“MATRIZ COMPARATIVA DE LAS CARACTERÍSTICAS DE

LOS DIFERENTES SISTEMAS ORGANIZACIONALES Y

SITUACIONES EN QUE SE APLICAN”

Diseño organizacional
José Lázaro Hildeberto Guerrero Saldaña

Emmanuel Angeles Segovia

Fecha de entrega: 07 de abril 2017
Periodo: Enero-Junio 2017
 SISTEMA CONCEPTO
Se caracteriza porque la actividad
LINEAL decisional se concentra en una sola
persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad
básica del mando. El jefe superior
asigna y distribuye el trabajo a los
subalternos, quienes a su vez reportan a
un solo jefe.
Se le conoce como organización lineal o
militar porque, precisamente, se utiliza
en instituciones militares, siendo
aconsejable también su aplicación en
pequeñas empresas. La actividad y la
responsabilidad se transmiten
íntegramente por una sola línea.
Su creador fue Frederick Taylor, quien
FUNCIONAL observó que la organización lineal no
propiciaba la especialización; propuso
que el trabajo del supervisor se dividiera
entre ocho especialistas, uno por cada
actividad principal, y que los ocho
tuvieran autoridad, cada uno en su
propio campo, sobre la totalidad del
personal que realizaba labores
relacionadas con su función.
La organización funcional consiste en
dividir el trabajo y establecer la
especialización de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el
obrero, ejecuten el menor número
posible de funciones.
Conceptos de línea y staff: Fayol se 
LINEO- interesó por la llamada organización
FUNCIONAL basada en los principios de: unidad de
VENTAJAS
 Mayor facilidad en la toma de decisiones y en
la ejecución de las mismas.
 No hay conflictos de autoridad ni fugas de
responsabilidad.
 Es claro y sencillo
 Útil en pequeñas empresas.
 A disciplina es fácil de mantener.
 Mayor especialización.
 Se obtiene la más alta eficiencia d cada
persona.
 La división del trabajo es planeada y no
incidental
 El trabajo manual se separa del trabajo
intelectual.
 Disminuye la presión sobre un solo jefe por el
número de especialistas con que cuenta la
organización.
Unidad de mando o supervisión única: cada
individuo tiene un jefe único y exclusivo.
DESVENTAJAS
 Es rígida e inflexible.
 La organización depende de hombres
clave, lo que origina trastornos.
 No fomenta la especialización
 Los ejecutivos están saturados de
trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a labores directivas sino de
operación simplemente.
 los empleados que están en cierta medida
sobre otros sean demasiado autoritarios
 Dificultad de localizar y fijar la
responsabilidad, lo que afecta
seriamente la disciplina y moral de los
trabajadores por contradicción aparente
o real de las órdenes.
 Se viola el principio de la unidad de
mando, lo que origina confusión y
conflictos.
 La no clara definición de la autoridad da
lugar a rozamientos entre los jefes.
 La estabilidad y la constancia de las
relaciones formales puede llevar a la
rigidez y a la inflexibilidad lo que dificulta
 mando o supervisión única, unidad de 
dirección, centralización de la a
autoridad, cadena escalar.
 Centralización de la autoridad: la autoridad
 Cadena escalar: la autoridad debe estar
La organización staff surge como
STAFF consecuencia de las grandes empresas
y del avance de la tecnología, lo que
origina la necesidad de contar con
ayuda en el manejo de detalle, y de
contar con especialistas capaces de
proporcionar información experta y de
asesoría a los departamentos de línea.
Este tipo de organización no disfruta de
autoridad de lineal o poder para
imponer sus decisiones.
está ligado a las organizaciones de
MATRICIAL proyectos, las mismas poseen un doble
flujo de autoridad (vertical desde el
punto de vista jerárquico y horizontal
desde el punto de vista técnico o de
proyecto), este tipo de estructura es
conformado mediante la formación de
equipos con integrantes de varias áreas
de la organización para llevar a cabo un
proyecto
Unidad de dirección: todos los planes deben
integrarse en planes mayores que conduzcan a
los objetivos de la organización.
máxima de una organización debe estar
concentrada en su cima.
jerarquizada, es decir, dispuesta en niveles
jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe
estar siempre subordinado al nivel
inmediatamente superior (autoridad de mando).
Logra que los conocimientos expertos

influyan sobre la manera de resolver los
problemas de dirección.
 Hace posible el principio de la responsabilidad
y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo
permite la especialización del staff.
 Permite reunir varios expertos en un equipo
 Mayor flexibilidad de la organización
 Permite asignar los recursos a los proyectos
de mayor importancia desde el punto de vista
estratégico.
 Ayuda a mitigar los conflictos entre los
objetivos generados por las distintas áreas
funcionales de la organización.
 Los miembros tienden a motivarse más.
 Sirve para el entrenamiento de cadena de
jefes.
la innovación y la adaptación a nuevas
situaciones.
 La autoridad lineal, basada en la
dirección única y directa puede volverse
autocrática y provocar rigidez en la
disciplina dificultando la cooperación y la
iniciativa de las personas.
 Enfatiza y exagera la función de jefatura
y de mando.
 A medida que la empresa crece la
organización lineal conduce
inevitablemente a la congestión de las
líneas formales de comunicación, sobre
todo en los niveles altos.
 Si los deberes y responsabilidades de
asesoría no se delimitan claramente por
medio de cuadros y manuales, puede
producirse una confusión considerable
en toda la organización.
 Puede ser ineficaz por falta de autoridad
para realizar sus funciones, o por falta de
un respaldo inteligente en la aplicación
de sus recomendaciones.
 Pueden existir rozamientos con los
departamentos de la organización lineal.
 El doble flujo de autoridad en ocasiones
origina conflicto
 Puede propiciar estrés en los miembros
de los equipos al tener que rendir
cuentas a dos jefes.
 Conflicto de intereses
 Fomenta la división del personal si no
son bien coordinados

Utilizada por grandes organizaciones
DIVISIONAL que han crecido diversificando sus
productos o sus mercados. Utiliza la
departamentalización en base a
productos, áreas o clientes. Y esos
departamentos se les denomina
divisiones porque tienen autonomía,
tienen capacidad para tomar decisiones
referentes a su producto, a su mercado
o a su área geográfica.
Consiste en asignar los diversos
POR asuntos administrativos a un cuerpo de
COMITES personas que se reúnen para discutirlos
y tomar una decisión en conjunto.
 Formales: Cuando forman parte
de la estructura de la empresa,
con deberes y autoridad
 específicamente delegadas.
Informales: Cuando se organiza
por una persona que desea un
 Contribuye a aumentar la implicación y el
compromiso de los integrantes de los equipos.
 Evita la promiscuidad entre miembros de los
equipos y con los integrantes de la
 Ofrecen la posibilidad de servir con mayor
cercanía y profundidad a los mercados que
atiende, teniendo los beneficios de las
empresas pequeñas como la flexibilidad y
rapidez de respuesta y combinándolo con
servicios de staff y algunas sinergias y
economías de escala propias de las grandes
empresas.
 Cada división realiza todas las funciones
necesarias para servir correctamente a su
producto, a su mercado o a sus áreas
geográficas. Y el director de división es un
semi-director general de la empresa.
 La sede central controla la actuación de todas
las divisiones normalmente a través de
normalización de resultados.
 Realiza además funciones de apoyo
centralizadas y se suele encargar de nombrar
y sustituir a los directores de cada división.
 Mejora la asignación de capital, dispersa el
riesgo.
 Reacciona estratégicamente ante los cambios
y ayuda a preparar a directivos generales.
 Las soluciones son más objetivas, ya que
representan la conjunción de varios criterios.
 Se comparte la responsabilidad entre todos
los que integran el comité, no recayendo
 aquella sobre una sola persona.
Permite que las ideas se fundamenten y se
critiquen.
 Se aprovecha al máximo los conocimientos
especializados.
 Se puede producir una duplicidad de
esfuerzos a la hora de atender a
determinados clientes, recursos poco
optimizados, flujos de información
ineficientes, rivalidades internas,
deficiente gestión del conocimiento e
incluso pérdida de la identidad corporativa
y dificultades para implantar una cultura
organizativa común.
 Puede llevar a que las divisiones
maximicen sus objetivos y no los de la
organización.
 Además, como se mide a cada división
por los resultados que obtiene, hay una
tendencia a minusvalorar todo lo que no
sean objetivos cuantificables.
 La separación y autonomía de las
divisiones puede crear conflictos y
dificultar la reasignación de recursos.
 Suele ser más costosa en el ámbito
directivo económicamente.
 Las decisiones son lentas, ya que las
deliberaciones son tardías.
 Una vez constituido el comité, es difícil
disolverlo.
 En ocasiones los gerentes se desligan de
su responsabilidad y se valen del comité
para que se haga responsable de sus
propias actuaciones.
 estudio o decisión sobre algún
problema especial.
 Temporales: Cuando se realiza
el estudio de algún problema en
especial por un tiempo
relativamente corto.
 Permanentes: Los comités
formales son, por lo general,
permanentes.