Gerencial.
Por consiguiente, el objetivo de la presente investigación fue establecer el nivel de

Influencia del BSC, como soporte al proceso de Control Gerencial, y su influencia
x
en el cumplimiento del Plan Operativo Institucional de las Municipalidades
Distritales del Perú.
El presente trabajo ha sido estructurado en cinco capítulos, los mismos que se

describen a continuación:
El Primer Capítulo contiene el planteamiento del problema, es decir, la descripción

de la realidad sobre la cual se ha desarrollado la investigación; delimitaciones,
definición y formulación del problema, objetivos, hipótesis, variables e indicadores,
la metodología, técnicas e instrumentos determinados para este trabajo de
investigación.
El segundo capítulo corresponde al marco teórico de la investigación, donde se

muestran los antecedentes de la investigación, marco histórico, marco conceptual
especificando la autenticidad del tema seleccionado y el conocimiento de los
principios de la tecnología seleccionada, así como del proceso de Identificación y
la gestión administrativa en las empresas prestadoras de Salud. Previamente, se
ha realizado la comprobación de la autenticidad del tema abordado, haciendo la
verificación de las fuentes de información bibliográfica; y un recorrido histórico de
las variables involucradas.
En el Tercer Capítulo, se realiza el estudio de factibilidad, tanto técnica,

económica como operativa de la propuesta informática. Luego, se hace el
desarrollo detallado del análisis, diseño y construcción de la herramienta, como se
ha señalado
En el Cuarto Capítulo se realiza el análisis estadístico de la información obtenida

durante el periodo de prueba de la aplicación, y se realiza a la vez la
interpretación de los resultados a través de los instrumentos y técnicas de
medición.
Finalmente en el Quinto Capítulo se dan a conocer las conclusiones que son las
respuestas a los objetivos planteados en el Capítulo I, y las recomendaciones.
xi
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
1.1 Descripción de la Realidad Problemática
En la actualidad cuanto mayor es una organización y más descentralizada sea

su estructura, mayor es la necesidad de establecer un proceso de Control
Gerencial adecuado, la palabra control tiene connotaciones y su significado
depende de la unidad de negocio en que se aplique, en este caso el proceso de
Control Gerencial comprende cuatro etapas; primero el establecimiento de
patrones, segundo la observación del desempeño, tercero comparación de
desempeño con los patrones deseados y finalmente las acciones correctivas;
cuanto más exhaustivo y dedicado sea el proceso de Control Gerencial, la
organización tendrá un mejor desempeño, el cual se verá reflejado no solamente
en el incremento de sus ingresos si no también se obtendrá una mejora continua
en los procesos internos.
Las municipalidades distritales en el Perú presentan como problema un retraso

en la ejecución del Plan Operativo Institucional (POI) el cual es desarrollado al
finalizar cada año y además porque cada gobierno municipal desarrolla un Plan
Operativo Institucional distinto lo que implica discrepancias entre un Plan
Operativo Institucional de cada gestión y de otra, esto ocurre también porque no
existe una herramienta estratégica de gestión que pueda controlar a los
responsables de cada proceso administrativo, asimismo el proceso de Control
Gerencial dentro de este tipo de instituciones se realiza de forma manual a
través del informe técnico. Cada gerente presenta un informe realizado
manualmente al gerente municipal sobre los objetivos y metas alcanzadas
durante el mes, esto dificulta al responsable de evaluar los informes no
solamente por el tiempo que representa la revisión de los informes si no también
que debe constatar que los objetivos y metas alcanzadas están acordes con las
especificadas dentro del POI para el mes respectivo, y si hubo metas u objetivos
que no pudieron alcanzarse estos deben ser reasignados, al mismo tiempo no se
puede integrar la información para la toma de decisiones.
El gran porcentaje de personal que labora dentro de las instituciones ediles

desconoce las metas y objetivos que sigue el actual gobierno municipal, por lo
tanto el personal no está comprometido con su trabajo o no se encuentra
identificado con la actual gestión municipal, lo que da como resultado que las
metas y objetivos trazados en el POI no sean cumplidos a cabalidad. Del mismo
modo existe personal que ingresa a laborar a la municipalidad por coyuntura
política y no por su capacidad y/o experiencia laboral lo que hace débil a la
gestión municipal en lo que se refiere a procesos internos debido a que este
personal no cuenta con experiencia o capacitación necesaria para
desenvolverse de manera eficiente en las actividades que competen a su cargo.
Así mismo el desequilibrio en las remuneraciones salariales conlleva a que

personal que cuenta con estudios profesionales o personas especializada este
por debajo de trabajadores que poseen menos capacidades y que al mismo
tiempo cuentan con puestos de trabajo sin responsabilidad, esto crea conflictos
internos entre trabajadores y áreas orgánicas, además existe un alto índice de
rotación del personal no especializado lo que genera gatos administrativos por
concepto de volver a capacitar al personal, todos esto trae como consecuencia
una deficiente atención a los contribuyentes.
Los contribuyentes que son la principal fuente de ingresos de la municipalidad no

tienen conocimiento de los logros que viene alcanzado la actual gestión
municipal y ven a la municipalidad como una institución que solo se encarga de
recaudar tributos y arbitrios sin que los contribuyentes se vean beneficiados,
sobre todo en las zonas llamadas de conflicto que son zonas que se encuentran
en los límites territoriales de cada municipio. Otro problema es que los
pobladores no cuentan con Documento Nacional de Identidad del distrito lo que
hace que gran parte del fondo asignado por el FONCOMUN (Fondo de
Compensación Municipal) a las municipalidades sea asignado a los distritos en
donde están inscritos los pobladores, además la deficiente atención o falta de la
misma por parte de los trabajadores a los contribuyentes, el retraso por parte de
2
la municipalidad en trámites o solicitudes de los contribuyentes, la falta de
información por parte de la municipalidad a los contribuyentes, hace que la
relación entre la municipalidad y los administrados sea escasa o nula.
Todo esto da como resultado que no se pueda completar a cabalidad el Plan

Operativo Institucional, lo que conlleva en primera instancia a un número menor
de proyectos (obras) realizados en comparación de los propuestos y en
consecuencia el dinero destinado por el FONCOMUN para estos proyectos sea
devuelto por las municipales distritales, además de un menor ingreso por parte
de los contribuyentes a la institución, a una deficiente atención por parte de
personal no capacitado a los contribuyentes y a las mismas áreas orgánicas, a
deficiencia en los procesos internos haciéndolos ineficaces, a contar con
personal no especializado dentro de la institución.
1.2 Delimitación y definición del problema

1.2.1 Delimitaciones
A. Delimitación espacial
El presente trabajo de investigación, a nivel de prototipo, se realizó en la
municipalidad distrital de Pachacámac ubicada en Jirón Paraíso 206 –
Pachacámac.
Sin embargo la aplicabilidad y alcance de sus resultados, pueden
utilizarse en cualquier organización que dentro de su funcionalidad,
ejecute el proceso de Control Gerencial el cual puede ser apoyado por
Balanced Scorecard (BSC) en la medida en que se realicen los ajustes
necesarios a los resultados de esta investigación, para adaptarla al
proceso de negocio de la organización.
B. Delimitación temporal
El desarrollo de la presente tesis, tuvo un horizonte temporal
comprendido entre Marzo y Diciembre 2011, dividido en dos etapas:
1. Primera Fase, desarrollada en el período marzo-julio 2011,
comprendió el Planteamiento Metodológico donde se definieron
la descripción de la realidad problemática, objetivo de la
investigación y la formulación de la hipótesis; viabilidad de la
investigación y la justificación de la investigación. El Marco
Teórico, donde se definieron los antecedentes de la
3
investigación, marco histórico y marco conceptual, culminando
con la aprobación del proyecto de investigación.
2. Segunda Fase, desarrollada en el período agosto –diciembre
del 2011, tuvo como propósito la construcción propiamente dicha
de la tesis, en forma complementaria al contenido del proyecto
de investigación aprobado. Específicamente, la construcción de
la herramienta informática a nivel de prototipo, la prueba
estadística, el análisis e interpretación de resultados, la
validación de la hipótesis, conclusiones y recomendaciones.
C. Delimitación Social
De acuerdo con la naturaleza de las variables que intervinieron en el
trabajo de investigación, los roles sociales involucrados son
diferenciados entre actores primarios y secundarios:
Actores Primarios
• Alcalde
• Gerente Municipal
• Gerente y Sub Gerentes
• Contribuyentes
Actores Secundarios
• Personal CAS
• Contratados Permanentes
D. Delimitación Conceptual
Se utilizaron los principales temas, para delimitar el aspecto conceptual
sobre el cual se apoyo el presente trabajo de investigación.
1. Balanced Scorecard
Es una herramienta que sirve para medir las actividades de una
compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a
los administradores una mirada global de las prestaciones del
negocio.
El BSC, ayuda a la administración de empresas ya que muestra
continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan
4
los resultados definidos por el plan estratégico. Esta herramienta
brinda soporte a la institución al identificar objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con la estrategia empresarial.
2. Proceso de Control Gerencial

El Control Gerencial consiste en guiar a las unidades orgánicas
hacia los objetivos fijados para cada una de ellas, mediante
planes y programas concretos para asegurar el correcto
desarrollo de las operaciones y de las actividades (planeamiento
táctico), posibilitando que sus miembros contribuyan al logro los
objetivos y controlando que las acciones se correspondan con
los planes diseñados para alcanzarlos.
Las gerencias adoptan decisiones sobre distribución y

asignación de recursos, control de las operaciones y diseño de
acciones correctivas. También compete comunicar e informar a
los niveles estratégico y operativo. Las actividades elementales
de cualquier gerencia son, por lo tanto, en función de la
planificación estratégica, establecer objetivos, organizar,
comunicar y motivar, medir y evaluar, desarrollar y formar
personas y retroalimentar la planificación.
Actualmente el proceso de Control Gerencial se desarrollo de

manera manual, informes técnicos y evaluaciones de tipo de
apreciación personal a los gerentes y subgerentes.
3. Plan Operativo Institucional

Es una herramienta de gestión administrativa que resume los
objetivos y metas, así como las actividades y procesos de las
unidades orgánicas de las municipalidades.
En su elaboración se establecen las responsabilidades
funcionales de las unidades de negocio.
El POI permite la revisión de la misión, el desarrollo de la visión,
así como la definición de objetivos, sustentado a través del
análisis FODA.
5
Finalmente sintetiza los planes de acción de las unidades
orgánicas de las municipalidades distritales.
4. Municipalidad
Los gobiernos locales o municipalidades son entidades, básicas
de la organización territorial del Estado y canales inmediatos de
participación vecinal en los asuntos públicos, que
institucionalizan y gestionan con autonomía los interés propios
de las correspondientes colectividades; siendo elementos
esenciales del gobierno local, el territorio, la población y la
organización1.
En el Perú existe un total de 195 municipalidades provinciales,

1639 municipalidades distritales, y 2177 municipalidades de
centros rurales2.
1.2.2 Definición del problema

El principal problema en las municipalidades distritales del Perú es como
vienen desarrollando el proceso de Control Gerencial ya que lo realizan de
forma manual, haciendo que este proceso sea deficiente porque para su
realización se necesita de 4 a 5 días a la alta gerencia para poder evaluar
a cada uno de los gerentes y sub gerentes de las todas la unidades
orgánicas del negocio, asimismo el proceso al ser manual puede llevar a
una evaluación subjetiva o por apreciación personal ya que no se utiliza
indicadores de desempeño o porcentaje de cumplimiento de metas y
objetivos, la ineficiencia en el proceso de control gerencia señala como
resultado:
a) Alto índice de morosidad de los contribuyentes a la municipalidad.

b) Presencia de alto índice de personal no capacitado.
c) Procesos internos ineficientes y redundantes.
d) Elevado índice de contribuyentes no identificados con el distrito.
1
Ley Orgánica de Municipalidades Ley Nº 27972
2
Directorio Nacional de Municipalidades Provinciales, Distritales y de Centros Poblados 2011. INEI
6
Al haberse señalado la gravedad del problema, nace la necesidad de
solucionar esta problemática, para lo cual se formulan las siguientes
interrogantes. ¿Existe una solución que soportada por TI subsane las
deficiencias del proceso de Control Gerencial?, ¿De la TI existente, cual es
la más adecuada a utilizar?, ¿Es el BSC la solución más apropiada para
resolver este problema?, ¿El empleo del BSC será suficiente para soportar
este proceso?, ¿De qué manera el desempeño del proceso de Control
Gerencial repercute en la gestión de este tipo de organizaciones estatales?
Como se observa, se requiere de tecnología que sea capaz de: facilitar el

Control Gerencial, llevar un control de los objetivos y metas trazadas en el
Plan Operativo Institucional, el ingreso y recopilación de datos, la
visualización de indicadores e información histórica para poder comprarlos
con distintos periodos y/o gobiernos de turno. Una herramienta que permita
visualizar la mayor cantidad de información y ayude a la toma de
decisiones.
De aquí surgen nuevas interrogantes: ¿Es el BSC la tecnología más

apropiada para mejorar el proceso de Control Gerencial?, ¿Si se utiliza el
BSC mejoraría la producción de los gerentes?, ¿Al utilizar el BSC se
reducirían los costos de este proceso?, ¿Las personas involucradas en
este proceso serán beneficiadas con el uso del BSC?
1.3 Formulación del problema

1.3.1 Problema principal
¿En qué medida la utilización del BSC como soporte al proceso de Control
Gerencial influye en el cumplimiento del Plan Operativo Institucional de la
Municipalidad Distrital de Pachacámac?
1.4 Objetivo de la investigación

Establecer el grado de influencia que ejerce el BSC como soporte al proceso de
Control Gerencial para el cumplimiento del Plan Operativo Institucional de la
Municipalidad Distrital de Pachacámac.
1.5 Hipótesis general
7
La utilización del BSC como soporte al proceso de Control Gerencial influye en
el cumplimiento del del Plan Operativo Institucional de la Municipalidad Distrital
de Pachacámac.
1.6 Variables e indicadores

1.6.1 Variable Independiente
X1= El BSC como soporte al Control Gerencial
A. Indicadores
1. Confiabilidad
2. Performance
3. Seguridad
B. Índices
• Para el indicador de confiabilidad
Nivel de contrastación de la información [optimista-pesimista]
• Para el indicador Performance
Porcentaje de medición de metas óptimas [95…100%]
• Para el indicador de seguridad
Nivel de accesos [Alto-Medio]
1.6.2 Variable Dependiente

Y2= El cumplimiento del Plan Operativo Institucional de la Municipalidad
Distrital de Pachacámac.
A. Indicadores
1. Eficiencia
2. Eficacia
3. Productividad
B. Índices
• Para el indicador de eficiencia
Tiempo planificado vs. Tiempo real de cumplimiento de actividades.
• Para el indicador de Eficacia
Porcentaje de no cumplimiento de actividades en fecha.
• Para el indicador de productividad
Número de actividades no cumplidas gerente-periodo.
8
1.7 Viabilidad
1.7.1 Viabilidad económica
El trabajo de investigación fue viable económicamente ya que el costo es
asumido en su totalidad por el investigador en todas las etapas de la
investigación.
1.7.2 Viabilidad técnica

La viabilidad técnica de este trabajo de investigación se evidenció en la
disponibilidad y accesibilidad a los recursos requeridos para su realización,
en la organización en donde se desarrolló el prototipo y se facilitó el
software y hardware necesarios para la realización.
1.7.3 Viabilidad operativa

Se utilizaron de forma adecuada herramientas y técnicas propias de la
investigación para el desarrollo del marco metodológico, el análisis y la
aplicación del prototipo, así como también la estadística descriptiva para
verificar y contrastar la hipótesis, por consiguiente el estudio ha sido
operativamente viable.
1.8 Justificación e importancia de la investigación

1.8.1 Justificación
La justificación de esta investigación se basa en que al aplicarse BSC al
proceso de Control Gerencial, contribuyó a brindar una solución informática
sobre un problema institucional el cual tiene un gran impacto dentro de la
municipalidad ya que al aplicar una Tecnología de Información a un
proceso manual el tiempo del proceso fue disminuido, también se redujo el
tiempo para la toma de decisiones, se tuvo beneficios sociales no
solamente dentro de la organización si no que los principales beneficiados
fueron los contribuyentes y pobladores de la municipalidad distrital.
Asimismo la herramienta informática ha sido aplicada en organizaciones

gubernamentales del mismo tipo con lo que se puede dar fe que esta
herramienta fue la más adecuada para ser implementada y dar soporte al
proceso de Control Gerencial.
9
Se necesita de un proceso de Control Gerencial automatizado para el uso
la alta gerencia que de un panorama global sobre los estados financieros,
las relaciones con los contribuyentes, los procesos internos y la
productividad de los trabajadores la cual ayude a la toma decisiones para
cumplir con las metas y objetivos trazados en el Plan Operativo
Institucional.
El incremento de la productividad de los gerentes y tomadores de

decisiones fue otro de los factores que justificó esta investigación, pero la
razón más resaltante es que mediante el uso de BSC como soporte al
Control Gerencial se logró un mejoramiento en el cumplimiento de metas y
objetivos, de esta manera se mejoró la imagen de la municipalidad, se
brindó un mejor servicio a los contribuyentes, como se muestra en la
cadena de valor.
1.8.2 Importancia
El proceso de Control Gerencial es uno de los más críticos en las
municipalidades distritales dado que garantiza la continuidad y culminación
de todo el periodo de gobernabilidad. Por este motivo es importante para
este tipo de instituciones gubernamentales contar con un soporte
tecnológico que permita contar con información confiable, veraz y en
tiempo real del proceso de Control Gerencial.
En la actualidad no existe una herramienta permita un Control Gerencial

eficaz y eficiente; de aquí se desprende la importancia de demostrar que
una herramienta como el BSC, mejorará el rendimiento de este proceso.
1.9 Limitación de la investigación

No existieron limitaciones que alcanzaran a ocasionar algún riesgo en el
desarrollo de estudio. Los desembolsos por adquisición de tecnología de
hardware, software y componentes de comunicaciones fueron asumidos por la
municipalidad donde se desarrolló el prototipo, la compra de material
bibliográfico fue asumida por el investigador.
1.10 Tipo y nivel de la investigación

1.10.1 Tipo de investigación
10
Esta investigación es aplicada porque está basada en conocimientos
adquiridos. ”La investigación aplicada se encuentra ligada
profundamente con la investigación básica, porque depende de los
resultados y avances de esta última”3. Asimismo, es tecnológica porque
se “aplica la tecnología de información al proceso en referencia para
conocer si su aplicación es eficiente” y permitir el logro de los objetivos
propuestos4.
1.10.2 Nivel de investigación
Esta investigación es descriptiva5 porque “pretende medir o recoger
información de manera independiente o conjunta sobre las variables de
investigación”. Asimismo es predictiva, porque estuvo “orientada a la
anticipación de fenómenos, al explorar, describir y explicar las
condiciones y factores que influyen en el fenómeno con la posibilidad de
intervenirlo a futuro”6. Esto resultó muy valioso porque hace la diferencia
entre el éxito y el fracaso de las organizaciones en el largo plazo,
acertar en el comportamiento de un mercado a futuro, es claramente la
mejor manera de garantizar la estabilidad de la organización.
1.11 Método y diseño de la investigación

1.11.1 Método de la investigación
Para el desarrollo de este trabajo de investigación, se utilizó el método
científico por proporcionar “un planteamiento ordenado y un nivel
estricto en el tratamiento de los datos y análisis de resultados, así como
el diseño de ciertas herramientas para recabar información; para la
tabulación y análisis de la información obtenida”. En consecuencia, el
presente trabajo de investigación siguió un método comprobado de
recopilación, tabulación y análisis de los antecedentes obtenidos y se
comprobó directamente en el campo, en el que se presentó el hecho
materia de investigación.
1.11.2 Diseño de la investigación
3
Sánchez Carlessi, Hugo. Metodología y Diseño de la Investigación Científica. Perú. 1999. Editorial Mantaro. 174pp
4
Piscoya HErmoza, Luis. Investigación Cientifica y Educacional: Un Enfoque Epistemológico. Perú.Amaru Editores.
182 pp.
5
Hernández Sampieri, Roberto. Metodología de la Investigación. 2da Edición. México. 1998. Mc Graw Hill. 500 pp
6
Idem a[3]
11
El diseño seleccionado para el desarrollo de este trabajo de
investigación, fue experimental porque proporcionó “un estudio en el
que se manipulan intencionalmente una o más variables independientes
(supuestos causas antecedentes), para analizar las consecuencias que
la manipulación tiene sobre una o más variables dependientes
(supuestos efectos-consecuentes), dentro de una situación de control
para el investigador. Específicamente se trata del diseño post-prueba
con grupo de control, este diseño incluye dos grupos, uno recibe el
tratamiento experimental (grupo experimental) y el otro no (grupo de
control). La manipulación de la variable independiente alcanza sólo dos
niveles (presencia y ausencia) 7.
Representación del Diseño:8
RG1 X O1
RG2 - O2
Este diseño presenta la conformación aleatoria de un grupo (G1)
conformado por un grupo al azar de objetivos estratégicos, al que se le
administró un tratamiento experimental, el BSC como soporte al proceso
de Control Gerencial (X), luego del cual se le aplicó una prueba
posterior a dicho tratamiento (O1). Al segundo grupo (G2), también
conformado por un grupo al azar de objetivos estratégicos, al que no se
le administró tratamiento alguno, sirviendo únicamente como grupo de
control; en forma simultánea se aplicó una prueba (O2).
Los dos grupos estuvieron constituidos en forma aleatoria pero
representativa estadísticamente por las estimaciones de producción
satisfactorias, tanto en ausencia como en presencia de la herramienta
informática propuesta
1.12 Técnicas e instrumentos de recolección de información

Las técnicas utilizadas para el tratamiento de información fueron:
1.12.1 Técnicas
A. Entrevistas
7
Idem a[3]
8
Hernández Roberto, Fernández Carlos y Baptista Pilar. Metodología de la Investigación. 3ª ed., México, D.F., Ed.Mc
Graw Hill, 2003, 689 pp.
12
Esta técnica fue aplicada a los roles sociales entre actores primarios y
secundarios tales como: Alcalde, Gerente Municipal, Gerentes y Sub
Gerentes.
El objetivo de esta técnica fue conocer el punto de vista de cada uno de
los roles sociales dentro de la Municipalidad Distrital de Pachacámac
respecto a la gestión municipal y su influencia en el cumplimiento del
plan estratégico.
B. Observación directa
Esta técnica permitió conocer el proceso de Control Gerencial para el
cumplimiento del plan estratégico; a través de visitas coordinadas con
los responsables del proceso.
C. Revisión bibliográfica.
La técnica de revisión bibliográfica proporcionó la oportunidad de
recopilar y seleccionar fuentes de información fiables, las cuales fueron
utilizadas como sustento en toda la investigación.
D. Modelamiento
La técnica de modelamiento tuvo lugar en la representación de los datos
recopilados durante la investigación.
1.12.2 Instrumentos
A. Guía de entrevistas
La guía de entrevistas sirvió como instrumento para poder realizar la
técnica de entrevistas. Estas guías tuvieron un patrón de preguntas
libres y secuenciales, las cuales se muestran en el anexo 3.
1.13 Cobertura del estudio

1.13.1 Universo
La unidad de análisis que sirvió de base para la definición de la
población estuvo representada por los informes técnicos concernientes
al proceso de Control Gerencial de la Municipalidad Distrital de
Pachacámac.
1.13.2 Muestra
La muestra representativa está conformada por los informes técnicos
concernientes al proceso de Control Gerencial de la Municipalidad
Distrital de Pachacámac de los años 2010 y 2011.
La municipalidad Distrital de Pachacámac es un gobierno local Promotor
del desarrollo y líder en el cono Sur de Lima con una gestión
participativa, eficiente y transparente, moderna confiable, con valores, al
13
servicio de la población para alcanzar los objetivos del desarrollo
distrital, elevar la calidad de vida conservando, manteniendo el
patrimonio natural y cultural.
14
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación

Se revisaron las fuentes de información bibliográficas, tanto primarias, como
secundarias y terciarias a efecto de investigar la existencia de trabajos previos
similares al presente; sin embargo, no se ha encontrado publicación alguna al
respecto, razón por la cual, se puede afirmar que este trabajo de investigación,
como contenido y como enfoque es inédito.
Sin embargo, existen investigaciones realizadas bajo otro contexto como es el
caso de:
• Renata Gutiérrez Espiñeira, Tesis “DISEÑO DE UN SISTEMA DE
CONTROL DE GESTIÓN PARA EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
DE ENAP REFINERÍAS ACONCAGUA, BASADO EN EL INSTRUMENTO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS INDICADORES CLAVE DE LA
EFICIENCIA” 2008
La información vertida en esta tesis está orientada a implementar un
Sistema de Control en una refinería de los principios del BSC, en un
concepto integral, orientado al control, que permite desarrollar ventajas
competitivas para la empresa que lo aplica y que participa del sector
industrial.
La presente memoria corresponde a un trabajo desarrollado en la empresa
ENAP Refinería Aconcagua, filial de la Empresa Nacional del Petróleo, y
cuyo objetivo principal es el diseñar e implementar un sistema de control de
gestión en línea para el Departamento de Producción de la empresa.
Como se aprecia, la herramienta tecnológica es la misma, sobre el uso del
BSC; sin embargo, existe una diferencia muy bien definida, el ámbito de
aplicación es una refinería y difiere de la presente investigación, también
15
existe una diferencia en el proceso en el cual se aplica el trabajo que es el
control de gestión.
• Cesar Pariona Colonio Tesis “SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL

BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL – CASO EMPRESAS
ASOCIATIVAS DE LA REGION JUNIN (2003 –2005)” La información
vertida en esta tesis está orientada a analizar el BSC como una
herramienta que permite obtener la competitividad de los negocios. En el
presente estudio se analiza los aspectos más importantes relativos al
control de gestión de las empresas asociativas de la Región Junín, desde
los planteamientos propios del Cuadro de Mando Integral, desarrollando
las perspectivas relacionadas con las variables clave del sistema: los
resultado, financieros, los procesos de producción, los clientes, la
formación y aprendizaje.
Como se aprecia, el proceso es el mismo el control gerencial; sin embargo,
existe una diferencia muy bien definida, el ámbito de aplicación son
empresas asociativas de la región Junín y difiere de la presente
investigación.
• Andreu Barberà, Ivan Tesis "MODERNIZACIÓN Y NUEVA GESTÓN

PÚBLICA EN LOS AYUNTAMIENTOS DEL CAMP DE TARRAGONA” La
presente tesis pretende ofrecer una visión global de la situación, grado de
implantación y resultados de la modernización administrativa y de los
instrumentos de Nueva Gestión Pública en los principales entes locales
municipales del Camp de Tarragona, respondiendo a la pregunta de si
dicho nuevo modelo de gestión contribuye realmente a un mejor
funcionamiento de las políticas y administraciones públicas, así como en
qué circunstancias se producen estas mejoras.
La información vertida en esta Tesis está orientada al campo municipal,
similar a la presente tesis; sin embargo, la diferencia es que está orientado
a la modernización de la gestión pública utilizando tecnología de
información y no a un proceso específico.
2.2 Marco Teórico
2.2.1 Evolución Histórica de Balanced ScoreCard
El Balanced Score Card (BSC) es una herramienta que ha evolucionado
desde la década de 1910; para esa fecha Du Pont, para elevar sus índices
realizó algo muy parecido a lo que es hoy un BSC. El cuadro de mando
16
como herramienta de gestión empezó a hacerse popular en Francia a partir
de 1950.
Se trataba del “tableau de bord” creado por los ingenieros franceses y

constituyó una gran aportación para la función de control de las empresas.
Posteriormente en los años 50, Peter Drucker proponían la organización de
indicadores a través de áreas clave de General Electric. En el año 1953, en
la Harvard Business Review, salió un artículo sobre el control
presupuestario y los problemas, que se relacionaba con los principios del
cuadro de mando existente en ese entonces. En el año 1968, se trabajaba
en la organización de los sistemas de información mediante cuadros de
mando.
Sin embargo, estos cuadros de mando convencionales adolecían de

integración, ya que los diversos indicadores no solían estar
interrelacionados.
No estaban claras las relaciones que mantenían los diversos indicadores
entre sí. Además se echaba de menos un enfoque global que aportara una
visión de la empresa como conjunto. Esto reducía enormemente su
potencial desde el punto de vista de la información y del control de la
gestión. En 1992, apareció el BSC (Balanced Scorecard, en inglés) de la
mano de Robert S. Kaplan y David P. Norton. Al principio se trataba de un
sistema de indicadores más completos que los que se habían planteado
hasta ese momento. Sin duda, el BSC iba más lejos que los cuadros de
mando convencionales. A diferencia de los cuadros de mando hasta ese
momento, el BSC considera todos los factores clave de éxito de una
empresa. Pero además, se diseña con la participación activa de la mayor
parte de los directivos de la empresa y, por tanto, se basa en la implicación
de un número importante de personas. De esta forma, cuando apareció el
BSC ya no se trataba de una herramienta útil para la información y el
control, sino que era también de gran utilidad para la coordinación de las
personas y en aras de la motivación. Y por último en el año 1996, con
bombos y platillos, la Universidad de Harvard anuncia el libro de Control de
Gestión de Robert Kaplan sobre el tablero de control balanceado.
A los pocos años, se empezó a poner de manifiesto que el BSC también

era de gran utilidad para alinear a las personas de forma coherente con la
17
estrategia de la empresa y para ayudarla a alcanzar sus objetivos
estratégicos. En la actualidad, el BSC constituye una de las herramientas
que pueden utilizar las empresas para asegurar que la estrategia se
implante correctamente. De hecho, el problema de muchas empresas no
está en diseñar la estrategia, sino en cómo garantizar que la misma sea
implantada con éxito.
Para ello es necesario llevar a cabo de forma eficiente la acción más

importante que se traza el BSC, la medición, si se hace una correcta
medición, se estará más cerca de conocer cuáles son los problemas que
están afectando la GRH y cómo solucionarlos. Todo lo que se puede medir
se puede mejorar (Drucker, 2005).
2.2.2 Evolución Histórica del Control Gerencial

Control, según la academia general de la lengua española, significa
comprobación, inspección, dirección, mando, regulación, verificación,
observación y vigilancia. Este concepto abarca todas las acciones
anteriores. Un sistema de control gerencial es el proceso por el cual una
organización asegura que sus subunidades actúan en una forma
coordinada y cooperativa, de forma tal que los recursos serán obtenidos y
localizados óptimamente en orden de alcanzar las metas de la
organización.
Desde tiempos remotos, el ser humano ha tenido la necesidad de controlar

sus pertenencias y las del grupo del cual formaba parte. Como
consecuencia de ello, está el nacimiento y evolución de los números, los
cuales empezaron con cuentas simples en los de dos de manos y pies,
pasando por la utilización de piedras y palos para su conteo, hasta llegar al
desarrollo de verdaderos sistemas de numeración que además de la
simple identificación de cantidades permitió el avance en otro tipo de
operaciones.
El primer intento de reemplazar al hombre en las tareas de control se

realizó a través de elementos mecánicos. A medida que las plantas
crecían, fue surgiendo la necesidad de tener más información en forma
ordenada y accesible.
18
El siguiente gran peldaño en la automatización y el manejo de la
información fue sin duda la aparición de la instrumentación neumática. Su
origen se da en las primeras décadas del siglo XX y aún se sigue utilizando
en muchas plantas.
A partir de la aparición del transistor (1947) el mundo de la electrónica vivió

un importante cambio que impactó positivamente en el desarrollo de la
medición y el control automático. Se introdujeron los transmisores y
controladores electrónicos que resolvieron ciertas limitaciones de los
instrumentos neumáticos y agregaron la posibilidad de realizar estrategias
de control más complejas en forma relativamente económica.
El desarrollo tecnológico y la disminución de costos asociados al
procesamiento computacional vinieron en ayuda de los ingenieros de
control, la aparición del microprocesador permitió tener en un pequeño
espacio una gran capacidad de procesamiento.
2.3 Marco Conceptual

Permite obtener un conocimiento amplio sobre cada uno de los conceptos
teóricos asociados a las variables independiente y dependiente pertenecientes al
trabajo de investigación, determinando el tratamiento y uso adecuado de cada
una de estas variables. Este marco teórico se describe a continuación
2.3.1 BSC
El marco conceptual permite obtener un conocimiento amplio sobre cada
uno de los conceptos teóricos asociados a las variables independiente y
dependiente pertenecientes al trabajo de investigación, determinando el
tratamiento y uso adecuado de cada una de estas variables. Este marco
teórico se describe a continuación.
A. Concepto de BSC
El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced
Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control
empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una
empresa y de sus diferentes áreas o unidades.
También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una
compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir
con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y
los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.
19
B. Tipos de cuadros de mando9
Existen dos tipos el cuadro de mando operativo y el cuadro de mando
integral.
1. El Cuadro de Mando Operativo (CMO)

Es una herramienta de control enfocada al seguimiento de
variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas o
departamentos específicos de la empresa. La periodicidad de los
CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y está centrada en
indicadores que generalmente representan procesos, por lo que
su implantación y puesta en marcha es más sencilla y rápida. Un
CMO debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema de
Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los
datos.
2. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o (BSC)

Por el contrario, representa la ejecución de la estrategia de una
compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo
que hace que ésta deba estar plenamente involucrada en todas
sus fases, desde la definición a la implantación). Existen
diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más
utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan &
Norton. La principales características de esta metodología son
que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y
que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o
perspectivas: financiera, cliente, interna y
aprendizaje/crecimiento.
C. Perspectivas del BSC

Las perspectivas del BSC son las siguientes:
1. La perspectiva financiera
Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor
de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores
9
Business Intelligence + informatica estratégica: El Cuadro de Mando Integral , Formato HTML , Disponible en Internet:
http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx
20
tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa
realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno
de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de
lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.
2. La perspectiva del cliente

Refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más
concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere
competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de
costos es muy posible que la clave de su éxito dependa de una
cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la
competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento
son la cuota de mercado y un índice que compare los precios de
la empresa con los de la competencia.
3. La perspectiva interna
Recoge indicadores de procesos internos que son críticos para
el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a
buen puerto. En el caso de la empresa que compite en costos,
posiblemente los indicadores de productividad, calidad e
innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas
dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino también
a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rúbricas de
gasto.
4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Es la última que se plantea en este modelo de BSC. Para
cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son
la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado,
muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en
épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la
fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en
la mejora y el desarrollo de los recursos.
21
Gráfico Nº 1 Perspectivas del BSC
Fuente: Business Intelligence + informática estratégica: El Cuadro de

Mando Integral , Formato HTML , Disponible en Internet:
http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.
aspx.
El gráfico 1, muestra las perspectivas del BSC, como estas interactúan
entre si y a la vez con la visión y la estrategia de la empresa.
Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas, no

son "obligatorias". Por ejemplo, una empresa de fabricación de
ropa deportiva tiene, además de la perspectiva de clientes, una
perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan
importantes sus distribuidores como sus clientes finales.
Una vez que se tienen claro los objetivos de cada perspectiva,

es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar
su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios
criterios: el primero es que el número de indicadores no supere
los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es que
demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el
BCS y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando
perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser
recomendable durante el diseño empezar con una lista más
extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de
síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.
22
No obstante, la aportación que ha convertido al BSC en una de
las herramientas más significativas de los últimos años es que se
cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación
radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique
tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.
D. Etapas del BSC

Seis serán las etapas propuestas:
• Análisis de la situación y obtención de información.
• Análisis de la empresa y determinación de las funciones
generales.
• Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
• Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
• Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre
las variables críticas y las medidas precisas para su control.
• Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la
información obtenida.
•
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se
encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que
va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno
como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la

empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de
manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de
responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las
prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a
cabo en la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables
críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables
son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales
y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya
sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en
todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para
23
que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso
de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de

encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica
determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, que informe de su
estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir
un correcto control en cada momento de cada una de estas variables
críticas.
En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada

área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que
albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para
poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
E. Elaboración y Contenido del BSC10

Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los
diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de
aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos
cabría destacar los siguientes:
• Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información

que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por
supuesto, sinóptica y resumida.
• El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha
de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la
conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se
vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos
y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos
indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
• Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un
mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
• No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos,
tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de
10
Paul R. Niven, El Cuadro de Mando Integral,Barcelona 2003, Gestión 2000.
24
apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de
Mando.
• La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas
es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización
de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar
las tareas de contrastación de resultados entre los distintos
departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será

aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este
motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay
que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe
tener cuatro partes bien diferenciadas:
• Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles

son las variables o aspectos clave más importantes a tener en
cuenta para la correcta medición de la gestión en un área
determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
• Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de
alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los
períodos de tiempo que se consideren oportunos.
• En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será
necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado,
extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que
se han generado, es decir, las desviaciones producidas.
• Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se
consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en
una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.
F. Elaboración del Cuadro de Mando11

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden
alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a
alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes.
Entre dichos objetivos podemos considerar que:
11
Olve, Nils-Göran, Jan Roy and Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balancedd
Scorecard, Chichester, UK: John Wiley & Sons, 1999.
25
• Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de
conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia
informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la
empresa puede contar.
• Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo
que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de
comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos
que considerar dos aspectos:
o Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no
marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión
por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en
primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos
fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros
elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto
riesgo.
o Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como
la calidad de la información que suministra en función de la
repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.
• En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha
de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las
desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la
gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto
plazo.
• Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición
conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables,
se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de
toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las
desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la
vía de acción más adecuada.
• Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la
disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación
fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que
permite mejorar resultados.
• Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a
los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables.
Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto
26
ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo
de su propia gestión.
• Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de
gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo
debería en todo momento:
o Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello
se precisaría de una serie de informaciones de carácter
complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando,
además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en
muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter
privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.
o Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y
disponer de los medios de acción adecuados.
o Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos
haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que
se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que
cada vez mejor, suministraría una información y un modo de
actuar óptimo.
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de
mando muestre notables diferencias con respecto a otras
herramientas contables y de gestión:
• El carácter de la información utilizada.
• La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la
persona destinataria.
• La solución de problemas mediante acciones rápidas.
• Informaciones sencillas y poco voluminosas.
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando

aparte de reunir información de similares características que la
empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir,
financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya
desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de Mando se
destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.
Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir

entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado.
Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la
27
pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y
situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de
la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo
mucho mayor de generalidad y síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas

mediante acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de
carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están
más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados
financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance
en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el

hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las
disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor
dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener
que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en
principio no tomaban parte de su marco de acción.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de

conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas
tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una
información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.
G. Contenido del BSC12

En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección
General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya
afirmábamos que no existe una única fórmula para todas las empresas,
sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables
determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de

Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un
contenido muy concreto para cada departamento o para cada
responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la
12
Idem(9)
28
información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede
ser válida para otro.
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que

describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna
manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los
indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los
financieros y los no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en

cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto
de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar
una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y
ofrecer soluciones en cada caso.
No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar

elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor
la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su
desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los
financieros.
La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las

relaciones que existen entre las categorías de las variables más que
entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar
tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima
necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda
llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.
H. Beneficios y Riesgos de la implantación del BSC13

Los beneficios y riesgos son los siguientes:
1. Beneficios
• La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en
indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo
de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.
13
Idem(7)
29
• Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al
corto plazo, sino también al largo plazo.
• Una vez el BSC está en marcha, se puede utilizar para
comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en
una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el BSC
actúa como un sistema de control por excepción.
• Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan
estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos
operativos de la compañía hasta descubrir la causa original
que dio lugar a esas desviaciones.
•
2. Riesgos
• Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la
dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano.
• Si los indicadores no se escogen con cuidado, el BSC pierde
una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el
mensaje que se quiere transmitir.
• Cuando la estrategia de la empresa está todavía en
evolución, es contraproducente que el BSC se utilice como
un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de
usarlo como una herramienta de aprendizaje.
• Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno,
de que el BSC sea perfecto, pero desfasado e inútil.
2.3.2 Proceso Unificado de Rational (RUP)

Para el desarrollo de la investigación se utiliza la Metodología del Proceso
Unificado de Rational (RUP – Rational Unified Process) que implica un
conjunto de actividades necesarias para transformar los requisitos de un
usuario en un sistema software Una de las características de esta
metodología es que está basada en el uso de componentes y además
utiliza el Lenguaje Unificado de Modelado (UML- Unified Modeling
Language).
Al respecto, UML es bastante independiente del proceso, lo que significa

que no está ligado a ningún ciclo de vida de desarrollo de software
30
particular. Sin embargo, para obtener el máximo beneficio de UML, se
utiliza RUP porque es:
• Dirigido por casos de uso
Significa que los casos de uso se utilizan como un artefacto básico
para establecer el comportamiento deseado del sistema, para verificar
y validar la arquitectura del sistema, para las pruebas y para la
comunicación entre las personas involucradas en el proyecto.
• Centrado en la arquitectura
Significa que la arquitectura del sistema se utiliza como un artefacto
básico para conceptuar, construir, gestionar y hacer evolucionar el
sistema en desarrollo.
• Iterativo e incremental
Un proceso iterativo es aquel que involucra la gestión de un flujo de

ejecutables del sistema. Un proceso incremental es aquel que involucra la
continua integración de la arquitectura del sistema para producir esos
ejecutables, donde cada nuevo ejecutable incorpora mejoras incrementales
sobre los otros. En conjunto, un proceso iterativo e incremental está
dirigido por el riesgo, lo que significa que cada nueva versión se encarga
de atacar y reducir los riesgos más significativos para el éxito del proyecto.
El proceso dirigido por casos de uso, centrado en la arquitectura, iterativo e

incremental puede descomponerse en fases. Una fase es el intervalo de
tiempo entre dos hitos importantes del proceso, cuando se cumplen un
conjunto de objetivos bien definidos, se completan los artefactos y se
toman las decisiones sobre si pasar o no a la siguiente fase.
Hay cuatro fases en el ciclo de vida de desarrollo de software14.
• Inicio es la primera fase del proceso, cuando la idea inicial para el

desarrollo se lleva al punto de estar (al menos internamente)
suficientemente bien fundamentada para garantizar la entrada en la
fase de elaboración.
• Elaboración es la segunda fase del proceso, cuando se definen la visión
del producto y su arquitectura. En esta fase se expresan con claridad
14
Jacobson, Ivar y otros. Proceso Unificado de Desarrollo de Software. España. Addkson Wesley. 2000. 438 pp.
31
los requisitos del sistema, son priorizados y se utilizan para crear una
sólida base arquitectónica. Los requisitos de un sistema pueden variar
desde enunciados de carácter general hasta criterios precisos de
evaluación, especificando cada uno un comportamiento funcional o no
funcional proporcionando una referencia para las pruebas.
• La construcción, es la tercera fase del proceso, cuando el software se
lleva desde una base arquitectónica ejecutable hasta su disponibilidad
para la comunidad de usuarios. Aquí también los requisitos del
sistema y especialmente sus criterios de evaluación son
constantemente reexaminados frente a las necesidades del proyecto,
y los recursos se asignan al proyecto de forma apropiada para atacar
los riesgos.
• La transición es la cuarta fase del proceso, cuando el software es
puesto en las manos de la comunidad de usuarios. El proceso del
software raramente termina aquí, porque incluso durante esta fase el
sistema es mejorado continuamente, se erradican errores de
programación, y se añaden características que no se incluían en una
versión anterior.
Un elemento que distingue a este proceso y que afecta a las cuatro
fases es una iteración. Una iteración es un conjunto bien definido de
actividades, con un plan y unos criterios de evaluación bien
establecidos, que acaba en una versión, bien interna o externa. Esto
significa que el ciclo de vida del desarrollo de software puede
caracterizarse por involucrar un flujo continuo de versiones ejecutables
de la arquitectura del sistema. Este énfasis de la arquitectura como un
artefacto importante es el que conduce a UML a centrarse en el
modelado de las diferentes vistas de la arquitectura de un sistema.
32
Gráfico Nº 2 Fases del ciclo de vida del desarrollo de Software
Fuente: Jacobson, Ivar y otros. El Proceso Unificado de Desarrollo de

Software. 1era Edición, 2000.
El gráfico 2, representa cada una de las fases de la metodología RUP,
se muestra la fase Inicio, cuyo objetivo en esta etapa es determinar la
visión del proyecto, asimismo la fase Elaboración; en esta etapa el
objetivo es determinar la arquitectura óptima, también la fase
Construcción; en esta etapa el objetivo es llevar a obtener la capacidad
operacional inicial. Finalmente la fase Transición; tiene como objetivo
llegar a obtener el resultado del proyecto.
2.3.3 Lenguaje de Modelamiento Unificado (UML)

El Lenguaje de Modelamiento Unificado especifica, construye, visualiza y
documenta los artefactos de un sistema software orientado a objetos.
Artefacto, es una información que se utiliza o produce mediante un proceso
de desarrollo de software. UML es un lenguaje estándar con el que es
posible modelar todos los componentes del proceso de desarrollo de
aplicaciones. Es un lenguaje gráfico para visualizar, especificar y
documentar cada una de las partes que comprende el desarrollo de
software, entregando una forma de modelar cosas conceptuales como
procesos de negocio y funciones del sistema, además de cosas concretas
como son clases en un lenguaje determinado, esquemas de bases de
datos y componentes de software reusables.
El objetivo de este lenguaje es abstraer cualquier tipo de sistema sea

informático o no mediante diagramas. Un diagrama es una representación
gráfica de una colección de elementos del modelo. Los distintos puntos de
vista de un sistema real que se quieren representar para obtener el modelo
33
se dibujan de forma que resalten los detalles necesarios para entender el
sistema.
UML apunta a modelar y diseñar bajo la Tecnología Orientada a Objetos,

partiendo de los requerimientos del usuario, extendiéndose hacia el
modelo del análisis para la abstracción en los aspectos esenciales del
problema identificando las clases relevantes que poseen características y
comportamientos asociados.
Los tipos de diagramas utilizados en UML se detallan a continuación.
A. Diagramas de Casos de Uso

Los casos de uso son una técnica para especificar el comportamiento
de un sistema:
“Un diagrama de casos de uso representa lo que hace el sistema y
cómo se relaciona con su entorno.”15 Todo sistema de software ofrece
a su entorno una serie de servicios. Un caso de uso es una forma de
expresar cómo alguien o algo externo a un sistema lo usa. Cuando
decimos “alguien o algo” se hace referencia a que los sistemas son
usados no sólo por personas, sino también por otros sistemas de
hardware y software.
1. Definición básica para casos de uso

Un actor es una agrupación uniforme de personas, sistemas o
máquinas que interactúan con el sistema que se está
construyendo.
Los actores son externos al sistema en desarrollo. Por lo tanto,

al identificar actores se está delimitando el sistema, y definiendo
su alcance. Definir el alcance del sistema debe ser el primer
objetivo de todo analista, ya que un proyecto sin alcance definido
nunca podrá alcanzar sus objetivos.
15
Liza Avila, César. Modelando con UML: Principios y Aplicaciones. Trujillo – Perú. Editorial Imprenta RJ S.R. Ltda.
. 2001. 236 pp.
34
Es importante tener clara la diferencia entre usuario y actor. Un
actor es una clase de rol, mientras que un usuario es una
persona que, cuando usa el sistema, asume un rol. De esta
forma, un usuario puede acceder al sistema como distintos
actores. La forma más simple de entender esto es pensar en
perfiles de usuario de un sistema operativo. Una misma persona
puede acceder al sistema con distintos perfiles, que le permiten
hacer cosas distintas. Los perfiles son en este caso equivalentes
a los actores. Otro sistema que interactúa con el que estamos
construyendo también es un actor. También puede ocurrir que el
actor sea una máquina, en el caso en que el software controle
sus movimientos, o sea operado por una máquina. Los actores
se representan con dibujos simplificados de personas, llamados
en inglés “stick man” (hombres de palo)
2. El proceso de análisis de requerimientos con casos de uso

• Identificar los actores
• Identificar los principales casos de uso de cada actor.
• Identificar nuevos casos de uso a partir de los existentes.
• Crear descripciones de datos de uso de trazo grueso.
• Definir prioridades y seleccionar casos de la primera
iteración.
• Escribir los casos de trazo fino y crear prototipos de
interfaces.
•
B. Diagramas de clases
Los Diagramas de clase describen los tipos de objetos que hay en el
sistema y las diversas clases de relaciones estáticas que existen entre
ellos. Las relaciones estáticas son de dos tipos asociaciones y subtipos.
Asimismo los diagramas de clase muestran también los atributos y
operaciones de una clase y las restricciones a que se ven sujetas. El
diagrama de clases tiene tres perspectivas.
• Conceptual. Representa los conceptos del dominio que se está

estudiando.
35
• Especificación. Aquí se estudian en si los tipos y no las clases
además de representar responsabilidades de los objetos.
• Implementación. Aquí es donde realmente tenemos las clases.
Es importante conocer desde que perspectiva se dibujo el diagrama
para su correcta interpretación por parte de quienes lo leen.
C. Diagramas de interacción
Los Diagramas de Interacción son modelos que describen la manera en
que colaboran grupos de objetos para cierto comportamiento.
Habitualmente capta el comportamiento de un solo caso de uso.
Dentro de los diagramas de interacción se encuentran los diagramas de
secuencia y los diagramas de colaboración, los primeros indican el
orden en que ocurren las cosas mientras que los últimos indican como
participan los objetos para lograr un objetivo común.
D. Diagramas de paquetes
Diagramas de Paquetes es el equivalente a descomposición funcional
en el método estructurado, es decir que un gran sistema es
descompuesto en módulos comprensibles, los paquetes hacen
referencia a las clases y las relaciones de dependencia que se dan
entre ellas.
E. Diagramas de estado
Diagramas de Estados son una técnica conocida para describir el
comportamiento de un sistema. Describen todos los estados posibles en
los que puede entrar un objeto particular y la manera en que cambia el
estado del objeto, como resultado de los eventos que llegan a él.
F. Diagramas de actividades
Los diagramas de actividades indican que actividades pueden ser
realizadas en paralelo sin importar el orden en que se realizan, esta
característica resulta importante para el modelado de negocios. Cabe
indicar que esto se especifica mediante la barra de sincronización. Otro
concepto importante son los carrilles los que indican que hace cada
quién.
36
G. Diagramas de emplazamientos o despliegue
Diagramas de emplazamiento es aquel que muestra las relaciones
físicas entre los componentes de software y de hardware en el sistema
entregado. Este tipo de diagramas no son muy usados.
2.3.4 Herramientas CASE

El mercado de los sistemas de hoy en dia demanda desarrollo de software
cada vez más grandes y complejos debido a la importancia y al volumen
de la información que manejan las organizaciones. Como solución a esta
problemática, la Ingeniería del Software ha creado métodos y herramientas
que ayuden a los programadores a desarrollar aplicaciones de forma más
rápida y de mejor calidad.
“La Ingeniería del Software trata del establecimiento de los principios y

métodos de la ingeniería a fin de obtener software de modo rentable que
sea fiable y trabaje en máquinas reales”[22]. El uso de la Ingeniería del
Software trae consigo algunas ventajas como: obtención de un nivel
competitivo, mejora de la uniformidad de métodos, adaptación de la
automatización del analista, cambio de métodos de trabajo, entre otros.
Luego, la Ingeniería del Software Asistida por Computadora (CASE) tiene
como objetivo proporcionar un conjunto de herramientas bien integradas y
que ahorren trabajo, uniendo y automatizando todas o algunas de las fases
del ciclo de vida del software, en otras palabras, CASE es una herramienta
que ayuda a un ingeniero de software a desarrollar sistemas de cómputo.
A. Herramientas CASE y los modelos de desarrollo

La idea principal de CASE, es apoyar las fases del ciclo de vida del
software con un conjunto de herramientas que ahorren tiempo y trabajo.
Algunas herramientas se centran en las primeras fases: estas proveen

ayuda para el dibujo de diagramas y creación de pantallas. Otras se
enfocan en las fases de implementación. Éstas incluyen codificación
automatizada y generadores de prueba. Con la ayuda de CASE muchas
de las fases pueden ser terminadas más rápido; de esta manera se
convierte en fases de menos intensidad de trabajo. Pero CASE no sólo
se restringe en asistir con la documentación, también envuelve aspectos
37
de apoyo computacional para el diseño del software como la detección
de errores en el diseño de modelos y la generación de código entre
otros.
B. Ventajas de usar herramientas CASE

La tecnología CASE (Computer Aided Software Engineering, Ingeniería
de Software Asistida por Computadora) trae consigo una gran cantidad
de ventajas al desarrollo del software, a continuación se listan y
describen las más importantes:
• Facilidad para la revisión de aplicaciones.
• Ambiente interactivo en el proceso de desarrollo.
• Generación de Código.
1. Reducción de costos
En ocasiones se desea desarrollar el diseño de pantallas y
reportes con el fin de mostrar cómo quedará la interfaz del
usuario, es decir, la distribución y colocación de los datos, títulos,
mensajes, etc. además es muy común en las etapas de
mantenimiento de un sistema, hacer correcciones al prototipo
desarrollado. Todo lo anterior trae como consecuencia un costo
en el tiempo y dinero al tener que utilizar personal para estas
tareas.
La reducción de costos se ve reflejada entonces, al utilizar una

herramienta CASE para diseño de interfaces, logrando hacer
cambios de interfaz con rapidez. Y usando herramientas con
generación de código, el código fuente se puede volver a
generar después de hacer las modificaciones requeridas
rápidamente en los diagramas.
2. Incremento en la productividad
El incremento en la productividad se ve reflejado por la
optimización de los recursos con que se cuentan para llevar a
cabo un proceso.
Al hacer uso de una herramienta CASE se administran los

recursos humanos y tecnológicos, y al combinar el conocimiento
38
de los desarrolladores con las prestaciones que brindan estas
herramientas es que se obtiene un incremento en la
productividad en el desarrollo de software.
3. Desventajas de usar herramientas CASE

Las herramientas CASE también traen consigo puntos débiles
significativos, que van desde la confiabilidad en los métodos que
proponen hasta su alcance limitado, a continuación se listan y
describen tales debilidades.
• El Costo
• Preparación del Personal
• Métodos estructurados
• Falta de estandarización para el intercambio de información.
• Función limitada
4. Componentes de una Herramienta CASE

Las herramientas CASE tienen componentes que las hacen ser
herramientas de ayuda para el desarrollo de software. El Gráfico
Nº 3 muestra los componentes principales.
Gráfico Nº 3 Componente de una herramienta CASE
Fuente: Cruz Matías, Irving Alberto. Herramientas CASE para la generación

de Código C++ a partir de Diagramas de Clase UML. México. 2003 123 pp.
El gráfico 3, muestra los componentes de una herramienta CASE donde el
Depósito de Datos es la base de datos principal de la aplicación el modulo
de creación de diagramas y modelado da soporte a la creación de los
diagramas utilizados, el analizador de sintaxis verifica la validez y el
correcto uso de la información introducida en la herramienta. El generador
de código es el lenguaje de programación que se va a utilizar para el
desarrollo de la herramienta.
39
a) Depósito de datos
Es la Base de Datos de información central de la
herramienta CASE, en este depósito se almacena toda la
información creada y generada a través de las etapas
que cubre la herramienta de determinado proceso de
desarrollo, entre estos datos están:
Componentes de análisis y diseño, diagramas de
entrada-salida, diagramas de clase, etc.
b) Modulo para creación de diagramas y modelado

Este componente consiste en dar soporte para la
creación de los diagramas más utilizados para el análisis
y diseño del software, entre los diagramas y modelos más
usados se encuentran: los diagramas de flujos de datos,
el modelo entidad-relación, entre otros. Para la notación
UML se tienen los diagramas de casos de uso, diagramas
de clase, diagramas de estado, etc.
c) Analizador de sintaxis
El analizador de sintaxis verifica la validez y el correcto
uso de la información introducida a la herramienta de
acuerdo a la metodología o lenguaje soportado por la
herramienta. Este componente es muy importante para
ayudar al desarrollador a no cometer errores de sintaxis
al momento de crear los diagramas y generar un código
más completo y preciso.
d) Generador de código
El generador de código fuente es uno de los
componentes indispensables de las herramientas CASE.
Las características más importantes de este componente
son:
• El / los lenguaje(s) de programación que genera.
• Alcance de la generación del cuerpo del programa
40
2.3.5 Cadena de Valor
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico

que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por
Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance.16
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores

añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias y las
actividades de apoyo o auxiliares.
A. Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto,

su venta y el servicio postventa, y pueden también a su vez,
diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor
distingue cinco actividades primarias:
• Logística interna: comprende operaciones de recepción,

almacenamiento y distribución de las materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas
para transformarlas en el producto final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribución del producto al consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
• Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades
destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la
aplicación de garantías.
B. Actividades de apoyo
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también

denominadas 'actividades secundarias':
16
Best-seller de 1985. New York, NY The Free Press.
41
• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo
a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las
finanzas.
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y
motivación del personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención,
mejora y gestión de la tecnología.
• Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los

generadores de costes y valor.17
C. El marco de la cadena de valor
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de

gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para
planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de
valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear
valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se
acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias

distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto
introducido también por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva
es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector
industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el
tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos.
Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible.
De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un
margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor
son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de
actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo
que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente
a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. El
17
Michael Porter Value Chain model framework
42
concepto de subcontratación, outsourcing o tercerización, resulta
también de los análisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones

individuales. También puede ser aplicado al estudio de la cadena de
suministro así como a redes de distribución. La puesta a disposición de
un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza
diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su
cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de
valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a
ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la
nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la
gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y
hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar
los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
Gráfico Nº 4 Cadena de Valor
Fuente: Porter. El Paradigma Clásico en Organización de Empresas.

En: http:// www3.uji.es/~agrandio/tesis/Te3.htm. 1985.
El gráfico 4, representa la cadena de valor, en la cual se detectan las
actividades primarias y actividades de apoyo con su respectivo
porcentaje de intervención en la cadena de valor; como actividades
primarias se muestran la logística de entrada con 3%, operaciones con
63%, logística de salida con 1%, marketing y ventas con 6% post-venta
con 1%. En las actividades de apoyo, se muestra la infraestructura de la
empresa con 9%, administración de recursos humanos con 2%,
desarrollo de tecnología con 9% y abastecimiento con 1%. El porcentaje
de intervención de las actividades de la cadena de valor alcanza el 95%
y con un valor de margen del 5%.
43
2.3.6 Control Gerencial
Los sistemas de control de las organizaciones permiten mantener
alineados los objetivos de la empresa con los objetivos de sus
subunidades y empleados. Además permiten que la organización actúe
coherentemente como un todo y llevar a la organización por el camino que
se desea. Es por esto que los sistemas de control se han vuelto una
herramienta muy útil para los dueños, gerentes, casas matrices y alta
gerencia en general para llevar a cabo sus tareas de mejor manera.
En este marco teórico se explicara inicialmente que es el Control,

específicamente un sistema de Control dentro de una organización, para
ello se partirá definiendo los elementos de un sistema de control, los tipos
de control y como se utilizan según el tipo de firma Internacional. Después
se presentará una teoría que aclara el porqué es necesario un sistema de
control dentro de las firmas. Finalmente se explicaran los factores que
determinan y/o afectan a un sistema de control en el ámbito internacional.
A. Control sus Enfoques

Control, según la academia general de la lengua española, significa
comprobación, inspección, dirección, mando, regulación, verificación,
observación y vigilancia. Este concepto abarca todas las acciones
anteriores. Un sistema de control gerencial es el proceso por el cual una
organización asegura que sus subunidades actúan en una forma
coordinada y cooperativa, de forma tal que los recursos serán obtenidos
y localizados óptimamente en orden de alcanzar las metas de la
organización.
A través del proceso la gerencia canaliza el comportamiento y el

desempeño de gerentes y de subunidades, haciendo deseable ciertas
acciones, mientras que prohíbe efectivamente acciones no deseadas.
Sin embargo, control gerencial no debe ser confundido con algún tipo de
sistema mecánico. Como señala Drucker (1964)18, el sistema de control
gerencial existe dentro de una situación social humana y es un sistema
18
Drucker, P. (1964). “Controls, control and management”, In Bonici, C. R., Jaedicke, R. J. and Wagner, H. M. (Eds.),
“Management controls: New Directions in Basic Research”. New York: McGraw Hill, 286
44
sujeto a voluntad. Así el sistema de control debe motivar a los gerentes
a tomar decisiones que sean favorables para la organización.
El supuesto sobre el cual esta definición de control yace es que las

subunidades de una organización no están de acuerdo
automáticamente con las metas o con cual comportamiento es
deseable.19
Un sistema de control gerencial puede ser visto como una serie de

pasos integrados secuencialmente. Se hace necesario establecer las
metas para la organización y sus empleados, es necesario medir
resultados, y es necesario tomar acciones gerenciales en respuesta a
estos resultados. Los pasos se muestran en diagrama siguiente, donde
las líneas continuas conectan los pasos básicos de control. Como
muestra el diagrama (ver gráfico 5), la evaluación de resultados
normalmente toma en cuenta los resultados esperados y los actuales.
Entonces el paso de acción intenta reforzar desempeños satisfactorios

con recompensas o corregir desempeños no satisfactorios con castigos
o entrenamiento. La respuesta gerencial podría también incluir la
revisión de metas para reflejar cambios de expectativas como resultado
de la reciente experiencia.20
19
Traducido de: Lebas, M. y Weigenstein, J. (1986) “Management Control: The Role of Rules, Markets and Culture”.
Journal of Management Studies 23:3 May, 259.
20
Traducido de: Todd, J. (1977) “Management Control Systems: A Key Link Between Strategy, Structure and Employee
Performance”. Organizational Dynamics; Spring, Vol. 5, Issue 4, 65-66.
45
Gráfico Nº 5 Pasos básicos para el control
Fuente:
Traducido de: Lebas, M. y Weigenstein, J. (1986) “Management
Control: The Role of Rules, Markets and Culture”. Journal of
Management Studies 23:3 May, 259.
En el gráfico 5 se muestra los pasos a seguir para el control primero
establecer metas, luego medir los resultados de las metas,
seguidamente evaluar los resultados, tomar acciones gerenciales y
nuevamente volver a establecer metas
El control tiene distintos enfoques en el ámbito de los negocios, es así

por ejemplo que Horngren and Foster21 (1991) le dan énfasis a la
obtención de información, lo definen como: “El control gerencial es una
forma de juntar información para ayudar y coordinar el proceso de
planeación y toma de decisiones de control a través de una
organización”. Kenneth Merchant´s (1985)22 define control como:
“mantener las cosas alineadas” y “la influencia sobre la gente para que
se comporten como la organización querría que se comporten”.
Describe como el comportamiento está influenciado por distintas
alternativas de control, tales como focalizarse en control sobre
resultados, sobre acciones y sobre el personal y si el control más
apropiado debe ser estricto o relajado.
21
Horngren, C.T. and G. Foster (1991) “Cost Accounting: A Managerial Emphasis”, (7th edition) p. 426. Prentice Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey.
22
Merchant, K. A. (1985) “Control in Business Organizations”, pp. 1 and 12, Ballinger, Cambridge, Mass.
46
Otros también han escrito acerca del efecto que tienen los sistemas de
control sobre el comportamiento, como muestra Young23 (1988) en su
estudio de la literatura en el cual “el objetivo de un superior es usar el
sistema de control para motivar, controlar, y evaluar el desempeño de
un subordinado”. Vancil24 (1978) examino algunos puntos claves del
control, tal como cuál es la mejor forma de estructurar una organización
para manejar los dos “elementos conflictivos”, que son la necesidad de
eficiencia (promovido por centralización) y la necesidad de adaptabilidad
(promovido por la descentralización). “El asunto”, el dice, “no es lo uno o
lo otro, sino alcanzar ambos”.
Robert Anthony25 (1956) definió el control como “el proceso de asegurar

que la organización hace lo que la administración (gerencia) quiere que
se haga”. Esta definición u enfoque de control es más general y engloba
todas las anteriores.26
A continuación pasaremos a definir los elementos del control según la

definición de Robert Anthony (1956).
B. Elementos de un sistema de control

Un sistema efectivo está compuesto por un número de elementos
interrelacionados y que en conjunto pueden definir el tipo de sistema de
control que puede utilizarse dentro de la firma. Un elemento es la
evaluación de desempeño; que define por ejemplo si la evaluación será
principalmente cuantitativa o cualitativa, financiera o no financiera, la
frecuencia de la evaluación y retroalimentación. Algunas de las tareas
de la evaluación del desempeño son: elegir el tipo más apropiado de
evaluación (nivel de ganancias obtenidos por una unidad de negocios
dentro de la firma, grado de satisfacción del cliente, el retorno de la
inversión, etc.), analizar datos como las variaciones de precios y de
23
Young, S. M. (1988) “Individual Behavior: Performance Motivation and Control”, in Behavioral Accounting Research:
A critical Analysis, Kenneth R. Ferris (ed.), p 229. Century VII Publishing Co., Columbus, Ohio.
24
Vancil, R. F. (1978) Armstrong “Decentralization: Managerial Ambiguity by Design”, p. 36. Financial Executive’s
Research Foundation, Dow Jones-Irwin, Homewood, Illinois.
25
Anthony, R. N. (1956) “Management Accounting, Text and Cases”, p. 268. Richard D. Irwin, Homewood, Illinois.
26
Traducido de: Rotch, W. (1993) “Management Control Systems: One View of Components and Their
Interdependence”, British Journal of Management; Sep., Vol. 4, 191-92.
47
calidad, evaluar variaciones en los costos variables y fijos, identificar lo
que es controlable por el gerente y lo que no.
Otro elemento es la estrategia que puede ser: diferenciarse en precios o

calidad, orientarse al producto o al cliente, focalizarse o diversificarse,
ser una firma que planea o que reacciona dentro de la industria. A partir
de la estrategia se pueden definir los tipos de control que van a
realizarse que sean coherentes con la estrategia, por ejemplo si la firma
decide diferenciarse en precios las acciones de la firma deberían
focalizarse en controlar los costos de operación, los costos de los
insumos, etc.
También está la estructura organizacional como elemento de un sistema

de control que define el alcance de las relaciones de responsabilidad y
de reporte (información), también define si la firma se centrara en las
ganancias o en los costos, si tendrá una estructura jerárquica o
matricial, si será centralizada o descentralizada.
La dirección que es la forma como, a través del sistema de control, se

guía el comportamiento de los empleados. La dirección define, por
ejemplo, en términos financieros si se va a ser un productor de bajos
costos o alcanzar altos retornos de inversión, en términos de marketing
si se va a aumentar la participación de mercado o a expandir la base de
clientes, en términos de estrategia si se va a ser un líder en tecnología o
ser el número uno en el negocio, etc.
También la dirección especifica si los planes a seguir serán explicados

en detalle (Micro-Gestión) o si solo se especificaran uno o dos objetivos
generales (Macro-Gestión).
Otro elemento es la motivación que define si se desea un perfil de

trabajador esforzado o de trabajador inteligente, si debería ser externa
(premios, bonos) o interna (satisfacción personal), si debería venir
desde la alta gerencia o del grupo de trabajo o del supervisor inmediato.
48
Y por último el incentivo que se preocupa de definir si se premiara
financieramente (bonos), u otro tipo de premio (asensos,
reconocimientos), si serán incentivos grupales o individuales.
Todos los elementos de un sistema de control tienen como objetivo final

tratar de asegurar que la organización hace lo que la administración
quiere que se haga, y también que se hace en la forma que la
administración quiere.
C. Tipos de control
Son cuatro los tipos de sistemas de control principalmente utilizados en
las firmas internacionales: controles personales, controles burocráticos,
controles de rendimientos y controles culturales. En la mayoría de las
firmas, los cuatro son utilizados, pero su énfasis relativo tiende a variar
de acuerdo con la estrategia de la firma.27
1. Controles personales
El control personal es el que se deriva del contacto personal con
los subordinados. Este tipo de control tiende a ser ampliamente
utilizado en firmas pequeñas, en donde podemos detectarlo en la
supervisión directa de las acciones de los subordinados.
Sin embargo, también estructura las grandes relaciones entre los

gerentes de alto nivel en las grandes empresas multinacionales.
El director general puede utilizar una gran dosis de control
personal para poder influir el comportamiento de los
subordinados inmediatos, como las cabezas de las divisiones. A
su vez, estos líderes pueden utilizar el control personal para
determinar el comportamiento de sus subordinados, y así
sucesivamente en el descenso de la escala jerárquica de la
organización.28
28
Hill, Charles W. L. (2000) “Negocios Internacionales: Competencia en el Mercado Global”, Capitulo La organización
de los negocios internacionales. Mc Graw Hill 3era Edición, 465-67.
49
2. Controles Burocráticos
El control burocrático es el que se desprende del sistema de
reglas y procedimientos que dirigen las acciones de las
subunidades. Los controles burocráticos más importantes en las
subunidades, dentro de las firmas multinacionales, son las reglas
relativas a los presupuestos y gastos de capital. Los
presupuestos son esencialmente una serie de reglas para
distribuir los recursos financieros de una empresa. La sede
central utiliza los presupuestos para influir en el comportamiento
de las subunidades.
Las reglas de gasto de capital requieren que la sede central

apruebe cualquier gasto de capital, hecho por una subunidad,
que exceda cierta cantidad. Un presupuesto permite a la sede
central especificar la cantidad de dinero que una subunidad
puede gastar en un año determinado, y las reglas de gasto de
capital dan a la sede un control adicional, control sobre la
manera en que se gasta el dinero. Se puede esperar que los
gerentes de primera línea nieguen la aprobación de gasto de
capital que difiera de los objetivos generales de la firma y que
aprueben aquel gasto que sea congruente con los objetivos de la
firma.
Dentro de este tipo de control esta el envió de informes de parte

de algunos empleados. Las oficinas generales precisan de
informes oportunos para poder asignar recursos, corregir planes
y retribuir personal. Las decisiones sobre el uso de capital,
personal y tecnología son casi permanentes; en consecuencia,
los informes deben ser frecuentes, precisos y con datos puestos
al día para que esos recursos se usen eficientemente.
Asimismo, los planes deben actualizarse a fin de que sean

realistas y de que garanticen una alta probabilidad de
cumplimiento de los objetivos deseados.
Finalmente los informes son necesarios para evaluar el

desempeño del personal con el propósito de retribuirlo y
50
motivarlo. Los informes por escrito son más importantes en el
ámbito internacional que en el nacional ya que los
administradores de las subsidiarias tienen mucho menos
contacto individual y verbal con el personal de línea y ejecutivo
por encima de ellos.
Así los administradores corporativos carecen de gran parte de la

comunicación informal con la que podrían estar al tanto del
desempeño de las operaciones en el exterior.29
3. Controles de rendimiento
Los controles de producto implican el establecimiento de
objetivos a ser alcanzados por las subunidades; la expresión de
esos objetivos en función de los criterios relativamente objetivos
(como rentabilidad, productividad, crecimiento, participación de
mercado y calidad) y el juicio de desempeño de la administración
de la subunidad.
Como los presupuestos, los objetivos se establecen a través de

una negociación entre las subunidades y la sede central.
Generalmente, la sede central intenta establecer objetivos que
son desafiantes pero realistas, para que los gerentes de las
subunidades busquen formas de mejorar sus operaciones, pero
no se encuentren tan presionados como para acudir a
actividades no funcionales con tal de cumplir con tales objetivos
(como la maximización de utilidades de corto plazo).
Los controles de producto fomentan un sistema de

“administración por excepción”; en la medida en que las
subunidades satisfagan sus objetivos, se les otorga cierta
independencia. Si la subunidad no puede alcanzar esos
objetivos, la administración de la sede central probablemente
confronte a su subunidad con ciertas preguntas duras. Si las
respuestas no son satisfactorias, probablemente la sede central
intervenga en la subunidad reemplazando su mando ejecutivo y
29
John Daniels y Lee Radebaugh, (2000) “Negocios Internacionales”.
51
buscando maneras de mejorar su eficiencia.30 Los indicadores
más utilizados en los controles de rendimientos son:
En el área financiera; el retorno de la inversión, rentabilidad,
crecimiento en el área de marketing; participación de mercado,
en el área de producción; índices de producción y productividad,
calidad.
4. Controles culturales
Los controles culturales existen cuando los empleados
“compran” las normas y el sistema de valores de la firma.
Cuando esto ocurre, los empleados tienden a controlar su propio
comportamiento, lo que reduce la necesidad de supervisión
directa. En una firma con una cultura sólida, el autocontrol puede
reducir la necesidad de ejercer otros sistemas de control.
El control cultural es muy difícil de construir. Inversiones

sustanciales de tiempo y dinero se requieren para cultivar
normas y sistemas de valor en toda la organización. Esto implica
la definición y la aclaración de la misión o visión de la compañía,
diseminando las normas y sistemas de valores deseados a
través de programas de educación administrativa, la
demostración mediante ejemplos y la adopción de políticas
adecuadas de relaciones humanas. Incluso con todos esos
dispositivos establecidos, puede tomar años construir una cultura
común (cohesiva) en una organización.
El control, específicamente, el sistema de control de una

organización es la faceta estructurada de la gestión; es el
vehículo formal por el cual el proceso de gestión es ejecutado. El
objetivo de un sistema de control es alcanzar los objetivos
organizacionales. Debido a que los empleados (agentes) no
siempre dan su mejor esfuerzo para alcanzar los objetivos
organizacionales, los sistemas de control gerencial deben luchar
por alinear las metas de los empleados con las de la alta
gerencia (principal). La teoría de agencia y su extensión, agente-
30
Estrategias de Control p. 636, México: Addison Wesley Longman.
52
principal, da una idea del problema de congruencia de metas y
sugiere soluciones por lo menos en un contexto cultural
Occidental.
La teoría de agencia provee de soporte teórico para muchos

esfuerzos de investigación en la disciplinas de economía,
gestión, marketing, finanzas, contabilidad y sistemas de
información. Es una de las teorías más influyentes de apoyo del
conjunto de investigaciones de gobierno corporativo y control
gerencial que existen en el mundo occidental. Para la teoría de
agencias es fundamental el supuesto de que los agentes son
optimistas y que siempre velarán por sus propios intereses si las
oportunidades se presentan. En consecuencia, el rol de los
sistemas de control (estructuras, procedimientos, sistemas de
información, evaluación de desempeño, premios, sanciones) es
ayudar a la administración central a frenar el comportamiento
optimista reduciendo las oportunidades e incentivos para tal
comportamiento31.
2.3.7 Plan Operativo Institucional

El Plan Operativo Institucional es un documento en el que los responsables
de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental,
gubernamental, deportiva,...) reflejan cual serán las actividades a seguir
por su compañía en el medio plazo. Por ello, un Plan Operativo
Institucional se establece generalmente con una vigencia de un año.
Por tanto un Plan Operativo Institucional es cuantitativo, manifiesto y

temporal. Es cuantitativo porque indica las actividades numéricas de la
compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de
actuación para conseguir el cumplimiento de esas actividades. Finalmente,
es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y
explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta
en práctica del plan sea exitosa.
En el caso concreto de una empresa comercial, el Plan Operativo
Institucional debe definir al menos tres puntos principales:
31
Ideas Principales Traducidas de: Ekanayake, Samson (2004) “Agency Theory, National Culture, andManagement
Control Systems”, Journal of American Academy of Business, March, p. 49.
53
• Objetivos numéricos y temporales, no son válidos los objetivos del tipo
"Maximizar las ventas de este año", ya que no especifican una cifra y
una fecha.
• Políticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa
puede influir directamente para favorecer la consecución de sus
actividades.
• Relación de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de
la empresa, y que están encaminados a solucionar una casuística
específica de la misma.
Suele ser común, en el ámbito de los negocios, complementar el Plan

Estratégico con uno o varios Planes Operativos. También en el ámbito de
la administración de empresas es posible referirse a la "consistencia
estratégica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratégica
cuando las acciones de una organización son coherentes con las
expectativas de la dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su
entorno".
Gráfico Nº 6 Croquis del Plan Operativo
Fuente: Formato HTML , Disponible en Internet:

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Croquisplanestrategico.jpg
El gráfico 6 muestra los componentes del plan operativo Iniciando en la misión de la
empresa, luego haciendo los análisis internos, externo y comparativo, de aquí sale un
diagnostico de la situación de la empresa y por último se plantean los objetivos así
como las actividades que se van a tomar para el cumplimientos de estos objetivos.
54
2.3.8 El Enfoque Sistémico
El enfoque sistémico es la aplicación de la teoría general de los sistemas
en cualquier disciplina. En un sentido amplio, la teoría general de los
sistemas se presenta como una forma sistemática y científica de
aproximación y representación de la realidad y, al mismo tiempo, como una
orientación hacia una práctica estimulante para formas de trabajo
interdisciplinarias.
En tanto paradigma científico, la teoría general de los sistemas se

caracteriza por su perspectiva holística e integradora, en donde lo
importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen.
• Los objetivos originales de la teoría general de sistemas son las

siguientes:
• Impulsar el desarrollo de una terminología general que permita
describir las características, funciones y comportamientos
sistémicos.
• Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos
comportamientos y, por último
• Promover una formalización (matemática) de estas leyes.
La primera formulación en tal sentido es atribuible al biólogo Ludwing von

Bertalanffy en 1.936, para él la teoría general de sistema debería constituirse
en un mecanismo de integración entre las ciencias naturales y sociales. Esta
teoría surge en respuesta al agotamiento e inaplicabilidad de los enfoques
analítico – reduccionista y sus principios mecánico – causales. El principio en
que se basa esta teoría es la noción de totalidad orgánica, mientras que el
paradigma anterior estaba fundado en una imagen inorgánica del mundo.
Los conceptos propuestos por Bertalanffy pueden ser resumidos en que

existen modelos, principios y leyes que pueden ser generalizados a través de
varios sistemas, sus componentes y las relaciones entre ellos “.
La integración y la separación representan dos aspectos fundamentalmente

diferentes de la misma realidad, en el momento en que se rompe el todo se
pierde alguna de sus propiedades vitales “(Bertalanffy, 1981 in Carr,1996).
55
En las definiciones más corrientes se identifican los sistemas como conjuntos
de elementos que guardan estrechas relaciones entre sí, que mantienen al
sistema directo o indirectamente unido de modo más o menos estable y cuyo
comportamiento global persigue, normalmente, algún tipo de objetivo. Esas
definiciones se concentran fuertemente en procesos sistémicos internos; deben
necesariamente, ser complementadas con una concepción de sistemas
abiertos, en donde queda establecida como condición para la continuidad
sistémica el establecimiento de un flujo de relaciones con el ambiente.
Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se

concentran en una relación entre el todo (sistema) y sus partes (elementos).
Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se
concentran en los procesos de frontera (sistemas / ambiente). En el primer
caso, la cualidad esencial de un sistema está dada por la interdependencia de
las partes que lo integran y el orden que subyace a tal interdependencia. En el
segundo, lo central son las corrientes de entradas y salidas mediante las
cuales se establece una relación entre el sistema y su ambiente. Ambos
enfoques son ciertamente complementarios.
La teoría general de los sistemas comprende un conjunto de enfoques que

difieren de estilo propósito, entre las cuales se encuentran la teoría de
conjuntos (Mesarovic), teoría de las redes (Rapoport), cibernética (Wiener)32,
teoría de la información (Shannon y Weaver), teoría de los autómatas (Turing),
teoría de los juegos (von Neumannn), entre otras.
Por eso, la práctica del análisis aplicado de sistemas tiene que aplicar diversos
modelos, de acuerdo con la naturaleza del caso y con criterios operacionales,
aun cuando algunos conceptos, modelos y principios de la teoría general de
sistemas – como el orden jerárquico, la diferenciación progresiva, la
retroalimentación, entre otras – son aplicables a grandes rasgos a sistemas
materiales, psicológicos y socioculturales.
Las características que pueden ser aplicables a cualquier sistema son:

• La interrelación de sus componentes (relación entre las partes y el
todo).
32
Teoría fundamental para los nuevos conceptos de la auditoría.
56
• Los sistemas están ordenados en una jerarquía.
• Las partes de un sistema no son iguales al todo.
• Los límites de los sistemas son artificiales.
• Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados – según la influencia con
el ambiente.
• Cada sistema tiene entradas, procesos, salidas y ciclos de
retroalimentación.
• Las fuerzas dentro de un sistema tienden a ser contrarias entre ellas
(feedback) para mantener el equilibrio
• Entropía.
•
Al buscar una relación entre la teoría organizacional con la teoría de sistemas
se proponen los siguientes tipos de sistemas: racional, natural y abierto. Los
dos primeros, el racional y el natural tienden a ver la organización como
sistemas cerrados, esto es, separados del ambiente, en contraste, el sistema
abierto ve a la organización receptiva y dependiente del ambiente, hay una
conexión entre los componentes internos y externos.
Sistemas Cerrados:
En esta aproximación los sistemas son independientes a las influencias del
ambiente. Emery y Trist sugieren que un sistema cerrado permite que sus
problemas sean analizados con referencia a su estructura interna y sin
referencia a su entorno externo. El foco en los sistemas cerrados son sus
componentes internos los cuales son variables de tamaño, tecnología,
ubicación, propiedades, estrategias administrativas y estilo de liderazgo.
Así, esta aproximación puede ser aplicada en el nivel tecnológico de la

organización porque este requiere una incertidumbre reducida. Sin embargo, la
naturaleza de la organización es no ser aislada sino más dependiente del
entorno. Negandhi ha propuesto que los sistemas cerrados enfatizan sobre
principios internos de organización, funcionando en fallas posteriores en su
desarrollo y conocimiento de los procesos de retroalimentación los cuales son
esenciales para sobrevivir (1972).
Un sistema cerrado incluye los sistemas racional y natural. Scott define los
sistemas racionales como “sistemas en los cuales la colectividad está orientada
57
a un propósito dado, para lo cual se establece objetivos específicos que son
explícitos, definidos en forma clara y provee criterios no ambiguos para la
selección de actividades alternativas. El también explica: “los sistemas
racionales son colectividades que exhiben un alto grado de formalización; la
cooperación hacia los participantes es consciente y deliberada; la estructura de
relaciones explícitas y pueden ser deliberadamente construidas y
reconstruidas”.
Algunos sistemas naturales son organizaciones de servicio orientas al cliente,

por ejemplo, Call center, escuelas alternativas y cooperativas de alimentos y
producción. Rothschild – Whitt sugieren que estos sistemas niegan la autoridad
de oficina, buscan minimizar la promulgación de roles y procedimientos,
intentan eliminar los grados y hacen énfasis en la diferenciación por roles y
especialización de funciones.
En los sistemas naturales, los individuos y sus cualidades personales son muy
importantes. Scott, define un sistema natural como “una organización cuyos
participantes tienen un interés común en la sobrevivencia del sistema y quienes
se articulan en actividades colectivas, estructuras informales, la confianza es el
fin. De esta forma, en estas organizaciones trabajan en equipo y el foco de
atención esta sobre la estructura del comportamiento”.
Sistemas Abiertos:
Scott propone “todos los sistemas son caracterizados por una combinación de
partes cuyas relaciones son interdependientes pero ellos también sugieren que
las bases para la diferencias también son posibles”.
Las partes del sistema son muy complejas y variables, desde este enfoque los
sistemas se mueven desde lo mecánico hacia los sistemas orgánicos -
sociales. Norbert Wiener describe esta conexión de variables en sistema como
“aquellas organizaciones en las cuales algunas partes son interdependientes
entre ellas pero esta interdependencia tiene grados”.
Boulding clasifico varios sistemas por el nivel de complejidad de sus partes y la

naturaleza de las relaciones entre las partes:
58
• Estructura: Sistema comprendido por estructuras estáticas como la
anatomía de un animal.
• Mecanismo: Sistemas dinámicos simples con predeterminado
movimiento, como por ejemplo el reloj y el sistema solar.
• Sistemas Cibernéticos: Sistemas capaces de auto-regularse ante
algunas externalidades establecidas en ciertos criterios, como por
ejemplo un termostato.
• Sistemas abiertos: Sistemas capaces de auto mantenerse basados en
una relaciones de recursos desde su entorno, como por ejemplola vida
celular.
• Sistema de huella digital – crecimiento: Sistemas que se reproducen
pero no por duplicación sino por la producción de semillas o huevos que
contienen instrucciones preprogramadas para el desarrollo, por ejemplo
el sistema del huevo – pollo.
• Sistema de imagen – interna Sistemas capaces de un detallado
conocimiento del entorno, en el cual la información es recibida y
organizada al interior como un todo, como por ejemplo la función
animal.
• Sistemas que procesan símbolos: Sistemas que poseen auto conciencia
y son también capaces de usar lenguajes. La función humana hace
parte de este nivel.
• Sistemas sociales: Sistemas multi – cefálicos comprendiendo actores
funcionando en un orden social y cultural. Las organizaciones sociales
operan en este nivel.
• Sistemas trascendentales: Sistemas compuestos por lo
desconocido.(Boulding, 1956: 200 – 207).
Los niveles 1 –3 incluyen sistemas físicos, de 4 – 6 sistemas biológicos, y el 7 y

8 sistema sociales y humanos. Progresando desde el nivel 1 al 8 cada nivel
sucesivamente es más complejo, menos formales, más dependientes de flujos
de información, abiertos al crecimiento y al cambio y abiertos al entorno. (el
nivel 9 incluye la posibilidad de nuevas posibilidades).
Subsistemas de un sistema
Se denominan Subsistemas las partes que conforma un sistema. Cada
subsistema tiene su propia vida, pero permite que el sistema sea un todo y
59
produce una serie de variables para establecer el estado del sistema. (Levine
and Fitzgerald, 1992). La función y estructura de un sistema puede ser
estudiado, analizado y descrito a través de los subsistemas básicos.
Tanner and Williams (1981) presentan los subsistemas desarrollados por Katz
and Kahn (1966) e integran estos con las funciones de genotipo propuestas por
Hoy y Miskel (1978).
• Subsistema de producción y técnica: Este subsistema es el responsable

de convertir entradas en salidas y puede también ser clasificado como
una parte productiva o económica.
• Subsistema de soporte: Realiza dos funciones principales (a)
procurando suministros y disponiendo de salidas (b) promoviendo y
manteniendo buenas relaciones entre la organización y su entorno.
• Subsistemas de mantenimiento: Las actividades de este subsistema
tienen que ver con el personal en todas sus facetas. El foco es el
mantener la estabilidad de la organización.
• Subsistema adaptativo: Las funciones de este subsistema están
focalizadas en asegurar que la organización pueda responder a las
necesidades de el entorno. (por ejemplo, investigación, planeación y
desarrollo entre otros). Como organizaciones adaptativas puede
incluirse las instituciones educativas que son responsables para el
desarrollo y prueba de teorías, la creación de conocimiento y la
aplicación de información en una extensión limitada de problemas.
• Subsistema Gerencial: La función de este subsistema es la coordinación
de la funciones de los otros subsistemas, solucionar conflictos y
relacionar la totalidad de la organización con su entorno. Este
subsistema, es transversal a todos los subsistemas de la organización
en sus objetivos esta el obtener la concertación con los niveles más
altos del sistema.
Desde los años 70´s hasta la actualidad, Scott ha descrito varios mecanismos
para articular las tres perspectivas de enfoque racional, natural y abierto y las
teorías organizacionales; él sugiere que los diferentes modelos pueden ser
combinados y aplicados como diferentes niveles de análisis, teniendo en
cuenta tres ejes:
60
• Los instrumentos formalmente designados para el establecimiento de
objetivos.
• El nivel en que la organización es autosuficiente y autónoma y si tiene
una alta dependencia e influencia del entorno.
• Nivel de aplicación del análisis, el cual puede ser actores individuales,
actores colectivos ó puede ser analizado por Subsistemas.
2.3.9 Estándar de Calidad ISO 9126
La calidad se considera como la capacidad del software que ayuda a los

usuarios a satisfacer sus labores de efectividad, seguridad, productividad y
satisfacción.
Antecedentes:
La calidad del producto se ha venido tratando desde hace varios años, siendo
los primeros modelos desarrollados por McCall y Boehm.
Lamentablemente, para cada proyecto se adoptaba modelos de calidad

diferentes, haciendo difícil la comparación.
Con la publicación de la primera edición de la estándar internacional ISO/IEC
9126 en 1991 se pueden aspirar a tener un modelo base que puede ser
utilizado como referencia para todos los trabajos que se realicen.
En el año 1994 se inicia la revisión de la norma internacional y se publican

entre 1998 y el 2004 la serie de normas ISO/IEC 9126 (4 partes) referida al
modelo de calidad de producto que incluye las métricas:
• ISO/IEC 9126-1:2001: Modelo de Calidad.- Clasifica la calidad del

software, según un conjunto de factores.
• ISO/IEC 9126-2:2003: Métricas Externas.- Describe un conjunto de
medidas a realizar durante la ejecución del software.
• ISO/IEC 9126-3:2003: Métricas Internas.- Describe un conjunto de
medidas estáticas.
• ISO/IEC 9126-4:2004: Métricas de Calidad en Uso.- Describe las
métricas aplicables para el sistema final en condiciones reales.
61
Además de la serie de normas ISO/IEC 14598 (6 partes) referida a la
evaluación de la calidad del producto.
El modelo ISO/IEC 9126 presenta el concepto de calidad del producto
descompuesto en la calidad interna, externa y en uso.
El cumplimiento de los requerimientos de calidad interna, externa y en uso se
deben de comprobar en un proceso que permita evaluar la calidad a través de
las métricas. Este enfoque de tres niveles cubre las perspectivas del usuario,
desarrollador y el producto mismo.
Definición:
La calidad del producto software, es una preocupación cada vez mayor en el

ámbito informático y cuyos resultados inmediatos se aprecian en todas las
actividades en donde se utilicen computadoras.
La serie de normas ISO/IEC 9126 (Tecnologías de la Información – Calidad de

los productos software) establece un modelo de calidad de producto y a
manera de ejemplo, en el anexo, muestra la identificación de los
requerimientos de calidad como un paso necesario para la calidad de producto.
El objetivo no es necesariamente alcanzar una calidad perfecta, sino la

necesaria y suficiente para cada contexto de uso a la hora de la entrega y del
uso por parte de los usuarios. Es necesario comprender las necesidades reales
de los usuarios con tanto detalle como sea posible.
Existen diversos aspectos que marca la Norma, como la calidad interna,

externa y en uso del producto del software, la cual se integra con la calidad del
proceso, basada en otras Normas de ISO/IEC, A continuación se describe un
marco del modelo de la calidad que explica la relación entre diversos
acercamientos a la calidad:
• Interna: Medible a partir de las características intrínsecas, como el

código fuente. Se mide por las propiedades estáticas del código,
utilizando técnicas de inspección.
• Externa: Medible en el comportamiento del producto, como en una
prueba. Se mide por las propiedades dinámicas del código cuando éste
se ejecuta. En uso: Durante la utilización efectiva por parte del usuario.
62
Se mide por el grado por el cual el software está realizado en función de
las necesidades del usuario en el entorno de trabajo para el que fue
construido
Aspectos:
En una de las cláusulas de la Norma en su apartado 1, se define el modelo de

la calidad para la calidad externa e interna. Categoriza cualidades de la calidad
del software en seis características (funcionalidad, confiabilidad, utilidad,
eficacia, capacidad de mantenimiento y portabilidad), que se subdividen más a
fondo en subcaracterísticas, las cuales se puede medir por métrica interna o
externa.
Las definiciones se dan para cada característica y el subcaracterística de la

calidad del software. Para cada una, la capacidad del software es determinada
por un sistema de cualidades internas que pueden ser medidas. Los ejemplos
de métricas internas se dan en ISO/IEC 9126 - 3.
Las características y subcaracterísticas se pueden medir externamente por el

nivel de capacidad que es proporcionado por el sistema que contiene el
software. Los ejemplos de métricas externas se dan en ISO/IEC 9126 - 2.
Aplicación:
• Validar la complexión de una definición de requisitos.

• Identificar requisitos software.
• Identificar objetivos para el diseño software.
• Identificar requisitos para las pruebas del software.
• Identificar requisitos para el aseguramiento de la calidad.
• Identificar criterios de aceptación para un producto software terminado.
La norma 9126 puede ser usada conjuntamente con las normas 15504, 12207
y 9001 para proporcionar un marco para la calidad del producto software y una
evaluación cuantitativa de la calidad.
Definición:
63
Requisitos de calidad internos: Especifica el nivel de la calidad requerida desde
el punto de vista interno del producto. Se utilizan para especificar
características de los productos en su interior. Éstos pueden incluir modelos
estáticos y dinámicos, otros documentos y código fuente.
Se pueden utilizar como blancos para la validación en las diferentes etapas del
desarrollo; pueden también ser utilizados para definir estrategias de desarrollo
y criterios de evaluación y verificación durante esta etapa.
Esto puede incluir el uso de la métrica adicional (la reutilidad) que se encuentra
fuera del alcance de ISO/IEC 9126. Los requisitos de calidad internos
específicos deben ser cuantitativos usando métrica interna.
Calidad interna:
Es la totalidad de características del producto de software desde una visión

interna. Se mide y se evalúa contra los requisitos de calidad internos. Los
detalles de la calidad del producto de software se pueden mejorar durante la
puesta en práctica del código, repasando y probando, sin embargo, la
naturaleza fundamental de la calidad del producto de software es que esté
representada por no existir cambios en el código a menos que sean
reajustados.
Características:
Aplican a un producto de software no ejecutable.

Aplican durante las etapas de su desarrollo.
Permiten medir la calidad de los entregables intermedios.
Permiten predecir la calidad del producto final.
Permiten al usuario iniciar acciones correctivas temprano en el ciclo de
desarrollo.
Aspectos:
La numeración que a continuación se presenta hace referencia a los puntos de

la Norma en mención, contenidas en el documento. Es importante señalar que
en cada apartado, se presenta un ejemplo de aplicación real, descritos en
64
tablas de métricas. Las tablas de métricas se encuentran organizadas por
característica y sub característica, cada métrica contiene:
• Nombre.
• Propósito.
• Método de aplicación.
• Medida, fórmula y cómputo de datos.
• Interpretación del valor medido.
• Tipo de escala.
• Tipo de medida.
• Fuente de medición.
• Referencia a ISO/IEC 12207 SLCP.
• Audiencia
Métricas internas.
Métricas de funcionalidad: Se utilizan para predecir el grado de satisfacción de

las necesidades del usuario, prescritas en los requisitos funcionales.
Adecuación: Capacidad del producto software para proporcionar un conjunto

apropiado de funciones para tareas y objetivos de usuario especificados. A
continuación se presenta un ejemplo de este tipo de métrica:
Exactitud: Capacidad del producto software para proporcionar los resultados o

efectos correctos o acordados, con el grado necesario de precisión.
Interoperabilidad: Capacidad del producto software para interactuar con uno o

más sistemas especificados.
Seguridad: Capacidad del producto software para proteger información y datos

de manera que las personas o sistemas no autorizados no puedan leerlos o
modificarlos, al tiempo que no se deniega el acceso a las personas o sistemas
autorizados.
65
Conformidad de la funcionalidad: Capacidad del producto software para
adherirse a normas, convenciones o regulaciones en leyes y prescripciones
similares relacionadas con funcionalidad.
Métricas de fiabilidad: Cantidad de tiempo que el software está disponible para

su uso.
Madurez: Capacidad del producto software para evitar fallar como resultado de
fallos en el software. A continuación se presenta un ejemplo de este tipo de
métrica:
Tolerancia a fallos: Capacidad del software para mantener un nivel

especificado de prestaciones en caso de fallos software o de infringir sus
interfaces especificados.
Recuperabilidad: Capacidad del producto software para reestablecer un nivel

de prestaciones especificado y de recuperar los datos directamente afectados
en caso de fallo.
Conformidad de la fiabilidad: Capacidad del producto software para adherirse a

normas, convenciones o regulaciones relacionadas con la fiabilidad.
Métricas de usabilidad: Grado en que el software es fácil de usar.
Entendibilidad: Capacidad del producto software que permite al usuario

entender si el software es adecuado y cómo puede ser usado para unas tareas
o condiciones de uso particulares.
A continuación se presenta un ejemplo de este tipo de métrica
Aprendibilidad: Capacidad del producto software que permite al usuario

aprender sobre su aplicación.
Operatibilidad: Capacidad del producto software que permite al usuario
operarlo y controlarlo.
Atractivo: Capacidad del producto software para ser interesante y agradable al

usuario.
66
Conformidad de la usabilidad: Capacidad del producto software para adherirse
a normas, convenciones, guías de estilo o regulaciones relacionadas con la
usabilidad.
Métricas de eficiencia: Grado en que el software hace óptimo el uso de los

recursos del sistema.
Comportamiento en el tiempo: Capacidad del producto software para

proporcionar tiempos de respuesta, tiempos de proceso y potencia apropiados,
bajo condiciones determinadas.
Utilización de recursos: Capacidad del producto software para usar las

cantidades y tipos de recursos adecuados cuando el software lleva a cabo su
función bajo condiciones determinadas.
Conformidad de la eficiencia: Capacidad del producto software para adherirse a

normas o convenciones relacionadas con la eficiencia.
Métricas de mantenibilidad: La facilidad con que una modificación puede ser

realizada
Analizabilidad: Es la capacidad del producto software para diagnosticarle

deficiencias o causas de los fallos en el software, o para identificar las partes
que han de ser modificadas.
Cambiabilidad: Capacidad del producto software que permite que una

determinada modificación sea implementada. A continuación se presenta un
ejemplo de este tipo de métrica:
Estabilidad: Capacidad del producto software para evitar efectos inesperados

debidos a modificaciones del software.
Examinabilidad: Capacidad del producto software que permite que el software

modificado sea validado.
Conformidad de la mantenibilidad: Capacidad del producto software para

adherirse a normas o convenciones relacionadas con la mantenibilidad.
67
Métricas de transportabilidad: La facilidad en que el software puede ser llevado
de un entorno a otro.
Adaptabilidad: Capacidad del producto software para ser adaptado a diferentes

entornos especificados, sin aplicar acciones o mecanismos distintos de
aquellos proporcionados para este propósito por el propio software
considerado.
Instalabilidad: Capacidad del producto software para ser instalado en un

entorno especificado.
Coexistencia: Capacidad del producto software para coexistir con otro software
independiente, en un entorno común, compartiendo recursos comunes.
Remplazabilidad: Capacidad del producto software para ser usado en lugar de

otro producto software, para el mismo propósito, en el mismo entorno.
Conformidad de la transportabilidad: Capacidad del producto software para

adherirse a normas o convenciones relacionadas con la portabilidad.
68
CAPÍTULO III
CONSTRUCCIÓN DE LA HERRAMIENTA
3.1 Generalidades
La aplicación fue realizada teniendo como base la ISO 9126 la cual es un
estándar internacional para la evaluación del Software.
El estándar está dividido en cuatro partes las cuales dirigen, respectivamente, lo
siguiente: modelo de calidad, métricas externas, métricas internas y calidad en
las métricas de uso.
El modelo de calidad establecido en la primera parte del estándar, ISO 9126-1. el

estándar ha sido desarrollado en un intento de identificar los atributos clave de
calidad para el software. El estándar identifica 6 atributos claves de calidad:
Funcionalidad – El grado en que el software satisface las necesidades

indicadas por los siguientes sub atributos Idoneidad, Corrección,
Interoperabilidad, Conformidad, Seguridad
Fiabilidad – Cantidad de tiempo que el software está disponible para su uso.

Está referido por los siguientes sub atributos: Madurez, Tolerancia a fallos,
Facilidad de recuperación.
Usabilidad – Grado en que el software hace óptimo el uso de los recursos del
sistema. Está indicado por los siguientes sub atributos Facilidad de comprensión,
Facilidad de aprendizaje, Operatividad.
Eficiencia – Grado en que el software hace óptimo el uso de los recursos del
sistema. Está indicado por los siguientes sub atributos Tiempo de uso, Recursos
utilizados.
69
Mantenibilidad – Facilidad con que una modificación puede ser realizada. Está
indicada por los siguientes sub atributos Facilidad de análisis, Facilidad de
cambio, Estabilidad, Facilidad de prueba.
Portabilidad – La facilidad con que el software puede ser llevado de un entorno

a otro. Está referido por los siguientes sub atributos Facilidad de instalación,
Facilidad de ajuste, Facilidad de adaptación al cambio.
3.1.1 Cadena de valor

El desarrollo de la cadena de valor de la municipalidad tuvo por objetivo
identificar las actividades que se realizan en esta institución. Este modelo
divide a las actividades en primarias y de apoyo.
Gráfico Nº 7 Cadena de valor Municipalidad Distrital de Pachacámac
Fuente: Propia del Autor.

Descripción: en el gráfico se puede observar la cadena de valor de la
Municipalidad Distrital de Pachacámac, así de cómo el BSC da soporte
al proceso de Control Gerencial.
70
A. Proceso Actual
El proceso de Control Gerencia Presenta 4 sub-procesos las cuales
son:
• Asignar Actividades
• Supervisar Actividades
• Evaluar Gerentes
• Tomar Acción Gerencial.
a) Asignar Actividades
El sub-proceso de Asignar de Actividades Inicia con un
memorándum circular en donde el Gerente Municipal asigna las
Actividades que debe realizar cada Gerente, las cuales se
encuentran descritas en el PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
de cada Gerencia, la Asignación de Actividades comprende, la
asignación de la actividad en sí, la asignación de un
presupuesto, la fecha de inicio y fin de la actividad, los
resultados esperados de la actividad una ver asignadas las
actividades se envía a la gerencia correspondiente un
memorándum con las actividades asignadas, este leído por el
Gerente el cual asignara las actividades a su personal a cargo.
b) Supervisar Actividades
El sub-proceso de Supervisar Actividades es una comparación
de actividades que se están realizando en un momento
determinado las cuales deben estar acorde con las actividades
en el PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL en cuanto a su fecha
de realización, además que los resultados que se están
obteniendo de dicha actividad sean los esperados este proceso
se da de diversa formar, por observación directa, reuniones de
directorio o mediante informes técnicos, de este proceso se
puede pasar al proceso de Tomar de Medidas Correctivas.
c) Evaluar Gerentes
El sub-proceso de Evaluación de Gerentes inicia con un

memorándum circular de la Gerencia Municipal a las gerencias
solicitando la presentación de los informes técnicos sobre las
actividades realizadas por las gerencias durante un periodo de
71
tiempo puede ser mensual, trimestral, semestral o anual las
gerencias recepcionan el memorándum circular, el gerente
encargado de su respectiva gerencia elabora el informe técnico
sobre las actividades realizadas en el periodo de tiempo
solicitado, y lo envía a Gerencia Municipal el informe técnico, el
informe técnico es recepcionado por la Gerencia Municipal,
luego este informe es revisado y comparado con el PLAN
OPERATIVO INSTITUCIONAL para asegurar que las
actividades realizadas corresponde al presente periodo, de no
ser así, se envía un memo al Gerente para que presente un
descargo, después de una primera revisión de todos los informes
técnicos el Gerente Municipal solicita a Despacho de Alcaldía
una reunión con el Alcalde para la evaluación de los Gerentes
juntos con el Administrador, una vez reunidos evalúan a los
gerentes utilizando como referencia los informes técnicos
presentados a Gerencia Municipal y además utilizando una
apreciación personal por cada Gerente, una vez terminada la
evaluación se le asigna un bono a cada Gerente.
d) Tomar Acción Gerencial

El sub-proceso de Tomar Acción Gerencial es la respuesta a
Evaluar Gerente mediante el cual se sanciona o premia al
gerente según su evaluación.
Gráfico Nº 8 Flujo Grama del Proceso de Control Gerencial
72
Descripción: En el gráfico se observa el proceso de control gerencial

iniciando por la asignación de actividades, luego la supervisión de la
realización de las actividades, seguido por la evaluación a los gerente y
finalmente la toma de decisiones gerencial.
73
Gráfico Nº 9 Flujo Grama del Sub-Proceso Asignar Actividades
Fuente: Propia Historia del Gráfico

del Autor.
Descripción: En el gráfico se observa el sub proceso asignar actividades la cual
inicia en la Gerencia Municipal con la asignación de la actividad, el presupuesto y
las fechas y finaliza con el conocimiento de la actividad a la Gerencia
correspondiente.
74
Tabla Nº 1 Tiempo Total del sub-proceso de Asignar Actividades
Fuente: Elaboración Propia

Descripción: La tabla nos muestra el tiempo total que se requiere para el sub
proceso de asignar actividades.
8 horas de trabajo equivalen a 1 día de trabajo, el tiempo se encuentra en minutos
75
Gráfico Nº 10 Flujo Grama del Sub-Proceso de Supervisar Actividad
Fuente: Propia Historial del Gráfico

del Autor.
Descripción: En el gráfico se observa el sub proceso de supervisar actividad la cual
inicia en la Gerencia Municipal con la solicitud de informe técnico a los gerentes,
pasando por la comparación de las actividades de los informes técnicos con el POI
y finalizando con una toma de decisiones.
76
Tabla Nº 2 Tiempo Total del sub-proceso de Supervisar Actividades

Descripción: La tabla nos muestra el tiempo total que se requiere para
el sub proceso de supervisar actividades.
8 horas de trabajo equivalen a 1 día de trabajo, el tiempo se
encuentra en minutos
77
Gráfico Nº 11 Flujo Grama del Sub-Proceso de Evaluar Gerente
Fuente: Propia del Historia del Gráfico

Autor.
Descripción: En el gráfico se observa el sub proceso evaluar gerente la cual inicia
en la Gerencia Municipal con la asignación de la actividad, el presupuesto y las
fechas y finaliza con el conocimiento de la actividad a la Gerencia correspondiente.
78
Tabla Nº 3 Tiempo Total del sub-proceso de Evaluar Gerente

proceso de evaluar gerente.
8 horas de trabajo equivalen a 1 día de trabajo, el tiempo se encuentra en
minutos
79
Gráfico Nº 12 Flujo Grama del Sub-Tomar Acción Gerencial
Fuente: Propia del Historia del Gráfico

Autor.
Descripción: En el gráfico se observa el sub proceso tomar acción gerencial la cual
inicia en la alcaldía con la revisión de la evaluación a gerentes, se solicita un
descargo al gerente y finaliza con un cambio de funcionario o se le ratifica en su
puesto.
80
Tabla Nº 4 Tiempo Total del sub-proceso de Tomar Acción Gerencial

proceso de Tomar Acción Gerencial.
minutos
Tabla Nº 5 Resumen de Tiempos Proceso de Control Gerencial

Descripción: La tabla nos muestra el tiempo total que se requiere para el
proceso de control gerencia el cual es de 4,56 días.
B. Proceso Propuesto
El proceso propuesto elimina aquellas actividades que se consideran
repetitivas y que no generan ningún tipo de valor.
El proceso inicia con el ingreso de actividades al sistema, se ingresa la
fecha de inicio de la actividad, los recursos que se van a utilizar, y la
persona responsable del desarrollo de la actividad.
81
Gráfico Nº 13 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado Asignar Actividades
Fuente: Propia del

Autor.
Descripción: En el gráfico se observa el sub proceso mejorado asignar actividades
la cual inicia en la Gerencia Municipal con la asignación de la actividad, el
presupuesto y las fechas y finaliza con el conocimiento de la actividad a la Gerencia
correspondiente.
82
Tabla Nº 6 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Asignar Actividades

proceso mejorado de Asignar Actividades.
83
Gráfico Nº 14 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado de Supervisar Actividad
Fuente: Propia del

Autor.
Descripción: En el gráfico se observa el sub proceso mejorado supervisar actividad
la cual inicia en la Gerencia Municipal con la revisión de cumplimientos de
actividades.
84
Tabla Nº 7 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Supervisar Actividades

proceso de Tomar Acción Gerencial para un solo gerente
85
Gráfico Nº 15 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado de Evaluar Gerente
Fuente: Propia del

Autor.
Descripción: En el gráfico se observa el sub proceso mejorado evaluar gerente
86
Tabla Nº 8 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Evaluar Gerente

proceso mejorado de evaluar gerente.
minutos.
87
Gráfico Nº 16 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado Tomar Acción Gerencial
Fuente: Propia del

Autor.
Descripción: En el gráfico se observa el sub proceso mejorado tomar acción
gerencial.
88
Tabla Nº 9 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Tomar Acción Gerencial
Fuente: Elaboración Propia.

proceso mejorado de tomar acción gerencial.
Tabla Nº 10 Resumen de Tiempos Proceso Mejorado de Control Gerencial

Descripción: La tabla nos muestra un resumen del total de tiempo del proceso
mejorado de control gerencial.
Tabla Nº 11 Resumen de Tiempos de Proceso y del Proceso Mejorado

Descripción: La tabla nos muestra el tiempo que se redujo el proceso de control
gerencial.
89
C. Análisis de mejora
La mejora del proceso propuesto no solamente reduce el tiempo del
proceso sino además que ayudo a un ahorro significativo de tiempo ya
que el proceso tenía un tiempo de duración de 4,18 días y necesita de
que el Gerente Municipal, el Alcalde y el Administrador se encuentren
reunidos para poder evaluar a los gerentes mientras que el proceso
propuesto tuvo una duración de 0,64 días lo que es igual a 5 hora con
13 minutos.
D. Beneficios
Los beneficios directos son:
• Reducción de gastos administrativos.
• Reducción de costos de comunicación.
• Reducción de tiempo en el cumplimiento de actividades.
• Se tiene información precisa.
3.2 Estudio de Factibilidad

Después de definir la problemática presente y establecer las causas que
justificaron la implementación del BSC, se realizó estudio de factibilidad.
Cuando se estudia la factibilidad, nos referimos a la disponibilidad de los
recursos que fueron necesarios para llevar a cabo el desarrollo del proyecto.
Este estudio permitió recopilar datos relevantes de tres aspectos fundamentales
como son el Técnico, Operativo y Económico, lo cual determinó el éxito del
presente proyecto.
3.2.1 Factibilidad técnica

En cuanto al estudio de factibilidad técnica, se detalla a continuación los
requerimientos necesarios tanto de hardware como de software utilizados
para el desarrollo y la puesta en marcha el prototipo del sistema que se
implemento.
Para el desarrollo del sistema, se requirió del siguiente equipo
• Requerimiento de software.- Para el desarrollo de la herramienta

se utilizo el motor de base de datos SQL (Structured Query
Language) Server 2008, que serbio para almacenar la información
90
generada e ingresada, se utilizo el sistema operativo Windows
Server 2008 para el servidor de datos, se necesito de un Firewall
(Cortafuego) para proteger al servidor de ataques de virus, ataques
externos e internos, Windows XP (eXPerience) SP (Service Pack) 3
para el desarrollo por parte de los programadores, se utilizo el
software Star UML (Unified Modeling Language) para los diagramas
relacionados con el sistema, de utilizo un servidor IIS (Internet
Information Server) 6.0 para el levantamiento del sistema ya que
fue desarrollado para una plataforma Web. La descripción de todo
lo anterior se resume en la Tabla 12.
Tabla Nº 12 Software Requerido
Fuente: Propia del Autor..
• Requerimiento de Hardware.- Se utilizó un servidor IBM que

sirvió para montar todo el software que fue desarrollado, así como
también un red interna y una conexión a Internet. Todo esta
detallado en la Tabla 13.
Tabla Nº 13 Hardware Requerido
• Requerimiento de Personal.- El personal requerido en la parte

de Administración fue un Jefe de proyecto que se encargó del
desarrollo del cronograma de actividades y de asignar los
recursos con los cuales se desarrollo la herramienta, también
sirvió como intermediados entre el equipo de trabajo y los
91
usuarios finales, y la alta gerencia. Un DBA (DataBase
Administrator) que se encargó de la diagramación de la base de
datos, además creo planes de seguridad para salvaguardar la
información.
•
Para el desarrollo de la herramienta se necesitço de 3
programadores de ASP (Active Server Page) así como de un
documentador y en lo que se refiere a apruebas se conto con un
QA (Quality Assurance). Todo está detallado en la tabla N 14.
Tabla Nº 14 Humanware Requerido

.
En cuanto a Software se refiere, las máquinas de la municipalidad
se encuentran con el Sistema Operativo Windows XP
Professional y como la mayoría de operaciones que realizan son
administrativas, trabajan con el Microsoft Office 2007. Por lo que
se adquirió todo el software adicional que se detalla líneas arriba.
3.2.2 Factibilidad Operativa

La Factibilidad Operativa nos permitió predecir si se pondrá en marcha la
tecnología propuesta, aprovechando los beneficios que ofrece a todos los
usuarios involucrados con el mismo, ya sean los que interactúan en forma
directa con este como también aquellos q reciben información producida
por el sistema. Por otra parte, el correcto funcionamiento del sistema en
cuestión siempre está supeditado a la capacidad de los empleados
encargados de dicha tarea.
En cuanto al proyecto fue operativamente factible debido a que se conto
con el apoyo de la Gerencia Municipal de la institución edil y de las áreas
involucradas; además se tuvo el compromiso de los usuarios que forman
92
parte del proceso quienes han brindado toda la información necesaria
sobre sus requerimientos.
En cuanto a la utilización de la solución por parte del personal de la

organización, se observo un alto porcentaje de aceptación por la nueva
forma de trabajo propuesta, debido a que se ven beneficiados por la
agilización de las actividades del proceso que se venían realizando de
manera manual y así pueden atender otras actividades con mayor tiempo y
dedicación.
Se presentan a continuación unos gráficos que reflejan las encuestas

realizadas al personal que labora en la municipalidad. La primera pregunta
se realiza al personal administrativo de la empresa quienes trabajarían
directamente con el BSC.
Gráfico Nº 17 Encuesta Nº 1 ¿Estaría dispuesto a utilizar una herramienta

informática que lo ayude al cumplimiento de sus metas y objetivos?

Descripción: Como se aprecia en el Gráfico a la pregunta ¿Estaría
dispuesto a usar una herramienta informática que ayude al
cumplimiento de sus metas y objetivos? El 79% contestaron que si
estarían dispuesto contra un 21% que no estaría dispuesto a utilizar
esta herramienta.
93
Gráfico Nº 18 Encuesta Nº 2 ¿Apoyaría el desarrollo de una Aplicación
Informática con al cual pueda controlar los tiempos de ejecución de sus
actividades?

Descripción: En el gráfico 11 se observa que un 82% apoyan al
desarrollo de la aplicación de BSC para soportar el proceso de Control
Gerencial.
3.2.3 Factibilidad económica

Para comprobar la factibilidad económica de esta aplicación informática, se
tomo en cuenta todo aquello relacionado a la puesta en marcha del BSC
como soporte a Control Gerencial, el presupuesto para el desarrollo, la
implementación y el mantenimiento del sistema.
A. Los gastos pre-operativos

Los gastos pre-operativos en lo que se ha incurrido se muestran en La
tabla N 14 a la Tabla N 18 y en la Tabla N 19 el resumen
correspondiente.
• Gastos de Hardware
Los requerimientos de Hardware para el desarrollo de esta
herramienta se describen en la tabla N 15.
Tabla Nº 15 Gastos de Hardware
94
• Gastos de Software
Los requerimientos de Software para el desarrollo de la herramienta
de describen en la tabla N 16
Tabla Nº 16 Gastos de Software
Fuente: Propia del Autor. de Autor.
• Gastos de personal
El gastos de personal que se requirió para el desarrollo de la
herramienta de describe en la tabla N 17.
Tabla Nº 17 Gastos de Personal
• Otros Gastos
Existen otros gastos como gasto de útiles de oficina, impresora y
copias para lo que fue la documentación este costo se presenta en la
tabla N 18.
Tabla Nº 18 Otros Gastos
95
El total de gastos pre-operativos en los que se incurrió para el
desarrollo del proyecto es de $ 29.875,00 como se detalla en la
tabla N 19
Tabla Nº 19 Gastos Pre-operativos
• Gastos operativos
Los gastos operativos de la herramienta son mantenimiento del
servidor de la aplicación y de datos, de la herramienta de personal
Tabla Nº 20
Tabla Nº 20 Resumen de Gastos Operativos
B. Beneficios
Los beneficios directos que se obtienen se muestran en la Tabla Nº 21.

Tabla Nº 21 Beneficios Directos
Otros Beneficios que se obtienen se muestran en la Tabla Nº 22.
96
Tabla Nº 22 Otros Beneficios
A continuación se muestran los principales ratios financieros obtenidos

en el flujo de caja.
C. Valor Actual Neto
Para determinar la viabilidad del proyecto, se debe estudió en cuántos

meses se recupera la inversión realizada inicialmente y si esta
inversión es retornada en un periodo fijado previamente por la
Dirección.
En la evaluación económica el costo de oportunidad es 2,5%.
VAN = 65.430,47
Lo anterior demuestra que financieramente el proyecto es factible.
D. Tasa de Interés de Retorno
Mide el rendimiento de los fondos invertidos. Representa la máxima

tasa de interés que puede pagarse por los fondos a invertir sin obtener
ganancias. La tasa interna de retorno es:
TIR = 28%
El proyecto es rentable porque la tasa refleja que el costo de

oportunidad del capital de (2%) es menor que la TIR (28%).
Lo anterior demuestra que financieramente el proyecto es factible.

97
• Periodo de Retorno
Los periodos en los que se recupera la inversión del proyecto son
en el 3er año.
Para la valoración de estos componentes en la Tabla 23 se

presenta el flujo de caja antes de la implementación de la
tecnología, en la Tabla 23 se presenta el flujo de caja durante y
después de la implementación de la tecnología y en la Tabla 24 se
presenta el correspondiente análisis económico, cabe indicar que
las tablas mencionadas han sido elaboradas tomando como base
la información de la Institución donde se desarrolló el prototipo,
asimismo en la Tabla 19 se aprecia que, desde el punto de vista
económico resulta conveniente la puesta en producción de esta
herramienta, ya que la inversión de US$ 39.203.00 se recupera en
el 3er año. Este periodo de recuperación se ajusta a las
exigencias de inversión en tecnologías de la información. La
recuperación de la inversión antes mencionada, es posible gracias
a que existe un flujo neto favorable de los beneficios que se
generan en relación a los costos operativos periódicos.
Desde el punto de vista financiero, el proyecto soporta una tasa de

interés (TIR) máxima de 28% anual la cual está de acuerdo a los
promedios exigidos en el sistema financiero del mercado local; se
obtiene como Valor Actual Neto US$ 65.430,47 a una tasa de
rendimiento de 2,33% mensual, con lo que queda demostrado que
el proyecto es financieramente factible.
98
Tabla Nº 23 Flujo de Caja Durante y Después de la Implementación de la
Herramienta
99
3.3 Modelo del Negocio
El Modelo de Negocio es una técnica cuyo fin es comprender los procesos de
negocios de la institución.
3.3.1 Macroproceso
Son el conjunto de procesos que contribuyen, en forma sistémica, a
satisfacer los requerimientos de la entidad para lograr el cumplimiento y los
fines propios la misma.
En el gráfico Nº 19 vemos el macro-proceso de Planeamiento Estratégico

el cual contiene al proceso de Análisis Interno, Externo y FODA, el proceso
de Elaboración del Plan Operativo Institucional, el proceso de Asignación
de Presupuesto, el proceso de Despliegue del Plan Operativo Institucional
y el proceso de Control Gerencial.
Gráfico Nº 19 Macro-Proceso Planeamiento Estratégico
A. Análisis Interno, Externo y FODA

Es un proceso que tiene como finalidad analizar la realidad problemática
de la institución municipal, dentro del este proceso se encuentra el
100
análisis del entorno económico, análisis del entorno tecnológico, análisis
del entorno competitivo, análisis del entorno normativo así también
tenemos el análisis FODA (Fortalezas, Amenazas, Debilidades y
Oportunidades)
B. Elaboración del Plan Operativo Institucional.

En este proceso se plasman los resultados del proceso de Análisis
Interno, Externo y FODA en el desarrollo del Plan Operativo
Institucional, en el cual cada oficina desarrolla las actividades que
deberá desarrollar cada una para alcanzar los objetivos establecidos en
la visión de la institución.
C. Asignación del Presupuesto

Es el proceso de analizar, elaborar, aprobar y asignar el presupuesto
para la ejecución del Plan Operativo Institucional.
D. Despliegue del Plan Operativo Institucional

Es el proceso por el cual se ejecutar el Plan Operativo Institucional.
E. Control Gerencial
Es el proceso de asignar, evaluar, medir, y tomar acciones correctivas
del desarrollo del Plan Operativo Institucional.
Un modelo de negocio (también llamado diseño de negocio) es el
mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y
beneficios. Es un resumen de cómo una institución planifica servir a sus
clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de
implementación.
Se identificó también a los actores, así como los casos de uso del
negocio, cuyo detalle mostramos a continuación.
Actor Descripción
Responsable Legal de la Municipalidad.
101
Responsable del cumplimiento del Plan
Operativo Institucional., reporta
directamente al Despacho de Alcaldía.
Responsable del desarrollo y asignación

del presupuesto del Plan Operativo
Institucional.
Responsable del cumplimiento de metas y

objetivos del Plan Operativo Institucional,
reporta directamente al Gerente Municipal.
Fuera Laboral encargado de los procesos

operativos de la institución municipal.
Caso de Uso Descripción

Consiste en asignar responsabilidades en
lo que se refiere a cumplimiento de metas
y objetivos, fechas de entrega y
presupuesto..
Consiste en supervisar el cumplimiento de

metas y objetivos en los plazos
establecidos y utilizando el presupuesto
asignado..
Es la comparación de los objetivos y

metas trazadas con las fechas de entrega,
establecidas en el Plan Operativo
Institucional
Consiste en tomar acciones correctivas en

caso de incumplimiento de objetivos en las
fechas establecidas..
102
En el gráfico Nº 20 se observa el modelo de casos de uso del Proceso
de Control Gerencial.
Gráfico Nº 20 Modelo de casos de uso Control Gerencial
Fuente: Propia del Autor. Historia del

Gráfico
3.3.2 Flujo de Trabajo

El Flujo de Trabajo describe la secuencia de actividades que se desarrollan
dentro de uno o varios casos de uso, como una pieza funcional concreta
que satisface los requerimientos del actor
A. Descripción de Flujo de Trabajo del caso de uso Asignar

Responsabilidades, Objetivos, Fechas y Presupuesto
El Flujo de Trabajo del Caso de Uso Asignar Responsabilidades,
Objetivos, Fechas y Presupuesto inicia con la revisión del Plan
Operativo Institucional del año próximo, el Gerente Municipal establece
las actividades que debe realizar cada gerencia y presenta un informe al
103
Gerente de Presupuesto para que asigne el presupuesto a las
actividades.
Gráfico Nº 21 Flujo de Trabajo del caso de uso Asignar
Responsabilidades, Objetivos, Fechas y Presupuesto

Gráfico
B. Descripción de Flujo de Trabajo del caso de uso Supervisar

Cumplimiento de Metas y Objetivos
El Flujo de Trabajo del Caso de Uso Supervisar Cumplimiento de Metas
y Objetivos inicia con la selección de un gerente y se solicita una
reunión para informarse de manera oral los avances de las actividades
que tiene su gerencia a cargo, el Gerente informa al Gerente Municipal
sobre dicho avance de actividades y el Gerente Municipal revisa el
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL del presente año y verifica que las
actividades que se están realizando concuerden con las mismas
104
establecidas en el PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL para la
presente fecha se no ser así se puede tomar una medida correctiva
para la culminación satisfactoria de alguna actividad atrasada.
Gráfico Nº 22 Flujo de Trabajo del caso de uso Supervisar Cumplimiento

de Metas y Objetivos

Gráfico
C. Descripción de Flujo de Trabajo del caso de uso Evaluar

Desempeño
El Flujo de Trabajo del Caso de Uso Evaluar Desempeño inicia cuando
el Gerente Municipal Selecciona de un informe técnico enviado por un
Gerente sobre el cumplimiento de actividades del Mes y esta Pre-
105
Evalúa su desempeño comparando las actividades cumplidas con las
descritas en el Plan Operativo Institucional una vez terminada la
comparación de todos los informes técnicos, el Gerente Municipal
solicita una reunión con el Alcalde y con el Administrador, los cuales
terminan la evaluación con la asignación del bono a los Gerentes.
Gráfico Nº 23 Flujo de Trabajo del caso de uso Evaluar Desempeño

Gráfico
D. Descripción de Flujo de Trabajo del caso de uso Tomar Acciones

Correctivas
El Flujo de Trabajo del Caso de Uso Tomar Acciones Correctivas inicia
cuando un Gerente no cumplió con la culminación de una actividad en la
fecha establecida, se establece una nueva fecha y recursos en caso de
ser necesarios, también se puede dar cuando una actividad no se va a
106
culminar en la fecha requerida se puede asignar más recursos para la
culminación de la actividad o restablecer una nueva fecha de
culminación.
Gráfico Nº 24 Flujo de Trabajo del caso de uso Tomar Acciones
Correctivas

Gráfico
3.4 Flujo de Trabajo: Requisitos

El objetivo es obtener la descripción correcta de lo que va a realizar el sistema y
delimitar el alcance, que se debe o no hacer. Al inicio de deben identificar la
mayoría de los casos de uso para delimitar el sistema y detallar los mas
importantes. En la fase de elaboración se obtienen los casos de uso restantes y
se plantea de qué manera se va a llevar a cabo la elaboración del sistema.
Las actividades que constituyen el Flujo de trabajo son:
• Determinar los usuarios y casos de uso

• Priorizar casos de uso
107
• Detallar casos de uso
• Realizar un prototipo de la interfaz del usuario
• Estructurar el modelos de casos de uso
3.4.1 Requisitos del Sistema
A. Requisitos Funcionales
Es lo que el usuario desea de la aplicación y estos son:
• Acceder a información histórica.
• Establecer responsables del cumplimiento de objetivos.
• Comparar gestiones anteriores con la gestión actual.
B. Requisitos no Funcionales
Especifican propiedades de la aplicación, restricciones, facilidad de
mantenimiento, fiabilidad etc. Los requisitos no funcionales son:
• Se deberá tener acceso a la herramienta en entorno Web.
• La aplicación deberá tener un registro de movimiento dentro de la
aplicación.
• La aplicación debe funcionar sobre navegadores Explorer, Firefox,
GoogleCrome.
• El sistema será desarrollado bajo una plataforma ASP, y la base
que se utilizara será SQL Server 2008.
• Los usuarios solamente ingresaran a las opciones que les
corresponda.
C. Usuarios del Sistema

Administrador del sistema
Sus funciones serán
• Dar mantenimiento a las tablas.
• Recopilar información histórica.
• Crear nuevos usuarios al sistema.
Alcalde
Sus funciones serán:
• Revisar el avance de las actividades.
• Solicitar información de avance de actividades.
• Conocer responsables del cumplimiento de actividades.
108
Gerente Municipal
• Revisar avance de los objetivos, metas y actividades.
• Solicitar información de avance de actividades.
• Conocer responsables de avance de actividades.
• Ingresar nuevas actividades.
• Aplazar tiempo de cumplimiento de actividades.
• Modificar actividades.
Gerentes
• Actualizar información referente al cumplimiento de actividades.
• Ingresar descripción del no cumplimiento de metas, objetivos y
actividades.
• Solicitar aplazamiento de fechas para el cumplimiento de
actividades.
• Solicitar recursos.
3.4.2 Roles de los usuarios

Los roles de los usuarios, establecen distintos tipos de actores humanos
que tiene el sistema, así como relaciones de dependencia entre ellos.
Según estas características del caso en estudio, los roles son lo que están
detallados (Ver Gráfico Nº 25), Administrador del Sistema, Alcalde,
Gerente Municipal, Gerente.
Gráfico Nº 25 Actores del Negocio

Gráfico
109
3.4.3 Ámbito del sistema
En este punto se delimita el sistema, identificando cuales son los actores
que van a interactuar con este, y que funcionalidad se espera del sistema,
mediante los casos de uso y su descripción.
Un componente del ámbito del sistema es el diagrama de contexto que
establece los límites del sistema. Sus elementos son los actores humanos
y otros sistemas que pueden interactuar con el sistema en estudio.
Gráfico Nº 26 Diagrama de Contexto
3.4.4 Análisis detallado de los requisitos

El objetivo principal de la fase de requisitos es desarrollar un modelo del
sistema que se va a desarrollar, y la utilización de casos de uso es una
forma adecuada de crear el modelo.
Los casos de uso son una parte importante de esta fase. Contiene como
componentes la tabla de definición de actores, los casos de uso, la
descripción textual de los mismos y el modelo estructurado de casos de
uso.
110
A. Tabla de definición de Actores
Se han detectado los siguientes actores:
Tabla Nº 24 Actores
Actor Administrador del sistema
Humano Si
Descripción Encargado de administrar el sistema, dar
mantenimiento a las tablas y crear, eliminar y
modificar los usuarios
Actor Alcalde
Humano Si
Descripción El alcalde es veedor de la información vertida en
el sistema
Actor Gerente Municipal

Humano Si
Descripción Se encarga de establecer, supervisar, actualizar
y eliminar toda la información vinculada a
objetivos y actividades, así de cómo penalizar y
dar plazos para el cumplimiento de metas,
objetivos y actividades.
Actor Gerente
Humano Si
Descripción Se encarga de alimentar datos al sistema sobre
el cumplimiento de actividades, solicitar
extensión de plazos para el cumplimiento de
actividades, también puede agregar actividades
para sus subordinados.
Actor Trabajador Municipal

Humano Si
Descripción Se encarga de alimentar datos al sistema sobre
el cumplimiento de actividades.
B. Casos de uso del sistema

De todos los requisitos podemos extrae un conjunto de casos de uso
que deben estar presentes en el sistema. Estos casos de uso podemos
agruparlos por funcionalidad similar y crear los casos de uso del
sistema. Existen diversas propuestas para organizar el modelo de los
casos de uso por:
Grupos de usuarios, por situación de trabajo, en este caso se utiliza la
descomposición/agrupación basada en situaciones de trabajo.
111
Los casos de uso han sido agrupados en servicios funcionales como se
puede apreciar en el Gráfico Nº º27
Gráfico Nº 27 Servicios Funcionales del Sistema
En el gráfico tenemos cuatro macro servicios funcionales los cuales

contienen los casos de uso del sistema
112
1. Macro Servicio – Asignar Objetivos
Contiene toda la funcionalidad para el ingreso y actualización de
objetivos así como de estableces las fechas límites, los recursos
y el responsable o responsables para su cumplimiento,
posteriormente se alerta a los implicados en el objetivo. (Ver
Gráfico Nº 28)
Gráfico Nº 28 Asignar Objetivo
Fuente: Propia del Autor. Historia de

Gráfico
113
2. Macro Servicio – Supervisar Gerente
Contiene la funcionabilidad de supervisar el avance de
cumplimiento de objetivos de los gerentes así también de
supervisar que los tiempos de y los recursos estén siendo
utilizados según corresponde (Ver Gráfico Nº 29)
Gráfico Nº 29 Supervisar Gerente

Gráfico
114
3. Macro Servicio Evaluar Gerente
Contiene la funcionabilidad de evaluar a un gerente o gerentes
según el cumplimiento de objetivos anteriormente asignados
comparándolos con el tiempo de ejecución y el tiempo asignado
para el cumplimiento del mismo (Ver Gráfico Nº 30)
Gráfico Nº 30 Evaluar Gerente

Gráfico
115
4. Macro Servicio – Administración del Sistema
La administración del sistema incluye la modificación de datos
del sistema, así como mantenimiento de tablas, creación de
perfiles de usuario, creación de cuentas para los usuarios, cierre
de cuentas, recuperación de contraseñas, así como elaboración
de reportes de datos históricos en el sistema. (Ver Gráfico Nº 31)
Gráfico Nº 31 Administración del Sistema

Gráfico
3.5 Flujo de Trabajo: Análisis

En el flujo de trabajo de análisis se refinan y estructuran los requisitos obtenidos
anteriormente, con el fin de obtener una comprensión más precisa de los
requisitos y descripción de estos que sea de fácil mantenimiento y ayude a
obtener una arquitectura estable, sólida y completa del sistema.
3.5.1 Modelo de Análisis

El modelo de análisis es otra de las vistas que se tienen de un sistema, en el se
estereotipan las clases del modelo como la interfaz, control y la entidad con el
propósito de modelar las funcionalidades globales del sistema.
116
A. Modelo de Análisis – del proceso de Control Gerencial
La realización de los casos de uso se emplea para especificar la
relación entra la interfaz y la clase o componente que proporciona una
operación o servicio para ella, es decir define la interacción y es una
sociedad de roles y otros elementos que colaboran para proporcionar un
comportamiento cooperativo.
Gráfico Nº 32 Modelo de análisis del proceso de Control Gerencial
Fuente: Propia del Autor. Historial del

Gráfico
117
B. Realización de Casos de Uso – Control Gerencial
Gráfico Nº 33 Realización de Casos de Uso – Control Gerencial

Gráfico
3.6 Flujo de Trabajo – Diseño

En el flujo de Trabajo de Diseño se modela el sistema y se le da forma para que
soporte todos los requisitos. El resultado de esta fase es crear un plano de
modelo de implementación.
3.6.1 Diagrama de clases

Con la finalidad de mostrar las clases, interfaces, relaciones se ha
elaborado el diagrama de clases, este diagrama presenta las clases y
objetos del sistema con sus relaciones estructurales y de herencia.
118
Gráfico Nº 34 Diagrama de Clases

Gráfico
3.6.2 Diagrama de Entidad Relación

Se presenta el diagrama de las entidades reconocidas y la relación que
tienen entre ellas, el diagrama apoyo al diseño de la aplicación.
119
Gráfico Nº 35 Diagrama Entidad Relación

Gráfico
3.6.3 Diagrama de componentes

Con la finalidad de modelar el aspecto físico del la herramienta orientada al
objetos se ha elaborado el diagrama de componentes. Se muestra una
visión de la implementación estática del sistema, esto es la implementación
física que reside en nodos tales como ejecutables, bibliotecas, tablas,
archivos, y documentos, además se muestra la organización y la
dependencia entre los componentes
Ejecutable: Como se aprecia en el diagrama de componentes el
ejecutable principal es un archivo index.asp
Base de datos: es la representación del almacenamiento de la
información en tablas, tiene como nombre bsc.mdf
120
Modelado del código: la aplicación posee una interfaz Web que en este
caso está representada a través de páginas activas.
Gráfico Nº 36 Diagrama de componentes

Gráfico
3.6.4 Arquitectura de Datos
A. Diagramas de despliegue
Con la finalidad de visualizar, especificar, construir y documentar
artefactos de software y hardware se elaboro el diagrama de
despliegue.
En este diagrama se muestra la plataforma sobre la que se ejecuta el
software de la herramienta. Se ha utilizado el diagrama de despliegue
para modelar un sistema con en tres capas, la cual se basa en separar
la interfaz del usuario del sistema, las reglas del negocio y la base de
datos.
121
Gráfico Nº 37 Diagrama de despliegue
Gráfico Nº 38 Arquitectura del Sistema
3.6.5 Diseño de la interfaz Gráfica del Usuario

A continuación se mostrará y describirá las principales pantallas y de la
aplicación.
122
A. Interfaz Gráfica de BSC
La interfaz ha sido preparada para utilizarse por los usuarios registrados
del sistema, para ello deben ingresar a través de la intranet a la pantalla
en donde se logean utilizando su usuario y la clave de acceso.
Gráfico Nº 39 Ingreso al sistema
Fuente: Propia del Autor. Caso de Uso Ingreso al Sistema

Descripción: El usuario debe
ingresar su usuario y contraseña
para poder acezar al sistema
123
Gráfico Nº 40 Menú Principal

Descripción: Menú en donde se
encuentra los accesos a las
funciones del sistema
124
Gráfico Nº 41 Ver Objetivos y Metas
Fuente: Propia del Autor. Caso de Uso Ver Perspectivas

Descripción: El usuario de puede
visualizar las perspectivas del BCS
así como de los objetivos
estratégicos
125
Gráfico Nº 42 Menú Verificar Cumplimiento de Objetivos y Actividades
Fuente: Propia del Autor. Verificar Cumplimiento de Metas y

Descripción: El usuario puede Objetivos
visualizar las actividades
relacionadas con los objetivos
estratégicos, los avances de la
actividad, los responsables de la
actividad así de cómo los tiempo
establecidos para la actividad, el
presupuesto asignado
126
Gráfico Nº 43 Agregar Perspectiva
Fuente: Propia del Autor. Asignar Metas y Objetivos

Descripción: El usuario puede
ingresar un objetivo y/o una
actividad a una perspectiva del BSC
127
Gráfico Nº 44 Menú Agregar Objetivo

ingresar un objetivo estratégico y
asignarlo a una perspectiva
128
Gráfico Nº 45 Menú Agregar Indicador

ingresar un indicador y asignarlo a
un objetivo
129
Gráfico Nº 46 Menú Asignar Actividad

ingresar una actividad a un
indicador.
130
Gráfico Nº 47 Supervisar a todos los gerentes
Fuente: Propia del Autor. Supervisar Gerente

Descripción: El usuario supervisar el
desempeño de los gerentes.
131
Gráfico Nº 48 Menú Supervisar a un gerente
Fuente: Propia del Autor. Supervisar Gerente

Descripción: El usuario supervisar el
132
Gráfico Nº 49 Menú Evaluar a un gerente
Fuente: Propia del Autor. Evaluar Gerente

Descripción: El usuario evalúa el
3.7 Modelo de Implementación

A continuación se describe la fase de la implementación de la aplicación que se
utiliza como herramienta para verificar la hipótesis planteada. Las tres capas
son:
• Capa de Datos
• Capa de Negocio
• Capa de Aplicación
3.7.1 Capa de Datos

Se consideran los datos que están presentes en las tablas que integran el
modelo.
133
3.7.2 Capa de Reglas de Negocio
Las reglas del negocio están dentro de la programación de los formularios,
estas reglas están presentes también en los documentos entregados por
las diferentes gerencias.
3.7.3 Capa de Aplicación

Es la capa con la que interactúan los usuarios directamente, pero para
realizar los procesos internos se utilizan las reglas de negocio.
134
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1 Universo y Muestra
4.1.1 Universo
La unidad de análisis que sirvió de base para la definición de la población
estuvo representada por las municipalidades distritales del Perú.
4.1.2 Muestra
La muestra representativa está conformada por los informes técnicos.
El tipo de muestra empleada es probabilística; lo que quiere decir, se

obtiene mediante muestreo aleatorio, de acuerdo con el cual, cada
miembro de la población tiene la misma probabilidad de ser incluida en la
muestra, esto se debe a que, para los efectos de estudio, todos los
objetivos tienen la misma probabilidad de ser incluido en la muestra de
tamaño N, además de afectar a toda la población.
Adicionalmente, el tipo de muestra empleada es Aleatoria Simple, porque

se elige la muestra requerida como representativa estadísticamente; para
ello se ha procedido a elegir informes técnicos concernientes al proceso de
control gerencial.
4.2 Nivel de confianza

La ficha técnica sobre la cual han sido probados los datos recolectados para la
demostración de la hipótesis, corresponde a los siguientes parámetros:
Nivel de Confianza 95 %
Significancia 5%
135
4.3 Tamaño de la muestra representativa
Teniendo en consideración las características de la población, de la muestra, del
nivel de confianza y la significancia, con el propósito de que los resultados estén
respaldados estadísticamente y que sean representativos, se ha seleccionado la
siguiente expresión:
Fórmula:
2
 (∑ x ) 2 
 ∑ x2 − 
N =  
40 n n
∑ x n −1 
 
 
Descripción:
N = Tamaño de la muestra.
n = Número de objetivos.
x 2 = Sumatoria de x2.
Esta expresión, es una sistesis de garantía según el tamaño de la muestra, para

un nivel de aceptación del 95 % y un límite de error de ± 5 %, considerando que
la unidad de análisis de la investigación, está comprendido por transacciones
que tienen afinidad de comportamiento con las técnicas de medición del trabajo.
4.4 Análisis de los resultados

A continuación se muestran los resultados obtenidos de la prueba de campo
realizado a las variables dependientes, aplicando las métricas correspondientes
a los indicadores seleccionados. Dichos resultados son sometidos a un análisis
para extraer las principales características de su comportamiento y, de este
modo tener elementos de juicio para interpretar el comportamiento de las
variables involucradas.
4.4.1 Grupo de control
A. Para el indicador de Eficiencia

Índice: Tiempo planificado vs. Tiempo real de cumplimiento de
actividades.
La tabla N 25 representa el tiempo planificado vs el tiempo real de
cumplimiento de actividades, la tabla contiene datos tomados de la
136
última gestión municipal entre los años 2007, 2008 y 2009 tomados al
azar.
Tabla Nº 25 Observaciones realizadas por el indicador de Eficiencia
A continuación se muestra la obtención de la muestra significativa,

aplicando la siguiente formula
2
 (∑ x ) 2 

40 n ∑ x 2
− 
N =  n 
∑ x n −1 
 
 
137
2
 (1066 ) 2 
 40 × 75 16654 − 
N =  75 
 1066 74 
 
 
N=67
Interpretación
Como podemos observar el tamaño de muestra representativa que se
obtiene es de 67, en nuestro caso se ha recolectado 75
observaciones esto quiere decir que la cantidad observada es
completamente representativa con respecto al resultado de la fórmula,
ya que el resultado calculado, es menor a la cantidad de
observaciones que se ha tomado, siendo aceptable este valor.
Estadísticas descriptivas
Realizando un análisis más exhaustivo de los datos obtenidos de las

muestras, se obtuvo el siguiente resultado que se muestra en la tabla
26, 27 y el Gráfico 50:
Tabla Nº 26 Estadísticas Descriptivas

Interpretación
El tiempo promedio de retraso para la culminación de una actividad es
de 8,24 días, mientras que la mediana es de 15 días que representa
el número que se encuentra en medio de toda la muestra de días de
retraso. Además tenemos que los días con mayor frecuencia (moda)
son de 15 días. Asimismo, tenemos que 4,22 días es el grado de
dispersión (desviación estándar) de los días respecto a la media
(8,24); es decir, debido a esa desviación, los días adicionales para
culminación de una actividad fluctúa entre 4,02 días y 12,46 días,
138
reflejando que existe variabilidad en los datos y que algunos de ellos
no caen dentro de estos límites debido a que se han detectado
valores mínimos de 0 días y valores máximos de 20 días.
Tabla Nº 27 Distribución de frecuencia del tiempo real vs tiempo
planificado para el cumplimiento de actividades
Fuente: Propia del

Autor.
Gráfico Nº 50 Tiempo Real vs Tiempo Planificado
En el Gráfico 50 histograma de frecuencias de días adicionales para

la culminación de actividades, se observa las variaciones de las
dispersiones de lecturas y la cantidad que hay en cada lectura. En el
margen inferior de la gráfica se registra el promedio de días
adicionales para el cumplimiento de una actividad, en la escala
vertical en el margen izquierdo se registra la frecuencia con que se
presenta cada medición; observándose que la clase de mayor
frecuencia se encuentra ubicado en el intervalo de 14,29 y 17,14 días.
139
B. Para el indicador de Eficacia
Índice: Porcentaje de no cumplimiento de actividades en fecha.
Tamaño de la muestra
La Tabla N 28 representa el porcentaje de actividades cumplidas en
fecha, la tabla contiene datos tomados de la última gestión municipal
entre los años 2007, 2008 y 2009 tomados al azar.
Tabla Nº 28 Observaciones realizadas por el indicador de Eficacia

aplicando la siguiente formula.
2


(∑ x ) 2 
∑ x 2
− 
N =  
40 n n
 
∑
x n −1

 
2
 ( 245 ) 2 
 40 × 40 1535 − 
N =  40 
 245 39 
 
 
N=37,59
140
Interpretación
obtiene es de 37,59, en nuestro caso se ha recolectado 40
completamente representativa con respecto al resultado de la formula,

29, 30 y el Gráfico 51:
Interpretación
El promedio porcentaje de no cumplimiento de actividades en fecha
es de 5,98%, mientras que la mediana es de 6,00% de no
cumplimiento de que representa el número que se encuentra en
medio de toda la muestra de porcentaje de cumplimiento de
actividades. Además tenemos que los porcentajes con mayor
frecuencia (moda) son de 7,00%. Asimismo, tenemos que 0,93%
porcentaje es el grado de dispersión (desviación estándar) de los
porcentajes respecto a la media (5,98%); es decir, debido a esa
141
desviación, el porcentaje de actividades no cumplidas en un
porcentaje fluctúa entre 5,05% y 6,91%, reflejando que existe
variabilidad en los datos y que algunos de ellos no caen dentro de
estos límites debido a que se han detectado valores mínimos de
5,00% y valores máximos de 8,00%.
Tabla Nº 30 Distribución de frecuencia de porcentaje de cumplimiento
de objetivos
Fuente: Propia del

Autor.
Gráfico Nº 51 Porcentaje de No Cumplimiento de Actividades en Fecha
En el Gráfico 51 histograma de frecuencias de porcentaje de no

cumplimiento de Actividades, se observa las variaciones de las
margen inferior de la gráfica se registra el porcentaje de cumplimiento
142
de los actividades, en la escala vertical en el margen izquierdo se
registra la frecuencia con que se presenta cada medición;
observándose que la clase de mayor frecuencia se encuentra
ubicado en el intervalo de 7,75%.
C. Para el indicador de productividad

Índice: Número de actividades no cumplidas gerente-periodo.
La tabla N 31 representa el Número de objetivos cumplidos gerente-
periodo, la tabla contiene datos tomados de la última gestión
municipal entre los años 2007, 2008, 2009,2010 tomados al azar.
Tabla Nº 31 Observaciones realizadas por el indicador de Productividad

2


(∑ x ) 2 
∑ x 2
− 
N =  
40 n n
 
∑
x n −1

 
143
2
 ( 200 ) 2 
 40 × 61 680 − 
N =  61 
 200 60 
 
 
N=60
Interpretación

32, 33 y el gráfico 52:
Interpretación
El porcentaje promedio de actividades no cumplidas por gerente-
periodo es de 3,28 mientras que la mediana es de 3 que representa el
número que se encuentra en medio de toda la muestra de porcentaje
de actividades realizadas gerente-periodo. Además tenemos que el
mayor porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo con
mayor frecuencia (moda) es de 3 porcentaje de actividades realizadas
gerente-periodo. Asimismo, tenemos que 0,64 es el grado de
144
dispersión (desviación estándar) de las porcentaje de actividades
realizadas respecto a la media (3,28); es decir, debido a esa
desviación, las actividades no cumplidas gerente-periodo fluctúa entre
2,64 y 3,92 porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo,
valores mínimos de 1 de porcentaje de actividades no cumplidas
gerente-periodo y valores máximos de 5 de porcentaje de actividades
no cumplidas gerente-periodo.
Tabla Nº 33 Porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo
Gráfico Nº 52 Porcentaje de actividades no realizadas gerente-periodo
En el Gráfico 52 histograma de frecuencias de porcentaje de

actividades realizadas gerente periodo, se observa las variaciones de
las dispersiones de lecturas y la cantidad que hay en cada lectura. En
el margen inferior de la gráfica se registra el porcentaje de actividades
145
realizadas gerente-periodo, en la escala vertical en el margen
izquierdo se registra la frecuencia con que se presenta cada
medición; observándose que la clase de mayor frecuencia se
encuentra ubicado en el intervalo de 3 actividades no cumplidas por
gerente-periodo.
4.4.2 Grupo Experimental
A. Para el indicador de Eficiencia

actividades.
La tabla N 34 representa el tiempo planificado vs el tiempo real de
cumplimiento de actividades, la tabla contiene datos tomados de la
última gestión municipal del año 2010 tomados al azar.

146
2
 (∑ x ) 2 

40 n ∑ x 2
− 
N =  n 
∑ x n −1 
 
 
2
 ( 51 ) 2 
 40 × 50 53 − 
N =  50 
 51 49 
 
 
N=31
Interpretación

Interpretación
El tiempo promedio de retraso para el cumplimiento de una actividad
es de es de 1 día, mientras que la mediana es de 1,01 días que
147
representa el número que se encuentra en medio de toda la muestra
de días de atraso. Además tenemos que los días con mayor
frecuencia (moda) es de 1 día. Asimismo, tenemos que 0,14 días es
el grado de dispersión (desviación estándar) de los días respecto a la
media (1,01); es decir, debido a esa desviación, los días adicionales
para la finalización de actividades fluctúa entre 0,90 días y 1,18 días,
valores mínimos de 1 días y valores máximos de 2 días.
Tabla Nº 36 Distribución de frecuencia días de retraso para el
cumplimiento de actividades
Gráfico Nº 53 Tiempo Planificado vs Tiempo Real
En el Gráfico 53 histograma de frecuencias de días de atraso de

cumplimiento de objetivos, se observa las variaciones de las
148
margen inferior de la gráfica se registra el días promedio de atrasos
para el cumplimiento de actividades, en la escala vertical en el
margen izquierdo se registra la frecuencia con que se presenta cada
encuentra ubicado en el intervalo 1.
B. Para el indicador de Eficacia

Índice: Porcentaje de no cumplimiento de actividades en fecha.
La tabla N 37 representa el Porcentaje de actividades cumplidas, la
tabla contiene datos tomados del último año de la presente gestión
municipal 2010.

149
2
 (∑ x ) 2 

40 n ∑ x 2
− 
N =  n 
∑ x n −1 
 
 
2
 ( 60 ) 2 
 40 × 20 182 − 
N =  20 
 60 19 
 
 
N=19
Interpretación

Interpretación
El promedio de porcentaje de no cumplimiento de actividades en
fecha es de 3%, mientras que la mediana es de 3% de cumplimiento
150
de que representa el número que se encuentra en medio de toda la
muestra de porcentaje de cumplimiento de actividades. Además
tenemos que los porcentajes con mayor frecuencia (moda) son de
3%. Asimismo, tenemos que 0,105% porcentaje es el grado de
dispersión (desviación estándar) de los porcentajes respecto a la
media (3%); es decir, debido a esa desviación, las actividades son no
cumplidas en un porcentaje que fluctúa entre 3,105% y 2.895%,
valores mínimos de 2% y valores máximos de 4%.
Tabla Nº 39 Distribución de frecuencia porcentaje de actividades

realizadas
Gráfico Nº 54 Porcentaje de no cumplimiento de Actividades
151
En el Gráfico 54 histograma de frecuencias de porcentaje de
actividades no cumplidas, se observa las variaciones de las
margen inferior de la gráfica se registra el porcentaje de no
cumplimiento de actividades, en la escala vertical en el margen
izquierdo se registra la frecuencia con que se presenta cada
encuentra ubicado en el intervalo de 2%.
C. Para el indicador de productividad

Índice: Número de actividades no cumplidas gerente-periodo.
La tabla N 40 representa el porcentaje de actividades concluidas de
gerente-periodo, la tabla contiene datos tomados de la última gestión
municipal del año 2011 tomados al azar.
Tabla Nº 40 Observaciones realizadas por el indicador de Productividad

2
 (∑ x ) 2 

40 n ∑ x 2
− 
N =  n 
∑ x n −1 
 
 
152
2
 ( 52 ) 2 
 40 × 17 160 − 
N =  17 
 52 16 
 
 
N=10
Interpretación

41, 42 y el gráfico 55.
Interpretación
La media de actividades no cumplidas por gerente-periodo es de
3,051 actividades no cumplidas, mientras que la mediana es de 3 que
representa el número que se encuentra en medio de toda la muestra
153
de. Además tenemos que el mayor número de actividades no
cumplidas gerente-periodo con mayor frecuencia (moda) es de 3
actividades no realizadas gerente-periodo. Asimismo, tenemos que
0,243 es el grado de dispersión (desviación estándar) de las
porcentaje de actividades realizadas respecto a la media (3,051); es
decir, debido a esa desviación, los objetivos gerente-periodo fluctúa
entre 2.808 y 3.294 de actividades no realizadas gerente-periodo,
valores mínimos de 2 de actividades no realizadas gerente-periodo y
valores máximos de 4 de porcentaje de actividades realizadas
gerente-periodo.
Tabla Nº 42 Porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo
Gráfico Nº 55 Histograma Porcentaje de actividades realizadas gerente-

periodo
154
En el Gráfico 40 histograma de frecuencias de los objetivos cumplidos
gerente periodo, se observa las variaciones de las dispersiones de
lecturas y la cantidad que hay en cada lectura. En el margen inferior
de la gráfica se registra el numero de actividades no cumplidas
gerente-periodo, en la escala vertical en el margen izquierdo se
registra la frecuencia con que se presenta cada medición;
observándose que la clase de mayor frecuencia se encuentra
ubicado en el intervalo de 3 actividades no cumplidas por gerente-
periodo.
4.5 Prueba de hipótesis
La prueba de hipótesis es un procedimiento basado en una evidencia muestral y

la teoría de la probabilidad, usado para determinar si la hipótesis es una
afirmación razonable para no ser rechazada, o es una afirmación poco razonable
y ser rechazada.
En el presente proyecto se ha formulado la prueba de hipótesis de investigación,

nula y estadística, con el cual pretende el investigador demostrar el rechazo o la
aceptación de su hipótesis propuesta.
4.5.1. Hipótesis de investigación
La utilización del BSC como soporte al proceso de control

Hi =
gerencial influye en el cumplimiento del Plan Operativo
Institucional de las municipalidades del Perú.
4.5.2. Hipótesis nula
La utilización del BSC como soporte al proceso de

H0 = control gerencial no influye en el cumplimiento del
Plan Operativo Institucional de las municipalidades del
Perú.
4.5.3. Hipótesis estadística
155
Hi: r X Y = 0
Existe correlación (r) entre la variable independiente (X) (El BSC como
soporte al control gerencial) y la variable dependiente (Y) (El
cumplimiento del Plan Operativo Institucional de las municipalidades
distritales del Perú).
Hi: r X Y ≠ 0
No existe correlación (r) entre la variable independiente (X) (El BSC como
soporte al control gerencial) y la variable dependiente (Y) (El
cumplimiento del Plan Operativo Institucional de las municipalidades
distritales del Perú).
4.5.4 Prueba de estadística utilizada
En la estadística utilizada para la prueba de hipótesis, se ha tomado en

cuenta el análisis paramétrico.
Análisis paramétrico.
Para realizar el análisis paramétrico se debe partir de los siguientes
supuestos:
1. La distribución poblacional de la variable dependiente es normal: el

universo tiene una distribución normal.
2. El nivel de medición de la variable dependiente es por intervalo o razón.
3. Cuando dos o más poblaciones son estudiadas, tienen una varianza
homogénea: las poblaciones en cuestión tiene una dispersión similar en
sus distribuciones
Para esta prueba estadística paramétrica se utilizará la prueba “t”. Es una

prueba estadística para evaluar si dos grupos difieren entre sí de manera
significativa respecto a sus medias.
El valor de “t” se obtiene en muestras grandes mediante la fórmula:
156
Donde:
_
X1 = Media de la variable dependiente del grupo de control
_
X2 = Media de la variable dependiente del grupo experimental
S12 = Varianza de la variable dependiente del grupo de control

S22 = Varianza de la variable dependiente del grupo experimental
N1 = Número de observaciones del grupo de control
N2 = Número de observaciones del grupo experimental
Para saber si el valor “t” es significativo, se aplica la fórmula y se calculan

los grados de libertad. Esta distribución es identificada por los grados de
libertad, los cuales constituyen el número de maneras que los datos
pueden variar libremente. Los grados de libertad se calculan mediante la
siguiente fórmula:
Gl = (N1 + N2) – 2
Variable Dependiente
Y1 = El cumplimiento del Plan Operativo Institucional de las

municipalidades distritales del Perú.
INDICADORES ÍNDICE
Tiempo planificado vs. Tiempo real de

Y11 = Eficiencia
cumplimiento de actividades.
Porcentaje de no cumplimiento de
Y12 = Eficacia
actividades.
Número de actividades no cumplidas

Y13 = Productividad
gerente-periodo.
157
Se presenta el análisis y comparación de la información recopilada para los
dos grupos seleccionados, tanto para el grupo experimental como el de
control para constatar la aceptación de la hipótesis de la investigación.
4.5.5 Prueba de hipótesis para el indicador Eficiencia

actividades.
Teniendo en cuenta las estadísticas descriptivas para ambos grupos

tenemos:
Tabla Nº 43 Estadísticas Descriptivas para el indicador de Eficiencia
Teniendo en cuenta que la muestra del grupo experimental sigue una

distribución normal, se aplica la formula “t” a los datos mostrados en la
tabla 29, se obtiene el siguiente resultado.
Aplicando la formula “t” tenemos:
Interpretación
De acuerdo a las condiciones planteadas, considerando que el valor de t
(13,87) es mayor que el correspondiente t teórico (1,9799), para este
índice se acepta la hipótesis de investigación y se rechaza la hipótesis
nula.
4.5.6 Prueba de hipótesis para el indicador Eficacia
Índice: Porcentaje de no cumplimiento de actividades en fecha
158
tenemos:
Tabla Nº 44 Estadísticas Descriptivas para el indicador de Eficacia

.

Interpretación
(18,052) es mayor que el correspondiente t teórico (1,9944), para este
nula.
4.5.7 Prueba de hipótesis para el indicador Productividad
Índice: Número de actividades no cumplidas gerente-periodo

tenemos:
Tabla Nº 45 Estadísticas Descriptivas para el indicador de de Productividad
159
Interpretación
(2,265) es mayor que el correspondiente t teórico (1.9944), para este
nula.
160
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
• La implementación del BSC ha reducido el promedio de tiempo en lo que se
refiere al tiempo planificado vs el tiempo real de cumplimiento de actividades el
cual antes de la implementación era de 8,24 días en promedio y ahora este ha
sido reducido a un promedio de 1,01 días de retraso, es decir el tiempo de
redujo en un 87,74%
• La implementación del BSC ha disminuido el porcentaje no cumplimiento de
actividades el cual era antes de la implementación de 5,98% en promedio y
ahora es de 3,00%, es decir de redujo el porcentaje de actividades no
cumplidas en un 49,83%.
• La implementación del BSC ha disminuido el número de actividades no
cumplidas gerente-periodo el cual era antes de la implementación de 3,28 y
ahora es de 3,05 es decir el numero de actividades no cumplidas por gerente
periodo disminuyo en un 7,01%.
• La implementación del BSC ha permitido un cambio favorable para todo el
personal involucrado en el proceso de Control Gerencial permitiendo una
mayor productividad, se ha logrado una disminución de tiempo en el
cumplimiento de actividades ya que se han eliminado tareas y funciones
redundantes y la vez se ha disminuido la burocracia en lo que se respecta a la
comunicación entre gerente-gerente, alcalde-gerente gerente-sub gerente de la
municipalidad.
161
5.2 Recomendaciones:
• Se debe contar con el apoyo del alcalde así mismo con el apoyo de la gerencia
general para poder desarrollar el proyecto y además esto influirá como principal
factor crítico de éxito.
• La utilización de equipos de Hardware y se Software contribuyen a que la

aplicación no presente inconvenientes relacionados a la performance como por
ejemplo lentitud de procesamiento de datos.
• Es recomendable continuar con la metodología RUP para implementación de

mejoras o de nuevas funcionalidades a la aplicación, ya que esto contribuirá a
una continuidad al momento de la documentación del aplicativo.
• Es necesario capacitar a los usuarios del aplicativo de manera exhaustiva con

temas de relacionados al Balance Scorecard así de cómo capacitaciones
masivas y personalizadas de la aplicación para un buen manejo del sistema.
162
ANEXOS
163
Anexo 1: Matriz de Consistencia
164
165
Anexo 2: Entrevista
Personal Administrativo: 6
Personal CAS: 58
Total de entrevistados: 64
Entrevista
Fecha:
Nombre:
Cargo:
¿Sabe lo que es un plan operativo institucional?
1. Si
2. No
3. No sabe
Respuesta 1: 78%
Respuesta 2: 21.87%
Respuesta 3: 3.13%
¿Conoce usted el plan operativo institucional de la municipalidad de Pachacámac?
1. SI
2. No
3. No sabe
Respuesta 1: 62.5%
Respuesta 2: 25.0%
Respuesta 3: 12.5%
¿Lleva usted un control de los objetivos que cumple?
1. Si
2. No
• Respuesta 1: 62.5%
166
¿El personal a su cargo está enterado de las estrategias que se utilizan para el
cumplimiento de objetivos de su gerencia?
1. Si
2. No
3. No sabe
Respuesta 1: 62.5%
Respuesta 2: 25.0%
Respuesta 3: 12.5%
¿Considera importante el uso de tecnología para el mejoramiento del control de

objetivos?
1. Si
2. NO
3. No sabe
Respuesta 1: 46.8%
Respuesta 2: 39.0%
Respuesta 3: 14.2%
¿Desearía contar con una herramienta para el control de objetivos estratégicos?
1. Si
2. NO
3. No sabe
Respuesta 1: 48.8%
Respuesta 2: 38.0%
Respuesta 3: 18.2%
¿Conoce o ha oído hablar sobre el BSC?
1. Si
2. No
3. No sabe
167
Preguntas Alternativas Total Porcentaje Porcentaje
Conteo Satisfacción de
Rechazo
1 1 64 78% 22%
2 1 64 64% 36%
3 1 64 75% 25%
4 1 64 89% 11%
5 1 64 98% 2%
6 1 64 89% 11%
7 1 64 80% 20%
Total al 100% de las encuestas
Porcentaje de respuestas que 81.55%

apoyan el desarrollo de la aplicación
Informática
Porcentaje de respuestas que rechazan 18.14%
el desarrollo de la aplicación informática
Anexo 3 Encuesta sobre cultura informática

Personal Administrativo 6
Personal CAS 58
Total Entrevistados 64
1. Sabe lo que significa Tecnología de información
1. Si
2. NO
3. Un poco
• Respuesta 1: 76%
2. Cree que la tecnología de información es necesaria para la municipalidad
1. Si
2. NO
3. Un poco
168
3. Cree que mejoraría su trabajo si se usa la tecnología
1. Si
2. NO
3. No Sabe
• Respuesta 2: 8%
• Respuesta 3: 2%
4. Usted cree que el uso de tecnología podría quitarle el empleo
1. Si
2. NO
3. Un poco
• Respuesta 2: 1%
• Respuesta 3: 1%
Preguntas Alternativas Porcentaje Porcentaje

Satisfacción de
Rechazo
1 1 79.13% 20.87%
2 1 86.13% 13.87%
3 1 92.00% 8.00%
4 1 1% 99%
Total al 100% de las encuestas
Porcentaje de respuestas saben 64.56%

sobre cultura informática
Porcentaje de respuestas no saben 35.44%
sobre cultura informática
169
Anexo 4: Diagrama de Gantt
170
171
Anexo 5 Árbol de Problemas
172
Anexo 6: Organigrama Municipalidad Distrital de Pachacámac
173
Anexo 7: Análisis FODA Municipalidad Distrital de Pachacámac
174
175
El análisis FODA de estos elementos es el siguiente:
Sobre el cuadro señalado, podemos apreciar que hay cuatro potencialidades que
permitirían continuar con los procesos de modernización y cambio del modelo de
gestión iniciados, cuyo principal soporte debe ser el pacto social que debe concretarse
entre la municipalidad y los vecinos y la continuidad de esa voluntad política por el
cambio expresada en la alta dirección municipal.
176
Asimismo, los desafíos están centrados en cambiar el modelo administrativo y la
cultura organizacional de la municipalidad, algo difícil por la resistencia al cambio; pero
factible si se aplican convenientemente alianzas interinstitucionales que permitan
elevar las capacidades y la identificación de los servidores municipales con los
objetivos de la gestión. Por si las debilidades se tornan de signo es posible asumir los
desafíos y cumplirlos.
En el caso de los riesgos, es necesario fortalecer la autoridad municipal a fin de que

éstos no se conviertan en peligros inminentes para la gestión y finalmente, las
limitaciones son articuladas por el tema económico (ingresos) pero con una alta dosis
de injerencias externas para lo que se requiere un gobierno local fuerte, legitimado e
institucionalizado que las minimice.
177
Anexo 8: Mapa Estratégico
178
Anexo 9: Matriz de Tablero de Control y Presupuestos
179
180
181
182
Anexo 10: Diapositivas
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
GLOSARIO DE TÉRMINOS
–A–
Abstracto:
Traducido como “abstraer”, se usaba comúnmente para designar al acto de
sacar algo de alguna cosa, separar algo de algo, privar a alguien de algo, poner
algo aparte, arrancar algo de alguna cosa, etc. Traducido también como
“abstracción” que significa la acción y efecto de “sacar”, arrancar, privar, separar,
etc.
Acciones (economía):
Participaciones que otorgan el derecho de propiedad sobre una empresa.
Representan, por lo tanto, cada una de las partes en que se divide el capital de
una Sociedad mercantil.
Adaptabilidad:
Criterio de efectividad que pone al descubierto la capacidad de una organización
para responder a los cambios provocados por fuerzas internas o externas.
Análisis de contrastación o verificación (filosofía):

Se llama verificación a los distintos procesos y actividades que el científico
realiza para la justificación de la verdad de sus hipótesis ante la comunidad
científica. La verificación sirve para garantizar la verdad de una teoría. Como
generalmente las hipótesis no se pueden contrastar directamente con los hechos
por su carácter general, el científico deduce de sus hipótesis enunciados menos
generales y los contrasta con los hechos. Si la realidad se comporta tal y como
dichos enunciados indican, entonces supone que la hipótesis es verdadera. (2)
Acción o procedimiento para comprobar si un enunciado acerca de una cosa o
realidad es verdadero o falso.
La verificación supone confrontar con los hechos la verdad de una hipótesis, una
proposición o un argumento.
211
-B–
Benchmarking:
Término inglés utilizado para definir el comportamiento consistente en la
comparación sistemática de productos y procesos de producción de una
empresa con respecto a los de sus competidores persiguiendo el fin de utilizar
en la propia empresa los que en las otras den los resultados mas óptimos.
-C–
Calidad:
Conjunto de cualidades que reúne un producto o servicio, según el conjunto de
las cuales este producirá en el consumidor, según sus necesidades, un mayor o
menor grado de satisfacción al consumirlo.
Ciclo de vida:
Se aplica este término, por extensión de su significado habitual, al intervalo
temporal en que un producto está presente en un mercado determinado hasta
que desaparece del mismo, porque ha constituido por otro que ofrece mayores
ventajas o por cualquier otra causa de índole, productiva, tecnológica, etc.
Competitividad:
Se utiliza este término como sinónimo de capacidad para competir.
-E–
Estrategia:
Líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia
alargo plazo de una organización.
-F–
Fenómeno:
Significa “lo que aparece”; “fenómeno” equivale a “apariencia”. Los fenómenos o
apariencias son contrastados por Platón con la realidad verdadera a los “seres”.
El fenómeno se contrapone entonces al ser verdadero y aun es un
encubrimiento de este ser.
Fuentes de financiamiento:
Origen del que proceden de los recursos que utiliza una empresa para
financiarse. Pueden ser externas, recursos ajenos, o internas, recursos propios.
212
-G–
Gestión:
Actividad consistente en administrar un negocio o una parte de éste. Método
seguido para la ejecución de esa actividad.
Gestión administrativa:
Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades
a través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
-H–
Hipótesis:
Significa literalmente “algo puesto”, “debajo”. Lo que “se pone debajo”. Es un
enunciado, y lo que viene “encima” de él es otro enunciado o serie de
enunciados. La hipótesis es, pues, un enunciado (o serie articulada de
enunciados) que antecede a otros constituyendo su fundamento.
Herramientas CASE:
CASE es una sigla, que corresponde a las iniciales de: Computer Aided
SoftwareEngineering; y en su traducción al Español significa Ingeniería de
Software Asistida por Computación. Es la Ingeniería de Software Asistida por
Computación (CASE), en la cual se aplican métodos y técnicas por medio de
programas y procedimientos.
-I–
Indicadores:
Mediciones utilizadas para determinar la situación de un mercado o de una
economía (por ejemplo, el índice de precios al consumo, viviendas iniciadas,
producto nacional bruto, gastos de inversión.)
Indicadores financieros:
Las razones o indicadores financieros son el producto de establecer resultados
numéricos basados en relacionar dos cifras o cuentas bien sean del balance
General y/o del Estado de Pérdidas y Ganancias. Los resultados así obtenidos
por si solos no tienen mayor significado; solo cuando lo relacionamos unos con
otros y los comparamos con años anteriores o con las empresas del mismo
sector y a su vez el analista se preocupa por conocer a fondo la operación de la
213
compañía, podemos obtener resultados más significativos y sacar conclusiones
sobre la real situación financiera de una empresa.
Infraestructura:
Estructura básica de la economía de una nación, incluyendo el transporte, las
comunicaciones y otros servicios públicos sobre los que se apoya la actividad
económica.
-M–
Meta:
Es la cuantificación del objetivo específico. Indica la cantidad y unidad de medida
del resultado deseado y el tiempo y lugar para lograrlo. Se compone de
Verbo+cantidad+unidad de medida+tiempo+localización. Logros que las
compañías se imponen alcanzar.
Método:
Se tiene un método cuando se dispone de, o se sigue, cierto “camino”, para
alcanzar un determinado fin, propuesto de antemano. Este fin puede ser el
conocimiento o puede ser también un “fin humano” o “vital”; por ejemplo, la
“felicidad”. En ambos casos hay, o puede haber, un método.
Método científico:
Método de estudio sistemático de la naturaleza que incluye las técnicas de
observación, reglas para el razonamiento y la predicción, ideas sobre la
experimentación planificada y los modos de comunicar los resultados
experimentales teóricos.
Misión:
Propósito, finalidad que persigue en forma permanente o semipermanente una
organización, un área o un departamento. Razón de ser de una organización.
Una compañía enuncia las intenciones incluyendo el área de intereses, sus
intenciones, relaciones internas.
Multidimensional:
Estructura de datos con tres o más dimensiones independientes.
214
-O–
Objetivos:
Propósito o fin que se espera conseguir con el desarrollo de determinada
empresa o actividad. En general, suelen ser citados como objetivos de una
empresa el maximizar ventas y beneficios, minimizar costes de capital, así como
mantener alta la productividad de sus empleados.
Objetivos estratégicos:
Son los propósitos de cambio radical a largo plazo hacia los cuales debe estar
enfocada la institución para lograr su desarrollo, son coherentes con su misión.
Organización:
Cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales diseñado para
llegar a cabo las políticas empresariales o, más precisamente, los programas
que tales políticas inspiran.
-P–
Plan Operativo:
Conjunto de acciones claves que debe realizar la organización para dar
cumplimiento a los objetivos estratégicos planteados.
Planeación estratégica:
Tipo básico de planeación, por el cual una empresa formula sus objetivos a largo
plazo y selecciona los medios para alcanzar dichos fines.
Planeamiento estratégico:
Proceso por el cual los administradores de la empresa de forma sistemática y
coordinada piensan sobre el futuro de la organización, establecen objetivos,
seleccionan alternativas y definen programas de actuación a largo plazo.
Pensamiento analítico:
El pensamiento analítico actúa mediante la separación del todo en partes; partes
que son identificadas o categorizadas, es decir, se les asigna "entidad propia".
Esto quiere decir que a pesar de que la realidad es un quantum indivisible, la
mente analítica separa esta totalidad en partes separadas. El pensamiento
215
analítico es inherentemente dualista, separador y diferenciador: la entidad que
yo soy queda escindida de la totalidad que era antes del análisis.
Perspectiva:
Visión, considerada en principio más ajustada a la realidad, que viene favorecida
por la observación ya distante, espacial o temporalmente de cualquier hecho o
fenómeno.
Problemática:
Conjunto de problemas pertenecientes a una ciencia o actividad determinadas.
Productividad:
Relación existente entre la cantidad obtenida de producción y los factores
empleados para su consecución. Grado de eficacia o capacidad de producir que
presenta cualquiera de los factores de producción.
-R–
Ratios financieros:
Relación entre diversas partidas del balance y cuentas de explotación u
ocasionalmente con otras partidas. Estos ratios se utilizan para medir y evaluar
la situación económica y la operatividad efectiva de una empresa.
Recursos propios:
Fuente de financiamiento de las empresas constituida por los recursos aportados
por los accionistas de las mismas (capital), los beneficios no distribuidos de
ejercicios anteriores (reservas) y los beneficios generados en el ejercicio, en
tanto no sean distribuidos. También se denominan fondos propios.
-S–
Seguridad:
Protección contra el riesgo.
216
-T–
Técnica:
Es una habilidad que sigue ciertas reglas. Por eso técnica significa también
‘oficio’. En general, técnica es toda serie de reglas por medio de las cuales se
consigue algo.
Tecnología:
Ciencia industrial, especialmente cuando se refiere a la sustitución del trabajo
por un equipo avanzado, aplicada al conocimiento científico que se utiliza en la
resolución de cuestiones y problemas prácticos, en la evolución de nuevos
productos y nuevos procesos de fabricación, y en la introducción de cambios
importantes en las técnicas de distribución física.
Tesis:
Es la acción de ‘poner’ una doctrina, un principio, una proposición. Como ello
equivale a afirmar una doctrina, un principio, etc., se comprende la traducción,
aun hoy habitual, de tesis por ‘afirmación’.
Toma de decisiones:
Elección de una acción, realizada por un directivo. La decisión se convierte en
política de dirección.
-V–
Ventaja competitiva:
Característica única de una compañía o producto que la hace ser superior a la
competencia.
Visión:
Es la redacción que se hace para plantear ¿dónde queremos estar en el futuro?
Es parte del planeamiento estratégico visionar y proyectar, la visión puede ser a
corto plazo, y a largo plazo; la última ambiciosa y difícil, la primera que distinga
rápidamente nuestra situación actual de una superior.
Visión estratégica:
Visión de la organización a largo plazo.
217
FUENTES DE INFORMACIÓN
218
Referencias Bibliográficas
1. Ley Orgánica de Municipalidades Ley Nº 27972

2. Directorio Nacional de Municipalidades Provinciales, Distritales y de Centros
Poblados 2011. INEI
3. Sánchez Carlessi, Hugo. Metodología y Diseño de la Investigación Científica.
Perú. 1999. Editorial Mantaro. 174pp
4. Piscoya HErmoza, Luis. Investigación Cientifica y Educacional: Un Enfoque
Epistemológico. Perú.Amaru Editores. 182 pp.
5. Hernández Sampieri, Roberto. Metodología de la Investigación. 2da Edición.
México. 1998. Mc Graw Hill. 500 pp
6. Hernández Roberto, Fernández Carlos y Baptista Pilar. Metodología de la
Investigación. 3ª ed., México, D.F., Ed.Mc Graw Hill, 2003, 689 pp.
7. Business Intelligence + informatica estratégica: El Cuadro de Mando Integral ,
Formato HTML , Disponible en Internet:
http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx
8. Paul R. Niven, El Cuadro de Mando Integral,Barcelona 2003, Gestión 2000
9. Olve, Nils-Göran, Jan Roy and Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical
Guide to Using the Balanced Scorecard, Chichester, UK: John Wiley & Sons,
1999.
10. Jacobson, Ivar y otros. Proceso Unificado de Desarrollo de Software. España.
Addkson Wesley. 2000. 438 pp.
11. Liza Avila, César. Modelando con UML: Principios y Aplicaciones. Trujillo –
Perú. Editorial Imprenta RJ S.R. Ltda. . 2001. 236 pp.
12. Best-seller de 1985. New York, NY The Free Press.
13. Michael Porter Value Chain model framework
14. Drucker, P. (1964). “Controls, control and management”, In Bonici, C. R.,
Jaedicke, R. J. and Wagner, H. M. (Eds.), “Management controls: New Directions
in Basic Research”. New York: McGraw Hill, 286.
15. Traducido de: Lebas, M. y Weigenstein, J. (1986) “Management Control: The
Role of Rules, Markets and Culture”. Journal of Management Studies 23:3 May,
259.
16. Traducido de: Todd, J. (1977) “Management Control Systems: A Key Link
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26. Ideas Principales Traducidas de: Ekanayake, Samson (2004) “Agency Theory,
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Academy of Business, March, p. 49.
220

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA

BALANCED SCORECARD COMO SOPORTE AL PROCESO

DE CONTROL GERENCIAL Y SU INFLUENCIA EN EL

CUMPLIMIENTO DEL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

DE LAS MUNICIPALIDADES DISTRITALES DEL PERÚ

PARA OPTAR POR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

PRESENTADA POR EL BACHILLER:

LUIS FRANCISCO GARCIA LEÓN

A mis padres Guillermo y Carmen quienes sacrificaron muchas

Gráfico Nº 1 Perspectivas del BSC ............................................................................. 22

Para las Municipalidades Distritales resulta crítico contar con un sistema

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Por lo expuesto es necesario resaltar que la solución tecnológica mediante el uso

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El Primer Capítulo contiene el planteamiento del problema, es decir, la descripción

El segundo capítulo corresponde al marco teórico de la investigación, donde se

En el Tercer Capítulo, se realiza el estudio de factibilidad, tanto técnica,

En el Cuarto Capítulo se realiza el análisis estadístico de la información obtenida

1.1 Descripción de la Realidad Problemática

En la actualidad cuanto mayor es una organización y más descentralizada sea

Las municipalidades distritales en el Perú presentan como problema un retraso

El gran porcentaje de personal que labora dentro de las instituciones ediles

Así mismo el desequilibrio en las remuneraciones salariales conlleva a que

Los contribuyentes que son la principal fuente de ingresos de la municipalidad no

Todo esto da como resultado que no se pueda completar a cabalidad el Plan

1.2 Delimitación y definición del problema

2. Proceso de Control Gerencial

Las gerencias adoptan decisiones sobre distribución y

Actualmente el proceso de Control Gerencial se desarrollo de

3. Plan Operativo Institucional

En el Perú existe un total de 195 municipalidades provinciales,

1.2.2 Definición del problema

a) Alto índice de morosidad de los contribuyentes a la municipalidad.

Como se observa, se requiere de tecnología que sea capaz de: facilitar el

De aquí surgen nuevas interrogantes: ¿Es el BSC la tecnología más

1.3 Formulación del problema

1.4 Objetivo de la investigación

1.5 Hipótesis general

1.6 Variables e indicadores

1.6.2 Variable Dependiente

1.7.2 Viabilidad técnica

1.7.3 Viabilidad operativa

1.8 Justificación e importancia de la investigación

Asimismo la herramienta informática ha sido aplicada en organizaciones

El incremento de la productividad de los gerentes y tomadores de

En la actualidad no existe una herramienta permita un Control Gerencial

1.9 Limitación de la investigación

1.10 Tipo y nivel de la investigación

1.11 Método y diseño de la investigación

1.12 Técnicas e instrumentos de recolección de información

1.13 Cobertura del estudio

2.1 Antecedentes de la investigación

• Cesar Pariona Colonio Tesis “SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL

• Andreu Barberà, Ivan Tesis "MODERNIZACIÓN Y NUEVA GESTÓN

Se trataba del “tableau de bord” creado por los ingenieros franceses y

Sin embargo, estos cuadros de mando convencionales adolecían de

A los pocos años, se empezó a poner de manifiesto que el BSC también

Para ello es necesario llevar a cabo de forma eficiente la acción más

2.2.2 Evolución Histórica del Control Gerencial

Desde tiempos remotos, el ser humano ha tenido la necesidad de controlar