La interacción entre los perfiles de riesgo estratégico y el formato de presentación sobre los juicios

estratégicos de los administradores utilizando el cuadro de mando integral. La interacción entre los
perfiles de riesgo estratégico y el formato de presentación sobre los juicios estratégicos de los
administradores utilizando el cuadro de mando integral.

Abstract

Los gerentes son cada vez más conscientes de que los juicios estratégicos deben hacerse en el contexto de
las evaluaciones de riesgo. Se ha propuesto que los sistemas de gestión de rendimiento estratégico, como el
cuadro de mando integral (BSC), ofrecen un marco útil para integrar el riesgo estratégico y la información de
rendimiento para proporcionar a los administradores una visión más completa de su estrategia. En este
estudio, realizamos un experimento para investigar si la integración de la información de riesgo estratégico
en un BSC afecta las respuestas de los gerentes a diferentes perfiles de riesgo estratégico al realizar
evaluaciones de estrategia y juicios de recomendación. Específicamente, proporcionamos información de
riesgo estratégico ya sea como una lista independiente (un enfoque independiente) o incorporada en un BSC
(un enfoque integrado). También variamos el perfil de riesgo de la estrategia proporcionada, al manipular si
la estrategia tiene riesgos relativamente más altos asociados con los impulsores del rendimiento (riesgos de
los conductores de alto rendimiento) o riesgos relativamente más altos asociados con los resultados del
rendimiento (riesgos de resultados de alto rendimiento). Nuestros resultados muestran que los gerentes
realizan evaluaciones de estrategia y juicios de recomendación menos favorables con riesgos de alto
rendimiento que los riesgos de resultados que cuando se integra la información de riesgo estratégico en un
BSC, pero no cuando los riesgos estratégicos se presentan como una lista independiente. Si bien
encontramos una diferencia significativa en los efectos del perfil de riesgo estratégico entre los dos
formatos de presentación para los juicios de recomendación de estrategia, esta diferencia no es significativa
para los juicios de evaluación de estrategia. En general, nuestro estudio muestra que la forma en que las
organizaciones eligen combinar la información sobre el riesgo estratégico y el rendimiento es importante
para los gerentes que toman decisiones estratégicas.

Introducción

Un desafío importante que enfrentan los gerentes es cómo integrar el riesgo estratégico y la información de
desempeño al hacer juicios estratégicos (Hall, Mikes, & Millo, 2015; Ittner & Larcker, 2009; Palermo, 2011).
Los riesgos estratégicos son aquellos eventos o condiciones no deseados, tales como cambios en el
comportamiento de los competidores, errores críticos en los procesos internos y pérdida de capacidades
tecnológicas que reducen la capacidad de los gerentes para implementar las estrategias comerciales
previstas (Simons, 2000). A menos que estos riesgos se gestionen de manera efectiva, tienen impactos
negativos potencialmente significativos en el desempeño organizacional.1 En consecuencia, las
organizaciones están enfocando su atención en mejorar simultáneamente su medición, gestión y reporte de
riesgos estratégicos y desempeño (Ernst & Young, 2012; Frigo & Anderson, 2009 Hall et al., 2015; Kaplan,
2009). Si bien la investigación contable previa muestra que los gerentes junto con la información de
desempeño (p. Ej., Hall et al., 2015) a menudo discuten y examinan la información de riesgo estratégico
generada a partir de los procesos de gestión del riesgo organizativo, existe una comprensión limitada de las
fortalezas y los límites de procesamiento de la información de la combinación Medidas de desempeño con
evaluación de riesgos.

Dado que los sistemas de gestión de rendimiento estratégico (SPMS), como el cuadro de mando integral
(BSC), están diseñados para proporcionar información de rendimiento para ayudar a los gerentes a
monitorear y evaluar estrategias comerciales (Cheng & Humphreys, 2012; Kaplan & Norton, 2004; Tayler,
2010; Webb, 2004), se consideran conductos lógicos para incorporar información sobre riesgos estratégicos
para ayudar a los juicios de gestión (Frigo y Anderson, 2009; Harvard Business Review Roundtable, 2009;
Ittner & Larcker, 2009). Además, algunas organizaciones están experimentando con el uso del BSC como
marco para combinar esta información (Beasley, Chen, Nunez, y Wright, 2006; Kaplan & Mikes, 2012). En
este estudio, investigamos si la integración de la información de riesgo estratégico (en lo sucesivo,
"información de riesgo") en un BSC afecta la evaluación de los gerentes del desempeño de una estrategia y
la probabilidad de que recomienden expandir esta estrategia. Es importante destacar que, como los juicios
de los individuos a menudo se ven influenciados por sus teorías causales (Luft & Shields, 2009; Rottman &
Hastie, 2014), proponemos que la estructura de presentación ofrecida por un BSC modifique el
razonamiento causal de los gerentes cuando relacionan la información de desempeño con los riesgos
estratégicos. . Esto tiene implicaciones de juicio para la respuesta de los administradores a las estrategias
con diferentes perfiles de riesgo (es decir, la probabilidad y el impacto de diferentes riesgos asociados con
una estrategia).

La comprensión de los riesgos estratégicos es relevante tanto para la evaluación de la estrategia de los
gerentes como para los juicios de recomendación de estrategia. Los juicios de evaluación de la estrategia
implican evaluar el desempeño actual de una estrategia implementada, donde se puede lograr un mejor
desempeño a expensas de mayores riesgos estratégicos, lo que afecta la exposición general al riesgo y la
sostenibilidad de la organización. Los juicios de recomendación de estrategia requieren una evaluación de si
continuar la estrategia. En este contexto, la información sobre los riesgos estratégicos es relevante, ya que
estos riesgos representan factores que pueden impedir el éxito de la estrategia en el futuro. Para este
estudio, investigamos el efecto conjunto de los perfiles de riesgo estratégico y el formato de presentación
en cada uno de estos juicios.

Para ayudar a los gerentes a hacer juicios estratégicos usando información de riesgos, algunas
organizaciones les brindan a sus gerentes informes de riesgos de departamentos especializados de
administración de riesgos donde la información de riesgos se presenta en un informe separado, pero al
mismo tiempo que otros informes de contabilidad de gestión que brindan información de desempeño
estratégico. En contraste, otras organizaciones proporcionan a los gerentes informes integrados que
vinculan la información de riesgo con la información de desempeño estratégico (Slagmulder y Boicova,
2012). Nos referimos al primer enfoque para informar la información de riesgos como un "enfoque
independiente" y la práctica de informes donde los riesgos se integran con un BSC como un "enfoque
integrado". Se ha encontrado que el formato de presentación de los informes de desempeño influye en los
juicios y decisiones de los usuarios (por ejemplo, Cardinaels, 2008). En particular, los hallazgos de
investigaciones anteriores sobre formatos de presentación de estados financieros sugieren que aislar la
información de riesgo de la información de desempeño (como es el caso bajo un enfoque independiente)
tiene el beneficio de reducir el esfuerzo cognitivo requerido para procesar la información de riesgo; sin
embargo, bajo un enfoque integrado, la proximidad física más cercana entre el riesgo y la información de
rendimiento hace que sea más fácil para los gerentes integrar esta información (por ejemplo, Hodge,
Hopkins y Wood, 2010; Maines y McDaniel, 2000). Como tal, ambos enfoques de presentar información de
riesgo adicional parecen tener beneficios en la reducción del esfuerzo cognitivo de los gerentes al hacer
juicios estratégicos.

En este estudio, sin embargo, afirmamos que el BSC ofrece una característica única que no ha sido
considerada por este flujo de investigación anterior, y que tiene implicaciones para los juicios estratégicos
de los gerentes. El BSC está diseñado en base a un conjunto de relaciones de causa y efecto acíclicas
dirigidas (Cheng & Humphreys, 2012; Tayler, 2010; Webb, 2004). Estas relaciones cuentan una historia
intuitiva sobre la estrategia de una organización, que vincula sus impulsores de desempeño con sus
resultados de desempeño, y puede influir en los comportamientos y juicios de los gerentes,
independientemente de si estos enlaces están o no validados estadísticamente (Humphreys, Gary y
Trotman, 2016) o no (Malina, Nørreklit, & Selto, 2007). Cuando se requiere que los gerentes incorporen los
riesgos en sus juicios estratégicos, deben ampliar su comprensión de estas relaciones para incluir los riesgos
en su razonamiento causal (Rehder, 2014; Rottman & Hastie, 2014). Argumentamos que la estructura causal
de un BSC llevará a los gerentes a mirar más allá de la naturaleza probabilística básica de los riesgos
estratégicos (por ejemplo, su probabilidad de ocurrencia) y a tomar más conciencia de lo que significan estos
riesgos estratégicos y cómo están relacionada causalmente con la estrategia de una organización.
Basándonos en la teoría y en investigaciones previas sobre el razonamiento causal, predecimos que, al
mantener constante la calificación promedio de riesgo en el conjunto de riesgos asociados con una
estrategia, los gerentes emitirán juicios estratégicos menos favorables si el perfil de riesgo de una estrategia
se caracteriza por un desempeño relativamente alto riesgos del conductor (es decir, riesgos estratégicos
relacionados con los controladores del desempeño) que riesgos de resultados del desempeño relativamente
más altos (es decir, riesgos estratégicos relacionados con los resultados del desempeño).

Para probar nuestra propuesta, realizamos un experimento en el que manipulamos si la información sobre
los riesgos asociados con una estrategia se presenta en un informe independiente, independiente o como
parte de un BSC integrado (manipulación de "integración estratégica de riesgos") . Además, manipulamos
los perfiles de riesgo estratégico asociados con la estrategia en consideración (manipulación de 'perfil de
riesgo estratégico'), de modo que la información de riesgo indica que la estrategia tiene riesgos
relativamente más altos asociados con sus resultados de rendimiento (riesgos de resultados de alto
rendimiento), o riesgos relativamente altos asociados con sus controladores de rendimiento (riesgos de
controladores de alto rendimiento) .2 Nos centramos en estos dos tipos de perfiles de riesgo estratégico por
dos razones. Primero, la literatura existente ha enfatizado la importancia de comprender tanto los
impulsores de desempeño como los resultados de desempeño al evaluar estrategias, sugiriendo la
necesidad de comprender mejor los efectos de juicio de los riesgos estratégicos asociados con estos dos
tipos de medidas de desempeño (por ejemplo, Guo, Libby, Wong). on-Wing & Yang, 2011; Kaplan & Norton,
2004). Segundo, este enfoque nos permite probar si un enfoque integrado afecta la manera en que los
gerentes incorporan los riesgos estratégicos en su razonamiento causal.

Encontramos que bajo un enfoque integrado, es menos probable que los gerentes recomienden expandir la
estrategia a otras unidades de negocios, cuando la estrategia tiene riesgos de desempeño relativamente
más altos que los riesgos de resultados de desempeño; en contraste, no distinguen entre los diferentes
perfiles de riesgo estratégico, cuando los riesgos estratégicos se presentan como una lista independiente. Al
evaluar la estrategia, también encontramos que bajo un enfoque integrado, los gerentes emiten juicios
menos favorables cuando la estrategia tiene riesgos de desempeño relativamente más altos que los riesgos
de resultados de desempeño; y no encontramos una diferencia entre los dos perfiles de riesgo estratégico
en un enfoque independiente. Sin embargo, tampoco observamos una diferencia significativa en el efecto
del perfil de riesgo de la estrategia entre los dos enfoques de presentación de riesgos estratégicos cuando
los gerentes evalúan la estrategia. En general, nuestros resultados sugieren que un enfoque integrado
permite a los gerentes tomar en cuenta la naturaleza cualitativa de los riesgos estratégicos al hacer juicios
estratégicos.

Nuestro estudio hace tres aportes a la literatura. Primero, hasta donde sabemos, este estudio es el primero
en examinar los importantes efectos de juicio de la integración de la información de riesgo dentro de un
BSC. A pesar de la variación en los enfoques de las organizaciones para la presentación de informes de
riesgos estratégicos (Slagmulder y Boicova, 2012) y los reclamos de la práctica para una mayor integración
de la evaluación de riesgos estratégicos y la gestión del desempeño (por ejemplo, Ernst & Young, 2012;
PricewaterhouseCoopers, 2009), ha existido una limitación empírica la investigación que examina cómo se
puede lograr esta integración y los efectos de juicio de tal enfoque. Los estudios contables anteriores han
examinado el proceso de gestión de riesgos estratégicos en las organizaciones y cómo se determinan los
riesgos estratégicos (por ejemplo, Mikes, 2009), así como el uso de información de desempeño en un BSC
para fines de evaluación de riesgos de auditoría (Knechel, Salterio, y KochetovaeKozetoki) , 2010). Al
considerar los costos y beneficios del procesamiento de la información de la integración de las evaluaciones
de riesgos en el marco del BSC en comparación con una evaluación de riesgos independiente para la misma
organización, mostramos que las opciones de presentación realizadas para informar la información de
riesgos en un entorno BSC son importantes.

En segundo lugar, nuestro estudio examina la influencia en los juicios estratégicos de los administradores
sobre los atributos cualitativos de los riesgos estratégicos. Si bien las herramientas como los mapas de calor
y las tarjetas de eventos de riesgo se proponen comúnmente para perfilar y gestionar los riesgos, tienden a
centrarse en atributos de riesgo cuantificables, como el impacto y / o la probabilidad de riesgos. Estas
herramientas no consideran de manera efectiva los atributos cualitativos de los riesgos estratégicos, ya que
las pruebas de la práctica encuentran que las organizaciones a menudo intentan la enumeración de riesgos
cualitativamente diferentes en estos mapas de riesgo para priorizarlos (Jordan, Jørgensen y Mitterhofer,
2013). Nuestros hallazgos sugieren que las organizaciones deben considerar cómo se relacionan los riesgos
estratégicos con las diferentes dimensiones de una estrategia, además de su magnitud y probabilidad de
ocurrencia, cuando se comunica información de riesgos a los gerentes. Si bien las investigaciones anteriores
muestran que los individuos prestan más atención a los resultados de desempeño que los impulsores de
desempeño al evaluar el desempeño gerencial (Ittner et al., 2003), planteamos la hipótesis y encontramos
que cuando los riesgos estratégicos están integrados dentro de un BSC, los individuos están más
preocupados por los riesgos estratégicos que afectan los controladores de rendimiento que los que afectan
los resultados de rendimiento.

En tercer lugar, nuestro estudio contribuye a la limitada, pero creciente, literatura que examina el impacto
del BSC en los juicios estratégicos de los gerentes (por ejemplo, Cheng & Humphreys, 2012; Tayler, 2010). La
literatura anterior sobre el BSC se centra principalmente en su uso en la evaluación del desempeño
gerencial; y, en particular, abordar los sesgos cognitivos encontrados en la evaluación de desempeño basada
en BSC (por ejemplo, Lipe & Salterio, 2000; Banker, Chang, & Pizzini, 2004; Humphreys & Trotman, 2011; ver
también: Salterio, 2012). Nuestro estudio amplía la literatura de BSC al examinar su función para permitir
que los gerentes interpreten los riesgos estratégicos cuando hacen juicios estratégicos, y al hacerlo
proporciona un primer paso para considerar los efectos del procesamiento de la información al presentar los
riesgos estratégicos con información de desempeño.

La sección 2 describe la literatura de fondo y nuestras hipótesis. La sección 3 describe el método de

investigación. La sección 4 presenta nuestros resultados y análisis adicionales. La Sección 5 concluye el
documento al analizar las implicaciones de nuestros hallazgos, limitaciones y futuras direcciones de
investigación.

Literatura de fondo y desarrollo de hipótesis.

Integración de riesgos con un BSC: un enfoque independiente frente a un enfoque integrado

Un SPMS, como el BSC, presenta objetivos, medidas y objetivos de desempeño financieros y no financieros
en múltiples perspectivas de cuadro de mandos que en conjunto proporcionan una visión coherente de la
estrategia de una organización (Chenhall, 2005). Estos objetivos de rendimiento, medidas y sus objetivos
asociados están diseñados para ayudar a los gerentes a comprender, evaluar y revisar su estrategia a
medida que se implementa (Kaplan y Norton, 2001). Como la implementación de la estrategia implica la
gestión de riesgos, es probable que cada objetivo estratégico tenga uno o más riesgos estratégicos
asociados que tengan el potencial de evitar que los gerentes ejecuten exitosamente su estrategia (por
ejemplo, Kaplan & Mikes, 2012; Sheehan, 2010; Simons, 2000). Por ejemplo, lograr un objetivo estratégico
para mejorar la eficiencia de la producción puede verse afectado por el riesgo de una avería crítica del
equipo; Si bien el logro de un objetivo estratégico para aumentar los ingresos puede verse afectado por el
riesgo de que un competidor comience una guerra de precios.

En los últimos años, se han desarrollado y utilizado una variedad de herramientas en la práctica para ayudar
a las organizaciones a gestionar sus riesgos estratégicos, como los mapas de riesgos, donde se presentan la
probabilidad y el impacto de los riesgos estratégicos para permitir evaluaciones continuas; y tarjetas de
eventos de riesgo, donde las organizaciones también pueden incorporar indicadores de riesgo y actividades
de mitigación (Kaplan & Mikes, 2012). Estas herramientas son útiles para ayudar a las organizaciones a
gestionar activamente los riesgos estratégicos; sin embargo, no está claro cómo deben informarse
posteriormente estos riesgos, junto con la información de rendimiento relacionada, para ayudar a los
gerentes a tomar decisiones estratégicas. El estudio actual examina este problema investigando los efectos
de juicio de dos enfoques para informar los riesgos estratégicos a los gerentes. Específicamente, cuando la
información de riesgo se recopila y se informa en un informe independiente separado de un BSC (un
enfoque independiente), o directamente integrado en un BSC (un enfoque integrado). Si bien la evidencia de
la práctica indica que ambos enfoques se emplean para los juicios organizacionales (Slagmulder y Boicova,
2012), sus efectos relativos en los juicios estratégicos de los gerentes no se han investigado empíricamente
hasta la fecha.

Bajo un enfoque independiente, se presenta información de riesgo por separado a un BSC y aparece como
una categoría diferente de información en una sección independiente. Estos informes independientes
pueden programarse para que se presenten a los gerentes simultáneamente con informes de desempeño
estratégico (Slagmulder y Boicova, 2012). Este enfoque aumenta la prominencia visual y, por lo tanto, la
importancia percibida de la información de riesgo en comparación con un enfoque integrado donde la
información de riesgo y la información de desempeño se presentan juntas en una sección (Hirschleifer y
Teoh, 2003). Además, la literatura anterior muestra que se requiere menos esfuerzo cognitivo para procesar
diferentes tipos de información si cada tipo de información se presenta como un conjunto aislado (Maines y
McDaniel, 2000). Al aislar la información de riesgo de la información de desempeño en un BSC, un enfoque
independiente hace que sea más fácil para los gerentes procesar la información de riesgo y, por lo tanto,
emitir juicios estratégicos al usar esta información.

Por otro lado, presentar la información de riesgos utilizando un enfoque integrado también puede hacer que
sea más fácil para los gerentes hacer juicios estratégicos. Investigaciones anteriores encuentran que
presentar información en proximidad física cercana o colocar información en la misma ubicación reduce el
esfuerzo cognitivo requerido para que los individuos integren múltiples fuentes de información (Bloomfield,
Hodge, Hopkins y Rennekamp, 2014; Hodge et al., 2010; Sweller , 1988). Bajo el enfoque integrado
examinado en este estudio, la información de riesgo se presenta como una columna adicional dentro de un
BSC, con cada riesgo presentado físicamente adyacente al objetivo estratégico y la información de
desempeño a la que se relaciona (consulte las Figs. 1 y 2). Al hacerlo, un enfoque integrado facilita la
conexión de la información de riesgo y rendimiento. Por lo tanto, basándose solo en una perspectiva de
esfuerzo cognitivo, la literatura anterior no proporciona un argumento concluyente sobre si los juicios
estratégicos de los gerentes diferirán cuando la misma información se presente bajo un enfoque
independiente o bajo un enfoque integrado.
En este estudio, extendemos nuestro análisis más allá de la perspectiva del esfuerzo cognitivo para examinar
un efecto de juicio único de un enfoque integrado que se relaciona con el supuesto de causa y efecto que
subyace en el diseño de un BSC. Esta característica de diseño de BSC permite a los gerentes relacionar los
riesgos y el desempeño de una estrategia en su razonamiento causal al hacer juicios estratégicos. Como
resultado, se espera que un enfoque integrado sensibilice a los gerentes sobre la naturaleza de los riesgos
estratégicos y, por lo tanto, el perfil de riesgo de una estrategia. En las siguientes secciones, discutimos el
impacto de esto en la evaluación de la estrategia de los gerentes y los juicios de recomendación de
estrategia, respectivamente.

Perfiles de riesgo estratégico, presentación de riesgo estratégico y juicios estratégicos de los directivos.

Un perfil de riesgo estratégico presenta información sobre el riesgo, incluidas las evaluaciones de impacto y
probabilidad de cada riesgo estratégico (Frigo y Anderson, 2009). Al evaluar el desempeño de una
estrategia, los gerentes también tienden a considerar los riesgos actuales asociados con la estrategia (Ittner
& Larcker, 2009). Hall et al. (2015) exploran cómo los gerentes de riesgos ejercen su influencia dentro de las
organizaciones y documentan que los informes de riesgos parecen ayudar a los gerentes a comprender
mejor su estrategia. Se encuentra que la información del perfil de riesgo estratégico forma parte de las
discusiones que los gerentes tienen cuando evalúan su estrategia actual.

En este estudio, nos centramos en dos tipos de riesgos estratégicos al evaluar una estrategia, como los
riesgos de rendimiento y los riesgos de resultados de rendimiento. Un BSC incorpora objetivos estratégicos y
medidas tanto para los impulsores como para los resultados del desempeño de una estrategia (Ittner et al.,
2003; Kaplan & Norton, 1996). Las medidas de rendimiento relacionadas con los resultados financieros y de
los clientes generalmente se consideran medidas de resultados de rendimiento, mientras que las medidas
de rendimiento relacionadas con los procesos de negocios, capacidades, aprendizaje e innovación se
conocen como indicadores principales o medidas de rendimiento (Atkinson, Kaplan, Matsumura y Young).
2007; Guo, Libby, Wing-on-Wong, & Yang, 2011; Ittner et al., 2003). Como los riesgos estratégicos se derivan
de los objetivos y medidas estratégicos de una organización, se asocian con resultados de desempeño o
impulsores de desempeño.4 Siguiendo la literatura de medición de desempeño, etiquetamos los riesgos
estratégicos asociados con los resultados de desempeño como riesgos de resultados de desempeño y
riesgos estratégicos asociados con el desempeño Los conductores como controladores de rendimiento
arriesgan.

Los perfiles de riesgo de las estrategias pueden variar dependiendo de la importancia relativa de cualquiera
de los tipos de riesgo estratégico. 5 Por ejemplo, considere una organización que busca una estrategia de
crecimiento que se centre en la introducción de nuevos productos a un segmento de clientes emergente. La
decisión de expandir las operaciones rápidamente mediante la adquisición de pequeños proveedores o el
uso de personal contratado sin experiencia puede aumentar el riesgo de una falla en los procesos o equipos
críticos (un riesgo de desempeño). Por otro lado, vender a un nuevo segmento de clientes a través de una
iniciativa de mercadeo en redes sociales puede aumentar el riesgo de reacciones adversas por parte de los
clientes (un riesgo de resultado de desempeño). Durante el proceso de implementación de la estrategia,
estos riesgos estratégicos pueden ser mitigados o exacerbados, dependiendo de cómo se manejen.
Proponemos que incluso cuando el desempeño de la organización se mantenga constante y sea positivo (es
decir, de manera consistente o por encima del objetivo), los gerentes estarán más preocupados por los
riesgos de desempeño que por los riesgos de resultados de desempeño.

Los riesgos de los conductores de rendimiento relativamente más altos significan que los procesos de
negocios y el desarrollo de capacidades de una organización están amenazados. Los procesos y capacidades
comerciales son fundamentales para ejecutar una estrategia con éxito, ya que permiten el logro posterior de
los resultados financieros y de los clientes (Kaplan y Norton, 2004). En consecuencia, cualquier amenaza
potencial para estos procesos y capacidades comerciales se interpretará como una amenaza no solo para los
objetivos BSC relacionados con el proceso comercial interno y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento,
sino también para los resultados financieros y de los clientes, lo que los hace particularmente críticos para el
éxito de una estrategia. Esto se ilustra mejor con un simple diagrama de red causal de Bayes (Pearl, 2009;
ver Fig. 3a) .6 Los nodos representan una variable o un evento, mientras que las flechas muestran relaciones
causales directas. Como se mencionó anteriormente, en un BSC está implícito un conjunto de supuestos de
causa y efecto acíclicos dirigidos sobre las relaciones entre los controladores de rendimiento y los resultados
de rendimiento (Kaplan, 2009) .7 La Fig. 3a muestra que el valor de un controlador de rendimiento mide de
manera unidireccional afecta el valor de una medida de resultado de rendimiento.
Cuando los gerentes incluyen riesgos estratégicos en su razonamiento causal, la red causal se expandirá para
incluir nodos adicionales que representan estos riesgos estratégicos y factores que agregan probabilidades
condicionales asociadas a que los gerentes alcancen valores deseables para el controlador de desempeño y
las medidas de resultado (Fig. 3b). Específicamente, el valor de una medida del controlador de rendimiento
depende de si el riesgo del controlador de rendimiento asociado se cumple o no; de manera similar, el valor
de una medida de resultado de desempeño depende de si el riesgo de resultado de desempeño asociado es
eventual. Debido a que el valor de una medida de controlador de rendimiento también afecta al valor de
una medida de resultado de rendimiento, un riesgo de controlador de rendimiento también afecta
indirectamente el valor de la medida de resultado de rendimiento. Es decir, mientras que un riesgo de
resultado de rendimiento es un "padre" de la medida de resultado de rendimiento, un riesgo de desempeño
es un "abuelo" de la medida de resultado de rendimiento (Pearl, 2009). En consecuencia, esperamos que los
gerentes que aplican un razonamiento causal que sea consistente con la red causal de Bayes que se muestra
en la Fig. 3b estén más preocupados por los riesgos de los conductores de alto rendimiento que los riesgos
de resultados de alto rendimiento.

La literatura de psicología cognitiva anterior proporciona evidencia consistente con dicho razonamiento
causal (ver Hagmayer y Witteman, 2017). Este flujo de investigación muestra que al emitir juicios, las
personas consideran la posición de un factor en una cadena causal, para anticipar el posible impacto que
tendrá en sus resultados dependientes (Ahn, Kim, Lassaline y Dennis, 2000). En particular, estudios
anteriores encuentran apoyo para un "efecto de causa raíz" (o efecto de causa primaria), donde las personas
le dan mayor importancia a la causa raíz en una cadena causal cuando hacen juicios de categorización (Ahn
et al., 2000; Flores , Cobos, Lopez, Godoy, y Gonzalez-Martin, 2014; Rehder & Kim, 2006, 2010; Yopchick &
Kim, 2009). Yopchick y Kim (2009) muestran que al emitir juicios de tratamiento médico, las personas
prefieren tratar la causa raíz de una enfermedad en lugar de una causa intermedia o el efecto en sí, debido
al mayor "poder generador" de la causa raíz. Es decir, tratar la causa raíz puede erradicar más efectos que la
eliminación de una causa intermedia o tratar el efecto directamente.
Aquí, planteamos que si los gerentes aplican un razonamiento causal que otorga mayor importancia a los
riesgos de los conductores de rendimiento serán diferentes dependiendo de si la información de riesgos está
integrada dentro de un BSC. Bajo un enfoque integrado, los riesgos estratégicos se ubican en la misma
categoría de BSC que la información de desempeño relacionada. Basándonos en la literatura anterior que
sugiere que agrupar información y objetos de manera significativa resalta su similitud y conexiones (por
ejemplo, Foroni y Rothbart, 2011; Lipe y Salterio, 2002; Rothbart, Davis-Stitt y Hill, 1997), afirmamos que el
enfoque integrado llamará la atención sobre el vínculo entre cada riesgo estratégico y su medida de
desempeño relacionada, de modo que los gerentes apliquen un razonamiento causal que sea consistente
con la red causal de Bayes descrita en la Fig. 3b.

El efecto de la causa raíz (Yopchick y Kim, 2009) sugiere que los gerentes reconocerán que los riesgos de
desempeño tienen mayor poder generador y, por lo tanto, requieren mayor atención organizacional; en
consecuencia, se espera que evalúen una estrategia de manera menos favorable cuando tiene riesgos de
impulsores de rendimiento relativamente más altos (que cuando tiene riesgos de resultados de rendimiento
más altos). En contraste, bajo un enfoque independiente, los riesgos estratégicos se representan como una
categoría separada de información bajo una etiqueta de "riesgo", que tiene consecuencias para la estrategia
general. Como tal, esperamos que los gerentes apliquen un razonamiento causal que sea más consistente
con el diagrama de red causal que se muestra en la Fig. 3c, donde los riesgos estratégicos se representan
como un nodo único que afecta los resultados generales de la estrategia de la organización (representados
por medidas de resultado) . Esto lleva efectivamente a los gerentes en ambos tratamientos de abordaje
independiente a tratar el conjunto general de riesgos estratégicos de una manera similar a los riesgos de
resultados de desempeño, y por lo tanto, hacen juicios estratégicos que son consistentes con los gerentes
en el tratamiento de riesgos de resultados de enfoque integrado / resultados de alto desempeño. 8 En
consecuencia, al mantener constante la calificación de riesgo promedio en todo el conjunto de riesgos en el
perfil de riesgo estratégico, planteamos la siguiente hipótesis:

Los gerentes evaluarán una estrategia con riesgos de conductores de alto rendimiento menos
favorablemente que una estrategia con riesgos de resultados de alto rendimiento bajo un enfoque
integrado pero no cuando los riesgos se presentan utilizando un enfoque independiente.

A continuación consideramos los juicios de recomendación de estrategia de los gerentes A diferencia de un

juicio de evaluación de la estrategia, que requiere que los gerentes evalúen el desempeño actual de una
estrategia, un juicio de recomendación de estrategia tiene miras al futuro y exige que los gerentes
pronostiquen el desempeño de una estrategia en el futuro. Dado que el desempeño futuro de una estrategia
depende de si los riesgos estratégicos se producen, los gerentes prestarán mucha atención a los riesgos
estratégicos al hacer recomendaciones de estrategia.

Como se discutió anteriormente, un enfoque integrado permite a los gerentes reconocer que los riesgos de
desempeño pueden influir en más medidas de desempeño que los riesgos de resultados de desempeño, lo
que significa que estos riesgos tienen un mayor potencial para afectar negativamente el desempeño futuro
de una estrategia. Investigaciones previas de razonamiento causal sugieren que el efecto de causa raíz
refleja el supuesto de las personas de que las causas raíz son diagnósticas de una causa primaria más
profunda asociada con una cadena causal (Rehder y Kim, 2006), y estas causas más profundas se perciben
como conceptualmente más centrales para la tema examinado (Ahn & Kim, 2002; Ahn et al., 2000). Como el
BSC describe un conjunto de relaciones dirigidas y acíclicas entre los impulsores de rendimiento y los
resultados (Kaplan, 2009), el efecto de causa raíz significa que los gerentes están más preocupados por los
riesgos estratégicos que potencialmente amenazan las partes anteriores de una estrategia (es decir, los
riesgos de los impulsores de rendimiento). ), que los que amenazan las últimas partes de una estrategia (es
decir, los riesgos de resultados de desempeño). Esto se debe a que los impulsores de rendimiento son más
profundos en la cadena causal en relación con los resultados de rendimiento; y, por lo tanto, son
conceptualmente más centrales para una estrategia (Ahn et al., 2000) y el núcleo de su éxito futuro. Como
esperamos un enfoque integrado para ayudar a los gerentes a distinguir los riesgos de desempeño que se
derivan de los riesgos de resultados de desempeño, por lo tanto, predecimos el mismo patrón de resultados
para los juicios de recomendación de estrategia como lo hemos pronosticado para los juicios de evaluación
de estrategia en H1:

H2. Es menos probable que los gerentes recomienden una estrategia con riesgos de alto rendimiento para
los conductores que uno con riesgos de alto rendimiento en los resultados bajo un enfoque integrado, pero
no cuando los riesgos se presentan utilizando un enfoque independiente:

Método de investigación

Resumen de diseño de investigación

Examinamos tanto el H1 como el H2 utilizando un experimento de 2x2 entre sujetos. Las dos variables
independientes son la integración de riesgos estratégicos (enfoque independiente; enfoque integrado) y el
perfil de riesgo estratégico (riesgos de alto rendimiento del conductor; riesgos de resultados de alto
rendimiento). Además, también incluimos un grupo de control, donde los participantes no reciben ninguna
información de riesgo.

Los participantes en este experimento asumen el rol de un gerente nacional recién nombrado que está
examinando el desempeño de una estrategia implementada hace 12 meses en una de las tres ubicaciones
de negocios de la compañía.10 Los participantes reciben información sobre el desempeño de la estrategia
de la compañía, en el formato de un BSC (que incluye ocho objetivos estratégicos, medidas, objetivos y
desempeño real organizados en las cuatro perspectivas del BSC). El desempeño general de la estrategia es
positivo, con todos los objetivos cumplidos o superados. Es importante destacar que el desempeño de la
estrategia se mantiene constante en todos los tratamientos y en el grupo de control.

Todos los participantes (excepto los del grupo de control) también reciben calificaciones de riesgo para ocho
riesgos estratégicos. Se informa a los participantes que los factores de riesgo representan una amenaza para
el éxito continuo de la nueva estrategia y que se espera que cada factor de riesgo tenga el mismo impacto
estratégico en el desempeño. Esta elección de diseño es consistente con la práctica donde las
organizaciones a menudo estandarizan diferentes tipos de riesgo cualitativamente con fines de
comparabilidad (Jordan et al., 2013). Sin embargo, la probabilidad de ocurrencia varía según la clasificación
de riesgo, donde 1 significa una probabilidad muy baja y 10 significa una probabilidad muy alta de riesgo. 11
Para permitirnos hacer predicciones direccionales, el promedio general de todos los riesgos estratégicos es
moderadamente alto (6.5 de cada 10), de modo que una evaluación de la estrategia menos favorable o un
juicio de recomendación de la estrategia refleje una mayor influencia de la información de riesgo en los
participantes que emiten estos juicios.

Después de revisar la información de desempeño y riesgo, se les pide a los participantes que hagan dos
juicios: un juicio de evaluación de la estrategia, seguido de un juicio de recomendación sobre el despliegue
de la misma estrategia en las dos ubicaciones comerciales restantes. Finalmente, los participantes
responden a una serie de preguntas posteriores a la prueba que incluyen controles de comprensión e
información demográfica.
Variables independientes

La integración de riesgos estratégicos se manipula en dos niveles. Los participantes reciben el conjunto de
ocho riesgos estratégicos y su clasificación de riesgo asociada, que se presenta como: i) una tabla
independiente y separada en la misma página que un BSC (el tratamiento de "enfoque independiente"; ver
Fig. 1); o ii) una columna adicional en un BSC, categorizada según las cuatro perspectivas del BSC (el
tratamiento de "enfoque integrado"; ver Fig. 2). Si bien los riesgos estratégicos y las clasificaciones de riesgo
asociadas no se clasifican para el tratamiento de enfoque independiente, se presentan en el mismo orden
en que aparecerían en el tratamiento de enfoque integrado.

Los ocho riesgos estratégicos comprenden cuatro riesgos de resultados de desempeño y cuatro riesgos de
impulsores de desempeño. De los cuatro riesgos de resultados de desempeño, dos riesgos estratégicos se
relacionan con el logro de resultados financieros (competidor principal que comienza una guerra de precios,
cancelación de equipos debido a obsolescencia) y dos riesgos estratégicos se relacionan con los resultados
del cliente (publicidad adversa sobre la experiencia del cliente, cambio en las preferencias del cliente). De
los cuatro riesgos del desempeño del conductor, dos riesgos estratégicos se relacionan con los procesos de
negocios (empleados que no leen las especificaciones, avería de equipos críticos); y los dos riesgos
estratégicos finales se relacionan con el aprendizaje y el crecimiento (hardware de TI inestable, pérdida de
personal clave).

El perfil de riesgo estratégico se manipula en dos niveles, variando las clasificaciones de riesgo
proporcionadas a los participantes para los riesgos de resultados de rendimiento en relación con los riesgos
de desempeño. En el tratamiento de 'alto rendimiento de los riesgos de resultados', las clasificaciones de
riesgo de los cuatro riesgos de resultado de rendimiento varían entre 8 y 9 (es decir, tienen una probabilidad
media de 8,5 sobre 10), mientras que las clasificaciones de riesgo de los cuatro controladores de
rendimiento son riesgos varían entre 4 y 5 (es decir, tienen una probabilidad media de 4.5 de 10, ver Fig. 4).
En el tratamiento de "riesgos de alto rendimiento del conductor", estas clasificaciones de riesgo se invierten.

Medidas dependientes y otras variables medidas.

Medimos dos variables dependientes, "calificación de evaluación de la estrategia" y "probabilidad de

recomendación de la estrategia". La calificación de la evaluación de la estrategia mide los juicios de
evaluación de la estrategia de los participantes, en función de su calificación de la estrategia implementada
en los últimos 12 meses, utilizando una escala de once puntos de 0 (bajo rendimiento) a 100 (alto
rendimiento). La probabilidad de recomendación de la estrategia mide los juicios de recomendación de la
estrategia de los participantes, en función de su probabilidad de recomendar que la estrategia se
implemente en las dos ubicaciones comerciales restantes de la empresa. Esta medida usa una escala anclada
en 0 (muy poco probable que recomiende) y 100 (muy probable que recomiende).

Además de las variables dependientes, a los participantes se les pidió en el cuestionario posterior a la
prueba que indicasen la importancia de la información sobre el riesgo al hacer su evaluación de la estrategia
y los juicios de recomendación, así como preguntas sobre sus percepciones de lo fácil que era utilizar el
riesgo estratégico e información de desempeño al hacer estos juicios.
Participantes y preguntas post-experimentales

Noventa y ocho estudiantes graduados de negocios se ofrecieron como voluntarios para participar en este
experimento. Todos los participantes se inscribieron en un curso avanzado de contabilidad de gestión y
estudiaron el BSC y los conceptos básicos de la gestión estratégica de riesgos como parte de su trabajo de
curso. La edad promedio de los participantes fue de 25.6 años, y su experiencia laboral promedio fue de
1.16 años. Para alentar la participación, cada participante recibió un incentivo contingente de no
desempeño en forma de una tarjeta de regalo para compras de $ 15.

Resultados

Las Tablas 1 y 2 presentan las estadísticas descriptivas y los resultados de ANOVA de la calificación de
evaluación de la estrategia de los participantes (Tabla 1) y la probabilidad de recomendación de la estrategia
(Tabla 2) para los cuatro tratamientos.

El efecto de proporcionar información de riesgo: grupo de control vs. Tratamientos

Al interpretar nuestros resultados, asumimos que los participantes que asisten a la información de riesgos
evaluarán la estrategia de manera menos favorable y es menos probable que recomienden expandir la
estrategia, ya que el nivel general de riesgos estratégicos moderadamente alto conducirá a evaluaciones
menos favorables. Para confirmar que este es el caso, comparamos la calificación de evaluación de la
estrategia promedio y la probabilidad de recomendación de la estrategia promedio entre los cuatro
tratamientos y el grupo de control (donde los participantes no reciben información de riesgo). La Tabla 1,
Panel A, muestra que la calificación promedio de la evaluación de la estrategia en los cuatro tratamientos
que reciben información sobre el riesgo es de 73.73. Como se esperaba, esta es significativamente más baja
que la calificación de evaluación de la estrategia promedio del grupo de control, que no recibe información
de riesgo (80.67; t ¼ 2.765, valor de p ¼ 0.007; no tabulado). La Tabla 2, Panel A, muestra que la
probabilidad promedio de recomendación de la estrategia en los cuatro tratamientos que reciben
información sobre el riesgo es de 60.48. Esto también es significativamente más bajo que la probabilidad de
recomendación de estrategia promedio del grupo de control, que no recibe información sobre el riesgo
(74.67; t ¼ 2.501, pvalue ¼ 0.015; no tabulado). En combinación, estos resultados respaldan nuestra opinión
de que una calificación de evaluación de la estrategia y una recomendación de estrategia más bajas indican
una mayor influencia de los riesgos estratégicos en los juicios de los participantes. Esto nos permite probar
nuestras predicciones direccionales con confianza.

Prueba de hipótesis

El examen de ambos juicios estratégicos en un MANOVA indica que hay un efecto principal importante del
perfil de riesgo estratégico en la calificación de la evaluación de la estrategia y la probabilidad de
recomendación de la estrategia combinadas (l. 0.993 de Wilks, F (2, 61) ¼ 7.971, valor de p ¼ 0.006; un-
tabulated), y un efecto de interacción marginalmente significativo entre la integración del riesgo estratégico
y el perfil de riesgo estratégico (Wilks 'l. 0.958, F (2, 61) ¼ 3.517, p-value ¼ 0.066; no tabulado) .15,16 Estos
resultados son generalmente consistentes con nuestra expectativa de que el efecto del perfil de riesgo
estratégico en ambos juicios relacionados con la estrategia está condicionado a la forma en que se
presentan los riesgos estratégicos.

Ahora probamos formalmente cada una de nuestras hipótesis. El H1 predice que los gerentes evaluarán una
estrategia con riesgos de conductores de alto rendimiento menos favorablemente que una estrategia con
riesgos de resultados de alto rendimiento bajo un enfoque integrado pero no bajo un enfoque
independiente. Como era de esperar, el Panel A de la Tabla 1 muestra que la calificación de evaluación de la
estrategia promedio de los participantes es más baja para los tratamientos de riesgo de los conductores de
alto rendimiento que los tratamientos de riesgo de resultados de alto rendimiento (promedio de 70.17 y
76.97, respectivamente; consulte el Panel A del Cuadro 1). Además, la diferencia en las clasificaciones entre
los dos tratamientos de perfil de riesgo estratégico (riesgos de alto rendimiento de los conductores frente a
los de los resultados de alto rendimiento) es mayor en un enfoque integrado (medias de 68.00 frente a
77.19, respectivamente; diferencia de ¼ de 9.19) que en una evaluación independiente enfoque (promedio
de 72.33 vs. 76.76, respectivamente; diferencia ¼ 4.43). Probamos H1 utilizando un enfoque de tres pasos
(consulte la Tabla 1, Panel C). Primero, probamos la diferencia entre los dos tratamientos de perfil de riesgo
estratégico bajo un enfoque integrado y encontramos que esto es significativo (F ¼ 9.338, p-valor ¼ 0.002 en
detalle). Segundo, probamos esta diferencia bajo un enfoque independiente y encontramos que esto no es
significativo (F ¼ 2.236, pvalue ¼ 0.140). En tercer y último lugar, comparamos los efectos del perfil de riesgo
estratégico entre el tratamiento de enfoque independiente y el tratamiento de enfoque integrado. El
resultado no es significativo (F ¼ 1.269, valor de p ¼ 0.132 de una cola). Por lo tanto, H1 es parcialmente
compatible. Es decir, nuestros resultados muestran que, bajo un enfoque integrado, los gerentes evalúan
una estrategia con riesgos de conductores de alto rendimiento menos favorablemente que uno con riesgos
de resultados de alto rendimiento, pero no podemos establecer una diferencia en los efectos del perfil de
riesgo estratégico entre estos dos riesgos estratégicos Se acerca la presentación.

H2 es una hipótesis paralela a H1, pero esta vez, el enfoque está en la probabilidad de recomendación de los
participantes. La Tabla 2, Panel A, informa que es probable que los participantes recomienden que la
expansión de la estrategia sea menor para los tratamientos de alto rendimiento para los riesgos de los
conductores que los tratamientos de alto rendimiento para los riesgos de resultado (promedio de 54.50 y
65.91, respectivamente). Las estadísticas descriptivas en la Tabla 2, Panel A, indican que la diferencia en la
probabilidad de recomendación de estrategia promedio entre los participantes en los tratamientos de alto
rendimiento de los riesgos de los conductores y los resultados de alto rendimiento de los riesgos es bastante
pequeña bajo un enfoque independiente (promedio de 60.33 frente a 62.06, respectivamente; diferencia ¼
1.73), pero esta diferencia es mucho mayor bajo un enfoque integrado (medias de 48.67 y 70.00,
respectivamente; diferencia ¼ 21.33). Realizamos pruebas formales de H2, utilizando un enfoque similar al
de H1 (consulte la Tabla 2, Panel C). Encontramos que la diferencia entre los dos tratamientos de perfil de
riesgo estratégico bajo un enfoque integrado es significativa (F ¼ 8.201, pvalue ¼ 0.003 de una cola), pero
esta diferencia no es significativa bajo un enfoque independiente (F ¼ 0.055, p- valor ¼ 0,815). La diferencia
en los efectos del perfil de riesgo estratégico entre los dos tratamientos de integración de riesgo estratégico
es significativa (F ¼ 3.514, valor de p ¼ 0.033 de una cola) .17 Por lo tanto, se admite el H2.

Análisis adicionales

Realizamos tres análisis adicionales para obtener más información sobre nuestros resultados. Comenzamos
comparando cada uno de nuestros tratamientos con nuestro grupo de control (es decir, los participantes
que no recibieron ninguna información de riesgo) y examinamos el patrón observado de resultados entre los
tratamientos; a continuación, volvemos a analizar nuestros resultados para el segundo semestre, después
de incluir la calificación de la evaluación de la estrategia y el género como covariables; y finalmente,
examinamos las percepciones de nuestros participantes de la facilidad con la que hicieron los dos juicios
estratégicos y la importancia percibida de la información de riesgo para estos juicios. Primero, realizamos
comparaciones post hoc entre el grupo de control y cada uno de los cuatro tratamientos. Los resultados no
tabulados muestran que el único tratamiento con una calificación de evaluación de la estrategia y una
probabilidad de recomendación de estrategia significativamente más bajas que los del grupo de control es el
tratamiento de riesgo integrado para el enfoque integrado / alto rendimiento (valor de p = 0,002 y valor de
p = 0,006, para los dos) juicios, respectivamente). Esto indica que de los cuatro tratamientos, la información
de riesgo solo hace una diferencia significativa en ambos juicios cuando los riesgos de desempeño son altos
y la información de riesgo está integrada en un BSC.19 Sin embargo, estos resultados deben interpretarse a
la luz de la naturaleza conservadora del puesto. Pruebas hoc (Hays, 1981).

El hallazgo de las comparaciones post hoc es consistente con el desarrollo de nuestras hipótesis y la Fig. 3c,
donde sugerimos que bajo un enfoque independiente, los gerentes considerarán el conjunto general de
riesgos estratégicos de una manera similar a los riesgos de resultados de desempeño. Esto significa que los
juicios estratégicos de los otros tres tratamientos serán similares y, en promedio, más favorables que el
tratamiento de riesgo integrado de enfoque integrado / alto rendimiento. Si bien no formamos una
hipótesis formal en nuestro estudio, realizamos análisis de contraste post hoc adicionales para examinar si
los juicios estratégicos del tratamiento de riesgo integrado para el controlador de alto rendimiento son
menos favorables que los otros tres tratamientos. Los resultados de contraste no tabulados apoyan este
patrón de resultados para la calificación de evaluación de la estrategia (F ¼ 9.006, pvalue ¼ 0.004) y la
probabilidad de recomendación de la estrategia (F ¼ 6.357, p-value ¼ 0.014) .20 Estos resultados indican
que bajo un enfoque independiente , los gerentes no parecen distinguir entre los impulsores de alto
rendimiento y los riesgos de resultados de alto rendimiento en sus juicios estratégicos, y en su lugar, ven
ambos tipos de riesgos estratégicos similares a los riesgos de resultados de alto rendimiento bajo un
enfoque integrado.

En segundo lugar, consideramos dos covariables, la evaluación de la evaluación de la estrategia y el género,

en nuestra prueba de H2. Los dos juicios estratégicos que examinamos son distintos, en el sentido de que
una recomendación de estrategia puede hacerse independientemente de una evaluación general del
desempeño de la estrategia hasta la fecha. La recomendación de una estrategia es un juicio prospectivo que
implica evaluar el desempeño futuro de la estrategia, condicional a si los riesgos estratégicos suceden;
mientras que la evaluación del desempeño de una estrategia se centra en si el desempeño actual indica que
esta estrategia ha servido a los intereses de la organización, a la luz de sus riesgos estratégicos. No obstante,
puede ser interesante ver si las variaciones que observamos para la recomendación de la estrategia
probablemente continúen si incluimos la calificación de la evaluación de la estrategia como una covariable.
Como la evaluación de la estrategia no es independiente de los tratamientos experimentales, su efecto en la
probabilidad de recomendación de la estrategia se superpone con los efectos de las variables manipuladas.
Por lo tanto, hay limitaciones para incluir la evaluación de la estrategia como una covariable. Teniendo esto
en cuenta, realizamos un ANCOVA con calificación de evaluación de la estrategia y género como covariables.

Encontramos que la calificación de la evaluación de la estrategia es una covariable significativa (F ¼ 15.964,

valor p <0.001, no tabulado) y el género sigue siendo marginalmente significativo (F ¼ 3.050, p-valor ¼
0.086, no tabulado). Una vez que se han incluido ambas covariables, la diferencia predicha entre los dos
tratamientos de perfil de riesgo estratégico bajo un enfoque integrado es marginalmente significativa (F ¼
2.515, pvalue ¼ 0.059, de una cola), y esta diferencia no es significativa en un enfoque independiente (F ¼
0.495, valor de p ¼ 0.485). La diferencia en el efecto del perfil de riesgo estratégico entre los dos enfoques
de integración de riesgo estratégico es significativa (F ¼ 2.872, pvalue ¼ 0.048). Por lo tanto, aunque los
resultados son más débiles cuando se controla el efecto de la calificación de la evaluación de la estrategia,
generalmente son consistentes con el H2. Teniendo en cuenta que todas las covariables son independientes
del efecto experimental (ver Field, 2009; Hays, 1981; Wildt y Ahtola, 1978), los resultados de este ANCOVA
deben interpretarse con cautela.

En tercer lugar, examinamos el esfuerzo cognitivo requerido para procesar la información de riesgo y la
importancia percibida de esta información para los juicios estratégicos de los gerentes. Como se discutió
anteriormente, la literatura previa sugiere que tanto el enfoque independiente como el integrado que se
examinan aquí pueden tener efectos positivos en el esfuerzo cognitivo requerido para procesar la
información de riesgo. Como proxy del esfuerzo cognitivo, pedimos a los participantes que indiquen en qué
medida les resulta fácil hacer cada uno de los juicios estratégicos (en una escala de 0 a 100). Las pruebas t
independientes muestran que no hay diferencias significativas entre los tratamientos de enfoque
independiente y los tratamientos de enfoque integrado, con respecto a la facilidad de hacer cualquiera de
estos juicios.

Además, también examinamos la importancia percibida por los participantes de la información de riesgo al
hacer sus juicios estratégicos (medidos en una escala de 0 (no importante) a 100 (muy importante)). Las
pruebas t independientes muestran que los participantes en los tratamientos de enfoque integrado
consideran que la información sobre el riesgo es menos importante cuando se evalúa la estrategia que los
participantes en los tratamientos de enfoque independiente (promedio de 67.26 vs. 76.25; t ¼ 2.078, pvalue
¼ 0.042; no tabulado). A pesar de esta mayor importancia percibida, los participantes en los tratamientos de
enfoque independiente no evaluaron la estrategia de manera menos favorable ni tuvieron menos
probabilidades de recomendar la estrategia. Una explicación plausible para esta mayor importancia
percibida es que, bajo un enfoque independiente, los participantes pueden recordar la información de
riesgo como una categoría de información destacada e independiente (ver Lipe y Salterio, 2002), lo que los
lleva a inflar el nivel de importancia percibida reportado.
Para el criterio de recomendación de la estrategia, no encontramos una diferencia significativa en la
importancia percibida de los riesgos estratégicos entre los tratamientos de integración de riesgos
estratégicos (medias de 78.28 y 72.90 para los tratamientos de enfoque autónomo e integrado,
respectivamente; t ¼ 1.415, p-valor ¼ 0.162, no tabulado). No encontrar una diferencia no es inconsistente
con el H2, ya que el H2 se basa en el argumento de que un enfoque integrado permite a los gerentes
reconocer la relación entre los diferentes tipos de riesgos estratégicos para la estrategia, en lugar de
aumentar la importancia percibida de los riesgos estratégicos en general.

Conclusión y discusión

En este estudio, examinamos experimentalmente el efecto que la integración de la información de riesgo en

un BSC, para dos perfiles de riesgo estratégico diferentes, tiene en la evaluación de la estrategia de los
gerentes y en los juicios de recomendación. Encontramos que los gerentes evalúan la estrategia de manera
menos favorable y están menos dispuestos a recomendar la expansión de la estrategia, si el perfil de riesgo
estratégico está dominado por los riesgos estratégicos asociados con los impulsores del desempeño en lugar
de los resultados del desempeño. Estos efectos son significativos solo cuando la información de riesgo se
integra en un BSC, pero no cuando la información de riesgo se presenta por separado en un formato
independiente. Si bien nuestros resultados muestran que el efecto del perfil de riesgo estratégico es mayor
en un enfoque integrado que en un enfoque independiente para los juicios de recomendación de la
estrategia de los gerentes, esta diferencia no es significativa para los juicios de evaluación de la estrategia de
los gerentes.

Nuestro estudio contribuye a la literatura al ser el primero en examinar los efectos críticos de incorporar
información de riesgo con información de desempeño en un BSC. La literatura contable existente se enfoca
en comprender el proceso de administración de riesgos y el rol de los administradores de riesgos (por
ejemplo, Mikes, 2009), sin embargo, los consultores de negocios abogan fuertemente por la necesidad de
integrar las evaluaciones de riesgos estratégicos con la información de desempeño al hacer juicios
estratégicos (Ernst & Young, 2012; Frigo y Anderson, 2009). En la práctica, el proceso de administración de
riesgos y el proceso de medición del desempeño tienden a permanecer distintos, aunque la información de
riesgos generada a partir del proceso de administración de riesgos y la información de desempeño generada
por el SPMS de una organización son aportes importantes a los juicios estratégicos generales de los gerentes
(Slagmulder y Boicova, 2012). De la literatura actual no está claro cómo estos dos tipos de información
pueden presentarse mejor a los gerentes para facilitar juicios integradores. Si bien no esperamos ni
encontramos una diferencia general entre un enfoque independiente y un enfoque integrado para presentar
información de riesgos, nuestros resultados sugieren que la incorporación de información de riesgos en un
BSC aumenta la tendencia de los gerentes a distinguir entre los riesgos de desempeño y los riesgos de
resultados de desempeño, y poner mayor énfasis en el primero.

Nuestros resultados son consistentes con nuestra predicción de que un enfoque integrado influye en la
forma en que los gerentes relacionan los riesgos y el desempeño de una estrategia en su razonamiento
causal. El BSC se basa en un conjunto de relaciones de causa y efecto que vinculan información financiera y
no financiera, una función que permite a los gerentes comprender mejor los diversos componentes de su
estrategia (Kaplan, 2009). Varios estudios contables anteriores proporcionan evidencia de que esta
característica de causa y efecto afecta la manera en que los gerentes procesan la información interna y
externa (por ejemplo, Cheng & Humphreys, 2012; Humphreys et al., 2016; Tayler, 2010). Hall (2011) sugiere
además que la información de un sistema integral de medición del desempeño (como el BSC) permite a los
gerentes aprender y revisar sus suposiciones de cómo se relacionan las actividades y los resultados de las
empresas. Nuestros hallazgos sugieren que la integración de la información de riesgos dentro de la
estructura del BSC ayuda a los gerentes a vincular los riesgos de desempeño con las medidas de desempeño
en una red causal que los lleva a percibir los impactos relativos de estos riesgos en forma diferente, en
comparación con cuando estos riesgos se presentan por separado del BSC. Esto se traduce en juicios
estratégicos menos favorables en el tratamiento de los riesgos del conductor de alto rendimiento cuando los
riesgos se presentan en un formato integrado, pero no para los gerentes que presentan información de
riesgos en un formato independiente.

Nuestro estudio también contribuye a la literatura al proporcionar evidencia de que bajo un enfoque
integrado, los juicios estratégicos de los gerentes están más fuertemente influenciados por la naturaleza
cualitativa de los riesgos estratégicos. Las herramientas de gestión de riesgos, como los mapas de calor y las
tarjetas de eventos de riesgo, generalmente presentan perfiles de riesgo estratégicos en términos de
probabilidad e impacto de cada factor de riesgo. Se presta menos atención al hecho de que la naturaleza de
los riesgos estratégicos también puede impactar significativamente en los juicios estratégicos de los
gerentes. De hecho, la naturaleza cualitativa de un riesgo es a menudo subsumida por su naturaleza
cuantitativa, como las probabilidades de probabilidad, a medida que los administradores tratan de presentar
los riesgos estratégicos como un mapa de calor (Jordan et al., 2013). Nuestro hallazgo de que la naturaleza
cualitativa de los riesgos estratégicos tiene efectos diferentes en los juicios estratégicos de los gerentes es,
por lo tanto, significativo. Además, Malina y Selto (2015) afirman que los diseñadores de SPMS pueden
utilizar empujones económico-conductuales para dirigir a los gerentes a tomar decisiones y decisiones que
son deseables para la organización. Creemos que hay beneficios diferenciales para las organizaciones, ya
que los gerentes asignan una mayor ponderación a los riesgos de rendimiento (en relación con los riesgos de
resultados de rendimiento) en comparación con un enfoque más equilibrado de la ponderación del riesgo de
rendimiento, según sus circunstancias, entorno e industria. Estas diferencias informan si un enfoque
integrado o independiente es preferible para los gerentes que hacen juicios estratégicos dentro de su
organización.

Específicamente, sugerimos que los riesgos de los controladores de rendimiento pueden ser más críticos
para las organizaciones que operan en un entorno estable, ya que los impactos de los controladores de
rendimiento en los resultados de rendimiento en estas industrias son probablemente mayores y más
seguros, y por lo tanto, la gestión de amenazas a estos controladores de rendimiento potencialmente
Permitir que se realicen más beneficios a través de la cadena causal. Esto puede ser aún más, para
organizaciones en industrias con operaciones más complejas. Por ejemplo, Kaplan y Mikes (2012: 7)
destacan los servicios públicos tradicionales de energía y agua, donde "los riesgos se derivan en gran medida
de opciones operativas aparentemente no relacionadas en una organización compleja que se acumulan
gradualmente y pueden permanecer ocultas durante mucho tiempo". En entornos como estos, nuestros
resultados sugieren que un enfoque integrado ayudará a los gerentes a percibir los vínculos causales entre
los riesgos de desempeño y las medidas de desempeño, de manera que se enfaticen los efectos de los
riesgos de desempeño en el desempeño financiero a largo plazo. En contraste, para las organizaciones
donde la distinción entre los diferentes tipos de riesgo es menos pertinente, un enfoque independiente
puede ser más apropiado para abordar sus necesidades de gestión de riesgos. Es probable que este sea el
caso de las organizaciones que operan en entornos más dinámicos, donde mayores incertidumbres
ambientales (por ejemplo, las preferencias cambiantes de los clientes o el comportamiento impredecible de
la competencia) pueden tener un impacto tan grande en la viabilidad de una estrategia como las amenazas
potenciales para su estrategia. Operaciones y procesos (por ejemplo, interrupciones operativas o cambios
tecnológicos).
Nuestros hallazgos deben interpretarse a la luz de algunas limitaciones. Primero, mientras nuestro estudio
muestra que los gerentes reaccionan de manera diferente a los riesgos de desempeño en comparación con
los riesgos de resultados de desempeño, particularmente cuando la información de riesgo está integrada en
un BSC, no podemos sacar conclusiones sobre la calidad de sus evaluaciones de estrategia y juicios de
recomendación. No hay un juicio 'normativamente superior' con el que podamos comparar las respuestas
de los participantes. Segundo, los riesgos estratégicos varían no solo en su probabilidad de ocurrencia, sino
también en su impacto potencial. En nuestro estudio, mantenemos constantes lo último, al informar a los
participantes que los riesgos estratégicos presentados tienen el mismo impacto estratégico. Dado que este
es el primer estudio contable que examina los impactos de juicio de la presentación de riesgo estratégico y
la información de desempeño, esta elección de diseño se realizó porque es más sencillo comparar la
probabilidad de ocurrencia entre diferentes riesgos estratégicos que su impacto potencial. Por la misma
razón, no informamos a los participantes si los impactos de los riesgos estratégicos son bajos, medios o
altos. Una avenida de investigación futura potencialmente valiosa es explorar el efecto de variar tanto la
probabilidad como el impacto potencial, en relación con los riesgos de desempeño y los riesgos de
resultados de desempeño.

Nuestros hallazgos sugieren varias direcciones de investigación futuras adicionales. En nuestro entorno,
mantenemos el rendimiento de la estrategia constante y positiva en todos los tratamientos, a fin de aislar y
probar los efectos de interés. La medida en que el impacto crítico que observamos se generalizará a
situaciones en las que el desempeño de una estrategia sea más ambiguo o menos estable siguen siendo
preguntas abiertas. Hay razones para creer que nuestros hallazgos pueden generalizarse en estos
escenarios. Cuando los gerentes se enfrentan a ambigüedades de desempeño, como cuando el desempeño
de una estrategia excede los objetivos en algunas áreas pero se queda corto en otras, es probable que se
sientan motivados a analizar de cerca sus riesgos estratégicos, lo que lleva a un efecto de perfil de riesgo
estratégico aún mayor bajo un enfoque integrado . Del mismo modo, mientras que los participantes en
nuestro estudio solo reciben una instantánea del desempeño de la estrategia en el año anterior, el
desempeño de una estrategia puede ser más o menos estable a lo largo del tiempo. Es plausible que el
desempeño fluctuante de una estrategia pueda resaltar aún más las incertidumbres en torno a la estrategia,
lo que una vez más hace que los gerentes revisen con más cuidado su perfil de riesgo. Por lo tanto, un
enfoque integrado puede ser potencialmente más influyente, en este caso.

También puede haber situaciones en las que existan diferencias sistemáticas en el desempeño en las
diferentes categorías del BSC, de manera que la interacción entre el patrón de desempeño de una estrategia
y su perfil de riesgo estratégico puede tener diferentes efectos en los juicios estratégicos de los gerentes.
Por ejemplo, si el desempeño del proceso de negocios interno de la estrategia es positivo, pero el
desempeño financiero y de sus clientes es negativo, los gerentes pueden interpretar que este patrón
significa que la estrategia está "en el camino correcto", pero enfrentan dificultades para convertir sus éxitos
internos en valiosos Resultados al cliente y financieros. Como resultado, los gerentes pueden estar más
preocupados por los riesgos de resultados de desempeño que los riesgos de desempeño, lo que lleva a
juicios estratégicos que son diferentes a los que observamos en este estudio. Una investigación directa de
cómo los gerentes reaccionan ante un perfil de riesgo estratégico que coincide o no coincide con el patrón
de desempeño de una estrategia puede proporcionar algunas ideas interesantes.

Además, nuestro estudio no considera ninguna interrelación potencial que pueda existir entre los riesgos
estratégicos. Por ejemplo, diferentes riesgos estratégicos pueden estar correlacionados, y un riesgo
estratégico puede amplificar o mitigar el efecto que otro riesgo estratégico tiene en la estrategia de una
empresa. Sería interesante estudiar cómo y cómo los gerentes reconocen y responden a tales
interdependencias entre los riesgos estratégicos. Otra área de investigación futura interesante es investigar
el efecto de vincular la compensación de los gerentes con los riesgos de desempeño y estratégicos, y
específicamente, si (y qué tipo de) los planes de compensación son más efectivos para asegurar que los
gerentes integren la información de desempeño y las evaluaciones de riesgo estratégicas cuando Evaluación
de la estrategia y juicios de recomendación. Finalmente, nuestro estudio se centra en la presentación de los
riesgos estratégicos, que son esencialmente los resultados del proceso de gestión de riesgos estratégicos de
una organización. Las investigaciones futuras pueden examinar los procesos específicos que han resultado
en niveles variables de riesgo de desempeño y riesgos de resultados de desempeño, y si estos procesos
influyen en los juicios estratégicos de los gerentes.

En conclusión, nuestro estudio muestra que la integración de la información de riesgos en un BSC sensibiliza
a los gerentes sobre las diferencias entre los riesgos de desempeño y los riesgos de resultados de
desempeño. Específicamente, encontramos que los gerentes emiten juicios de evaluación de estrategia
menos favorables y tienen menos probabilidades de recomendar una estrategia cuando los riesgos de
desempeño son relativamente más altos que los riesgos de resultados de desempeño, cuando la
información de riesgo y la información de desempeño se presentan de manera integrada dentro de un BSC.

Expresiones de gratitud

Nos gustaría agradecer a Wei Chen, Sonny Li, Amirali Minbashian, Yee Shih Phua, Steve Salterio, Ken
Trotman y Anne Wyatt por sus útiles comentarios. También estamos agradecidos por los comentarios de los
participantes de la conferencia en la Reunión de la Sección de Contabilidad, Comportamiento y
Organizaciones de la AAA y de la Conferencia de MonForma, y de los participantes del seminario de
investigación en Queen's University y la University of Queensland.