Área Sistema Nacional de Inversión Pública y Planeamiento Estratégico Área VI

Sistema Nacional
de Inversión Pública
y Planeamiento Estratégico VI

Los instrumentos de planeamiento en el sector Parte

I

público peruano

Informes Especiales
b) Plan Estratégico Sectorial Multianual En el gráfico N° 1, se puede apreciar el
Ficha Técnica
- Pesem horizonte temporal de los planes estraté-
Autor : Dr. Carlos Alberto Soto Cañedo* c) Plan de Desarrollo Regional Concerta- gicos (de largo y mediano plazo, según la
Título : Los instrumentos de planeamiento en el do - PDRC normativa peruana) y su relación con los
sector público peruano - Parte I planes operativos institucionales - POI (de
d) Plan de Desarrollo Local Concertado corto plazo). Por su parte, el cuadro N° 2
Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 70 - Agosto - PDLC nos refleja la articulación que debe existir
2014 e) Plan Estratégico Institucional - PEI entre los planes y presupuestos dentro del
f) Plan Operativo Institucional - POI sector público.
Sumario
Gráfico N° 1. Horizonte temporal de los planes
1. Los principales instrumentos del planeamien-
to del sector público
2. El proceso del planeamiento estratégico del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional Largo plazo: Plan orientador y de
políticas generales
sector público (Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021)
3. La articulación de planes y presupuestos en
el sector público
4. El Plan Estratégico de Desarrollo Nacional Planes sectoriales (Pesem), regionales Largo o mediano plazo:
(PEDN). Plan Bicentenario: El Perú hacia el (PDCR) y locales (PDCL) Plan de acción con metas
2021 anuales y programación anual de
proyectos
5. Los planes estratégicos sectoriales multianua- Planes estratégicos institucionales (PEI)
les (Pesem)
6. Los planes de desarrollo concertado (PDC)
Corto plazo: Plan operativo con asignación Planes operativos institucionales (POI)
1. Los principales instrumentos
del planeamiento del sector Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021)
público
De acuerdo con la normatividad regu- Plan estratégico
ladora vigente1, los siguientes son los
principales tipos de planes que se aplican
en el sector público peruano: Planes de Planes de Planes de
Planes estratégicos
desarrollo desarrollo desarrollo
a) Plan Estratégico de Desarrollo Nacio- sectoriales
concertados concertados concertados
nal - PEDN. multianuales
regionales locales provinciales locales distritales
(Pesem)
(Pdcr) (PDCLP) (PDCLD)
* Economista. Magíster en Investigación y Docencia Universitaria.
Doctor (c) en Ciencias Financieras. Diplomado en Proyectos de
Inversión Pública, Cooperación Internacional para el Desarrollo, Presupuesto
Gestión del Conocimiento y Gestión Municipal. Exjefe del Gabinete Plan Operativo Plan est. Inst. Plan Est. Inst.
programas
de Asesores y consultores de la Asociación de Municipalidades del Institucional (PEI) (PEI)
presupuestales
Perú (AMPE) y Exdirector de Investigación y Desarrollo Econó- (POI)
mico del Colegio de Economistas de Lima, Actualmente, ejerce
la docencia en la Universidad ESAN y en la Escuela Nacional de
Control de la Contraloría General de la República. Plan Est. Inst. Plan Operativo Plan Operativo
1 Según: (PEI) Institucional Institucional
Decreto Legislativo N° 1088, Ley del Sistema Nacional de (POI) (POI)
Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento
Estratégico. Plan Operativo
Decreto Supremo N° 054-2011-PCM, que aprueba el Plan Institucional
Estratégico de Desarrollo Nacional.
(POI)
Directiva N° 001-2014-CEPLAN. Directiva General del Proceso
de Planeamiento Estratégico - Sistema Nacional de Planeamiento
Estratégico. Aprobada por Resolución de Presidencia del Consejo Fuente. Adaptado de: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (Ceplan). Material de Eventos de Capacitación. Publicado en Portal
Directivo N° 26-2014-CEPLAN/PCD. de Ceplan. Lima, 2013.

Actualidad Gubernamental N° 70 - Agosto 2014 VI 1

VI Informes Especiales
2. El proceso del planeamiento estratégico del
sector público
Dentro del sector público, se define el planeamiento estratégico
como «el proceso sistemático construido sobre el análisis continuo
de la situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el
cual genera información para la toma de decisiones con el fin
de lograr los objetivos estratégicos establecidos»2.1
El proceso que conlleva el planeamiento estratégico en el sector
público tiene las siguientes características3:2
planes y presupuestos se materializa siguiendo la cadena que se
visualiza en el gráfico N° 4.
Para los gobiernos regionales y locales y sus correspondientes
organismos públicos adscritos, la articulación de sus planes y
presupuestos se debe plasmar según la cadena que se describe
en el gráfico N° 5.
Gráfico 4.
Articulación de los planes y presupuestos para las entidades públicas
del Gobierno nacional

- Constituye el primer pilar de la gestión pública para resulta-

dos. PEDN PESEM PEI POI Presupuesto
- Orienta y brinda información para la programación presu-
puestal multianual.
Fuente. Artículo 19° de Directiva N° 001-2014-CEPLAN. Directiva General del Proceso de Planeamiento
- Contribuye al desarrollo de una cultura de seguimiento en Estratégico - Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico. Aprobada por Resolución de Presidencia del
la gestión pública. Consejo Directivo N° 26-2014-CEPLAN/PCD.

- Incorpora el análisis prospectivo.

Gráfico N° 5
- Instrumentaliza las políticas públicas considerando el contexto Articulación de los planes y presupuestos para los Gobiernos
económico, social, territorial y político. regionales y Gobiernos locales
- Produce planes estratégicos que se actualizan sobre la base
del análisis continuo de la situación actual y del pensamiento PEDN Pesem
orientado al futuro.
El proceso de planeamiento estratégico se desarrolla a través de
las siguientes fases (ver gráfico N° 3)4 3:
Fase de análisis prospectivo: Se diseña el modelo conceptual PDC PEI POI Presupuesto
para comprender el sector o territorio, se identifican tendencias,
se seleccionan variables, se construyen escenarios de futuro y se Fuente. Artículo 19° de Directiva N° 001-2014-CEPLAN. Directiva General del Proceso de Planeamiento
analizan riesgos y oportunidades. Estratégico - Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico. Aprobada por Resolución de Presidencia del
Consejo Directivo N° 26-2014-CEPLAN/PCD.
Fase estratégica: Se construye el escenario se formula la
visión, los objetivos estratégicos, los indicadores y metas; 4. El Plan Estratégico de Desarrollo Nacional
se identifican las acciones estratégicas y la correspondiente
ruta estratégica.
(PEDN). Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021
El «Plan Estratégico de Desarrollo Nacional» (PEDN) es el instru-
Fase institucional: Se determina la misión institucional, los ob- mento rector del planeamiento a largo, mediano y corto plazo
jetivos estratégicos institucionales con sus correspondientes indi- del Perú. Todos los planes sectoriales, multisectoriales, subnacio-
cadores y metas; asimismo, se identifican las acciones estratégicas nales e interregionales deben guardar coherencia y consistencia
institucionales y se construye una ruta estratégica institucional. Se con el PEDN. En la actualidad, está en vigencia como PEDN el
desagregan las acciones estratégicas en actividades que aseguran denominado «Plan Bicentenario: El Perú hacia 2021» elaborado
su ejecución y se vincula con el sistema de presupuesto público. por el Centro Nacional De Planeamiento Estratégico (Ceplan),
Fase de seguimiento: Se realiza el seguimiento continuo a los organismo rector del Sistema Nacional de Planeamiento Estra-
objetivos estratégicos a través de los indicadores establecidos con tégico (Sinaplan)5.4
el fin de retroalimentar el proceso de planeamiento estratégico, En el gráfico N° 6 se plasma una descripción general del Plan
así como para la anticipación de riesgos y oportunidades. Bicentenario.
Gráfico N° 3 Gráfico N° 6
Fases del proceso de planeamiento estratégico Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021: Descripción global

Fase de análisis Plan ope-

Fase estratégica Fase institucional rativo
prospectivo institucio-
Acuerdo nal
Nacional (POI)

Fase de seguimiento Gob. Gob.

Secto- Entidades
regiona- distritales
res autónomas
les
Fuente. Artículo 13° de Directiva N° 001-2014-CEPLAN. Directiva General del Proceso de Planeamiento
Estratégico - Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico. Aprobada por Resolución de Presidencia del
Consejo Directivo N° 26-2014-CEPLAN/PCD.
Gob. provinciales

3. La articulación de planes y presupuestos en el Presupuesto -

sector público Programas

Presupuesto - Presupuesto - Plan Estratégico

Según el Ceplan, las entidades públicas que forman parte del Go- Programas Programas Institucional (PEI)
bierno nacional (que integran los sectores y sus correspondientes
entidades y organismos públicos adscritos), la articulación de los
2 Artículo 10° de Directiva N° 001-2014-CEPLAN. Directiva General del Proceso de Planeamiento
Estratégico - Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico. Aprobada por Resolución de Presidencia
del Consejo Directivo N° 26-2014-CEPLAN/PCD. 5 Ver al respecto: Decreto Supremo N° 054-2011-PCM, que aprueba el «Plan Bicentenario: El Perú
3 Ibídem. Artículo 11°. hacia el 2021»; y Decreto Supremo N° 089-2011-PCM y Decreto Supremo N° 051-2012-PCM,
4 Ibídem. Artículo 13°. que disponen su actualización.

VI 2 Actualidad Gubernamental N° 70 - Agosto 2014

 Área Sistema Nacional de Inversión Pública y Planeamiento Estratégico VI
5. Los planes estratégicos sectoriales multianuales
(Pesem) Órgano encargado del pla-
neamiento estratégico
Los «Planes estratégicos sectoriales multianuales» (Pesem) son los
Responsable del órgano de
instrumentos que incorporan los lineamientos, orientaciones y planeamiento estratégico.
prioridades sectoriales formulados por los sectores institucionales
del nivel de Gobierno nacional para orientar la ejecución de los re- Periodo del plan
cursos al cumplimiento de las funciones primordiales del Estado.
Identificar los objetivos nacionales específicos a los cuales están
La Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico articulados los objetivos estratégicos del sector:
emitida por el Ceplan se refiere al Pesem de la siguiente manera:
«El PESEM es el documento elaborado por los Ministerios del Obje-
Obje- tivo
Metas
nacionales
Obje-
tivo
Poder Ejecutivo para cada sector bajo su rectoría. Se redacta en tivo na- Indi- Línea estra- Indi- Línea Meta
nacio- cional cador base tégico cador Base
la Fase Estratégica y utiliza información generada en la Fase de nal especí- 2016 2021 del
fico Pesem
Análisis Prospectivo. Este documento presenta la estrategia de
desarrollo del sector para el logro de los objetivos establecidos
en el PEDN y tomará como referencia el Marco Macroeconómico
Multianual - MMM que elabora el Ministerio de Economía y
Finanzas cada año. El PESEM se elabora para un periodo de 5
años. El PESEM contiene la síntesis del análisis prospectivo, el
escenario apuesta, la Visión del sector, los objetivos estratégicos
sectoriales, indicadores y metas, las acciones estratégicas, la ruta
estratégica y la relación de proyectos de inversión pública de
impacto sectorial»6.5
La estructura formal de un Pesem, de acuerdo con la normati-
vidad vigente, es la que se muestra en el siguiente recuadro6. Nota: Los objetivos estratégicos del Pesem pueden contribuir a más de un objetivo
específico nacional del PEDN.

3. Glosario de términos
Estructura del Plan Estratégico Sectorial Multianual -
Pesem7

I. Síntesis del análisis prospectivo: (máximo 20 hojas) 6. Los planes de desarrollo concertado (PDC)
1. Diseño del modelo conceptual Los «Planes de desarrollo concertado» (PDC) son instrumentos
2. Identificación y análisis de tendencias de base territorial y de carácter integral, orientadores del de-
3. Definición de variables estratégicas
sarrollo regional o local y de los procesos de los presupuestos
4. Diagnóstico de variables estratégicas
5. Construcción de escenarios
participativos, que contienen principalmente los acuerdos sobre
6. Síntesis del análisis de riesgos y oportunidades la Visión de desarrollo y Objetivos estratégicos de mediano y largo
plazo de la comunidad regional o local, en concordancia con los
II. Escenario apuesta Plesem y el PEDN (o prioridades estratégicas establecidas para
Es determinado sobre los escenarios construidos en la Fase el desarrollo nacional).
de Análisis Prospectivo de acuerdo al periodo del plan es-
tratégico que corresponda. Este escenario constituye la base Los planes de desarrollo concertado cuando se aplican a las
de la Visión del sector. regiones se suelen denominar «Planes de desarrollo regionales
concertados” (PDRC). Cuando se aplican a localidades (pro-
III. Visión
vincias o distritos), se denominan «Planes de desarrollo locales
De acuerdo al Escenario apuesta y teniendo como referencia
el Escenario Óptimo, se construye de manera participativa
concertados» (PDLC).
la Visión del sector. La Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico
IV. Objetivos estratégicos, indicadores y metas
emitida por el Ceplan se ocupa extensamente de los PDC de la
siguiente manera:
V. Acciones estratégicas
«El Plan de Desarrollo Concertado es el documento elaborado por
VI. Identificación de la ruta estratégica los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales para sus respectivos
ámbitos territoriales.
Anexos
1. Proyectos de inversión pública de impacto sectorial Los Gobiernos regionales redactarán el documento en la Fase
Son aquellos identificados como prioritarios en el proceso Estratégica utilizando la información generada en su Fase de
de planeamiento estratégico. Análisis Prospectivo, así como la información provista por los
sectores en su proceso de planeamiento estratégico, respecto a
2. Plantilla de articulación
sus competencias compartidas. Tomará como referencia el Marco
Se debe consignar la siguiente información de manera obli-
gatoria:
Macroeconómico Multianual - MMM que elabora el Ministerio
de Economía y Finanzas cada año.
Sector Los Planes de Desarrollo Concertado de los Gobiernos Locales se
Ministerio redactarán en la Fase Estratégica utilizando la información gene-
rada en las Fases de Análisis Prospectivo y Estratégica realizadas
por los Gobiernos Regionales y por los sectores, respecto a sus
competencias compartidas.
6 Artículo 15° de Directiva N° 001-2014-CEPLAN. Directiva General del Proceso de Planeamiento
Estratégico - Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico. Aprobada por Resolución de Presidencia
del Consejo Directivo N° 26-2014-CEPLAN/PCD.
7 Según Anexos 2 y 3 de Directiva N° 001-2014-CEPLAN. Directiva General del Proceso de Planea-
miento Estratégico - Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico. Aprobada por Resolución de
Presidencia del Consejo Directivo N° 26-2014-CEPLAN/PCD. Continuará en la siguiente edición.

Actualidad Gubernamental N° 70 - Agosto 2014 VI 3

VI Informes Especiales
Importancia del Planeamiento Estratégico en la
administración moderna
Ficha Técnica
Autor : Dr. Aníbal Salazar Trigoso*
Título : Importancia del Planeamiento Estratégico
en la administración moderna
Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 70 - Agosto
2014
Ficha Técnica
1. Introducción
2. Organización moderna
3. Formulación del plan
1. Introducción
El Planeamiento Estratégico es una de
las funciones más importantes de la
administración moderna, en razón de
que reduce la incertidumbre del cam-
bio, dirige el esfuerzo humano hacia los
objetivos, minimiza costos, racionaliza
el uso de los recursos disponibles asegu-
rando la eficiencia y eficacia, y facilita el
control previo, concurrente y posterior y
la fijación de estándares para medir con
mayor certeza los resultados. Por otro
lado, permite establecer una organización
simplificada, dinámica, no burocratizada y
sobre todo que responda a las exigencias
de la realidad.
En función de las exigencias del cono-
cimiento de la realidad interna de la
organización y el entorno dentro del cual
se desenvuelve, el planeamiento estra-
tégico permite establecer y seleccionar
los diversos cursos de acción en términos
mucho más próximos a las necesidades y
posibilidades reales de la institución y de
su público objetivo o usuarios.
El Planeamiento Estratégico (Plan Ope-
rativo Institucional, Plan de Desarrollo,
etc.), por lo tanto, nos ayuda a decidir
por adelantado qué hacer, cómo, cuándo,
dónde, con qué hacerlo, quién lo hará y
para qué se hará, asegurando de esta ma-
nera el éxito de la gestión administrativa.
Como podemos apreciar, el planeamiento
estratégico cubre la brecha que va desde
donde estamos hasta donde queremos
llegar. Hace suceder las cosas que de otra
manera nunca sucederían. Permite mayor
margen de seguridad en el logro de la
visión, misión, objetivos y metas institucio-
nales, así como evita gastos innecesarios y
garantiza una adecuada inversión.
* Experto en administración pública. Exdocente universitario: Ri-
cardo Palma, Alas Peruanas, Asesor del Congreso de la República.
VI 4 Actualidad Gubernamental
En esta perspectiva, se debe tener en
cuenta que el planeamiento no es un
proceso espontáneo ni empírico, sino que
constituye un proceso técnico que exige
conocimiento, experiencia, participación
y creatividad.
Por lo tanto, en el presente artículo trata-
remos sobre la formulación del plan, apro-
bación, difusión, ejecución, evaluación
y control, partiendo de un análisis de la
situación actual técnicamente elaborado.
2. Organización moderna
Según Amitai Etzioni, a diferencia de las
organizaciones primitivas, la organización
moderna da un alto valor a la racionali-
dad, la efectividad y la eficiencia. Combi-
nando recursos con personas y evaluando
constantemente su desempeño; la organi-
zación persigue objetivos que benefician
a la sociedad.
La organización no es un invento moder-
no. Sin embargo, la sociedad moderna
tiene más organizaciones que satisfacen
una mayor cantidad de necesidades, de
una mayor cantidad de personas y afectan
a una mayor proporción de la población.
La organización moderna es, también,
más eficiente que la antigua o la medieval.
El costo social de este desarrollo de la or-
ganización se verifica en que muchas veces
la organización se ha convertido en amo
de la sociedad, en vez de ser su servidor.
Por eso se hacen muchos esfuerzos para
minimizar la frustración y distorsión que
provocan a veces las organizaciones socia-
les, al mismo tiempo que se mantiene o
aumenta su eficiencia.
El dilema es entonces aumentar la ra-
cionalidad sin disminuir la felicidad (del
elemento humano constituyente de las
organizaciones).
No se verifica necesariamente una relación
inversa entre ambos conceptos: No todo
lo que aumenta la racionalidad, dismi-
nuye la felicidad humana. Hasta cierto
punto, estos conceptos van de la mano
hasta el punto en que dejan de sostenerse.
Un personal que está satisfecho es más
eficiente, sin embargo se llega a un punto
en que no todo trabajo puede ser bien
remunerado o satisfactorio. Aquí surge
el dilema.
Así, la organización debe apuntar a cons-
truir agrupaciones humanas tan racionales
como sea posible y al mismo tiempo pro-
ducir un mínimo de efectos indeseables y
un máximo de satisfacción.
N° 70 - Agosto 2014
Definición de organizaciones
Son unidades sociales construidas para
conseguir objetivos específicos.
Se caracterizan por 1) la división del tra-
bajo, 2) la presencia de uno o más centros
de poder que controlan los esfuerzos y
dirigen hacia los fines, y 3) la sustitución
de personal, en caso de que no sea ade-
cuado en las tareas que realiza.
Los fines u objetivos de una organización
cumplen varias funciones: orientan en la
descripción de un estado futuro de los
asuntos que la organización busca (líneas
de guía para las actividades); justifican
estas actividades, legitimando la existencia
misma de la organización; sirven como
patrón para medir el éxito (su efectividad
y eficiencia) y también como una medida
para quien estudia una organización des-
de el exterior de ella.
La razón de ser de una organización son
sus objetivos.
Algunos factores que intervienen en la
determinación de los fines son:
• Los departamentos o divisiones de la
organización
• Normatividad, usuarios directos, tra-
bajadores de la organización
• Fuerzas circundantes (entorno, socie-
dad, etc.)
3. Formulación del plan
La formulación del plan es el conjunto
de actividades que se desarrollan para la
elaboración del plan y programas, com-
prende el análisis de la situación actual
de la organización y de su entorno en
los aspectos económicos y sociales en los
niveles global, sectorial, institucional y
local; la definición de objetivos y priori-
dades del desarrollo tomando en cuenta
las propuestas de la sociedad y la misión
de la entidad.
Etapas para la formulación de un plan
Esquemáticamente, podemos representar
las etapas de formulación de un plan ins-
titucional de la siguiente manera:
Primera etapa: Tareas preparatorias
Segunda etapa. Fundacional
Tercera etapa: Análisis de la situación actual
Cuarta etapa: Aprobación y ejecución
Quinta etapa: Monitoreo, evaluación, control
Observación: Esta forma de representación
no implica de modo alguno una secuencia
lineal de etapas, sino que las mismas mu-
chas veces son el producto de revisiones
sucesivas y se dan en simultáneo con otras
etapas.
 Área Sistema Nacional de Inversión Pública y Planeamiento Estratégico
a. Primera etapa: Tareas preparato-
rias:
• Formación del equipo de planificación
• Sensibilización, información y difusión: a
través de las tareas de sensibilización se
prepara a la organización para el proceso
de cambio a afrontar. Consisten en el
desarrollo de actividades orientadas a la
reflexión crítica sobre la organización y
el quehacer organizacional, basadas en
información relevante proveniente de
la autoevaluación institucional y todos
aquellos datos cualitativos, cuantitativos
de entrevistas, encuestas y estudios de
percepción y opinión que se realicen con
tal fin.
En lo que respecta a la información y
difusión, la tarea consiste en el desarrollo
de acciones de comunicación a fin de que
la decisión adoptada de formulación del
plan llegue a todos los integrantes de
la organización y a los actores sociales,
directa o indirectamente a ella involucra-
dos, a fin de convocarlos e integrarlos a
las diferentes instancias de trabajo grupal.
• Previsión de gastos e inversiones:
Esta tarea consiste en la elaboración de
un presupuesto de recursos (materiales,
humanos, financieros, etc.) y gastos que
demandará y en los que se incurrirá con
motivo de la formulación e implementa-
ción del plan.
• Capacitación: Comprende la instrucción
de los miembros de la organización en
los aspectos teóricos, metodológicos y
prácticos que implica la formulación de
un plan institucional.
b. Segunda etapa: Etapa fundacio-
nal
Todo proceso de planificación institucio-
nal comenzará con la formulación de las
preguntas ¿quiénes somos?, ¿qué hace-
mos?, ¿por qué lo hacemos?, ¿cuáles son
nuestros valores?, para establecer modos
precisos de acción institucional, que
permitan dar respuesta a las preguntas
¿qué haremos?, ¿cómo lo haremos? y
¿en qué contexto lo haremos? Por tan-
to, esta etapa requiere de una reflexión
introspectiva, tanto individual como
colectiva, por parte de la organización
que supone un proceso de indagación
sobre los fundamentos de su existencia,
su accionar y la relación con su entorno,
reflexión que, una vez explicitada y
plasmada por escrito, servirá de guía a
la organización y al plan, orientándose
a establecer, entre sus integrantes, un
acuerdo en torno a cuatro aspectos:
• Acuerdo sobre valores instituciona-
les:
Los valores, entendidos como aquellas
motivaciones profundas que inspirarán
tanto los objetivos como la acción ins-
titucional, son los que dan sustento a la
organización, definen los compromisos
que asumirán tanto sus miembros como
la organización misma y permitirán, fren-
te a una disyuntiva, de entre un conjunto
de alternativas posibles, considerar una o
algunas como mejor o más deseable que
otra. La reflexión sobre los mismos debe
comprender aspectos relacionados con
los valores de la organización considerada
como colectivo y los de sus miembros
como individuos, así como la valoración
de los actores hacia los cuales va dirigida
la acción institucional y los relacionados
con la visión, misión y los objetivos y ca-
racterísticas de las acciones institucionales
a llevar a cabo para alcanzarlos.
La formulación de objetivos orga-
nizacionales: Es el estado de situación
deseable, un estado que la organización
quiere alcanzar a través de su acción; de-
ben fundarse y comprender los valores,
misión y visión institucional.
c. Tercera etapa: Análisis de la situa-
ción actual
Esta etapa, y a partir de los objetivos plan-
teados en la etapa fundacional, tiene como
finalidad establecer una explicación precisa
de la situación actual de la organización
frente a los objetivos propuestos, lo que
comprende desde un análisis de los diversos
aspectos que hacen a la vida organizacional
actual hasta el trazado de los escenarios pro-
bables de actuación, con el fin de identificar
las posibles brechas a salvar y los temas
críticos en los que se necesitará concentrar
la acción. Se estructura alrededor de cuatro
momentos interrelacionados y, en gran
medida, desarrollados de forma simultánea:
• Análisis organizacional: Durante el
cual se releva, organiza y selecciona
la información correspondiente a los
distintos aspectos de la vida institucional
(jurídico-organizativos, recursos huma-
nos, político-institucionales, económico-
financieros, de infraestructura y recursos
materiales, políticas de comunicación,
etc.) que será relevante en orden a esta-
blecer la situación de la organización en
términos del cumplimiento de la misión
y con respecto al logro de los objetivos
planteados.
• Construcción de escenarios: Consiste
en la representación y descripción del
conjunto de circunstancias que rodean a
la organización y que comprende:
- Una previsión del entorno (social,
político, económico, ambiental,
etc.) –aspectos externos a la orga-
nización– en el cual la organización
deberá alcanzar los objetivos plan-
teados; su finalidad es orientar las
decisiones en contextos de riesgo e
incertidumbre.
- La definición del futuro institucional
probable, es decir, la proyección de
las tendencias actuales de la realidad
institucional (financieras, decisiona-
les, productivas, de inserción social,
políticas, etc.) –aspectos internos a
la organización–, en los horizontes
temporales establecidos y presupo-
niendo que no habrá cambios en las
acciones.
• Análisis de brechas e identificación
de problemas: Consiste en determinar
la distancia (brecha) existente entre la
situación futura probable (sin cambios
de prácticas institucionales) y la deseable
(planteada en los objetivos); el objetivo
de este contraste es identificar (a través
del descriptor del problema, o aspecto
que muestra el modo específico en que
el problema se presenta) y dimensionar
(a través del indicador del problema,
Actualidad Gubernamental
VI
que muestra la magnitud con que el
mismo se presenta, haciéndolo men-
surable y comparable) los problemas
que será necesario resolver en orden a
alcanzar los objetivos planteados. Una
vez identificados dichos problemas, se
procede a la estructuración lógica de
los mismos (construcción del árbol de
problemas) a partir de su identificación
e individualización, a la determinación
de sus causas y efectos y a establecer su
grado de gobernabilidad, es decir, definir
hasta qué punto se encuentra dentro de
la posibilidad de ser modificado por la
organización.
• Construcción de temas críticos: Los
temas críticos son aquellos sobre los
cuales es necesario concentrar la acción
institucional en orden a alcanzar los obje-
tivos de desarrollo preestablecidos. Dicho
concepto, remite a una relación compleja
de varios problemas y se define a partir
de realizar un recorte específico de un
conjunto de problemas, causas y efectos
que se encuentran dentro del ámbito de
gobernabilidad de la organización.
Su definición o construcción se hace a
partir de los siguientes elementos:
Denominación: que sirva para identificar
e individualizar el tema crítico.
Descripción/Justificación/Fundamenta-
ción: a fin de explicitar en qué consiste,
por qué problemas está compuesto,
cómo se manifiesta, a quiénes afecta,
de qué modo incide en el futuro de la
organización, etc.
Actores sociales involucrados: son
aquellos cuya acción da origen a la
situación actual relacionada con el tema
crítico, o que se perjudican o benefician
con dicha situación, o que se relacionan
con la resolución de la misma.
Análisis de Debilidades, Amenazas
Fortalezas y Oportunidades, (DAFO):
Dicho análisis, permite establecer las
condiciones en las que se encuentra la
organización para la resolución de un
tema crítico, en orden a la definición de
estrategias de acción. Se estructura alre-
dedor de cuatro momentos interrelacio-
nados y, en gran medida, desarrollados
de forma simultánea:
• Análisis sectorial: Durante el cual se re-
leva, organiza y selecciona la información
correspondiente a los distintos aspectos
de la vida institucional (jurídico-orga-
nizativos, recursos humanos, político-
institucionales, económico-financieros,
de infraestructura y recursos materiales,
políticas de comunicación, etc.) que será
relevante en orden a establecer la situa-
ción de la organización en términos del
cumplimiento de la misión y con respecto
al logro de los objetivos de desarrollo
planteados.
d. Cuarta etapa: Aprobación y eje-
cución del plan
Aprobación
La aprobación del plan es de responsa-
bilidad de la alta dirección de la institu-
ción, con el asesoramiento del órgano
competente de planificación y presu-
puesto, con las exigencias de que el plan
cumpla con los siguientes requisitos: que
sea realista (que responda a las exigen-
cias de la realidad social concreta), que
sea factible (posible de ejecutar), flexible
(que pueda modificarse en función de
N° 70 - Agosto 2014 VI 5
VI Informes Especiales
las coyunturas políticas, económicas,
sociales y administrativas) y que logre el
impacto social esperado en la población
objetivo.
Ejecución del plan
La ejecución del plan es un proceso diná-
mico y flexible a cargo de personal idóneo
con alta responsabilidad, también es parte
del proceso de planeamiento, y se debe
disponer de instrumentos para monitorear
el entorno, disponer de información en
tiempo real y tener metodologías para
tomar decisiones en entornos de incer-
tidumbre, que tendrán un impacto en el
logro de los resultados estratégicos.
e. Quinta etapa: Monitoreo, evalua-
ción y control
Se hace imprescindible en toda organiza-
ción moderna, establecer mecanismos
de monitoreo, medición, evaluación y
control, que permitan garantizar el cabal
cumplimiento de lo planificado y llevar a
la praxis la misión y visión institucional.
El monitoreo
El monitoreo es el acompañamiento
sistemático y periódico de la ejecución
de un plan, programa o proyecto para
asegurar el logro de una meta, la ade-
cuada utilización de recursos para lograr
dicho avance y la consecución de los
objetivos planteados durante el proceso
de formulación del plan, con el fin de
detectar, oportunidades, deficiencias,
obstáculos o necesidades de ajuste.
El monitoreo no es seguimiento porque
este concepto implica «ir tras algo». En
cambio, el acompañamiento significa «ir
junto a algo»; en este caso las acciones
que se ejecutan para alcanzar los objetivos
del plan institucional o de los planes ope-
rativos. La categoría de acompañamiento
técnicamente es más dinámica que el sim-
ple seguimiento que connota pasividad.
El monitoreo se debe constituir no solo
como un instrumento de control admi-
nistrativo (control de actividades, metas),
sino como una herramienta de gestión
que permite tomar decisiones estratégicas
sobre la base de una análisis del entorno y
observación del avance y cumplimiento,
de los objetivos propuestos en los planes.
El monitoreo emite juicios de valor,
basados sobre todas las actividades pro-
gramadas en los planes, especialmente
aquellas que se consideran esenciales,
según la prioridad de cada instancia.
Procedimiento para el monitoreo del
plan
• Conformar un equipo base
• Elaborar el Plan Anual de Monitoreo
y Evaluación
• Difusión del Plan Anual de Monitoreo
y Evaluación
• Procedimiento de análisis de informa-
ción:
VI 6 Actualidad Gubernamental
Evaluación del plan
La evaluación tiene por objetivo determi-
nar la relevancia y cumplimiento de los
objetivos planteados, la eficiencia de la
implementación, su efectividad, impacto
y sostenibilidad. Esta etapa debe retroali-
mentar todo el proceso de planeamiento
en sus diversas etapas previas, de manera
que sea un instrumento efectivo para
asegurar el cumplimiento de los objeti-
vos estratégicos institucionales.
Existen dos requisitos fundamentales
para la realización del monitoreo y
evaluación:
Que exista una buena planificación ope-
rativa, que permita la comparación de lo
ejecutado con los resultados esperados;
y que se genere la información necesaria
y oportuna para realizar la comparación
y toma de decisiones.
En este contexto, la evaluación del plan
es el proceso que permite comparar los
resultados obtenidos con los objetivos
y metas planificadas, para establecer su
nivel de eficacia, eficiencia y efectividad;
la información que se obtenga servirá
de insumo para la toma de decisiones y
plantear acciones de mejora.
Evaluar periódicamente los avances
tanto del Plan Estratégico de Desarrollo
Institucional como los planes operativos
anuales, son tareas que garantizan que
las autoridades y funcionarios pueden
disponer de información oportuna,
clara y objetiva para la correcta toma
de decisiones.
La evaluación operativa es el proceso
sistémico y objetivo que verifica la
eficiencia, eficacia y efectividad de
los planes: a la luz de sus objetivos,
en cada una de las dimensiones de
ejecución y obtención de resultados.
Debiendo tomar en cuenta los avances
en el cumplimiento de los compromisos
establecidos en el plan.
La evaluación es la última fase del pro-
ceso de planificación, la cual consiste
en la comparación de los resultados con
los objetivos y metas propuestas; en
este sentido, la evaluación constituye
una herramienta de gestión que permite
tomar decisiones al proveer información
acerca del grado de cumplimiento de los
objetivos del plan, los desvíos de cumpli-
miento de los objetivos y sus causas, así
como los principales problemas y cuellos
de botella que requieren atención.
Estructura del informe de evaluación
del plan
El contenido mínimo del informe de
evaluación de los planes es el siguiente:
• Presentación
• Resumen ejecutivo
• Análisis estadístico
N° 70 - Agosto 2014
• Periodo de evaluación del ejercicio
fiscal de la unidad de análisis
• Análisis de indicadores de cumpli-
miento, dificultades presentadas y
logros obtenidos
• Determinación de medidas correctivas
• Anexos
Presentación: Como recomiendan las
normas técnicas, todo documento ofi-
cial debe iniciar con una breve nota de
presentación de no más de una página.
Este escrito preliminar debe ser conciso,
una visión panorámica sintética de los
contenidos de todo el documento que se
ha elaborado.
Resumen ejecutivo: El resumen eje-
cutivo es también un escrito preliminar
del documento de evaluación del plan,
pero el último en elaborar. Su desarrollo
es esencial ya que debe lograr captar
la atención de aquellas personas que
revisan la evaluación, exponiendo clara
y sistemáticamente los principales logros,
dificultades, medidas correctivas plantea-
das y resultados alcanzados, en un par de
páginas como máximo.
Breve diagnóstico estadístico de la
institución: En función de la unidad de
análisis que se monitorea o evalúa (Plan
Estratégico de Desarrollo Institucional o
Plan Operativo), se debe recoger siste-
máticamente la información estadística
más útil que sirva como herramienta de
comparación de logros respecto de otras
unidades o de la misma unidad respecto
a años anteriores. Se trata de ir midien-
do, mediante la información estadística
que genera la propia unidad de análisis,
su historia dinámica y evaluación; esta
información también contribuye a deter-
minar los correctivos y la toma oportuna
de decisiones.
Los logros obtenidos deberán reflejar los
avances concretos que se han realizado o
están por alcanzar para el cumplimiento
de los objetivos institucionales o de uni-
dad específica, a través de indicadores. Se
pueden ampliar los indicadores a nivel de
complejidad del plan si lo amerita.
Cada obstáculo o limitación presentada
durante el proceso de ejecución, deberá
ser analizada en su vinculación con los
objetivos institucionales, identificando el
grado de dificultad o impidiendo para su
cumplimiento. Se recomienda proyectar o
reflejar tales dificultades a nivel de unidad
e institucionalmente.
Igual procedimiento se establecerá para
estimar los logros alcanzados a plenitud,
medianamente o en ninguna medida;
apoyándose en criterios, razonamientos y
percepciones que expliquen tal situación;
además del control, que presenta los
siguientes tipos: control previo, control
concurrente, control posterior y anexos.