Intermediación Financiera

Resumen de Estrategia
Prof. Roberto Bazán

Unidad 1. Evolución de la estrategia
La estrategia es parte de una estructura de 4 elementos. Primero están los fines a alcanzar, en
segundo lugar se encuentran las estrategias para el logro de los fines, luego vienen las tácticas, las
formas en que los recursos son realmente utilizados, y por último se encuentran los recursos, los
medios a disposición de la empresa.
La estrategia es la acción encaminada al logro de algo ansiado por varios competidores, en
un momento y bajo unas condiciones determinadas.
La estrategia debe partir de los fines como presupuesto básico, se refiere al medio, al logro
de los fines y no a su especificación. La estrategia tampoco es sinónimo de resultados, sino que es
un curso de acción, que puede o no conducir a los resultados deseados.
El valor del pensamiento estratégico está dado por la consideración del entorno y de la
competencia como elementos indisolubles de la propia empresa que deben ser evaluados ante la
toma de decisiones.
El diseño de estrategias aumenta las posibilidades de éxito de la línea de acción y reducen su
vulnerabilidad ante los efectos del entorno, ya que obliga a pensar en las capacidades de la empresa,
así como en las capacidades de la competencia y en el entorno. El diseño de estrategias es bueno
por sí mismo como proceso de planificación, su valor se encuentra en la reflexión previa.
La inmediatez es característica de la estrategia, el proceso de diseño y elección de una
estrategia está orientado a la acción, y sólo tiene sentido en un tiempo y en un contexto
determinado. El transcurso del tiempo hará que cambien las circunstancias y que la estrategia
elegida deje de ser idónea, es por ello que la estrategia debe revisarse y actualizarse continuamente.
La estrategia es una acción destinada a mantener o alterar la fuerza de la empresa en relación
a la de sus competidores para alcanzar, mantener o mejorar una posición favorable.
Una ventaja competitiva es un elemento diferenciador que permite a la empresa obtener
resultados positivos. El papel de la estrategia está ligado al establecimiento y mantenimiento de una
ventaja competitiva.
La estrategia está orientada a alterar la evolución natural de la industria, la competencia
estratégica es contraria a la competencia natural. La evolución natural se presenta por medio de
cambios lentos y pequeñas variaciones de bajo riesgo, por medio de las cuales las organizaciones
fuertes se mantienen en el mercado y dan lugar a otras organizaciones más evolucionadas y
adaptadas al medio. La competencia estratégica, en cambio, supone un riesgo elevado y el deseo de
conseguir grandes cambios en relación a la competencia.
Michael Porter define a la estrategia como la respuesta, sobre la base de las capacidades y
recursos organizacionales, a las oportunidades y amenazas del entorno.
La estrategia comporta la diferenciación de los demás, estrategia, ventaja competitiva y
diferenciación son 3 aspectos diferentes de la relación empresa - entorno. El objetivo de la
estrategia es establecer o mantener ventajas competitivas a largo plazo.
La necesidad de adoptar una estrategia nace de la competencia, y del deseo de mantener o
mejorara la posición de la empresa con respecto a la de sus rivales.
La acción en los negocios implica la necesidad de una estrategia y de la sustitución de la
competencia natural por la competencia estratégica. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que los
cambios bruscos pueden ocasionar tanto el éxito como el fracaso, y que los oponentes también
tendrán sus propias estrategias, y que un defensor atento tiene notables ventajas sobre el atacante.
La estrategia consiste en un patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización, y establece las acciones a realizar. La estrategia ayuda a asignar los recursos dentro de
la organización, en función de las acciones a realizar.
Las metas u objetivos establecen qué es lo que se debe lograr y cuándo, las políticas
constituyen guías que expresan los límites dentro de los cuales debe tener lugar la acción.
UE 1
Los programas especifican la secuencia de acciones necesarias para el logro de los objetivos,
ilustran cómo, dentro de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos.
Además, aseguran la asignación de los recursos necesarios y permiten1 la evaluación del
desempeño.
Las tácticas son realineamiento de corta duración, mientras que la estrategia define una base
continua para el enfoque de esos ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos.
La principal diferencia entre las estrategias y las tácticas radica en la perspectiva del líder.
Lo que para el ejecutivo en jefe es una táctica, puede ser una estrategia para el jefe de
mercadotecnia, por ejemplo, si ésta determina el éxito y la viabilidad de su estructura.
Dimensiones de la estrategia
Las estrategias efectivas contienen 3 elementos esenciales, las metas u objetivos que deben
alcanzarse, las políticas que guiarán la acción, y los programas o secuencias de acción que se
seguirán para el logro de las metas. Las estrategias deben desarrollarse alrededor de pocos
conceptos clave, para ser claras y cohesivas.
Estrategia como plan: la estrategia es un plan de acción consciente, una guía para abordar
determinada situación. Las características esenciales de la estrategia son su elaboración anterior a la
acción, y su desarrollo consciente y con un propósito determinado.
Estrategia como pauta de acción: la estrategia puede tomar la forma de una maniobra o pauta
de acción por medio de la cual obtener aquello que la empresa desea.
Estrategia como patrón: la estrategia es un modelo, un patrón de acciones. La estrategia es la
consistencia (intencional o no) en el comportamiento de la empresa.
Una estrategia es deliberada cuando se asume un patrón de comportamiento tal como fue
planeado de forma consciente, y emergente cuando existe consistencia en la acción, pero sin
intencionalidad. La estrategia emergente surge de la propia organización, de su cultura, hábitos, y
modos de hacer. La falta de consistencia evidencia una ausencia de estrategia.
Por lo general las estrategias reflejan tanto aspectos deliberados como aspectos emergentes.
Estrategia como posición: la estrategia es un medio para ubicar a la organización en su
ambiente, la fuerza mediadora entre la organización y su ambiente, entre el contexto interno y el
externo.
Estrategia como perspectiva: la estrategia de una empresa es su forma particular de percibir
el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción que existe sólo en la mente de las partes
interesadas. El aspecto clave de la estrategia como perspectiva es el hecho de que se trata de una
perspectiva compartida.
La característica de la estrategia, es que trata sobre las ventajas competitivas, que implica el
intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con la de sus competidores, a fin de obtener
una ventaja sostenible sobre ellos.
Básicamente existen 4 caminos para fortalecer la posición de una compañía:
• Competir con sabiduría: identificar los factores clave de éxito en la industria y
concentrar los recursos en el área en la que la compañía tenga mayores probabilidades de obtener
una ventaja competitiva.
• Superioridad relativa: utilizar las diferencias entre los activos de la empresa y los de
sus competidores para obtener una ventaja competitiva.
• Iniciativa agresiva: desafiar los supuestos que determinan la forma de hacer negocios
en la industria, cambiar las reglas de juego.
• Grados de libertad estratégica: buscar el éxito en la competencia por medio de la
innovación en los procesos y en la forma de pensar.
Evolución del pensamiento estratégico
En el campo de la dirección estratégica han surgido 3 estilos:
UE 2
• Estilo de planeación: el futuro es predecible, y se basa en el análisis de lo probable.
• Estilo visionario: el futuro es impredecible, y se basa en la imaginación de lo posible.
• Estilo de aprendizaje: el futuro es desconocido, aparece de improviso y se enfrenta
en base al conocimiento de lo actual.
El estilo de planeación está marcado por la creencia de que las economías, los mercados y
los clientes se comportan de manera lógica y predecible.
El estilo de planeación traza un camino para el logro de los objetivos futuros y crea las
escalas contra las cuales comparar los resultados. En la medida en que los análisis parecen producir
respuestas acertadas, los planes se volvían inflexibles e inmodificables.
En el estilo visionario las organizaciones más exitosas fueron aquellas que crearon una
visión del futuro en lugar de extrapolar linealmente el presente.
El estilo visionario creó en las empresas una gran cohesión, y en la gente un estímulo para
luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo, muchos gerentes trataron de vender una visión
demasiado ambigua y superficial, y su ligereza perjudicó al proceso.
El estilo de aprendizaje surgió en respuesta a las demandas de consumidores más
sofisticados, las nuevas formas de competencia, las innovaciones tecnológicas, y la imposibilidad
de predecir los mercados.
Este estilo comprende el desbloqueo de las estructuras y procesos organizacionales, una
mayor libertad laboral, y la creación de sistemas de soporte y comunidades de líderes y aprendices
que permitieran adaptarse a las situaciones cambiantes y mantener el buen desempeño de los
negocios. Este modelo se basa en la habilidad de aprendizaje de las personas.
Unidad 2. Introducción a la planificación estratégica

El modelo de sistemas distingue los insumos (input), el proceso y los resultados (output) de
la unidad, así como su entorno o macrosistema, entendiendo por unidad un área que se encuentra
bajo una determinada responsabilidad.
El macrosistema proporciona los recursos que son empleados como insumos por el sistema,
y el sistema, a través del proceso, convierte los insumos en resultados o productos. Los productos
constituyen la contribución del sistema, su justificación.
La eficacia está determinada por el cumplimiento de los objetivos, se preocupa solamente
por los resultados del sistema. La eficiencia, en cambio, se preocupa por la cantidad de producto
obtenido, en relación con el insumo utilizado. La productividad es un sinónimo de eficiencia.
Por último, está el concepto de efectividad, que es similar al de eficacia, pero considera los
objetivos del macrosistema, y no sólo los del sistema.
Calidad / calidad total: el concepto tradicional de la calidad se preocupa por la calidad del
output, y se mide en función de la satisfacción de la demanda del usuario de ese output. Sin
embargo, para obtener una calidad máxima es necesario lograr una calidad máxima en todos los
elementos que componen el input y el proceso.
El concepto de calidad total se basa en el criterio de construir la calidad (no controlarla), que
sostiene que debe asegurarse a priori la calidad requerida de los insumo y el proceso, de manera que
no sea necesario controlar a posteriori la calidad de los productos.
Cadena de medios a fines: la calificación de que algo sea un medio o un fin depende de la
perspectiva con que se lo mire, existe una cadena de medios a fines en la que cada eslabón puede
ser encarado como un fin respecto de la secuencia anterior de la cadena, o como un medio respecto
de la parte posterior.
Dado un sistema el input y el proceso configuran los medios y el output constituye el fin.
Puede sin embargo, distinguirse el output de su “para que” fundamental, asignando a este objetivo
el carácter de fin.
UE 3
Existen 2 niveles de planificación, el estratégico y el operativo. La planificación estratégica
se orienta a la determinación del output del sistema, y a la elección de las grandes alternativas
inherentes a la obtención y utilización de los recursos.
La planificación estratégica se basa en el análisis estratégico, que comprende el análisis
externo, que trata las condiciones del macrosistema que afectan el sistema (oportunidades y
amenazas), y el análisis interno, que suele desglosarse en el análisis de las fortalezas y debilidades.
La idea es el aprovechamiento de las oportunidades y la protección contra las amenazas, en función
de las fortalezas y debilidades del sistema.
La planificación estratégica comprende la definición de la misión, síntesis del negocio que
puede los incluir principios esenciales para la vida de la empresa, y la definición de los objetivos
generales y metas de rentabilidad, crecimiento, y posición en el mercado, entre otras.
La planificación estratégica es una función de la alta gerencia, que puede dar participación a
otros niveles de la organización. La planificación operativa de las actividades es encarada por los
sectores de la organización a partir de esta planificación estratégica.
La planificación operativa se realiza a partir de la planificación estratégica, por medio de la
aplicación de la cadena de medios a fines a través del organigrama de la organización, que toma el
nombre de cadena de objetivos y planes.
La estructura organizativa debe adaptarse a las necesidades que surgen de la planificación
estratégica, la secuencia lógica debe ser la siguiente: planificación estratégica, estructura
organizativa, planificación operativa.
Los objetivos de cada sector son planteados por el responsable del sector, para lo cual cuenta
con 3 fuentes fundamentales de información: los resultados pasados, los lineamientos del nivel
superior y las necesidades de los pares (integración horizontal y vertical), y el propio análisis
estratégico correspondiente al sector.
La planificación estratégica se centra en los fines y en las cuestiones más salientes de los
medios, dejando a la planificación operativa el resto de la planificación, incluyendo la planificación
al detalle de los medios.
La planificación operativa de cada sector parte de la función del sector, que establece su área
de responsabilidad, y comprende la definición de los objetivos (output), la identificación de los
recursos a utilizar (input), la programación de las actividades que forman parte del proceso, la
contemplación de los relaciones con el macrosistema, y el diseño de un régimen de control.
La administración por objetivos (APO) pretende perfeccionar la planificación operativa
de cada sector de manera integrada con la planificación estratégica de la empresa.
La APO es un enfoque administrativo orientado al logro de los resultados, que pone énfasis
en la especificación de objetivos comprobables, prioritarios, coherentes y tendientes al
mejoramiento para cada nivel de la organización. La APO plantea la utilización de los objetivos
como la base para el análisis de problemas, la toma de decisiones y la evaluación del desempeño.
La APO privilegia dos estilos fundamentales de liderazgo, la participación y la delegación.
La participación establece que los resultados de cada sector deben acordarse de manera conjunta, y
se centra en la conexión que cada jefe de sector establece entre sus superiores y sus subordinados.
La delegación establece que el jefe de cada sección debe centrar su atención en los objetivos,
en el output del sistema a su cargo, y brindar amplia autonomía a sus subordinados para el
desarrollo del proceso, cuidando de que dispongan de los recursos necesarios.
El rol fundamental del jefe es la planificación estratégica de su sector y el control del
cumplimiento de las condiciones del output.
Implementación de la estrategia
El sistema de dirección estratégica es un sistema dinámico basado en la observación
constante del contexto interno y externo de la organización, con el propósito de anticipar los
cambios.
UE 4
No es tan importante la fortaleza actual de la empresa como su capacidad de evolucionar
junto con el medio, y así seguir obteniendo resultados positivos. Más que lo aprendido, lo valioso es
la capacidad de aprender, la flexibilidad y la capacidad de anticipar los cambios.
El concepto de planificación estratégica designa un proceso secuencial encaminado a la
obtención de 1 o más objetivos. En una empresa existen 3 niveles de planificación estratégica:
La planificación corporativa busca responder 3 interrogantes básicos: ¿Dónde invertir los
recursos de la empresa? ¿Dónde obtener recursos adicionales? ¿Cómo asegurar la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad?
La planificación divisional, en cambio, se preocupa por cómo lograr el éxito dentro de los
sectores de actividad elegidos, y la planificación funcional, por último, concreta la idea genérica
del plan de la empresa en políticas, planes y programas concretos.
La planificación eleva la visión de los directivos al hacerlos reflexionar de forma creativa
sobre la orientación estratégica de los negocios. Lo más importante de la planificación estratégica es
el proceso en sí, el esfuerzo para racionalizar las acciones de la organización y reflexionar acerca de
los inconvenientes que pueda plantear el proceso.
La planificación es un proceso que actúa tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia
arriba, comunicando objetivos y pautas y recibiendo información acerca de las disponibilidad de
medios, de los requerimientos adicionales y de la viabilidad de las propuestas.
La planificación estratégica consiste en la especificación de la estrategia y en la asignación
de tareas, medios y responsabilidades para su ejecución correcta y efectiva.
La planificación estratégica corporativa debe comprender todos aquellos elementos de la
estrategia que no quepa descentralizar en función del riesgo de cometer errores a causa de la
suboptimización y que por ello deben ser definidos por el alto nivel de la organización, que cuenta
con la mejor visión de los objetivos generales.
En el nivel de la estrategia corporativa o global se examina con profundidad el entorno y
las presiones externas sobre cada una de las líneas de negocio. La planificación estratégica supone
pensar acerca de los elementos básicos de la estrategia: misión, cartera de actividades, posibles
sinergias, recursos, prioridades, etc.
La estrategia de negocio busca la obtención y mantenimiento de una ventaja competitiva
dentro de la unidad de negocio. La planificación a nivel de negocio busca acciones congruentes con
los objetivos y directrices generales, que se circunscriban a los recursos disponibles.
En el nivel funcional se examinan los requerimientos funcionales que se originan en la
planificación de los niveles superiores, se analiza el medio y se evalúan las posibilidades internas.
La planificación estratégica implica partir de donde estamos para reflexionar acerca de hacia
dónde queremos ir y determinar la mejor manera de llegar. Ackoff clasifica la planificación
estratégica en 4 grupos:
• Planificación inactiva: proyecta la tendencia pasada al futuro. Este tipo de
planificación se adopta en entornos poco cambiantes.
• Planificación activa: elabora un plan viendo lo que ocurre en el entorno y
considerando que éste no va a cambiar en el corto plazo. Este tipo de planificación tiende a prevenir
el cambio.
• Planificación reactiva: busca la generación de opciones por medio de la aceleración
del cambio para adelantarse a la competencia. Esta planificación busca anticiparse al cambio.
• Planificación interactiva o proactiva: esta planificación trata de anticiparse al futuro
e influir en él, generando un entorno más favorable a la organización. Esta planificación permite
dotar a la organización de los recursos y capacidades necesarios para enfrentar el futuro.
Henry Mintzberg identifica 3 falacias de la planificación estratégica. la primera de ellas es la
falacia de la independencia, la planificación debe combinarse con los elementos que surgen del
proceso de dirección, e implicar todas las áreas y departamentos de la organización.
UE 5
Falacia de la formalización: los procesos formalizados para la planificación de la estrategia
no pueden lograr una estrategia acorde a un entorno dinámico.
Falacia de formalización: el entorno no puede predecirse de manera exacta, los competidores
cambian y que es imposible predecir sus acciones y reacciones.
La gestión estratégica surge como consecuencia de estas 3 falacias. El objetivo de la gestión
estratégica es la obtención de una ventaja competitiva, una diferencia positiva y sostenible con
respecto a los competidores.
El paso de la planificación a la gestión estratégica supone el abandono de la rigidez de los
planes corporativos, así como una mayor flexibilidad, preparación y adaptación al cambio. No
sirven las ventajas que no pueden ser mantenidas en el tiempo.
La gestión estratégica se diferencia de la planificación por el involucramiento de los altos
directivos en el diseño y la formulación de la estrategia de la corporación. La gestión estratégica
como disciplina académica es un planteamiento metodológico acerca de cómo coordinar las
acciones de las diferentes partes de una organización con el fin de de asegurar su permanencia y
desarrollo en un entorno de competencia.
La planificación estratégica corresponde a la alta dirección, es una actividad global y de
coordinación, que requiere de la contemplación de la organización de una forma global, la
comprensión de sus interacciones, la previsión de los escenarios futuros y el conocimiento de los
recursos y capacidades de la organización.
La planificación estratégica es un esfuerzo de transformación organizacional en el que la
visión de los directivos se concrete en una acción que se apoye tanto en los recursos internos como
en el entorno. La estrategia de la empresa es un ejercicio de adecuación de capacidades.
El problema estratégico fundamental es porqué diferentes empresas enfrentadas a un mismo
entorno obtienen diferentes resultados.
El modelo basado en las capacidades / recursos denomina “renta económica” al excedente
del resultado sobre el costo de la inversión, y establece que la renta económica es función de la
ventaja competitiva de la empresa, que se apoya en sus capacidades.
Existen 2 tipos de capacidades, las específicas o singulares de la empresa, y aquellas que son
reproducibles o susceptibles de ser copiadas. Sólo las primeras permiten lograr una ventaja
competitiva duradera. Las segundas pueden ser creadas por cualquier empresa que posea buenas
competencias en gestión y suficientes recursos financieros, y por ello no pueden generar rentas a
mediano o largo plazo.
La planificación estratégica implica la identificación de las capacidades específicas y las
reproducibles que pose la empresa, así como los activos que permitan la adquisición de de
capacidades reproducibles.
Una vez identificadas las competencias debe estudiarse el entorno a fin de identificar los
mercados en los cuales la empresa podrá generar rentas. Las características de los mercados harán
que una determinada competencia permita o no conseguir ventajas en el mismo.
Las principales formas de proteger una competencia o capacidad específica son las barreras
de entrada, la historia de la empresa, que requiere de un cierto tiempo para ser copiada, y las
relaciones tácitas, procedimientos complejos difíciles de imitar porque su naturaleza exacta es
desconocida incluso para quienes participan de ella.
El proceso estratégico es un camino lógico y secuencial que lleva a la elección de la
estrategia. El término de “proceso” se hace referencia a varios aspectos. En primer lugar alude al
carácter dinámico de la acción y el pensamiento estratégico. La acción estratégica discurre por
diferentes fases.
Un segundo sentido del término está relacionado con la complejidad del proceso decisorio, y
la necesidad de dividirlo para hacerlo más comprensible. En este sentido, se habla de la formulación
UE 6
de la estrategia, de su implementación, y del control del proceso como una sucesión de etapas. Esta
división, sin embargo, es ficticia o arbitraria.
En tercer lugar, se suele hablar de proceso para describir la cadena de funciones que se
realizan al pensar y actuar en términos de estrategia.
El proceso estratégico consiste en un análisis de la situación, la decisión de qué hacer, y la
implementación de esa decisión (análisis, elección, implementación).
El análisis estratégico está encaminado al conocimiento de la posición de la organización y
al descubrimiento de oportunidades y amenazas para la empresa. Al tratarse de un análisis previo a
la toma de decisiones, éste debe partir de una consideración de los objetivos, ya que ningún camino
es el camino adecuado di no se conoce previamente a dónde se quiere llegar.
El análisis estratégico genera información orientada a la toma de decisiones. Luego llega el
momento de elegir el curso de acción más conveniente. Para ello es preciso generar opciones
estratégicas (concretar y sintetizar las posibilidades en cursos de acción), determinar su congruencia
con los objetivos generales y capacidades de la empresa, así como el riesgo que implican. Por
último se elije el curso de acción que mejor se ajuste a las necesidades de la empresa.
La implementación de la estrategia consiste en la elaboración de un plan de acción que sea
susceptible de seguimiento y control.
El análisis estratégico se basa en la confrontación de la empresa con su entorno, el análisis
de los recursos y capacidades de la empresa, sus puntos fuertes y débiles en relación con el entorno
competitivo al cual hay que adaptar las competencias.
La estrategia puede considerarse en diferentes niveles de planificación y análisis, el nivel
corporativo, el de negocios y el funcional. Las estrategias de cada nivel se integran modo que la
estrategia corporativa se plasma en la de negocios y se desarrolla en la funcional.
La estrategia corporativa abarca la totalidad de la empresa, y se encarga de la toma de
decisiones de carácter global y de máximo alcance. Su formulación corresponde a la alta dirección,
que cuenta con la perspectiva necesaria para esta tarea.
La estrategia corporativa contempla la organización como un todo susceptible de cambiar de
actividad y de sector, y analiza el entorno externo tratando de detectar tendencias y escenarios
futuros para detectar oportunidades y amenazas.
La evaluación interna, en este caso, se centra en la consideración de la misión de la empresa,
su segmentación de negocios y su grado de integración vertical y horizontal.
La estrategia de negocios parte de la misión de la organización y de sus competencias o
capacidades básicas y distintivas, identifica los puntos fuertes y débiles del negocio, y define las
estrategias, programas y presupuestos para la actividad o negocio.
Las estrategias funcionales consolidan los requerimientos de los dos niveles superiores sobre
la base de un análisis pormenorizado del medio y de los aspectos internos.
Unidad 3. La creación de la estrategia

La creación de la estrategia abarca 3 tareas, el desarrollo de una visión estratégica, la
determinación de objetivos y la creación de la estrategia.
Desarrollo de una visión estratégica
La visión estratégica de la compañía está constituida por los puntos de vista y las
conclusiones de la administración acerca de la trayectoria de futura de la organización, del enfoque
que debe tener en el cliente, de la posición que debe ocupar en el mercado y de las actividades de
negocio que debe emprender.
Las visiones estratégicas son específicas de la compañía, son altamente personalizadas, ya
que la idea de la visión estratégica es diferenciar a la empresa de sus rivales y proporcionarle una
identidad propia.
UE 7
La visión no es la obtención de utilidades, las visiones basadas en la obtención de utilidad no
permiten la diferenciación, la cuestión es obtener utilidades haciendo qué.
La visión estratégica está formada por 3 elementos: la definición del negocio de la empresa,
el curso de acción a largo plazo que debe seguir, y la comunicación de la visión de forma clara e
inspiradora. La definición del negocio debe considerar las necesidades del cliente (lo que la
empresa desea satisfacer), los grupos de clientes (a quienes se trata de satisfacer), y las tecnologías
utilizadas y las funciones desempeñadas (cómo se de satisfacen las necesidades de los clientes).
Definición de negocio amplia / limitada: el fracaso suele presentarse por el hecho de aspirar
al logro de demasiadas cosas a la vez. Las definiciones del negocio y las exposiciones de la misión
deben delimitar el campo real de interés de negocios de la compañía.
La visión estratégica a largo plazo de la compañía es la definición de lo que debe ser el
negocio de la compañía en los próximos 5 o 10 años, a fin de prepararse para los cambios por venir
en el negocio actual, y de aprovechar las nuevas oportunidades de mercado.
La forma de comunicar la visión estratégica es casi tan importante como la visión misma. El
diálogo con los empleados (comunicación de 2 vías) suele ser la mejor manera de comunicar la
visión, y asegura una correcta comprensión de la misma.
Los administradores deben comunicar la visión de manera que induzcan a la aceptación de
los empleados y desarrolle el orgullo de sentirse parte de la compañía. La explicación del porqué de
la nueva trayectoria estratégica ayuda a evitar la resistencia al cambio.
La visión estratégica concreta las opiniones de los ejecutivos senior acerca de la dirección a
largo plazo de la empresa y de la futura estructura de negocio, reduce el riesgo de una
administración carente de visión y de una toma de decisiones carente de normas, y transmite un
propósito organizacional que despierta el compromiso de los empleados y los motiva a contribuir al
logro de la visión.
Determinación de los objetivos
La determinación de los objetivos convierte a la estrategia en indicadores estratégicos
específicos, que representan un compromiso administrativo con el logro de resultados.
Los objetivos deben ser expresados en términos cuantificables e incluir un límite de tiempo
para su logro. De esta manera pueden utilizarse como parámetros para juzgar el desempeño y el
progreso de la organización.
Existen 2 tipos de resultados clave, el desempeño financiero (de corto plazo) y el desempeño
estratégico. Un buen desempeño financiero es necesario para la financiación de las iniciativas de la
empresa. Un buen desempeño estratégico es esencial para el mantenimiento y mejoramiento de la
posición de mercado y la competitividad a largo plazo.
Los objetivos estratégicos de una compañía indican su propósito estratégico, que delimita su
posición de negocios. Una compañía muestra su propósito estratégico cuando aspira de manera
inflexible a un objetivo estratégico y concentra sus acciones en el logro de ese objetivo. El
propósito estratégico a es a largo plazo.
La determinación de objetivos resulta en indicadores de desempeño de corto y largo alcance.
Los resultados a corto plazo indican la rapidez con la cual la administración quiere que progrese la
organización, así como el nivel de desempeño que pretende lograr durante los próximos períodos.
Los objetivos de corto plazo sirven como peldaños o hitos para el logro de los objetivos de largo
plazo.
Se deben establecer objetivos de desempeño no sólo para la organización como un todo, sino
también para cada negocio, línea de productos, área funcional y departamento por separado.
La determinación de los objetivos de desempeño de arriba hacia abajo ayuda a generar
cohesión entre los objetivos y estrategias de las diferentes partes de la organización, unificando los
esfuerzos internos de la organización.
Creación de una estrategia
UE 8
La creación de la estrategia concierne al cómo, a la acción, a lo que debe hacerse y cuando.
La estrategia de una organización trata el plan de acción para que la compañía avance hacia una
posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable.
En las empresas diversificadas las estrategias se inician en 4 niveles diferentes. Hay una
estrategia corporativa para la compañía, una estrategia de negocios para cada negocio hacia el cual
se ha diversificado, una estrategia funcional para cada unidad específica, y una estrategia de
operación para las unidades básicas de operación como las plantas, distritos o regiones de ventas.
Las compañías de un solo producto tienen sólo 3 niveles de estrategia, la de negocios, la
funcional y la de operación.
La estrategia corporativa abarca toda la compañía, cubriendo todos sus negocios. Esta
estrategia se compone de medidas que establecen una posición de negocios para cada industria, y de
los enfoques para el manejo del grupo de negocios. La estrategia corporativa se elabora en los
niveles más altos de la organización.
La creación de la estrategia corporativa implica, la determinación de la diversificación, la
mejora del desempeño combinado de los negocios de la empresa, la búsqueda de la sinergia y su
transformación en una ventaja competitiva, y el establecimiento de las prioridades de inversión.
La estrategia de negocios concierne a las acciones y los enfoques creados por la
administración con el objeto de producir un desempeño exitoso en una línea específica de negocios.
El aspecto fundamental de la estrategia de negocios es el desarrollo de una posición competitiva
más poderosa a largo plazo.
La estrategia de negocios se interesa por la respuesta a los cambios del entorno, la creación
de una ventaja sustentable y de competencias y habilidades valiosas, y por la integración de las
iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales.
La estrategia funcional es el plan de acción para el manejo de un proceso importante dentro
de un negocio. Un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades decisivas tenga.
La estrategia funcional pretende establecer o reforzar las competencias específicas y las
habilidades competitivas a fin de mejorar la posición de mercado de la compañía.
La estrategia de operación concierne a la forma de administrar las unidades organizacionales
de primera línea dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas, etc.) y a la forma de desempeñar
estratégicamente las tareas de operación.
Unidad 4. Análisis del sector y análisis competitivo

El análisis de la industria y competitivo está orientado a la respuesta a 7 preguntas, relativas
a las características económicas de la industria, las fuerzas competitivas, los impulsores del cambio,
la posición relativa de las compañías, sus medidas competitivas probables, los factores clave del
éxito o fracaso, y el atractivo de la industria.
Las respuestas a estas preguntas permiten comprender el ambiente que rodea a la empresa, y
constituyen la base para ajustar la estrategia a las condiciones de la industria.
1 – Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?
La industria está conformada por un grupo de empresas cuyos productos tienen tantos
atributos comunes que compiten por los mismos compradores. Los factores a considerar al
determinar las características económicas de una industria son:
• El volumen del mercado y su índice de crecimiento,
• El número de rivales y compradores y sus volúmenes relativos,
• La frecuencia de una integración,
• El ritmo de cambio tecnológico (productos y procesos),
• La oferta homogénea / diferenciada,
• Las economías de escala, los costos de aprendizaje y experiencia,
• Los requerimientos de recursos, las barreras de entrada y salida,
UE 9
• Los rendimientos de la industria (superiores / inferiores a lo normal)
2 – Cómo es la competencia y qué tan poderosas son las fuerzas competitivas?
El estado de la competencia en una industria es el resultado de 5 fuerzas competitivas,
competidores, competidores potenciales, productos sustitutos, proveedores y clientes.
Competidores: la rivalidad entre las compañías que compiten en la industria varía de
amistosa a despiadada, en función de la frecuencia y agresividad con que se emprenden medidas
que amenazan las ganancias de los rivales.
Cada compañía tiene el derecho de idear una estrategia exitosa para competir, una que
produzca una ventaja competitiva sobre los rivales y que refuerce su presencia en los compradores.
El problema está dado por el hecho de que el éxito de la estrategia depende de las maniobras que
emprendan los rivales, la mejor estrategia para una empresa depende de las capacidades y
estrategias de sus rivales.
Las presiones que se originan de la rivalidad entre las compañías varía a lo largo del tiempo,
y el énfasis relativo que asignan las empresas rivales a los aspectos de calidad y precio también
cambian. La rivalidad es dinámica.
La presión ejercida por la rivalidad en las ganancias determina si la rivalidad es despiadada,
poderosa, moderada o discreta. Se considera que la rivalidad es intensa cuando las acciones de los
competidores impulsan hacia abajo las utilidades de la industria, moderada cuando la mayor parte
de las compañías puede obtener ganancias aceptables, y discreta cuando la mayor parte de las
compañías pueden ganar utilidades superiores al promedio de la inversión.
Competidores potenciales: la amenaza competitiva de ingreso depende de las barreras al
ingreso y de la reacción esperada de las empresas ante el nuevo ingreso. Existe una barrera al
ingreso cuando a un recién llegado le resulta difícil abrirse paso en el mercado o se encuentra en
desventaja con respecto a los demás competidores.
Al evaluar los peligros potenciales del ingreso es necesario verificar qué tan grandes son las
barreras al ingreso, para cada tipo de integrante potencial (nuevas empresas, empresas de otras
industrias y participantes actuales de la industria que tratan de ingresar en nuevos mercados), y qué
tan atractivos son los prospectos de utilidades para los nuevos participantes.
Un participante potencial logre ingresar en la industria, deberá enfrentarse a las reacciones
de las empresas ya establecidas. Estas empresas pueden ofrecer sólo una resistencia pasiva, o bien
defenderse de manera agresiva. Un competidor potencial puede cambiar de opinión cuando las
empresas financieramente poderosas de la industria envían señales de que defenderán con energía
sus posiciones de mercado.
La mejor prueba de si un ingreso potencial representa una fuerza competitiva poderosa o
débil es la investigación del crecimiento y los prospectos de utilidades de la industria son lo
bastante atractivos como para inducir un ingreso adicional.
Productos sustitutos: las empresas en una industria suelen encontrarse en estrecha
competencia con las de otra industria debido a que sus productos son buenos sustitutos (productos
que se diferencias con sus características intrínsecas, pero que satisfacen las mismas necesidades).
La magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos depende de la
disponibilidad de productos sustitutos a un precio atractivo, de qué tan satisfactorios sean en
términos de calidad, desempeño y otros atributos, y de la facilidad con la que los compradores
pueden preferir los sustitutos.
Proveedores: el hecho de que los proveedores constituyan una fuerza competitiva poderosa
o débil depende de las condiciones de mercado, y de la importancia de sus productos.
Los proveedores son una poderosa fuerza competitiva cuando disponen de suficiente poder
de negociación para colocar a ciertos rivales en desventaja en base a los precios que exigen, la
calidad y el desempeño de los artículos que proporcionan o la confiabilidad de sus entregas.
UE 10
Clientes: los compradores constituyen una fuerza competitiva poderosa cuando ejercen un
apalancamiento en las negociaciones en lo relativo a precio, calidad, servicio u otros términos.
Mientras más poderoso sea el impacto colectivo de las fuerzas competitivas, menores serán
las utilidades de las empresas participantes. La estrategia de una compañía es más efectiva cuanto
mayor es la defensa que proporciona contra las cinco fuerzas competitivas, alterando las presiones
competitivas a favor de la compañía y ayudando a crear una ventaja competitiva sustentable.
3 – Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto tendrán?
Las condiciones de la industria y de la competencia cambian debido a que existen fuerzas
que crean incentivos o presiones para el cambio. Las fuerzas dominantes se conocen como fuerzas
impulsoras. El análisis de las fuerzas impulsoras consta de 2 pasos, su identificación, y la
evaluación del impacto que tendrán en la industria.
No obstante que muchas fuerzas pueden estar operando en una industria determinada, no es
probable que haya más de 3 o 4 que califiquen como fuerzas impulsoras. El análisis de las fuerzas
impulsoras de la industria permite conocer hacia dónde se dirige el negocio y cuál es la forma de
prepararse para los cambios.
El monitoreo del entorno empresarial se realiza por medio de la exploración del ambiente de
manera sistemática, en busca de indicios. El propósito y el valor del monitoreo es el aumento de la
conciencia de los administradores con respecto a los desarrollos potenciales que podrían tener un
impacto importante en las condiciones de la industria, y a la visualización de potenciales
oportunidades o amenazas.
4 – Qué compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes / débiles?
La visualización de las posiciones competitivas que ocupan las empresas rivales dentro de la
industria se realiza por medio del mapeo de los grupos estratégicos, que se componen de aquellas
empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado. El análisis de los
grupos estratégicos permite identificar con precisión a los competidores más cercanos a la empresa.
El procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratégicos consiste en identificar las
variables que diferencian a las empresas en la industria, ubicando a las empresas en un mapa de dos
variables, utilizando pares de las características de diferenciación y asignando a las empresas que
tienen estrategias similares dentro del mismo grupo. Por último se trazan círculos alrededor de cada
grupo estratégico, de tamaño proporcional al volumen de los ingresos de venta totales de la
industria.
Los mapas de grupos estratégicos permiten indagar si las fuerzas impulsoras y las presiones
competitivas de la industria favorecen a determinados grupos estratégicos y perjudican a otros. Las
empresas de los grupos estratégicos que resultan afectados de manera adversa pueden tratar de
cambiar a un grupo con una posición más favorable.
Mientras más cerca estén los grupos en el mapa estratégico, más fuerte será la rivalidad entre
las empresas miembro. Las empresas del mismo grupo estratégico son las rivales más cercanas.
5 – Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales?
La mejor fuente de información para la comprensión de las estrategias de los competidores
son las acciones que llevan a cabo y las declaraciones de su administración sobre los planes de la
compañía.
Los indicios certeros de las medidas que puede tomar una compañía específica provienen del
estudio de su propósito estratégico, de la verificación de su desempeño en el mercado, y de la
presión bajo la cual se encuentra para mejorar su desempeño financiero.
Puesto que los administradores operan en base a las hipótesis del futuro de la industria y de
la situación de su propia empresa. La comprensión del propósito estratégico de los administradores
de las compañías rivales se puede obtener de sus declaraciones públicas acerca de la dirección de la
industria y de lo que hará falta para tener éxito.
UE 11
6 – Cuáles son los factores clave del éxito?
Los factores clave del éxito (FCE) son aspectos que afectan de manera significativa la
capacidad de los miembros de la industria para prosperar, son aspectos que determinan lo que cada
miembro debe hacer de manera competente a fin de tener éxito.
Para identificar estos factores clave del éxito debe considerarse cuál es la base sobre la que
los clientes eligen entre marcas en competencia, y cuáles son los recursos y habilidades
competitivas que se necesitan para ser exitoso.
Los FCE permiten establecer prioridades, una estrategia sensata incluye esfuerzos para ser
competente en todos los FCE de la industria, y sobresalir en por lo menos un factor.
El propósito de la identificación de los FCE es la de diferenciación de los aspectos
fundamentales de aquellos que no son tan importantes. Los FCE varían de una industria a otra y
dentro de una misma industria a lo largo del tiempo.
7 – Es atractiva la industria? Cuáles son sus prospectos para un rendimiento superior
al promedio?
Este último paso consiste en utilizar las respuestas de las 6 preguntas anteriores para
concluir acerca del atractivo de la industria a corto y largo plazo.
Si los prospectos totales de utilidades de una industria son superiores al promedio la
industria se considera atractiva. Sin embargo, este atractivo es relativo no absoluto, y se debe
evaluar desde el punto de vista de la empresa particular.
Unidad 5. Evaluación de los recursos y capacidades competitivos

El análisis de la compañía se desarrolla por medio de 5 preguntas, relativas al desempeño de
la estrategia actual, las fortalezas, y debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa (FODA),
la competitividad de precios y costos, la posición competitiva de la empresa, y los problemas
estratégicos que enfrenta la compañía.
1 – Qué tan bien funciona la estrategia actual de la compañía?
El desempeño de la estrategia se mide por medio del logro de los objetivos estratégicos y
financieros, y de la comparación entre el desempeño de la empresa y el desempeño promedio
industria. Un desempeño débil de la estrategia evidencia una estrategia mal concebida, una
ejecución deficiente, o ambas cosas.
2 – Cuáles son las fortalezas y debilidades de recursos de la empresas y sus
oportunidades y amenazas internas?
El análisis FODA se basa en el principio de que el diseño de la estrategia debe ajustarse a la
capacidad de recursos de la compañía y a su situación externa.
Una fortaleza es algo en lo que la empresa es competente, una característica que aumenta su
competitividad. Las fortalezas de una compañía (habilidades, experiencia, activos, capacidades
competitivas y logros) determinan el conjunto de recursos con los cuales compite.
Una debilidad es una carencia de la compañía, un desempeño bajo en comparación con
otras empresas, o una condición que coloca a la empresa en desventaja. Las debilidades de una
empresa son deficiencias en su complemento de recursos.
Se denomina competencia central a aquella actividad que la compañía desempaña bien en
relación con otras actividades internas, y competencia distintiva a aquella actividad que la empresa
desempeña bien en relación con sus competidores.
Por lo general las competencias centrales de una compañía residen en las habilidades,
conocimiento y capacidades de su personal más que en sus activos. Las competencias distintivas
facultan a la empresa para desarrollar una ventaja competitiva.
Para que un recurso particular califique como base para una ventaja competitiva sostenible,
debe cumplir con 4 características:
• Ser difícil de imitar,
UE 12
• Tener una duración prolongada,
• Ser superior desde el punto de vista competitivo, y
• No ser superado por los diferentes recursos y capacidades de los rivales.
En ocasiones una compañía deriva una ventaja competitiva de un conjunto de recursos que
va de buenos a adecuados, y que combinados tienen un poder competitivo.
Dependiendo de las condiciones de la industria, las oportunidades de una compañía pueden
ser abundantes o escasas, y variar desde muy atractivas hasta marginalmente interesantes.
Las oportunidades son aspectos del contexto de la industria que permiten que una empresa
mejore su posición competitiva o sus ganancias que percibe. No todas las oportunidades de la
industria constituyen oportunidades para la empresa, ya que no todas las empresas cuentan con los
recursos necesarios para aprovechar las oportunidades.
Las oportunidades en las que debe enfocarse una compañía son aquellas que le ofrecen
grandes perspectivas de crecimiento, gran potencial para adquirir una ventaja competitiva, y se
ajustan a las capacidades de recursos que la empresa posee.
Por lo general existen ciertos factores en el ambiente externo de una compañía que plantean
amenazas para su rentabilidad y posición de mercado. La tarea de la organización es identificar
estas amenazas y emprender acciones estratégicas a fin de neutralizar o disminuir su impacto.
3 – Los precios y los costos de la compañía son competitivos?
Una de las señales más reveladoras de la situación de negocios de una empresa es la
competitividad de sus costos y precios con respecto a los rivales de la industria.
Incluso en aquellos casos en los que los productos se hallan diferenciados y la competencia
se centra en diferentes atributos, la compañía debe mantener sus costos controlados y asegurarse de
que cualquier costo adicional en el que incurra genere un valor agregado para el comprador.
Para que una compañía tenga éxito sus costos deben ser similares a los de sus rivales
cercanos, mientras más excedan sus costos a los de sus rivales más vulnerable se vuelve la posición
de mercado de una empresa.
El análisis del costo estratégico permite explorar cómo se comparan los costos de una
empresa con los de sus rivales. El análisis del costo estratégico implica la comparación de los costos
unitarios de la empresa en relación con los de sus rivales, señalado las actividades que originan una
ventaja o desventaja de costo.
Otra herramienta para el análisis del costo es la cadena de valor, que identifica las
principales actividades de la empresa que crean valor para el cliente, y las actividades de apoyo
relacionadas, así como los costos generados en cada una de esas actividades.
La competitividad de costos desde el punto de vista del usuario final está determinada por
las diferencias en la cadena de valor del conjunto proveedor – empresa – distribuidor.
El benchmarking consiste en la comparación del desempeño de las actividades de la cadena
de valor de la compañía con el desempeño de sus rivales. El objetivo de esta comparación es la
comprensión y aprendizaje de las mejores prácticas en el desempeño de la actividad. Por medio del
benchmarking la empresa compara sus procesos con los de las empresas que con el mejor
desempeño, sea rival o no.
La correcta administración de las actividades de la cadena de valor de una compañía es la
clave para el desarrollo de competencias y capacidades valiosas, y para su transformación en una
ventaja competitiva sostenible.
4 – Qué tan poderosa es la posición competitiva de la empresa en relación con la de sus
rivales?
Para la evaluación de la posición y fortaleza competitivas de la empresa deben considerarse
los prospectos de que la posición de mercado actual de la compañía mejore o se deteriore
continuando con la estrategia actual, la clasificación de la empresa en relación con sus rivales clave
UE 13
en cada factor de éxito de la industria, la existencia de una ventaja competitiva de la empresa, y su
capacidad de defender su posición de mercado.
La empresa debe evaluar si dispone de una ventaja o desventaja neta frente a sus
competidores clave. Una compañía debe hacer benchmarking con sus competidores respecto a todos
los aspectos del negocio que sean importantes desde el punto de vista estratégico y competitivo.
La forma más reveladora de determinar la fuerza con la cual una compañía mantiene su
posición competitiva es evaluar de manera cuantitativa si la empresa es más poderosa o más débil
que sus rivales cercanos en cada uno de los factores de éxito en la industria, así como en los
indicadores de la capacidad y ventaja competitiva potenciales.
Una empresa debe tratar de convertir sus fortalezas en una ventaja competitiva sostenible y
emprender acciones estratégicas para protegerse de sus debilidades. Además, las calificaciones de la
fortaleza competitiva indican qué compañías rivales pueden ser vulnerables a un ataque
competitivo, y las áreas en las que son más débiles.
5 – Qué problemas estratégicos enfrenta la compañía?
Los administradores deben basarse en todos los análisis previos, estudiar en perspectiva la
situación general de la compañía y pensar en dónde enfocar su atención estratégica, y si la
compañía puede continuar con la misma estrategia, haciendo ajustes mínimos, o si debe revisarla
enteramente.
Mientras más se ajuste la estrategia a su ambiente externo e interno, menos necesidad habrá
de contemplar grandes cambios en la estrategia. Cuando la estrategia actual no es adecuada para la
trayectoria futura, los administradores deben enfocarse en el diseño de una mejor estrategia.
Unidad 6. Estrategias competitivas genéricas

Estrategia y ventaja competitiva
Las estrategias de negocios exitosas se basan en una ventaja competitiva sostenible. Una
empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capaz de atraer a los clientes y
defenderse de las fuerzas competitivas.
La estrategia competitiva de una compañía consiste en los enfoques e iniciativas de negocios
que lleva a cabo para atraer los clientes y satisfacer sus expectativas, y para resistir las presiones
competitivas y reforzar su posición de mercado.
Existen 5 estrategias genéricas básicas, bajo costo, amplia diferenciación, mejor costo,
enfoque basado en el bajo costo, y enfoque basado en la diferenciación.
Estrategia de bajo costo
El objetivo estratégico de un proveedor de bajo costo es la obtención de una ventaja de costo
en relación con los competidores, no el costo más bajo posible. La empresa debe tener cuidado de
incluir en el producto las características y servicios que los compradores consideren esenciales.
Un líder de bajo costo puede lograr un aumento de sus utilidades por medio de un precio
bajo que atraiga compradores en un número suficiente, o por medio de un margen de utilidad
superior, limitándose a su participación actual de mercado.
Para que una compañía tenga una ventaja de costo, los costos acumulativos a los largo de su
cadena de valor deben ser inferiores que los costos acumulativos de los competidores. Esto puede
lograrse por medio de una mejora en el desempeño de las actividades de la cadena de valor y en la
administración de los factores que impulsan los costos de estas actividades, o por medio de una
reforma en la cadena de valor eliminando algunas actividades generadoras de costos.
La mejora en el desempeño de las actividades de la cadena de valor se realiza por medio
del control de la conducta de costos en cada actividad de la cadena de valor. Existen 9 impulsores
de costos que deben tenerse en cuenta:
• Economías o deseconomías de escala,
• Efectos de las curvas de aprendizaje y experiencia,
UE 14
• El costo de las entradas de recursos clave,
• Vínculos con otras actividades de la cadena de valor de la compañía o de la industria,
• Recursos compartidos entre las unidades hermanas dentro de la empresa,
• Los beneficios de la integración o el empleo de fuentes externas,
• Las ventajas y desventajas de ser quien da el primer paso,
• El grado de utilización de la capacidad instalada, y
• Las elecciones estratégicas y decisiones de operación.
La reforma de la cadena de valor permite alcanzar considerables ventajas de costo por
medio de formas innovadoras de reestructurar los procesos y tareas, de la eliminación de extras, o
de una forma más económica de proporcionar lo básico. Las compañías pueden lograr grandes
reducciones en sus costos creando una nueva cadena de valor o reestructurando la existente y
eliminando las actividades que producen un costo mayor al valor que ofrecen al cliente.
Las estrategias de bajo costo funcionan mejor cuando la competencia de precios es intensa,
el producto es estandarizado, el costo de cambio (de un vendedor por otro) de los compradores es
reducido, y su poder de negociación es alto. En los mercados en los cuales la competencia se basa
principalmente en el precio, el costo bajo es la única ventaja competitiva que importa.
La estrategia de competidor de bajo costo encierra 4 peligros latentes:
• Produce una mayor rentabilidad sólo cuando los precios se reducen menos que el
volumen de la ventaja de costo, o cuando el bajo precio genera un aumento de las ventas más que
proporcional, con lo cual la utilidad total crece.
• Hacer hincapié en vías de ventaja de costo que no se pueden patentar o que no son
significativas.
• Obsesionarse con la reducción de costos, al punto de que la oferta de la empresa no
sea atractiva para el comprador.
• Las inversiones considerables en la reducción de los costos pueden encerrar a la
empresa en su tecnología o estrategia actuales.
Estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación constituye un enfoque de competencia atractivo cuando las
preferencias del comprador son demasiado diversas para que puedan ser satisfechas por un producto
estandarizado.
Para tener éxito con una estrategia de diferenciación una empresa debe estudiar la conducta
de los compradores, a fin de saber qué características tienen un valor agregado para el cliente, y
cuánto está dispuesto a pagar el cliente por esas características.
La diferenciación exitosa permite que una empresa exija un precio superior por su producto,
incremente las ventas, y / o gane la lealtad del cliente.
La diferenciación puede lograrse incluyendo en el producto atributos que reduzcan los
costos generales del comprador, características que aumenten el desempeño, características que
incrementen la satisfacción del cliente de formas no económicas (prestigio, seguridad), o
compitiendo en base a capacidades competitivas que los rivales no pueden igualar.
El precio adicional que impone una estrategia de diferenciación refleja el valor real
entregado al comprador, así como el valor percibido por el comprador. El valor real y el valor
percibido difieren cuando los compradores tienen un problema para evaluar su experiencia con el
producto. Una empresa cuya estrategia de diferenciación sólo entrega un valor extra modesto pero
lo señala con claridad podrá imponer un precio más elevado que una empresa que entrega un valor
real elevado, pero lo señala de manera deficiente.
Para lograr una diferenciación rentable es necesario mantener costos menores que el precio
extra que permiten imponer los atributos adicionales, aumentando el margen por unidad vendida, o
compensar la reducción de los márgenes con un volumen de ventas mayores.
UE 15
La diferenciación incrementa la lealtad de los clientes, reduciendo el impacto de las
estrategias de los rivales y erigiendo barreras para el ingreso, disminuye el poder de negociación de
los compradores al ofrecer un producto más atractivo que el de los competidores, y ayuda a la
empresa a desviar la atención de los productos sustitutos.
Los peligros de una estrategia de diferenciación están conformados por la percepción de
poco valor de los atributos en los que se enfoca la empresa, que provocará una acogida indiferente,
y la exageración de la diferenciación, que provoca un precio demasiado elevado en relación con los
rivales o que la diferenciación exceda las expectativas de los compradores. La empresa debe
controlar el aumento de precio y promover el valor de manera adecuada.
Estrategia de mejor costo
Esta estrategia se orienta a una oferta que proporcione a los compradores un mayor valor por
su dinero. Para ello se busca satisfacer o superar las expectativas del comprador con respecto a los
atributos fundamentales de calidad, servicio, características y desempeño, exigiendo por ello un
precio reducido.
La ventaja competitiva de un proveedor de mejor costo está dada por la igualación de los
rivales cercanos en los aspectos de calidad, servicio, características y desempeño, y su derrota en el
precio, así como por el hecho de que muchas veces los compradores prefieren un producto de una
gama intermedia y no el económico básico o el costoso diferenciado.
Estrategia de enfoque
Las estrategias de enfoque concentran su atención en una parte limitada del mercado, con el
objetivo de servir mejor a los compradores del nicho que los competidores. La base de este enfoque
para la ventaja competitiva son los costos menores al servir al nicho de mercado o la capacidad para
ofrecer a los miembros del nicho un producto que ellos consideran mejor.
Una estrategia de enfoque basada en costo bajo depende de la existencia de un segmento del
mercado cuyos requerimientos son menos costosos que los del resto del mercado. Una estrategia de
enfoque basada en la diferenciación, en cambio, depende de que haya un segmento de compradores
que deseen atributos especiales del producto.
El enfoque funciona mejor cuando a los competidores de segmentos múltiples les resulta
costoso o difícil satisfacer las necesidades especializadas del nicho, cuando ningún otro rival busca
especializarse en el mismo nicho, cuando la empresa no dispone de los recursos o capacidades
necesarias para obtener una parte importante del mercado total, y cuando la industria posee una gran
cantidad de nichos y segmentos diferentes, que permiten que la empresa elija un nicho adecuado a
sus fortalezas y debilidades.
Los riesgos de una estrategia de enfoque son la probabilidad de que los competidores
encuentren formas efectivas de igualar a la empresa enfocada, que las preferencias de los
compradores del nicho se iguales a las de la mayoría, o que el segmento se vuelva tan atractivo que
se inunde de competidores, reduciendo las utilidades del nicho.
Estrategias de integración vertical
La integración vertical expande la esfera de acción competitiva de la empresa dentro de la
misma industria, e implica la expansión de la gama de actividades de la empresa hacia las fuentes
de suministro o los usuarios finales.
Para que la integración vertical se justifique, ésta debe producir ahorros de costo que
superen la inversión, u ofrecer una ventaja competitiva basada en la diferenciación.
Las desventajas de la integración vertical abarcan el incremento de la inversión en la
industria, que aumenta el riesgo y reduce la flexibilidad de la empresa, las variaciones en la escala
de operación más eficiente de cada actividad de la industria, y las diferencias en las destrezas y
capacidades requeridas.
UE 16
Es posible obtener muchas de las ventajas de la integración vertical y evitar sus desventajas
por medio de las asociaciones de cooperación a largo plazo con los proveedores o distribuidores
clave.
La integración vertical depende de las habilidades y actividades de la cadena de valor que es
necesario desempeñar de manera interna a fin de que la compañía tenga éxito, y de las que se
pueden delegar proveedores externos.
Estrategias de cooperación
Las alianzas estratégicas son convenios de cooperación entre empresas, que van más allá de
los tratos normales entre una compañía y otra, pero que no llegan a ser una fusión o sociedad ni
tienen vínculos de propiedad.
Las alianzas pueden formarse con la idea de colaborar en la tecnología o el desarrollo de
nuevos productos, mejorar la eficiencia de la cadena de suministros, generar economía de escala en
la producción o el marketing, llenar las brechas de conocimientos técnicos o de fabricación, o
mejorar el acceso al mercado.
La alianzas no sólo compensan las desventajas competitivas, sino que también fomentan que
las compañías aliadas dirijan sus esfuerzos estratégicos hacia los rivales mutuos.
Las ventajas competitivas surgen cuando una compañía, por medio de alianzas y convenios
de cooperación, adquiere recursos y capacidades valiosas que no podría obtener sola.
Los peligros de los convenios de cooperación incluyen la dependencia de la otra empresa en
lo que respecta a la experiencia y capacidades esenciales. Para liderar el mercado una compañía
debe desarrollar sus propias capacidades en aquellas áreas en las cuales el control estratégico
interno resulta esencial para la competitividad y la creación de una ventaja competitiva.
Empleo de estrategias ofensivas para obtener la ventaja competitiva
Existen 6 tipos básicos de ofensivas estratégicas: igualar o exceder las fortalezas del
competidor, aprovechar sus debilidades, iniciativas simultáneas en numerosos frentes, ofensivas con
fines de contender, ofensivas de guerrilla, y estrategias de prevención.
Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas de un competidor: la forma clásica de atacar
a un rival poderoso consiste en igualar su oferta y ofrecerla a un precio más bajo. Cuando se reta a
un rival poderoso respecto de los factores que él domina el competidor cuenta con ventaja.
Iniciativas para aprovechar las debilidades de un competidor: las iniciativas que explotan las
debilidades de un competidor suelen tener mayores probabilidades de éxito que aquellas que retan
sus fortalezas, especialmente si las debilidades representan sectores vulnerables importantes y si se
toma por sorpresa al rival.
Iniciativas simultáneas en numerosos frentes: esta ofensiva implica múltiples iniciativas en
un extenso frente, con el objetivo de desorientar al rival, desviando su atención en muchas
direcciones y obligándolo a proteger simultáneamente muchos aspectos de su base de clientes.
Ofensivas con fines de contender: estas acciones evitan los enfrentamientos directos,
maniobrando alrededor de los competidores, conquistando territorio de mercado que no se
encuentra ocupado o que es menos disputado. Una ofensiva exitosa con fines de contender permite
a la compañía ganar una considerable ventaja en un terreno nuevo, de manera más fácil.
Ofensivas de guerrilla: las ofensivas de guerrilla son particularmente adecuadas para las
pequeñas empresas que no cuentan con los recursos ni la participación suficiente de mercado como
para preparar un ataque frontal contra los líderes. Esta ofensiva utiliza el principio de atacar y huir,
tratando de apoderarse selectivamente de las ventas y la participación de mercado donde sea que
pueda tomar desprevenidos a los rivales.
Estrategias de prevención: las estrategias de prevención son aquellas estrategias que dan el
primer paso para asegurar una posición ventajosa de la cual quedan excluidos los rivales, o que no
pueden implementar. Lo que hace que una medida sea preventiva es su naturaleza única,
UE 17
quienquiera que ataque primero estará preparado para adquirir activos competitivos que los rivales
no podrán igualar fácilmente.
Una medida preventiva no necesita impedir que los rivales sigan a la empresa, alcanza con
que la empresa obtenga una buena posición, difícil de alcanzar, para que la medida tenga éxito.
Existen diferentes alternativas con respecto a quién atacar: los líderes del mercado, las
empresas que ocupan el segundo lugar (es más sencillo que atacar a los líderes), las empresas muy
presionadas que están a punto de hundirse (a fin de apresurar su salida y obtener su participación de
mercado), y las pequeñas empresas locales y regionales (tienen recursos y experiencia limitados).
Empleo de estrategias defensivas para proteger la ventaja competitiva
El propósito de las estrategias defensivas es la disminución del riesgo de un ataque, el
debilitamiento de su efecto o la influencia sobre los rivales para que dirijan sus ataques hacia otros
contrincantes.
Aún cuando la estrategia defensiva no mejora la ventaja competitiva de la empresa, ayuda a
reforzar su posición, la protege de la imitación de sus recursos y capacidades más valiosos, y
preserva sus ventajas competitivas.
Una compañía puede proteger su ventaja de varias maneras. La primera de ellas es bloquear
la ruta que podrían seguir los rivales al preparar una ofensiva. Una buena defensa implica adaptarse
rápidamente a los cambios del mercado y ser quien dé el primer paso para bloquear o prevenir las
medidas de los posibles agresores.
Un segundo enfoque de estrategia defensiva consiste en enviar señales a los competidores de
que existe una verdadera amenaza de una poderosa represalia en caso de ataque.
Una tercera forma de disuadir a los competidores es disminuir el incentivo provocado por
las utilidades que generaría una medida ofensiva. Cuando la rentabilidad de una empresa es alta los
rivales están más dispuestos a enfrentar barreras defensivas elevadas y combatir con poderosas
represalias.
Ventajas y desventajas de dar el primer paso
La decisión de ser el primero en tomar una medida estratégica genera una utilidad elevada
cuando la empresa pionera obtiene una buena imagen y reputación, los compromisos con los
suministros de materia prima y otros producen una ventaja de costo absoluta sobre los rivales, los
clientes son leales a la empresa pionera o la imitación es difícil.
Las desventajas de dar el primer paso surgen cuando el liderazgo pionero es mucho más
costoso y los efectos de la curva de experiencia son mínimos, cuando el cambio tecnológico es
rápido y las inversiones se vuelven rápidamente obsoletas, cuando la lealtad del cliente a las
empresas pioneras es débil o cuando quienes llegan últimos pueden imitar o superar fácilmente las
capacidades adquiridas por las empresas ya presentes en el mercado.
Consistencia de la estrategia con la situación de la compañía

Los aspectos que modelan más fuertemente las opciones estratégicas de una compañía son la
naturaleza de la industria y las condiciones competitivas, así como los recursos y capacidades
competitivas, y la posición de mercado de la empresa.
El ambiente industrial de una compañía puede tomar 6 formas diferentes: industria
emergente, mercado de alta velocidad, industria madura, industria paralizada o en declive, industria
fragmentada, o mercado internacional.
La situación de la compañía, en cambio, puede variar entre la posición de líder, la de
segundo lugar, y la de empresa competitivamente débil o abrumada por una crisis.
Industrias emergentes
Una industria emergente es aquella industria que se encuentra en su primera etapa de
formación. La mayor parte de las compañías en una industria emergente están recién iniciando.
UE 18
Los 2 problemas críticos que enfrentan las empresas en una industria emergente son la
financiación de las operaciones iniciales hasta que comiencen las ventas, y la decisión de qué
segmentos de mercado y qué ventajas competitivas perseguir.
Dado que una industria emergente no tiene “reglas de juego” establecidas y que sus
participantes emplean una variedad diversa de enfoque estratégicos, una empresa bien financiada y
con una poderosa estrategia puede modelar las reglas y convertirse en el líder de la industria.
Las compañías jóvenes en mercados de rápido crecimiento se enfrentan a 3 obstáculos, la
administración de la propia expansión, la defensa de los competidores que tratan de frenar su éxito,
y el desarrollo de una posición competitiva que vaya más allá de su producto o mercado iniciales.
Mercado de alta velocidad
Estos mercados se caracterizan por un ritmo de cambio tecnológico muy rápido, ciclos de
vida de productos breves, ingresos de rivales importantes, frecuentes incursiones de nuevas medidas
competitivas de los rivales y requerimientos y expectativas rápidamente cambiantes de los clientes.
Para alcanzar el éxito competitivo en los mercados de cambio rápido es necesario incorporar
en la estrategia de la compañía los siguientes elementos:
• Inversión agresiva en I&D a fin de actualizar los conocimientos tecnológicos.
• Desarrollo de la flexibilidad organizacional.
• Utilización de las asociaciones estratégicas con proveedores externos y fabricantes
de productos relacionados para el desempeño de aquellas actividades de la cadena de valor de la
industria para las que cuentan con mayor experiencia y capacidad especializada.
Cuando un ambiente de mercado de rápida evolución involucra muchas tareas tecnológicas
y categorías de productos los competidores deberán enfocarse en una categoría particular. Los
conocimientos de vanguardia y la capacidad para ser el primero en llegar al mercado son activos
muy valiosos.
Industrias maduras
Las industrias maduras presentan un ritmo de crecimiento lento. La transición a un mercado
maduro genera los siguientes cambios en el ambiente competitivo de la industria:
• Disminución del crecimiento de la demanda que genera una mayor competencia.
• Sofisticación de los compradores (aumento de su conocimiento y poder de
negociación).
• Énfasis de la competencia en el costo y el servicio, dado por la estandarización del
producto.
• Aparición de los problemas de capacidad ociosa ante los aumentos en la capacidad
de producción.
• Dificultad para innovar en el producto y mantener el interés del comprador.
• Incremento de la competencia internacional a raíz de la búsqueda de nuevos mercado
geográficos.
• Disminución de la rentabilidad de la industria.
En una industria que está madurando el énfasis estratégico debe centrarse en aquellas
medidas que permiten incrementar la eficiencia y preservar las utilidades. Estas medidas abarcan:
Recortar de la línea de productos: eliminar los productos marginales de la línea, lo que
reduce los costos y permite que la empresa se concentre en los artículos cuyos márgenes son más
elevados o en los cuales la empresa tiene una ventaja competitiva.
Énfasis en las innovaciones de procesos: las innovaciones de proceso permiten reducir los
costos, mejorar la calidad, aumentar la flexibilidad y reducir los tiempos de diseño y llegada de los
productos al mercado.
Enfocarse en la reducción de costos.
UE 19
Incrementar las ventas a los clientes actuales (upsell): en un mercado maduro la decisión de
crecer quitándoles clientes a los rivales no es tan atractiva como la de incrementar las ventas a los
clientes leales a la empresa.
Comprar empresas rivales.
Expandirse a los mercados internacionales: a medida que el mercado doméstico madura la
empresa puede ingresar en mercados extranjeros en los que exista un mayor potencial de
crecimiento y las presiones competitivas sean menores.
Desarrollo de nuevas capacidades o capacidades más flexibles.
Uno de los mayores errores que puede cometer una empresa en una industria que está
madurando es buscar un punto medio entre el bajo costo, la diferenciación y el enfoque, de manera
que acabe con una estrategia confusa, una identidad mal definida y sin ninguna ventaja competitiva.
Otros peligros son la lentitud para adaptar las competencias y capacidades a las expectativas
cambiantes del cliente, concentrarse en la rentabilidad a corto plazo o responder de manera tardía a
las reducciones de precios.
Industrias estancadas o en declive
En estas industrias la demanda apenas crece, se mantiene fija o decrece. Las compañías en
industrias estancadas pueden tomar 3 medidas estratégicas diferentes:
Enfocarse en los segmentos en crecimiento dentro de la industria.
Hacer hincapié en la diferenciación en base al mejoramiento de la calidad y la innovación
del producto, ya que ésta puede rejuvenecer la demanda de la industria, y abre la puerta para la
competencia.
Reducir los costos. Cuando no es posible contar con que los incrementos en las ventas
aumenten las ganancias, la compañía puede mejorar su margen de utilidad y sus ganancias haciendo
hincapié en el mejoramiento continuo de la productividad y en la reducción de los costos.
Estas 3 medidas estratégicas no se excluyen mutuamente. La introducción de nuevas
versiones del producto permite crear un segmento de rápido crecimiento dentro del mercado. La
búsqueda de mayor eficiencia en la operación permite reducciones de precio que pueden volver a
traer al mercado a los compradores susceptibles al precio.
Los errores estratégicos más comunes son quedar atrapado en una guerra competitiva que no
es rentable, desviar el efectivo de la industria con demasiada rapidez, erosionando el desempeño, y
ser demasiado optimista respecto del futuro de la industria (invertir demasiado en mejoras).
Industrias fragmentadas
La característica de las industrias fragmentadas es la ausencia de líderes de mercado con
grandes participaciones o un amplio reconocimiento por parte del comprador.
Algunas industrias fragmentadas se consolidad de manera natural a medida que maduran. La
competencia más severa que acompaña al crecimiento afecta a las empresas más débiles e
ineficaces, lo que conduce a una mayor concentración de los vendedores más grandes y visibles.
Otras industrias mantienen su competitividad en un grado mínimo debido a la naturaleza de sus
negocios. En algunos casos la industria permanece atrapada en un estado fragmentado, debido que
las empresas instaladas carecen de los recursos o la iniciativa para implementar una estrategia lo
bastante poderosa como par impulsar la consolidación de la industrial.
El tamaño relativamente pequeño de las compañías en las industrias fragmentadas las coloca
en una posición débil para la negociación con los clientes y proveedores.
En las industrias fragmentadas las compañías suelen disfrutar de una amplia libertad
estratégica para competir ampliamente o enfocarse, así como para buscar una ventaja competitiva
basada en el bajo costo o en la diferenciación.
Mercados internacionales
Las empresas que entran a los mercados internacionales deben prestar atención a la forma en
la cual difieren los mercados internacionales. Además de las diferencias básicas de un país a otro,
UE 20
existe 4 consideraciones que son típicas de las operaciones internacionales: las variaciones de costo
entre países, la fluctuación del tipo de cambio, las políticas comerciales del gobierno anfitrión y el
patrón de competencia internacional.
Variaciones de costo de un país a otro: las diferencias en los índices de salarios, tasa de
inflación, productividad, costos de energía y otros aspectos crean variaciones considerables de
costos de un país a otro.
Los países de costo más bajo se convierten entonces en importantes centros de producción,
la mayor parte de la cual se exporta mercados de otras partes del mundo, y las compañías con
instalaciones en esos países poseen una ventaja competitiva relativa al bajo costo.
Tipos de cambio fluctuantes: la volatilidad de las tasas de cambio complica las ventajas de
costo geográficas. Los cambios pueden eliminar totalmente la ventaja de bajo costo en un país o
transformar una ubicación de costo elevado en una de costo competitivo.
Políticas comerciales del gobierno anfitrión: los gobiernos nacionales promulgan diferentes
medidas que afectan el comercio internacional y la operación de compañías extranjeras en sus
mercados.
Competencia de múltiples países / competencia global: la competencia en múltiples
países o competencia multidoméstica existe cuando la competencia en un mercado nacional es
independiente de la de otro mercado nacional, es decir, cuando no existe un solo mercado
internacional, sino una colección de mercados nacionales.
La competencia global existe cuando las condiciones competitivas en todos los mercados
nacionales están vinculadas con fuerza suficiente para constituir un verdadero mercado
internacional y cuando los principales competidores intervienen directamente en muchos países
diferentes.
En la competencia en múltiples países las empresas rivales compiten por el liderazgo en el
mercado nacional, en las industrias competidoras a nivel global las empresas rivales compiten por el
liderazgo mundial.
La conveniencia de abordar una estrategia de múltiples países deriva de las diferencias en las
condiciones culturales, económicas, políticas y competitivas entre los diferentes países.
Generalmente las compañías que emplean una estrategia de múltiples países utilizan el mismo tema
competitivo básico (diferenciación, bajo costo o mejor costo) en todos los países, haciendo
variaciones para satisfacer mejor a los clientes.
Una empresa que participa en mercados internacionales puede tomar 7 tipos de estrategias
internacionales:
• Otorgar una concesión a empresa extranjera para que utilicen la tecnología o los
productos de la compañía y los distribuyan, en cuyo caso los ingresos internacionales serán iguales
a los ingresos de las regalías.
• Mantener una base de producción nacional y exportar los bienes a los mercados
extranjeros.
• Seguir una estrategia de múltiples países, variando el enfoque estratégico de la
empresa de un país a otro, conforme a las necesidades del comprador y a las condiciones
competitivas. La coordinación estratégica entre los países tiene una importancia menor que el ajuste
de la estrategia al mercado del país anfitrión y sus condiciones competitivas.
• Seguir una estrategia global de bajo costo.
• Seguir una estrategia global de diferenciación, diferenciando el producto por medio
de los mismos atributos en cada mercado.
• Seguir una estrategia de enfoque global, sirviendo al mismo nicho en cada uno de los
mercados.
• Seguir una estrategia global de proveedor de mejor costo.
UE 21
Las concesiones tiene sentido cuando una empresa con conocimientos técnicos valiosos o
con un producto patentado único no dispone de la capacidad interna ni los recursos necesarios para
competir de una manera efectiva en los mercado extranjeros.
La utilización de plantas domésticas como una base de producción para la exportación de
bienes a mercados extranjeros es una excelente estrategia inicial para lograr ventas a nivel
internacional, ya que minimiza tanto el riesgo como los requerimientos de capital.
Estrategias para los líderes de la industria
Por lo general los líderes son muy conocidos y disponen de estrategias probadas. La
principal preocupación del líder es el mantenimiento de su posición de liderazgo. Existen 3 medidas
que pueden tomar los líderes de la industria y las empresas dominantes:
Mantenerse a la ofensiva: ser los primeros en tomar medidas a fin de mantener su ventaja
competitiva, por medio de la búsqueda inexorable del mejoramiento y la innovación permanentes.
Las opciones ofensivas pueden incluir iniciativas para ampliar la demanda general de la industria,
descubriendo nuevos usos para el producto, atrayendo a otros usuarios y promoviendo un uso más
frecuente.
El objetivo de la estrategia a la ofensiva es crecer con mayor rapidez que el mercado, y
ganar así participación de mercado.
Fortalecerse y defenderse: hacer que a las nuevas empresas les resulte más difícil el ingreso,
y a los rivales les resulte más difícil ganar terreno. Las metas de una defensa poderosa es la
conservación de la participación de mercado actual, reforzar la posición de la empresa y proteger
cualquier ventaja competitiva que tenga la empresa.
Una estrategia de fortalecerse y defenderse es adecuada para las empresas que han logrado
el dominio de la industria y no quieren arriesgarse a una acción antimonopolio (una participación de
mercado inferior al 60% suele ser segura). Esta estrategia también da buenos resultados cuando la
empresa desea explotar su posición actual porque las ganancias adicionales en la participación de
mercado no parecen lo bastante rentables como para buscarlas.
Este tipo de estrategia siempre implica un crecimiento igual al crecimiento del mercado y
requiere de la reinversión del capital suficiente para proteger la capacidad de competencia del líder.
Seguir al líder: el líder utiliza su fuerza competitiva para alentar a las empresas que ocupan
un segundo lugar a que sean seguidores satisfechos y no competidores agresivos. El líder responde
de forma competitiva y agresiva cuanto los rivales más pequeños se enfrentan a él.
Cuando un líder responde de manera constante con tácticas firmes y amenazantes ante
cualquier tipo de medida que busque perjudica su negocio, envía señales claras de que los ataques
ofensivos se combatirán frontalmente.
Estrategias para las empresas que ocupan un segundo lugar
Las empresas que ocupan un segundo lugar son empresas que tienen una participación de
mercado menor que la del líder. Estas empresas pueden poner en práctica diferentes estrategias:
Estrategia de nicho vacante: concentrarse en el cliente y en las aplicaciones del empleo final
que los líderes han pasado por alto o han descuidado. Un nicho vacante ideal es aquel que tiene un
volumen y una esfera de acción suficientes para ser rentable y cierto potencial de crecimiento, pero
sin ser interesante para las empresas más importantes.
Estrategia de especialista: enfocar el esfuerzo competitivo en un segmento del mercado: un
solo producto, un empleo final particular o un tipo de comprador con necesidades especiales. La
meta es el desarrollo de una estrategia competitiva por medio de un producto único, de la
experiencia en producto especiales o de servicios especializados al cliente.
Estrategia de superioridad del producto: estrategia de enfoque basada en la diferenciación,
combinada con una calidad superior del producto o con atributos únicos. Los esfuerzos de ventas y
de mercadeo se orientan directamente a los compradores preocupados por la calidad e interesados
en el desempeño.
UE 22
Estrategia de seguidor satisfecho: abstenerse de iniciar medidas estratégicas que establezcan
tendencias e intentos agresivos para atraer a los clientes del líder. Estas empresas prefieren enfoques
que no provoquen represalias competitivas, reaccionan y responden más que iniciar y contender.
Crecimiento mediante una adquisición: fusionarse con una empresa más débil o adquirirla,
con el fin de formar una empresa con una mejor posición competitiva y una mayor participación de
mercado.
Imagen distintiva: diseño de la estrategia por medio de formas que diferencien a la empresa
de sus competidores.
Estrategias para los negocios débiles
Una empresa que se encuentra en una posición competitiva de desventaja o en declive tiene
4 opciones estratégicas: iniciar una estrategia de cambio a la ofensiva, si consigue los recursos
financieros necesarios y avanza 1 o 2 posiciones en la industria, fortalecerse y defenderse,
abandonar la industria de manera inmediata, o “cosechar”.
Esta última opción consiste en un curso intermedio entre preservar el satu quo y salir de la
industria tan rápido como sea posible. La cosecha implica el sacrificio de la posición de mercado a
cambio de mayores utilidades a corto plazo, con el objetivo de reunir la mayor cantidad posible de
efectivo.
Estrategias de cambio para los negocios en crisis: las estrategias de repunte son necesarias
cuando un negocio que vale la pena rescatar se encuentra en crisis.
Para ello la empresa puede vender activos con el fin de reunir fondos a fin de salvar u
reforzar las actividades restantes del negocio. Otra opción es la revisión de la estrategia, en caso de
que el desempeño débil se deba a una deficiencia de la estrategia.
La empresa también puede reducir sus costos o mejorar sus ingresos por medio de un
aumento en el volumen de ventas por reducción de precios o incremento de los esfuerzos de venta.
Estas medidas no son mutuamente excluyentes, sino que pueden combinarse.
UE 23

Intermediación Financiera

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Intermediación Financiera

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Resumen de Estrategia

Prof. Roberto Bazán

Unidad 2. Introducción a la planificación estratégica

Unidad 3. La creación de la estrategia

Unidad 4. Análisis del sector y análisis competitivo

Unidad 5. Evaluación de los recursos y capacidades competitivos

Unidad 6. Estrategias competitivas genéricas

Consistencia de la estrategia con la situación de la compañía

También podría gustarte