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Romero Sanchez Miguel Angel 45563 PDF
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TESIS
PRESENTA:
MIGUELÁNGEL ROMERO SÁNCHEZ.
ASESOR:
M.A.E. DANIELORTEGAOSORIO.
A MIS PADRE:
Por su inmenso ydesinteresado apoyo a lo largo de mivida y en esta nueva etapa de
superación personal, por hacer de mi un ser lleno de aspiraciones ysobre todo por su
gran amor incondicional.
AMIJEFEYCOMPAÑEROSDETRABAJO:
Por su apoyo y compresión durante esta etapa del aprendizaje, pero sobre todo por ese
gran compañerismo que me demostraron durante la elaboración de este trabajo.
A MI ANGELITO
MI HIJA.
Que entodo momento fuiste el motivo de inspiración, para poder llevar acabo esta
Maestría y no obstante tu corta edad entendiste los momentos que no pude estar
contigo. Gracias hija por ser elAngelito que ilumina mivida.
Te amo mi niña preciosa.
IV
"APLICACIÓNDELPROCESOADMINISTRATIVOCOMOHERRAMIENTADEL
RESIDENTEDEOBRA,DURANTELAEJECUCIÓNDEUNAOBRAPÚBLICA
PORCONTRATO.
CASO:OBRASPORCONTRATOENLASECRETARÍADEMARINA."
RESUMEN.
Lafinalidaddel presente trabajo es proporcionar al Residente de Obra, los conocimientos básicos
de la administración con el fin de proporcionarles una nueva herramienta durante la ejecución de
unaobra pública dentro de la Secretaría de Marina con el fin de que estas concluyan entiempoy
forma,así como noquebrante la normatividad enmateria deobra públicavigente,para locualestá
desarrollado encincocapítulos.
Enel capítulo cuatro identificaremos quienes son los responsables directos déla ejecución de los
trabajos, a quienes va dirigido el presente trabajo cuáles son sus funciones y se especificaremos
queesunaobrapúblicaporcontrato.
ABSTRACT.
ThepurposeofthisstudyistoprovidetheResidentWork,basicknowledgeofmanagement
toprovideanewtoolfortheimplementationofapublicworkwithinthe NavyDepartment in
order that these be completed inatimely manner and does not violate the regulations on
publicworkforce,forwhichitisdevelopedinfivechapters.
Inchapterthreeinthecentralpartshowshowitiscarriedoutbytheadministrationofpublic
works at present, through the area responsible for that function,and a brief history of this
nobleinstitution,sothatanyoneotherthanthiswillformabigpictureoftheUnit.
Inchapter four wewill identify thosewho are directly responsible for carrying outthework
Dela, whom it may concern this paper what their duties and specify that a public works
contract.
Todos sabemos que la manera más difícil de trabajar es cuando hay desorden, lo que
subraya la necesidad de brindar unaherramienta que permitadarordenalasaccionesde
los Residentes de Obra de la Secretaría de Marina, que le ayude a dar respuestas
inmediatas y certeras a las exigencias de sus superiores, que pueda verdaderamente,
llevar un control general de todas las actividades que se realizan en el proceso
administrativo de una obra pública por contrato, obteniendo con ello el placer de sentirse
orgulloso de su participación,con laseguridad dequesucliente, superiores, supervisores
ytodoslosparticipantesaquienesdirige,oquedeéldependen,lequedaránagradecidos.
Laejecucióndeobrasdecalidad,demandalapresenciadepersonalprofesionalcalificado,
responsable, con alta autoestima, capaz de valorar y apreciar su trabajo y de sentirse
orgulloso por lo que hacey de cómo lo hace; características que lamentablemente no se
transmiten en las obras ni en las calles , sino que se descubren al hacer una reflexión
profunda del papel que cada unojuega en el campo laboral y que invariablemente está
íntimamente relacionadoconlosquejuegan losdemás,enlaextraordinaria canchaquees
la obra. Se debe estar consciente que los errores y los aciertos de Residente y/o
colaboradores, repercuten en el quehacer de los demás actores de la obra, provocando
retrasosotranquilidad,pérdidasoganancias,conflictosoarmonía.
ÍNDICE
Resumen 1
Abstract 2
Introducción 3
índice 6
CAPITULO 1.
FUNDAMENTOS DEADMINISTRACIÓN.
Introduccióncapitular 10
1.1.1 QuéeslaAdministración 12
1.1.1 LaAdministración Pública 12
1.2 PorquéelResidentedeObradebesaberdeAdministración. 13
1.3 Arte,CienciaoDisciplina 13
1.4 RequisitosTécnicos,HumanosyConceptuales 14
1.5 PrincipiosdeAdministración 16
1.6 Característicasclaveparaentender laAdministración 18
Conclusióncapitular 20
C A P I T U L O 2.
PROCESO ADMINISTRATIVO.
Introduccióncapitular 22
2.1 Antecedentes históricos 22
2.2 EscueladelProcesoAdministrativo 26
2.3 CriteriodelprocesoAdministrativo 28
2.4 Planeación 29
2.5 Organización 31
2.6 EjecuciónoDirección 35
2.7 Control 49
Conclusióncapitular 57
CAPITULO 3
LAACTUALIDAD ADMINISTRATIVA DE UNA OBRA PÚBLICA POR
CONTRATO EN LA SECRETARIA DE MARINA.
Introduccióncapitular 59
3.1 UnpaseoporlahistoriadelaSecretaríadeMarina 60
3.2 EstructuravigentedelaSecretaríadeMarina 64
3.3 Misión,AtribucionesyOrganización 65
3.3.1 Misión 65
3.3.2 Atribuciones 66
3.3.3 Organización 67
3.4 DIGAOD,laencargadadegenerar laobra públicaenlaSEMAR 68
3.5 LaactualidadAdministrativadeunaObraPúblicaporContrato... 70
Conclusióncapitular 73
CAPITULO 4
LAOBRA PÚBLICA Y SUS PRINCIPALES ACTORES.
Introduccióncapitular 75
4.1 LaObra Pública 75
4.2 ObrasPúblicasporContrato 77
4.3 ActoresprincipalesenunaObraPúblicaporContrato 78
4.4 ResidentedeObra 79
4.5 SuperintendentedeConstrucción 81
4.6 SupervisióndeObra 82
4.7 PrincipiosdeÉtica 84
Conclusiones capitulares 86
7
CAPITULO 5
DISEÑO DE UN PROCESO ADMINISTRATIVO AAPLICARSE EN UNA OBRA
PÚBLICA POR CONTRATO EJECUTADA EN LA SEMAR.
Introduccióncapitular 88
5.1 Problemaque presentaunaobraporcontrato paraconcluirseen.
tiempoyforma 88
5.2 Laobrapúblicadebeseruntrabajodeequipo 90
5.3 Compartamos unsueño 92
5.4 Comolograreficientar laadministracióndeunaobraporcontrato. 93
5.5 Comencemoselsueño 94
5.6 Aplicacióndelprocesoadministrativo comoherramientadelresidente
deobra,durantelaejecucióndeunaobrapúblicaporcontrato 95
5.6.1 Funcionesyresponsabilidades delaResidenciadeObra
duranteelprocesoadministrativo 98
5.6.2 Aplicacióndeherramientasdeapoyoycontrolpara el.
ResidentedeObra 104
Conclusiones capitulares 115
CONCLUSIONES 117
BIBLIOGRAFÍA 119
GLOSARIO 121
ANEXOS 123
"APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA
DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIÓN DE UNA OBRA
PÚBLICA PORCONTRATO.
CASO:OBRASPORCONTRATO ENLASECRETARÍA DEMARINA."
CAPITULO 1.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN.
Introducción capitular.
1.1 QuéeslaAdministración.
1.1.1 LaAdministraciónpública.
1.2 PorquéelResidentedeObradebesaberdeadministración.
1.3 Arte,CienciaoDisciplina.
1.4 RequisitosTécnicos, HumanosyConceptuales.
1.5 Principiosdeadministración.
1.6 Características claveparaentenderlaadministración.
Conclusióncapitular. .
1.1QuéeslaAdministración
1
MunichGalindo, Lourdes,"Fundamentosdeadministración",Edit.Trillas, Decimoquintareimpresión,
agosto2004, pág.25
2ídem,pág.26.
10
"La administración es un proceso, que consiste en las actividades de
planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para
determinar y alcanzar los objetivos planteados, apoyándose con el uso
adecuado de seres humanos, materiales, maquinaria y otros recursos." 3
Planeación Ejecución
Hombresy mujeres.
Materiales.
Maquinaria.
\7 V
Métodos.
Dinero.
¿r\ z\
Mercados.
Organización Control
Fuente:GeorgeR.Terry,StephenG.Franklin,"Principiosdeadministración",Cia.Edit.Continental,S.A.de
C.V. México,2004,pág.22
3 George R.Terry, Stephen G.Franklin, "Principios deAdministración", Cia. Edit. Continental,S.A. de C.V.
México,2004,pág. 22.
Debemos enfatizar que la administración es una actividad que convierte los recursos
humanosyfísicosdesorganizadosenrecursos útilesyefectivos.
"ELQUETRABAJACONDILIGENCIA PEROSINMÉTODO,
ARROJACONUNAMANOLOQUEGANACONLAOTRA."
CharleCalebColton.1780.
Por lo anterior, espero que a cada uno de los "Líderes de Proyectos" (Residentes de
Obra) logren a través de este trabajo, embarcarse en una nueva aventura llamada
PROCESO ADMINISTRATIVO y sobre toda logre influir en cada una de las
dimensionesdesuvida.
1.1.1 AdministraciónPública.
12
lasposibilidades másampliasde igualar lasoportunidades dedesarrollosociopolítico y
económicoenelmarcodepluralidadmanifiestaentrelapoblaciónmexicana."4
La administración hace que los esfuerzos humanos sean productivos, lleva el orden a
los esfuerzos combinando los sucesos aislados y la información desarticulada en
relaciones significativas, estas relaciones operan después para solucionar los
problemasyalcanzar losobjetivos.
Se ha dicho que la administración es una arte que lucha por convertirse en ciencia.
Otros sostienenqueelestudioformal de laadministración principio comociencia, pero
ha sido contaminado por numerosos factores procedentes de varias disciplinas,
convirtiéndola, enel mejor de loscasos,en unaciencia suave o carente defuerza. En
realidad, la administración es una disciplina ecléctica con elementos de arte y de la
ciencia,comolopuedeconfirmarcualquieraquelapractique.
4MarcoNormativodelInstitutoNacionaldeAdministración Pública,publicadoporelconsejo
directivo2008-2010,juniode2009.
sólo esverdad en su aplicación.Todos nosotros conocemos a personas que son muy
inteligentes, peroflojasy poco dispuestas aaplicar susconocimientos ala soluciónde
problemasyallogrodeobjetivos.
LosResidentesdeObraquetriunfendebensereclécticos,yaquedebenposeeryestar
especializados en las áreas técnicas, humanas y conceptuales de la vida
organizacional.
_14J
Niveles organizacionales
Superior
Humano
Medio
Téenicfflt
Supervisor
Fuente: George R Terry, Stephen G Franklin, "Principios de administración", Cía Edit Continental, SA. de
C V México, 2004, pág 26
15
se producen ante las situaciones y, a su vez, que ajustes o cambios en estas ideas
podríanhacersecomoresultadodetrabajar conotrapersonas.
Utilizándolos los Residentes pueden ser capaces de lograr con más facilidad sus
objetivosyevitarcometererroresfundamentalesensusactividades.
Losprincipiosqueseenunciaran,sonbásicosperonoabsolutosyconforme hayanmás
investigaciones, surgirán nuevos principios se modificaran nuevos principios
administrativos y algunos serán descartados como noverdaderamente representativos
delapráctica administrativaactual.
5GeorgeR.Terry,StephenG.Franklin,"PrincipiosdeAdministración",Cia.Edit.Continental,S.A. deC.V.
México,marzo2003,Págs.28
Principiosdeiaadministración:
•PRINCIPIOS
DE LA /
ADMINISTRACIÓN
Fuente:Elaboraciónpropia,adaptadodeGeorge R.Terry,StephenG.Franklin,"Principiosde
Administración",Cia.Edit.Continental,S.A.deC.V. México,marzo2003,Págs.27-28
1.6 Características claveparaentender laadministración.'
6
GeorgeR.Terry,StephenG.Franklin,"PrincipiosdeAdministración",Cia.Edit.Continental,S.A.deC.V.
México,marzo2003, Págs.33
ÍS f
especialista al de miembro de la administración, la medida primordial del éxito se
convierte enfijar oasegurar unacuerdo sobre losobjetivos adecuadosy hacerque los
demás cumplan estos objetivos. El éxito con que se haga este cambio deliberado
determinaelpotencialdelnuevoResidentedeObra.
Confrecuencia elmejorvendedorqueespromovidoagerentedistritaldeventas,sigue
siendo un vendedor por que no llega a comprender la diferencia administrativa entre
hacer que los vendedores vendan y saber cómo vender. En forma similar en la
administración Pública Federal, un Funcionario público (Ingeniero civil o Arquitecto)
experto en procesos constructivos y en la ejecución de una obra por contrato,
promovido para ser Residente de Obra, puede continuar siendo experto en sus
técnicas,sinteneréxitoenelnuevoprocesoadministrativo.7
7
Adaptadode:GeorgeR.Terry,StephenG.Franklin,"PrincipiosdeAdministración",Cia.Edit.Continental,
S.A.deC.V. México,marzo2003,Págs.34
estos areexaminar sus procesosy criteriosanalíticos ante las increíblesfacilidades de
procesamiento dedatosyretroalimentación delascomputadorasmodernas.
Conclusióncapitular.
Salvo en las grandes empresas que son las más avanzadas en cuanto a sistemas
gerenciales,lagran mayoría aplicansistemasadministrativos inadecuados,obsoletoso
inaplicables a la realidad. De ahí la responsabilidad del Líder, al ser su misión la de
crear tecnología propia, adecuada a la situación socio-económica y cultural de la
Instituciónquelepermitatraerconsigocambiosalasimposicionesdeaccionessociales
e individuales encaminadas a la transformación de paradigmas, relativas a la nueva
aceptación de nuevas ideologías y valores, lo que podrían condicionar la actividad del
ser humano como elemento clave en la Secretaria de Marina permitiendo el logro de
unaapertura hacia laintegración delaevaluación administrativa enelámbitodelsector
público.
20
"APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA
DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIÓN DE UNA OBRA
PÚBLICA POR CONTRATO.
CASO: OBRAS POR CONTRATO EN LASECRETARÍA DE MARINA."
CAPITULO 2.
PROCESOADMINISTRATIVO.
Introduccióncapitular
2.1 Antecedentes históricos
2.2 EscueladelProcesoAdministrativo
2.3 Criteriodelprocesoadministrativo
2.4 Planeación
2.5 Organización
2.6 EjecuciónoDirección
2.7 Control
Conclusióncapitular
21
CAPITULO 2.
PROCESOADMINISTRATIVO.
Introducción capitular.
9
ídem.Pág.43
10
ídem.
Charles Dupin fue un educador industrial en Francia que fue unos de los primeros en
apoyar la enseñanza de técnicas administrativas más amplias en la universidad.
Recalco que los gerentes necesitan más que habilidades técnicas para maximizar la
producción.
Los ferrocarrileros fueron el primer y verdadero gran negocio en los EUA. El coronel
John Stevens obtuvo la primera franquicia de New Jersey en 1815. Daniel McCollum
intento crear una estructura organizacional formalista y un sistema para este gigante
industrial en expansión. Después, Henry Varnum Poor, pulió y promovió los principios
de McCallum a través del medio impreso, hizo destacar tres puntos principales en su
esfuerzo editorial:
> La organización sistemática es básica para toda administración y debe haber una
clara división del trabajo;
> La comunicación continua por medio de reportes es esencial para un control
efectivo, y
> La comunicación debe ser registrada para que se convierta en útil para decisiones
futuras.
Para finales del siglo XIX mucho se había escrito y practicado sobre la administración.
Sin embargo casi todo el material era muy localista, limitado a la industria particular del
autor - entrenador. En la misma forma, la mayor parte de él era técnico y solo en
ocasiones aludía a los amplios principios generales para todas las formas de
organización. Con el advenimiento de Frederick W. Taylor y la escuela de la
administración científica se inicio del estudio general de la administración como
disciplina afín a la física, la historia, las matemáticas y a otros campos de estudio. De
este y de otros desarrollos anteriores, han surgido numerosas escuelas de pensamiento
administrativo, comoson:
a. Laadministración científica.
b. Decomportamiento.
c. Social.
d. Sistemas administrativos.
e. Administración decisional.
f. Medición cuantitativa.
g. Proceso administrativo
24
División del trabajo por edady sexo.
El hombre utiliza enforma reaumentaría la
•Época primitiva.
administración altrabajar en grupo,
ejemplo: la caza del mamut.
Vida sedentaria.
Aparición del estado.
•Periodo agrícola. ^ ^ Desarrollo de grandes civilizaciones,
apoyándose en la administración empírica
del trabajo colectivo y de lostributos.
Centralización de la producción.
Auge industrial.
Administración detipo correctivo.
•Revolución industrial. K Explotación inhumana del trabajador.
Estructuras detrabajo más complejas.
Surgen especialistas dedicados a manejar
problemas de administración.
25
No obstante como anteriormente se mencionó, han surgido numerosas escuelas de
pensamiento administrativo, en este trabajo y en específico en este capítulo se
examinara únicamente lo concerniente al PROCESO ADMINISTRATIVO, con la
finalidad de proporcionarle al Residente de Obra un mayor entendimiento y un
panorama más amplio de esta práctica administrativa que ha existido y hasta lafecha
seencuentra en organizaciones detodo tipo convirtiéndose enfactor indispensable en
elmanejodecualquiertipodeempresa,yaqueatravésdeellaselogralaobtenciónde
eficiencia,laoptimización delosrecursosylasimplificacióndeltrabajo.
Cuando se administra cualquier empresa, se observa que existen dos fases: una
estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de
obtenerlos, y otra operativa,en la quese ejecutantodas lasactividades para lograr lo
establecidoduranteelperiododeestructuración.
11
MünchGalindo,Lourdes,"Fundamentosdeadministración",Edit.Trillas,Decimoquintareimpresión,
agosto2004, pág.31
Ídem.
Aestas dosfases,también se les llama:mecánicay dinámica de laadministración,en
donde la primera seconsidera como la parteteórica de laadministración en laquese
estableceloquedebehacerse, esdecir,sedirigesiemprehaciaelfuturo.Mientrasque
la dinámica se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social. (Cuadro
sinóptico 1.1)
Cuadrosinóptico 1.1
¿Qué se quiere
r hacer?
r Planeación.-^
¿Qué se va a
hacer?
Mecánica."*\
., J ¿Cómo se va
Orgam Z acion.^ a h a c e r ?
DN.<
ADMINISTRACIÓN
Dirección. X Ver que se
1 haga.
Dinámica. "S
¿Como seha
Control.
realizado?
V
-»c f
Asimismo, lasfases están constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco
cuestionamientos básicosdelaadministración.
Fuente: Elaboración propia basad en, Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit.
Trillas, Decimoquinta reimpresión,agosto2004, pág.36
Estas cuatro funciones fundamentales, sonel medio por el cual un Residente de Obra
convisión de administrador, sediferencia del queaun nose incursiona conestetema.
M:J
Una expresión matemática de estas cuatro funciones fundamentales de la
administración es:La planeación,paradeterminar losobjetivosy loscursos deacción
quevanaseguir; LaOrganización paradistribuireltrabajo entreloscolaboradores del
equipo de trabajo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias; La
Ejecución porlosmiembrosdeequipo paraquellevenacabo lastareasprescritascon
voluntad y entusiasmo y El Control de las actividades para que seconformen con los
planes.Unarepresentacióngráficadeloanteriorsemuestraenlafigura(a).
Figura(a).
EJECUCIÓN: CONTROL:
PLANEACIÓN: ORGANIZACIÓN:
Hacer que los Un seguimiento para ver
¿Qué es lo que ¿Quién va a hacer
colaboradores que el trabajo planeado
va a hacerse? qué? ¿Con qué
quieran trabajar, se está haciendo con
¿Dónde? relaciones con
de buena propiedad y, de no ser
¿Cuándo? Y otros, con qué
voluntad y con así, aplicar las medidas
¿Cómo? autoridad y cuál
entusiasta correctivas adecuadas.
ambiente físico?
cooperación
Fuente: George R. Terry, Stephen G.Franklin, "Principios de administración", Cia. Edit. Continental, S.A. de
C.V. México, marzo 2004, Págs. 58
2.4 Planeación.
29
Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso
administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más
adecuadas acerca de loque se habrá de realizar enelfuturo. La planeación establece
las bases paradeterminar elelemento riesgoy minimizarlo. Laeficacia en laejecución
depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se
logranporsimismos:esnecesario planearlosconanterioridad.
Algunosautoreshandefinidoalaplaneacióncomo:13
Agustín Reyes Ponce. La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que
ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones pararealizarlo,yladeterminación detiempoynúmeros necesariosparasu
realización.
Losfundamentos básicosquemuestranlaimportanciadelaplaneaciónson:
13
Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresión,
agosto2004, pág.63
Proporcionar el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional
delosrecursos.
Reduce los niveles de incertidumbre quese pueden presentar enelfuturo, más nolos
elimina.
Mantienenunamentalidadfuturistateniendomásvisióndelporvenir,yunafándelograr
ymejorar lascosas.
Condicionaalaempresaalambientequelerodea.
Actividades importantesdelasfuncionesdelaPlaneación:
• Aclarar,amplificarydeterminar losobjetivos.
• Pronosticar.
• Establecer lascondicionesysuposiciones bajolascualesseharáeltrabajo.
• Seleccionarydeclarar lastareasparalograr losobjetivos.
• Establecer un plan general de logros, enfatizando la creatividad para
encontrarmediosnuevosymejoresdedesempeñareltrabajo.
• Establecer políticas,procedimientosymétodosdedesempeño.
• Anticiparlosposiblesproblemasfuturos.
• Modificarlosplanesalaluzdelosresultadosdecontrol.
2.5 Organización.
Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer", dicho de otra manera: los
objetivos a alcanzar durante la etapa de planeación, será necesario determinar "como
31
hacerlo",qué medidas utilizar paralograrloquesedesea;estosóloesposibleatravés
delaorganización.
Si se analizan estos tres significados se puede concluir que, en esencia, las tres
involucran la ¡dea de una estructura, aunque con diferentes implicaciones; en este
capítuloseestudiara laorganizacióncomounprocesooetapadelaadministración.
Para emitir una definición formal de este concepto se revisarán algunas de las
definiciones másreconocidas:14
Evitalalentitudeineficienciaenlasactividades,reduciendoloscostose incrementando
laproductividad.
Reduceoelimina laduplicidaddeesfuerzos,aldelimitarfuncionesyresponsabilidades.
Principiosdelaorganización.
o Unidaddemando.Esteprincipioestablecequeatdeterminar uncentrodeautoridad
y decisión para cada función,debe asignarse unsolojefe,y que los colaboradores no
deberán reportar a más de un superior, pues el hecho de que esta persona reciba
órdenes de dos o más líderes sólo ocasiona fugas de responsabilidad, confusión e
ineficiencia.
Actividades importantesdelasfuncionesdelaOrganización:
• Subdividireltrabajoenunidadesoperativas.
• Agrupar lasoperacionesoperativasenpuestosoperativos.
• Reunirlospuestosoperativosenunidadesmanejablesyrelacionadas.
• Aclararlosrequisitosdelpuesto.
• Seleccionarycolocaracadacolaboradorenelpuestoadecuado.
• Utilizaryacordarlaautoridadadecuada paracadamiembrodelaadministración.
• Proporcionarfacilidades personalesyotrosrecursos.
Esta etapa del proceso administrativo, llamada también comando o liderazgo, es una
funcióndetaltrascendencia,quealgunosautoresconsideranquelaadministración yla
direcciónsonunamismacosa.Estoes,engranparte,debidoaquealdirigir,escuando
seejerce más representativamente lasfunciones administrativas, de manera quetodos
losdirigentes puedenconsiderarse administradores.
Algunosautores handefinidoaestaetapadelprocesoadministrativocomo:16
Sise analizan las anteriores definiciones, es posible determinar que sus componentes
comunes son: Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional;
Motivación; Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados; Comunicación;
Supervisiónyalcanzar lasmetasdelaorganización.
Conlosanterioreselementosesposibledefinir laDireccióncomo:
MunichGalindo, Lourdes,"Fundamentosdeadministración",Edit.Trillas,Decimoquintareimpresión,
agosto2004, pág.148
Principios.
2. Impersonalidad demando.Serefiereaquelaautoridadysuejercicio(elmando),
surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los colaboradores como los líderes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de
impersonalizar las órdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la
autoridad,yaqueloanteriorocasionaconflictosybajamoral.
37
"focos rojos"que surgenenlavida normaldecualquier empresa; proporcionan indicios
dequealgoestáfuncionandomal.
ETAPAS DEDIRECCIÓN
MREeaoN
Supervisión Tomade
decisiones
I
Comtmieácíón
] c integración
Tomadedecisiones.
Unadecisióneslaelecciónde uncursodeacciónentrevariasalternativas.
Altomardecisioneses necesario:
1. Definir elproblema. Para tomar una decisión esbásico definir perfectamente cuál
es el problema quehayque resolver y no confundirlos con los colaterales. Enesta
etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de información, así como de la
observación.
38
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar
suscomponentes, asícomo loscomponentes delsistema enquesedesarrolla afinde
poderdeterminar posiblesalternativasdesolución.
Integración.
La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se
allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como
humanos; estos últimos son los más importantes para la ejecución, por lo que este
inciso se enfocara al estudio de la integración de recursos humanos. Aunque
tradicionalmente sedescuidaba estafunción,tanto laexperiencia como la investigación
demostraron que el factor humano es el aspecto más importante para cualquier
empresa, ya que de su desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los
demás recursos. Mediante la integración laempresa obtiene el personal idóneo parael
mejordesempeñodelasactividadesdelamisma.
m[
Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr efectividad en la
integración:
Reglas:18
1. Elhombreadecuadoparaelpuestoadecuado.
Los hombres que desarrollan cualquier función dentro de un organismo social, deben
reunirlosrequisitosparadesempeñarlaadecuadamente.
Los recursos humanosdebenadaptarse alascaracterísticas delaorganizacióny
noestáalosrecursoshumanos.
2. Delaprovisióndeloselementosnecesarios.
A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios
parahacerfrenteeficientemente alasnecesidadesdesupuesto.
3. Delaimportancia delaintroducciónadecuada.
El momento enque el elemento humano ingresa a la empresa estrascendental, pues
de él dependerá su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su
desarrolloysueficienciadentrodelamisma.
Laintegracióncomprendecuatroetapas:
Teoríadecontenido.
Teoríadeaprendizaje.
Teoríadecontenido.
Éstas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como
teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello también se le
llaman teorías tradicionales; explican la condugta con base en procesos internos. Esta
tendencia abarca tres grandes corrientes, en el presente capitulo únicamente se
mostrarandos:
A. Básicas.
41
• Deestimación: La necesidad deconfianza en sí mismo, eldeseo defuerza, logro,
competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de
reputación,prestigio,reconocimiento,atención,importancia,etc.
B. Crecimiento.
PIRÁMIDEDEMECESIDADES.
(Abraham H.Maslow)
NECESIDADES
Fuente: Elaboración propia. Basada en Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit.
Trillas,Decimoquinta reimpresión,agosto2004, pág.158
42
2. Motivacióndegrupo.Diversosautoresestablecenque,paramotivar aungrupo,es
necesarioconsiderarciertosfactorestalescomo:
Teoríasdelenfoqueexterno.
Comunicación.
Lacomunicaciónesunaspectoclaveenelprocesodeladirección.
Dentro de una Institución para que el Líder de proyecto, ponga en marcha susplanes,
necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina
confusionesyerrores,quedisminuyenelrendimientodelgrupoyquevanendetrimento
dellogrodelosobjetivos.
Lacomunicación constadetreselementosbásicos:
Fuente: Elaboración propia. Basada en Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit.
Trillas, Decimoquinta reimpresión,agosto2004, pág.161
44
Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal
puede llegar a influir másque lacomunicaciónformal e, inclusive, ir encontra deésta;
el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se
apoyenenlasredesinformales.
Ascendente.
Vertical.
Formal. Descendente.
COMUNICACIÓN. <
Informal. Horizontal.
Oral.
Escrita.
Requisitosdelacomunicaciónefectiva.
20
Unabuenacomunicación implica laexistenciadelossiguientesrequisitos:
a. Claridad.Lacomunicacióndebeserclara;paraello,ellenguajeenqueseexpresey
lamaneradetransmitir,debenseraccesibles paraquienvadirigida.
b. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros
de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la
realizacióndelosobjetivos.
c. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva
cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de
informacióndelaorganizaciónformal.
d. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de
comunicación paraquienesresultenafectados.
Autoridad.
Eselderechodemandaryelpoderdehacerseobedecer.
Delegación.
Ladelegacióneslaconcesióndeautoridadyresponsabilidad paraactuar.
Ventajas:21
a. Permite líder dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las
funcionesdetalladasyrutinariassedelegan.
b. Atravésdeella,laresponsabilidadsecomparte,haciéndosemássignificativa.
c. Motivaaloscolaboradoresahacerlospartícipesdellogrodelosobjetivos.
d. Capacitaaloscolaboradoresenciertasdecisionesimportantes.
21
ídem.Pag.163
Requisitosnecesariosparadelegar:
a. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por
escrito,afindeevitarconflictos,duplicidaddefunciones,fugadeautoridad,etc.
b. Especificarclaramente,metasyobjetivosdelafuncióndelegada.
c. Capacitaralpersonalenquiensevaadelegar.
d. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa,
creatividadylealtadhacialaorganización.
e. Convenirsobrelasáreasdenodelegación.
f. Ellíder deberá mostrar interés eneldesempeño delcolaborador, en relación con la
funcióndelegada.
g. Reconocerelbuendesempeñoyconfiarenloscolaboradores.
Se sugiere que se deben aplicar las siguientes diez reglas al comunicar y delegar
autoridad.
1. Aclararideasantesdecomunicar.
2. Determinaryevaluarelverdaderopropósitodecadamensaje.
3. Considerar elambienteorganizacionaleindividual.
4. Planear las comunicaciones asesorándose con la opinión de otros miembros de la
organización.
5. Tener cuidado alcomunicar: con lasactitudes, sóbretenosy elcontenido básico del
mensaje.
6. Aprovechar laoportunidadparaemitiralgodevalor,oayudar,alreceptor.
7. Seguiryevaluar lacomunicación,
8. Oportunidadencuantoatiempoylugar.
9. Apoyar lacomunicaciónconlasaccionespropiasdelemisor.
10.Tratar nosólodesercomprendidosinodecomprender; escucharconempatia.
EiResidentedeObracomolíder.
LaResidenciadeObraconsisteenvigilaryguiaraloscolaboradores detalforma
quelasactividadesserealicenadecuadamente.
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo
administrador enmenoromayorgrado, lleva acaboestafunción:poresto,deacuerdo
con el personal criterio de los autores, se considera la Residencia de Obra, el
-JAI
Liderazgo, laSupervisiónylosestilos Gerenciales,comosinónimos,aunquereferidosa
diversos niveles jerárquicos. El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para
toda organización,yaquemediante élse imprime ladinámica necesaria alos recursos
humanos,paraquelogrenlosobjetivos.
• Laproductividaddelpersonalparalograr losobjetivos.
• Laobservanciadelacomunicación.
• Larelaciónentrelíderycolaboradores.
• Lacorreccióndeerrores.
• Laobservanciadelamotivación ydelmarcoformaldeladisciplina.
Por tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos
estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y
productividaddentrodelamisma.
48
TABLEROADMINISTRATIVO.
Alto
Administración 1,9 Administración 9,9
Consideración hacia las La consumación del trabajo se logra
necesidades de la gente por tener por medio de la entrega hada el
relaciones satisfactorias, conducea mismo de la gente; interdependencia
unambienteya unritmodetrabajo de una "meta común" dentro de la
7 amistoso y confortable dentro dela organización da relaciones de
ld>
organización. confianzayrespeto.
O)
I r
56
V.
O Administración 5,5
a Se logra un desempeño adecuado
•O " de la organización balanceando las
o necesidades por producir con el
n
^4 mantenimiento, a un nivel
ü satisfactorio, de la moral de la
O
Sí gente.
0. 3 I I
Administración 1,1 Administración 9,1
Elmínimoesfuerzoparaeltrabajo Eficiencia eneltrabajo resulta al
requerido es suficiente para mantener los factores humanos
mantenerse como miembro de la a un nivel que interfieran lo
organización. menosposibleenproceso.
Bajo
Bajo 4 5 6 8 9 Alto
Preocupación por la producción
2.7 Control.
Si elcontrol seestudia como última etapa del proceso administrativo, esto no significa
que en la práctica suceda de la misma manera; la planeación y el control están
relacionados atalgrado,queen muchasocasiones eladministrador difícilmente puede
delimitarsiestá planeandoocontrolando,incluso,paraalgunosautoreselcontrolforma
partedelaplaneación misma.Dehecho,lainformación obtenidaatravésdelcontroles
básicaparapoder reiniciarelprocesodeplaneación.
49
eficiente,elejecutivoverificarcuáleslasituación realdelaorganización sinoexisteun
mecanismoquesecercioreeinformesiloshechosvandeacuerdoconlosobjetivos.
Algunosautoreshandefinidoaestaetapadelprocesoadministrativocomo:22
Burt K. Scanlan. Elcontroltiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdoconlosplanesestablecidos.
Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las
debilidadesyerroresafinderectificarloseimpedirqueseproduzcanuevamente.
Enbasealasanterioresdefinicionessepuededefiniral"Control" como:
Elcontrolesdevitalimportanciadadoque:
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planesexitosamente.
Seaplicaatodo.-alascosas,alas personasyalosactos.
Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para
quenosepuedanpresentarenelfuturo.
Reducecostoyahorratiempoalevitarerrores.
Principios delcontrol.
Laaplicación racionaldelcontroldebefundamentarseenlossiguientesprincipios:
o De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir,
debeaplicarseantesdequeseefectúeelerror,detalmaneraqueseaposibletomar
medidas correctivas, conanticipación. Uncontrol,cuando noesoportuno,carecede
validezy,obviamente,reducelaconsecuencia delosobjetivosalmínimo.
CONTROL;
V <
N C-.
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo,
guíaopatrónconbaseenlacualseefectúaelcontrol.
Losestándares representanelestadodeejecucióndeseado,dehecho,nosonmásque
losobjetivos definidos de la organización. Hay quien menciona que los estándares no
deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que,
preferentementedebenabarcarlasfuncionesbásicasyáreasclavederesultados:
Tiposdeestándares.
Mediciónderesultados.
Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
información; portanto laefectividad del proceso decontroldependerá directamente de
la información recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta),
válida (que mida realmente elfenómeno que intenta medir), con unidades de medida
apropiadas,yfluida(quesecanalice porlosadecuadoscanalesdecomunicación).
Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar
losresultados medidosenrelaciónconlosestándares preestablecidos, determinándose
asílasdesviaciones,mismasquedeberánreportarseinmediatamente.
Corrección.
La última concreta y tangible del control esta en la acción correctiva para integrar las
desviaciones en relación con los estándares. Eltomar acción correctiva es función de
carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia
reconocerla si la desviación es síntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta
situación sucede cuandoexiste una bajaenlasventas,loque indicaquealgo noseha
54
está ejecutando de acuerdo con lo planeado, pero antesde incrementar vendedores o
entrenarlos,esconveniente analizar siesta baja noescausadeunamalacalidadenel
productoodeunapublicidadmuypobre.
Retroalimentación.
Implantacióndeunsistema decontrol.
1. Contarconobjetivosyestándaresqueseanestables.
2. Queelpersonalclavecomprendayestédeacuerdoconloscontroles.
3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los
objetivos.Tomar en cuentaque unsistema decontrol porsi solo nocontribuye ala
eficiencia.
4. Evaluarlaefectividaddeloscontroles:
. Eliminandoaquellosquenosirven.
. Simplificándolos.
. Combinándolos paraperfeccionarlos.
Características.
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, éste
debereunirciertascaracterísticas paraserefectivo:
25
Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresión,
agosto2004, pág.36
Reflejar lanaturalezadelaestructuraorganizacional.
Oportunidad.
Accesibilidad.
Ubicaciónestratégica.
FACTORESQUECOMPRENDEN ELCONTROL.
Existencuatrofactoresquedebenserconsideradosalaplicarelprocesodelcontrol:
• Cantidad
• Tiempo
• Costo
• Calidad
56
Lostres primero sondecarácter cuantitativo y el último, como su nombre lo indica,es
eminentementecualitativo.
Conclusionescapitulares.
:
ÍLJ
"APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA
DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIÓN DE UNA OBRA
PÚBLICA PORCONTRATO.
CASO:OBRASPORCONTRATO ENLASECRETARÍA DEMARINA."
CAPITULO3
LAACTUALIDADADMINISTRATIVA DEUNAOBRAPÚBLICA
PORCONTRATO ENLASECRETARIA DEMARINA.
Introducción capitular
3.1 UnpaseoporlahistoriadelaSecretaría deMarina
3.2 EstructuravigentedelaSecretaríadeMarina
3.3 Misión,AtribucionesyOrganización
3.3.1 Misión
3.3.2 Atribuciones
3.3.3 Organización
3.4 DIGAOD,laencargadadegenerar laobrapúblicaenlaSEMAR
3.5 LaactualidadadministrativadeunaObra Pública porContrato
Conclusióncapitular
58
CAPITULO3
LAACTUALIDADADMINISTRATIVA DEUNAOBRAPÚBLICA
PORCONTRATO ENLASECRETARIA DEMARINA.
Introducción capitular.
Estoescondospropósitos:
I 59
3.1 Unpaseo por la historia de la Secretaría de Marina.
Antecedentes históricos.
• Relaciones ExterioreseInteriores.
• JusticiayAsuntosEclesiásticos.
• Hacienda.
• LadeGuerrayMarina.26
26 Manual General de Organización de iaSecretaría de Manna queestablece la competencia de las unidades administrativas de su Estructura
Orgánica Básica publicado enel DO F. el 12 de noviembre de 2004.
60
Subsecretaría de Marina,de laOficialía Mayorde Marinay de la Dirección Generalde
laArmada.27
f x -Mu
Subsecretaría de,
Marina^
Oficialía Mayor
Marina.
Dirección General
de laArmada.
Fuente:Elaboraciónpropia.
SECRETARIA
DE
MARINA
Regiones,Zonas Estableci-
Comandancia Fuerzas mientos
General. ySectores Operativas.
Navales. Navales
Fuente:Elaboraciónpropia.
Afin de actualizar el marco normativo de laArmada alos nuevos retos del país,el 12
de enero de 1972 se publicó la Ley Orgánica de la Armada de México. En ésta se
establecequelaestructuradelInstitutoArmadoestáformada por:28
Con motivo de la reforma administrativa emprendida por el Gobierno Federal que dio
como resultado la publicación de la Ley Orgánica de laAdministración Pública Federal
en diciembre de 1976, las funciones relativas a la marina mercante, la operación
portuaria,laconstrucción depuertosyelseñalamiento marítimoquetenia asignadasla
Secretaría de Marina y estaban a cargo de diversas direcciones generales, fueron
reasignadasy adscritasala Secretaría deComunicaciones yTransportes, dando paso
a la adecuación de la estructura básica de la dependencia y la publicación del
ReglamentoInteriorcorrespondienteel10demayode1977.
1. seconsideraalosÓrganosdeJusticiaNaval
28Manual General deOrganización de la Secretaría de Marina que establece la competencia de lasunidades administrativas de su Estructura
Orgánica Básica publicado enel DO.F. el 12de noviembre de 2004
2. La Comandancia General de la Armada cambia de denominación a Jefatura de
Operaciones Navales,y.
3. Seconsideraron lasCoordinaciones Generalesde Recursos Humanos, Materialesy
deServiciosTécnicos.
29Manual General de Organización de la Secretaria de Manna queestablece lacompetencia de las unidades administrativas de su Estructura
Orgánica Básica publicadoenel DO F el 12denoviembrede2004
63
Continuando con lasdirectivas delGobierno Federalde racionalización de laestructura
administrativa,enelaño2000,lasfunciones delaDirección GeneraldeTransportesse
integran a la de Recursos Materiales y Suministros; la Dirección General de Asuntos
Jurídicosabsorbe lasfuncionesdeJusticia Naval;laUnidaddeComunicación Socialse
integra al Estado Mayor General de la Armada y las Direcciones Generales de
Informática y de Comunicaciones Navales conforman la Dirección General de
Comunicaciones e Informática, lo que se refleja en la actualización del Reglamento
InteriordelaSecretaría publicadoenelmismoaño.
30 Manual General de Organización de la Secretaría de Marina queestablece la competencia de las unidades administrativas desu Estructura
Orgánica Básica publicado enel DO.F.el 12de noviembre de2004.
Estructura Operativa yAdministrativa delaSecretaría deMarina.
SECRETARIO
r 'i
i INSPECCIÓN
YOONTRALORIA JEFATUfi^KL ESTACO
1 GENERALDEMARINA MAtORDÉ LAARMADA
JUSTADEALMIRANTES
1
UNIDADJURÍDICA 1
JUNTANAVAL
É. J
v J
}
DlRBGao^f
ei»e«aoN GENERAL
gSNERAL GENERAL GENERAL f
0EC<*ISTROeCIOHES DEÍNVESTIGACION DEADWIINISTRACIOM
«AVALES D6 SERVICIOS DERECURSOSHUMANOS YFINANZAS
, YDESARROLLO ,
FUERZAN
REGIONES ZONAS
YSECTORESNAVALES
Fuente Elaboración propia
3.3.1 Misión.
Art.30.-AlaSecretaríadeMarinacorrespondeeldespachodelossiguientesasuntos:
/. Organizar, administraryprepararlaArmada;
II. ManejarelactivoylasreservasdelaArmadaentodossusaspectos;
III. Conceder licencias y retiros e intervenir en las pensiones de los miembros de la
Armada;
IV. Ejercer la soberanía en aguasterritoriales, así como lavigilancia de lascostas del
territorio,víasnavegables,islasnacionalesylaZonaEconómicaExclusiva;
V. Organizar,administraryoperarelserviciodeaeronáutica navalmilitar;
VI. Dirigir laeducación públicanaval;
Vil. Organizaryadministrar elserviciodepolicíamarítima;
VIII. Inspeccionar losserviciosdelaArmada;
IX. Construir,reconstruir y conservar las obras portuarias que requiera la
Armada.
X. Establecer y administrar los almacenes y estaciones de combustibles y
lubricantesdelaArmada:
XI. Ejecutar los trabajos topohidrográficos de las costas, islas, puertos y vías
navegables, así como organizar el archivo de cartas marítimas y las
estadísticasrelativas.
XII. Intervenir en el otorgamiento de permisos para expediciones o exploraciones
científicasextranjerasointernacionalesenaguasnacionales;
XIII. Intervenirenlaadministración delajusticia militar;
XIV.Construir,manteneryoperar,astilleros,diques,varaderosvestablecimientos
navalesdestinadosalosbuquesdelaArmadadeMéxico;
XV. Asesorar militarmente los proyectos de construcción de toda clase de vías
generalesdecomunicación poraguaysuspartesintegrantes;
XVI.Organizaryprestar losserviciosdeSanidadNaval;
66
XVII. Programary ejecutar, directamente oencolaboración conotrasdependencias e
instituciones, los trabajos de investigación oceanógrafica en las aguas de
jurisdicciónfederal;
XVIII. Integrarelarchivodeinformaciónoceanógrafica nacional, y
XIX.Lasdemásqueleatribuyanexpresamente lasleyesoreglamentos.
3.3.3 Organización.
1) Cadena demandooperativa:
M l'OMtMlO
KK.ldNIís
/('.ÑAS
SK roKIvS
MJiMÍ lOKI-S
Fuente:Elaboraciónpropio
2) Cadena demandoparafuncionesadministrativas:
SUBSECRETARÍA OFICIALÍA
DE MARINA. MAYOR.
lURI.U'IOM-.S DiKirnoMS ¡
til NI-RAÍ.CS. {;I:M".R-\IIS.
Fuente:Elaboraciónpropia
áj
ElSubsecretariodeMarinatieneentreotras,lafacultad de:
SECRETARIO
DE
MARINA
VESTUARIO
Y
EQUIPO
Fuente:Elaboración propia.
69
Y como parte integrante de la Dirección General de Servicios, la Dirección General
AdjuntadeObrasyDragado,tienecomomisión:
DÍRECCIONES
SWBSICRETAEIA DI
GENBEALESm^
MARINA. || GENESAtES
SIRVICIQSs"* ^ ADJIlNT^iUEOBRAS
1 YORAGADO.
Fuente:Elaboraciónpropia
70
de la Dirección General de Servicios la cual quedo conformada con las siguientes
unidadesadministrativas:
o DIRECCIÓNGENERALADJUNTA DEOBRASYDRAGADO
.1.1. DIRECCIÓN DEESTUDIOSYPROYECTOS
.1.1.1. SUBDIRECCIÓN DEESTUDIOSYARQUITECTURA
.1.1.2. SUBDIRECCIÓN DEINGENIERÍA
.1.1.3. SUBDIRECCIÓN DECOSTOS
71
SECRETARIO
-^ tífe *''
MARINA
W
DIGESER
VESTUARIO
Y DIGADARM DIGADIMAN
EQUIPO DIGAOD
r
I
>t
DIR. DRAGADO DIR. EST. Y PROY.
CJXROt^"
EC. DE OBRAS
SUB. DE OBRAS
POR ^ S U B D . OBRAS*
ADMON. POIi-<^M^RATO
Fuente: Elaboración propia.
72
Desde que soy colaborador en esta Dependencia (2003), en la Dirección General
Adjunta de Obrasy dragadoy enespecífico en lasubdirección deobras porContrato,
he observado y en ocasiones participado en la coordinación administrativa de la
ejecución de aproximadamente 60 obras porcontrato, las cuales independientemente
de su monto y alcances, detecto un procedimiento administrativo similar, (previo al
iniciodelaobra-durante laejecucióndelaobra- términodelaobra)yquesise
siguieraunprocesoadministrativo(quehayqueimplementarperosobretodo mejorarlo)
pareciera que fuera demasiado fácil, sin embargo los funcionarios públicos
responsables desupervisar la correcta ejecución de lostrabajos así como de verificar
quesecumplancontodosloslineamientosadministrativos, comonormativossinperder
de vista el ejercicio presupuestal considero que no se han incorporado dentro de su
campoprofesional unafilosofíaadministrativa quelespermitaentregarasusclientesun
productoquelosllenedeplenasatisfacción.
Por loanterior, las obras públicas porcontrato han sido en la mayoría de loscasos un
fracasoenloquecorrespondealaparteadministrativa.
Conclusiones capitulares.
La Secretaría de Marina como una entidad del gobierno federal tiene la obligación de
eficientar sus procesos administrativos con el fin de utilizar de la mejor manera sus
recursos humanos, materiales y financieros con el fin de brindar sus servicios a la
poblaciónconlacalidadqueserequiere.
73;
"APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA
DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIÓN DE UNA OBRA
PÚBLICA PORCONTRATO.
CASO:OBRASPORCONTRATOENLASECRETARÍA DEMARINA."
CAPITULO4
LAOBRA PÚBLICAYSUSPRINCIPALESACTORES.
Introduccióncapitular
4.1 Laobrapública
4.2 Obraspúblicasporcontrato
4.3 Actores principalesenunaobrapública porcontrato
4.4 ResidentedeObra
4.5 Superintendente deconstrucción
4.6 Supervisióndeobra
4.7 PrincipiosdeÉtica
Conclusiones capitulares
CAPITULO4
LAOBRAPÚBLICAYSUSPRINCIPALESACTORES.
Introducción capitular.
'_7$_]
II. Losproyectos integrales, en loscuales elcontratista seobliga desdeeldiseño dela
obra hasta su terminación total, incluyéndose, cuando se requiera, la transferencia de
tecnología;
V.Lostrabajosdeinfraestructuraagropecuaria;
Art.3deLOPYSRM
LaSecretaría de Marina bajosuresponsabilidad es la responsable dellevaracabolos
procedimientos paracontrataryejecutarobraspúblicas.Asimismoéstaspodránrealizar
poralgunadelasdosformassiguientes:
I.Porcontrato,o
II. Poradministracióndirecta.
Como la visión de este trabajo está enfocada a las obra públicas por contrato,
empecemos por definir aestas obras,como laforma de realización de la obra pública
en la que, mediante un contrato, se obligan, por una parte, la persona física o moral
(contratista)arealizarunaobradeterminada yporlaotraunadependenciaoentidad,a
pagarelpreciodelaobraejecutada.
Los contratos de las obras públicas sólo se podrán celebrar cuando las áreas
responsables de su ejecución no dispongan cuantitativa o cualitativamente de los
elementos, instalaciones y personal para llevarlos a cabo, lo cual deberájustificarse a
travésdeldictamenqueparatalefectoemitaeltitulardeáreadelostrabajos.
77
II. A precio alzado, en cuyo caso el importe de la remuneración o pago total fijo que
debacubrirsealcontratista será porlostrabajostotalmenteterminadosyejecutadosen
elplazoestablecido.
Lasproposicionesquepresentenloscontratistas paralacelebracióndeestoscontratos,
tanto en sus aspectos técnicos como económicos, deberán estar desglosadas por lo
menosencincoactividades principales;
III. Mixtos, cuando contengan una parte de los trabajos sobre la base de precios
unitariosyotra,aprecioalzado,y
IV.Amortización programada,encuyocasoelpagototalacordadoenelcontratodelas
obras públicas relacionadas con proyectos de infraestructura, se efectuará en función
delpresupuestoaprobado paracadaproyecto.
Sinembargolasituacióneconómicadelpaíshapropiciadoquesedictenmedidasenel
renglóndeobraspúblicascomolaaplicacióndecriteriosdeprioridadyselectividad,así
como lavigilancia del estricto apego de lasdisposiciones dictadas en relación algasto
público.
Deaquípartelaimportanciadeaplicar unprocesoadministrativoyaqueestedebedeir
de la mano con la construcción para poder así entregar al cliente final un trabajo de
calidad tanto de obra ejecutada como administrativamente acorde a la Normatividad
vigenteenmateriadeobrapública.
Una vez que identificamos las obras públicas por contrato es necesario hablar de los
personajesqueheconsiderado másimportantesdurantelaejecucióndelasmismas,ya
que aunque entran en contacto directo con diferentes áreas de responsabilidades son
los únicos responsables directos de que la ejecución de los trabajos se realice con la
secuencia,eneltiempo previsto ycon lacalidad requerida enlos programas pactados
enelcontrato.
Lasfuncionesdelaresidenciadeobraseránlassiguientes:
I.Supervisión,vigilancia,controlyrevisióndelostrabajos;
Art.53LOPYSRM.
IV. Vigilar que se cuente con los recursos presupuéstales necesarios para realizar los
trabajos ininterrumpidamente;
V.Darapertura alabitácora,lacualquedarábajosuresguardo,ypormediodeelladar
lasinstrucciones pertinentes,yrecibir lassolicitudesqueleformuleelcontratista;
Vil. Vigilar que, previamente al inicio de la obra, se cuente con los proyectos
arquitectónicos y de ingeniería, especificaciones de calidad de los materiales y
especificaciones generales y particulares de construcción, catálogo de conceptos con
sus análisis de precios unitarios o alcance de las actividades de obra, programas de
ejecuciónysuministrosoutilización,términosdereferenciayalcancedeservicios;
IX. Autorizar las estimaciones, verificando que cuenten con los números generadores
quelasrespalden;
XII. Rendir informes periódicos, así como un informe final sobre el cumplimiento del
contratistaenlosaspectos legales,técnicos,económicos,financierosyadministrativos;
XIII.Autorizaryfirmarelfiniquitodelcontrato;
Podría decirse que este personaje eselamplio competidor del Residente de Obra,sin
embargo noesasí simplemente quedeacuerdo a la ley deobras el representante del
contratistaante ladependenciaolaentidadenelsitiodelostrabajos,paracumplircon
lostérminos y condiciones pactados en elcontrato, en lo relacionado con la ejecución
delosmismos.
Asimismo, debe estar facultado, para oír y recibir toda clase de notificaciones
relacionadas con los trabajos, aun las de carácter personal, así como contar con las
facultades suficientes paralatomadedecisionesentodo lorelativoalcumplimiento del
contrato.
LasfuncionesdelSuperintendentedeconstrucciónsonlassiguientes:
Deberáconocerconamplitud.
I. losproyectos.
II. Normasdecalidad.
III.Especificaciones deconstrucción.
IV.Catálogodeconceptosoactividadesdeobra.
V. Programasdeejecuciónydesuministros.
VI.Incluyendo losplanosconsusmodificaciones.
Vil.Bitácora.
VIII. Convenios.
IX.y demás documentos inherentes, quesegeneren con motivo de la ejecución de los
trabajos.37
Yporúltimootroactorqueintervieneenelprocesodelaejecucióndeobrapúblicaesel
Supervisor, que tambiénjuega un papel importante, nada másque a diferencia de los
dos primeros que son rigurosamente necesarios para poder iniciar los trabajos este
puedeaparecerono,tododependerá delascaracterísticas,complejidadymagnitudde
lostrabajosparaqueelresidentepuedaauxiliarsetécnicamente porlasupervisión,que
tendrálassiguientesfunciones:
a.Copiadeplanos;
b. Matrices de precios unitarios o cédula de avances y pagos programados, según
corresponda;
c. Modificacionesalosplanos;
d. Registroycontroldelabitácora,ylasminutasdelasjuntasdeobra;
e. Permisos,licenciasyautorizaciones;
f. Contratos, convenios, programas de obra y suministros, números generadores,
cantidadesdeobrarealizadasyfaltantesdeejecutarypresupuesto;
g.Reportesdelaboratorioyresultadodelaspruebas,y
h.Manualesygarantíadelamaquinariayequipo;
IV.Registroenlabitácoradelosavancesyaspectosrelevantesdurantelaejecuciónde
laobraconlaperiodicidadqueseestablezcaenelcontrato;
V.Celebrarjuntas detrabajo conelcontratista o la residencia deobra para analizar el
estado, avance, problemas y alternativas de solución, consignando en las minutas los
acuerdostomados;
VI. Analizar con la residencia de obra los problemas técnicos que se susciten y
presentaralternativasdesolución;
XI. Coadyuvar con la residencia de obra para vigilar que los materiales, la mano de
obra, la maquinaria y equipos sean de la calidad y características pactadas en el
contrato;
XII.Verificar ladebidaterminacióndelostrabajosdentrodelplazoconvenido;
XIII.Coadyuvarenlaelaboracióndelfiniquitodelostrabajos,y
DEPENDENCIA: DEPENDENCIA:
SupervisiónInterna
Ó Residente de Obra.
Externa
CONTRATISTA:
Superintendente de
Construcción.
Fuente:Elaboraciónpropia.
la
servicio a la sociedad, y ia práctica honorable y ética que muestra la imparcialidad,
cortesía y buenafe hacia losclientes,colegas yotros. Los Residentes de Obra,toman
enconsideración losaspectosculturales,económicos,ambientalesydeseguridad,yse
esfuerzan por utilizar eficientemente los recursos a su disposición para satisfacer las
necesidades humanas, en la práctica de su profesión y específicamente en la
supervisióndelasobrasasucargo:
85
mismo, exista un riesgo significativo sin resolver, éste deberá hacerlo del
conocimiento públicoenformaética.
• ElResidentedeObra secomprometeasometerse aunaprendizaje quedurará alo
largo de su ejercicio profesional en esta especialidad y debe alentar a otros
Residentesahacerlomismo.
• Los Residentes de Obra deben promover la responsabilidad, elcompromiso yética
tantoenlaeducacióncomoenlaprácticadesuprofesión,ydebenintensificarenla
sociedadelconocimiento delasresponsabilidades delosResidentes,yfomentarla
comunicación de estos principios de conducta ética entre suscolegas que ejercen
lamismaespecialidad.
Nodebemosolvidarquelasociedadnosformócomoprofesionistas,yesaellaa
quiendebemosservirconhonestidad,rectitud,lealtadyagradecimiento.
Conclusionescapitulares.
LaSecretariadeMarinaparaelejerciciodesusfunciones requieredeinfraestructuraen
óptimas condiciones de operación por tal motivo puede construir, remodelar, ampliar,
etc.,diversidaddeobrapública porcontrato.
ElResidentedeObraeselresponsabledirectodelaSecretaría deMarinaparaejercer
los recursos económicos destinados para la realización de obras públicas con el
principiodeausteridad,eficienciaycalidadenapegoala Normatividad enobrapública
vigente.
86
"APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA
DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIÓN DE UNA OBRA
PÚBLICA PORCONTRATO.
CASO:OBRASPORCONTRATO ENLASECRETARÍA DEMARINA."
CAPITULO5
DISEÑO DEUNPROCESOADMINISTRATIVOAAPLICARSEEN
UNAOBRA PÚBLICA PORCONTRATO EJECUTADA ENLA
SEMAR.
Introduccióncapitular
5.1 Problemaque presenta unaobraporcontrato paraconcluirseen.
tiempoyforma
5.2Laobrapúblicadebeseruntrabajodeequipo
5.3 Compartamos unsueño
5.4 Comolograreficientar laadministracióndeunaobra porcontrato
5.5Comencemos elsueño
5.6 Aplicacióndelprocesoadministrativo comoherramienta delresidente
deobra,durante laejecucióndeunaobrapública porcontrato
5.6.1 Funciones yresponsabilidades delaResidenciadeObra
duranteelprocesoadministrativo
5.6.2 Aplicacióndeherramientasdeapoyoycontrolparael.
ResidentedeObra
Conclusiones capitulares
87
CAPITULO5
DISEÑODEUNPROCESOADMINISTRATIVO PARAAPLICARSE
ENUNAOBRAPÚBLICA PORCONTRATO EJECUTADA ENLA
SEMAR.
Introducción capitular.
De igual forma se pretende que sea una metodología práctica y accesible para todos
losservidores públicosdelramodelaconstrucción,queenunfuturoseanResidentesy
que sirva como herramienta para el seguimiento y control administrativo de las obras
publicas por contrato, con el fin de simplificar, homologar y eficientar los procesos de
citadas obras y poder concluirlas en tiempo y forma no solo técnica sino también
administrativamente.
5.1 Problema que presenta una obra por contrato para concluirse en
tiempoy forma.
_ÜLJ
superiores, sus supervisores, y todos los participantes a quienes dirige, o que de él
dependen,lequedaránagradecidos.
Abundan los casos en que el Residente de Obra y Supervisor invaden el campo del
inspector, y viceversa; esto, debido al desconocimiento de ambos, sobre lo que cubre
una uotra disciplina. Encuanto a la inspección se refiere, su labor técnica se limita a
detectar errores y, a comunicar a sus superiores sobre ellos, mientras que la
Residencia y la Superintendencia en coordinación con el Superintendente de
Construcción, consiste en el evitar que se presenten dichos errores, toda vez que
presumiblemente, dada su experiencia, puede prever que estos no se presenten o, al
menos,seminimicen.Elinspector noresuelve, mientrasqueellos procuransoluciones;
el primero sanciona de inmediato, los segundos previenen y apoyan y, en última
instancia,ejercesanciones.
m [
fácil, sin embargo los funcionarios públicos responsables de supervisar la ejecución
correcta de los trabajos así como de verificar que se cumplan con todos los
lineamientos administrativos sin perder de vista el ejercicio presupuesta! se considera
quenohanincorporadodentrodesucampoprofesional unafilosofía administrativa que
lespermitaentregarasusclientesunproductoquelosllenedeplenasatisfacción.
38
Encuesta realizadaa30profesionistas quehansido ResidentesdeObrayposibles
ResidentesdeObradentrodelaSEMAR(del05al10deagostode2010)
Independientemente de cual sea la dependencia directa que tenga la Residencia de
Obra,estará interactuando dinámica y permanentemente contodos y cada uno de los
participantes;porlotanto,esdesumaimportanciaqueelResidentesepacuáleseltipo
de relación y que actitud debe tomar en cada caso, siempre evitando tomar
responsabilidades queleincumbenaotra instancia,y asumiendo celosamente lasque
aélcorresponden.
Debe quedar claro que, en principio, cada persona tiene la obligación de auto-
evaluarse; es decir, que durante la realización de los trabajos que a cada uno nos
corresponda debemos revisar como lo estamos haciendo, con qué calidad y en qué
tiempo. Es irresponsable; esperar que los demás nos señalen nuestros errores; de tal
suerteque visto objetivamente, tenemos que ser supervisores de nosotros mismos. El
Residente no debe verse como un perseguidor de fallas ávido de aplicar sanciones,
sinocomoaunamigo,unaliadodelquepodemosaprender.
piv
Debemanteneralolargodelaobra unaactitudconciliatoria,cuidando losinteresesde
la misma por encima de los de terceros. Es el líder del cual depende que todos los
involucrados bajo su mando, cumplan con sus respectivas responsabilidades. Es la
autoridad de la obra, y por ende, el primer responsable de que ésta se realice en un
ambiente de concordia y de respeto. Debe sensibilizar a los participantes de que su
labornoesaislada,yaquelaaccióndecadauno,repercuteeneltrabajodelosdemás;
todosdependendetodosdirectaoindirectamente, puestoque respondenaunmismo
programafísico-financiero.
Por todo lo anterior, y con la finalidad de hacer accesible una metodología práctica que
sirva como herramienta a los Residentes de Obra para el manejo ordenado de las obras
públicas por contrato de la Secretaría de Marina, así como promover el cambio de
cultura requerido para lograr mejores resultados al planear, organizar, dirigir y controlar
al momento de ejecutar las obras, considero que el proyecto "APLICACIÓN DEL
PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA DEL RESIDENTE DE OBRA,
DURANTELAEJECUCIÓN DEUNAOBRA PÚBLICA PORCONTRATO.
CASO:OBRAS POR CONTRATO EN LA SECRETARÍA DEMARINA." está justificado, por
lo cual lo propondré a la Subdirección de Obras por contrato, con la misión de
implementarlo en uncorto plazo.
»_J
5.5 Comencemos el sueño
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO.
Fuente:Elaboraciónpropia.
8*. i
5.6 Aplicación del proceso administrativo como herramienta del
Residente de Obra, durante la ejecución de una obrapública por contrato.
Caso: obras por contrato enla secretaría de marina.
PROCESOADMINISTRATIVO.
95
En el diagrama anterior, se parte de una necesidad o problema; el dilema radica en
identificarsidicha necesidadesreal,ficticiay/oinducida.Frecuentementesomosdados
a pensaren nuestros múltiples problemas,sindetenernosaanalizarsiverdaderamente
sontodos ellos reales;de hacerlo,nos podemos dar cuenta que algunos desaparecen
con resolver unode entre ellos,esdecir,algunos eranficticios o irreales;de la misma
manera,podemosdescubrirqueungrannúmerodenuestrasnecesidadesnoshansido
inducidas a través de los medios de comunicación, ejemplo de ello es la moda, la
renovación de nuestra ropa,casa oautomóvil,elconsumo de bebidas,decosméticos,
devitaminas,muchosdeloscuales nolosrequerimos.Lomismopuedeaplicarsealos
bienesinmueblesyalaedificación.
En loque a los objetivos se refiere, éstos deben plantearse como satisfactores de las
necesidades, con claridad y bajo una o varias unidades de medición, puede ser el
tiempo,un montode inversión,capacidadde personas,etc. Enloquea loselementos
que conforman el Proceso se refiere, en los siguientes puntos les proponga una serie
de herramientas que nos podrán ayudar a dar un mejor control y seguimiento físico
administrativoalasobrasconelfindehacerlasamigablesyarmoniosasconlasleyesy
reglamentosquenosrigen.
ElProcesoantesdescrito,sepuedeysedebeaplicardentrodelaResidenciadeObra,
toda vez que maneja una amplia gama de recursos, mismos que está obligado a
controlar y a aplicar racionalmente, de acuerdo a los planes y programas de obra
establecidos
97
5.6.7 FuncionesyResponsabilidadesdelaResidencia deObra duranteel
Procedimientoadministrativo:
• Campoadministrativo.
• Campotécnico.
Ambos, se realizan simultáneamente tanto por la parte ejecutora, como por la parte
supervisora deobra. Enloqueserefierealoadministrativo,y partiendode la siguiente
definición deadministración:"elmanejoycontrolracional,ydeformapermanente,
de los recursos disponibles, para alcanzar los objetivos previstos en la
planeación"40, te propongo que como Residente de Obra debes iniciar identificando
dichos recursos, tanto los de la empresa constructora, como los propios; en ello están
incluidoslosrecursoshumanos,técnicos,materialesyloseconómicos.
Fuente:Elaboraciónpropia
Vigilar el uso de los recursos de parte del personal a su cargo; de evitar robos y
extravíos, de que su personal asista puntualmente a laborar y de que cumpla con sus
responsabilidades en tiempo y con calidad; de que no existan rezagos o atrasos
atribuibles a su área; de que se tramiten las altas y bajas ante el IMSS del personal de
destajistas y subcontratistas; de que el personal a su mando cobre puntualmente sus
honorarios y/o salarios y, de que la Residencia de Obra proyecte ante todos los
participantes una imagen de profesionalismo que se refleje en los resultados que
diariamente presente laobra.
9É_j
Estructuraorgánica propuestaparaunaadecuadaresidenciadeobra.
Por eso es necesario estudiar a fondo el proyecto que se trate antes de elaborar la
organización interna de la supervisión de campo para definir la complejidad y el grado
dedificultad de los procesos constructivos. Sedebe planear concuidadoy atención el
númerodefrentesdeobraqueconvieneabrir,yenconsecuencia,cuantos supervisores
sevanarequerirydequeespecialidades;sivanonoanecesitarauxiliarestécnicosde
apoyo. Es importante analizar los posibles desplazamientos del personal supervisor
dentro de la obra,ya sea ésta dedesarrollo vertical uhorizontal;enfin,lo que aquí se
pretende recalcar, es que la plantilla de la residencia requiere de un estudio realista
acordea la obra, integrado conel personaljusto y suficiente,verificando quesucosto
es competitivo, que le garantice al cliente que su inmueble se realizará cuidando sus
interesesyconlamásaltacalidad.
100
DKSAOD.
Ofldnas C e t i t f * ^
Residentede
Obra.
Cabe hacer mención que lo ideal, previo al inicio de una obra, es que el Residente
efectúe determinadas acciones,que le permitanconocer e interiorizarse del proyectoa
realizar. En principio, de ser el caso, informarse de los antecedentes de la posible
licitación y de los compromisos contractuales a los que la empresa contratante se
comprometió; así mismo para el cumplimiento de sus funciones este, aparte de su
experienciadeberácontarconunaseriedeelementosquenosololepermitanllevarun
controlde lostrabajos,sinoquetambién leden la pauta de presentar cualquier tipode
información ante la Dependencia (formatos de obra), realizar las consultas necesarias
en caso de indefiniciones de proyecto o como apoyo en las decisiones que realice
(acervo bibliográfico), y que toda la documentación que se genere en el proceso
administrativo seencuentredebidamenteordenada.
JüJ
Herramientasdeapoyo:
• Acervobibliográfico:
Esdevaliosaayudacontarenlaoficinadecampoconelementosdiversosdeconsulta,
de los que se valga como Residente para, en un momento determinado, resolver
problemastécnicos,fiscales, legalesolaborales,quesepresentan comúnmenteenlas
obras;porello,teenlistoloscomúnmenteutilizados:
• Tablastécnicasdeaplicaciónpráctica:
• TabladeSuperficiesyvolúmenes.
• TabladeEquivalenciasdePesosyMedidas.
• TabladeProporcionamientos deResistenciasdelConcreto.
• TabladeProporcionamientos deMezclasyLechadas.
• TabladeConversiónapiétablón,enmadera.
• TabladeEquivalenciasdeáreasdevarilla.
• Tabla paralaseleccióndetableroseléctricos
• Tabla paralaseleccióndetipodesoldadura.
• Tabla paracalcular lámparasfluorescenteseincandescentes.
• Tabladeconversióndeunidadesfísicasyeléctricas.
105
procedentes. Lo mismo sucede con lo correspondiente con algunos casos en las
instalacionesyenlassoldaduras.
Herramientasdecontrol:
@ Expedientes:
Es muy posible que esta clasificación para archivar todos los documentos que genera
unaobra,sea insuficiente; esdecir, probablemente serequerirán másdedos carpetas
para configurar un expediente; por ejemplo, podría requerirse carpetas independientes
paraelapartado Estimaciones,Generadores,Avancesdeobra (escritosyfotográficos)
ylasqueseannecesariasenfuncióndelasnecesidadesdelasobras,perodebenestar
bien referenciadas en la relación anterior y lo más importante esqueexista unordeny
unaclasificaciónfácildemanejar.
Acontinuaciónsemuestraunarelacióndelainformaciónmínimarequeridaquedebecontener
tuexpedientede obra.
106
£*-0O/?OIO I V mm?:
RESIDENTE DE OBRA
MATRICULA TEL CEL
FAX "CORREO ELECTRÓNICO '
SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN
COMPAÑÍA TELEFONO
DIRECCIÓN "FAX
"CORREO ELECTRÓNICO
CARPETA "A"
1
'Contrato 1
I
l_2. O f icio_de di^ferimento p o r e n t r e g a extemporánea del anticipo (si e x i s t i e r a ) |
I 14 .Aviso de i n i c i o de obra
126 l A c t a enlrega-recepción
l A c t a de f i n i q u i t o
h -
. 28 'Fianzas
107
tss
t-oo/zoiQ ^mm>
RESIDENTE DEOBRA:
MATRICULA. TEL. CEL
FAX- "CORREO ELECTRÓNICO '
SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN
COMPAÑÍA: TELEFONO
DIRECCIÓN: "FAX
"CORREO ELECTRÓNICO
; 2 •Análisis de precios u n i t a n o s _i
1
3 ¡Factor d e s a b r i ó real '
i 4 ' A n á l i s i s de costos horarios i
1
! 5 Análisis de indirectos ¡
i 7 ¡Análisis deu t i l i d a d •
:s ¡Explosión ,
¡9 (Cotizaciones
,
1
10 ¡Programa general de erogaciones
i 11 ¡Programa de erogací ones de mano deobra i
! 12 •Programa de erogaciones de maquinaria y equipo deconstrucción ,
Fuente:Elaboraciónpropia
C^00/2tíI0
RESIDENTE DE OBRA:
MATRICULA: TEL. CEL.
FAX: CORREO ELECTRÓNICO
1 1
SUPERINTENDENTE DECONSTRUCCIÓN'
IcOMPAÑIA- TELEFONO
DIRECCIÓN- "FAX
"CORREO ELECTRÓNICO
Fuente:Elaboraciónpropia
108
• Formatos:
Los formatos, son herramientas diseñadas para facilitar las acciones de los residentes,
formando parte importante del sistema de calidad,que legarantiza al cliente la seriedad
y el profesionalismo con el que la Residencia atenderá su obra y su inversión; siendo
esta la razón por la que, sin pretexto alguno, el uso de dichos formatos es de carácter
obligatorio, siendo los más utilizables en la SEMAR losque a continuación mencionó:
Es por eso que los formatos que a continuación se muestran pueden ser
¡mplementados dentro de la etapa del Control, mismos que están adecuados a la
normatividad vigente en materia de obra pública la cual rige a la Secretaría de Marina,
sin embargo, de acuerdo a la experiencia, necesidad o características específicas de
cada obra será necesario agregar, diseñar e implantar otros; así mismo, es válido
modificareldiseñodelosformatos,siempreycuandosucontenidoseaelmismoobien
searetroalimentado.
Propuestasdeformatosparalaetapa del"Control".
La etapa del Control mediante este formato servirá para que el Residente de Obra
identifique díacondía la información de losconceptosyvolúmenes deobra realmente
ejecutadosconrespectoalpresupuestoautorizadoenelcontrato.
Esto a través de una base de datos en programa Excel, que contendrá todos los
conceptos del presupuesto original y a través de columnas se irán acumulando los
conceptos de obra que realmente se hayan ejecutado y estén reflejados en las
estimaciones correspondientes, al irse sumando y acumulando al final de la tabla se
restaran a los presupuestados contractualmente y los resultados negativos serán los
conceptosque sufrieronalguna incremento a locontemplado de igualforma se podrán
determinar si existen economías, volúmenes excedentes y cuáles son los no
consideradosencatalogooriginal,evitandoquelaobracuestemásdeloplaneado.
• Propuesta decontroldeestimaciones:
110
c
fl>
3
m
so
cr
o
PROGRAMAPARALAPRESENTACIÓNDE ESTIMACIONES
o
o-
"O PROGRAMA COMPARATIVO DETIEMPOS DE PAGOS (ESTIMACIONES) DE ACUERDO ALARTCULO 54 DE LA LEY
3
s DE OBRAS PUBLICAS Y SERVICIOS RELACIONADOS CON LAS MISMAS
I?
ü)
O
c
a 1 » 1 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 7 2 ¡ 3 4 | 5 6 ; 7 ; 8 ! 9 , D 11 12 13, U 15116117 ¡18119,20
o
Q.
15 Y 30 de La Superintendencia para revision y encia pagara bajo su responsabilidad, en un plazo no mayor de 20
O
(D
*cada mes contara con 06 Dias estimación contará con un plazo no mayor de 15 dias dias naturales, contados a partir de la fecha en quehayan sidoautorizadas
2.
cu [fecha de(naturales después de la naturales siguientes a su presentación por laresidencia deobra.
'corte. ¡fecha de corte para
presentarla a la residencia
deobra.
O
•v
7¡
Reparación de daños ocasionados por el paso del Huracán Norbert en las instalaciones C-00/2010, y
INICIO TERMINO TOTALDEDIAS
navales de ,en ,B.C.S. Convenio
Adicional. 01-ene-10 01-jul-10 180
CONTRATISTA SINIVA 1 ~" PORDIFERÍMlENTODE WDÍAS
16,191,028.28 ! 15-ene-10 15-jul-10 | 180
SUPERINTENDENTEDECONSTRUCCION IVA CONVENOADICIONAL (46 DÍAS)
2,589,862.17 15-ene-10 31-ago-10 226
RESIDENTEDEOBRA TOTAL jAnticipo s i n I.V.A c o n I.V.A.
Una imagen vale más que mil palabras. La importancia de este control es plasmar en
un reporte fotográfico la secuencia cronológica del avance físico de los trabajos y
compararlos contra los volúmenes asentados en el concentrado de estimaciones
anterioreidentificargráficamente losposiblesatrasodeobrayenquefrentes.
•c
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113
CONTRATO: HOJA??DE??delReporteNo.:???? correspondiente al Periodo del???al???de
?????????de 2010.
***** * * * *
•^ptó-. áiptfi. *
Aplicacióndepinturaencasetademotogenerador,
bfc.
plantadetratamientoyplantadesaladora.(99%) Vista panorámica del embarcadero de punta Herrero, mismo
que no tuvo avance debido a que hubo periodos de lluvia
(brevedescripcióndeconceptoqueserealiza) que no permitieron trabajar. (52%)
La parte del cierre administrativo de una obra no por ser la última es la menos
importante,sinodelocontrarioesenestapartedelprocedimientoadministrativodeuna
obra pública por contrato donde sevuelve critica la administración yaque aquí no hay
holguras paraterminarenlostiemposestipuladoslosalcancescontractuales.
Conclusionescapitulares.
El Residente de Obra deberá tener éxito al administrar una Obra Pública por Contrato
enlaSecretariadeMarina.
Conocer los objetivos de la DIGAOD y planear las obras alineado a estos objetivos;
Seleccionar colaboradores eficaces y eficientes; Delegar responsabilidades entre sus
colaboradores, permitiéndoles decidan asuntos dentro de sus respectivas esferas de
operación y Controlar para cerciorarse de que los resultados obtenidos son
satisfactorios.
'fí|15
oportunidad para influir enotras personas de manerafavorable y Evaluar loque seha
logradoy,siesnecesario,emprender unaacciónremediadora.
Aunque las conclusiones anterior suele parecer meras perogrulladas, son interesantes
parael pensamiento yesperosea unbuenalientoy sobretoda influyanen laformade
pensar de mis compañeros (Residentes de una obra) y logren motivarles para
incursionarse ensuvida laboralypersonalunafilosofíaadministrativa.
CONCLUSIONES
lílO
ConrespectoalosObjetivosparticulares:
Por ultimo este proyecto no es una ley y está a disposición de cualquiera que puede
aportar consu liderazgo ideas para mejorarlo yestanflexible que lo mantendré enun
proceso de mejora continua yse puede amoldar a la necesidad decada Residente de
Obra,respetando losvaloresconloscualesfuecreado:
O HONESTIDAD
# HONRADES
• LEALTAD
Q SINCERIDAD
O HUMILDAD
118
BIBLIOGRAFÍA
PáginawebdelColegiodeIngenierosCivilesdeMéxico,//www.cicm.org.mx//
120
GLOSARIO.
hacíauncolaborador.
DIGAOD.- AbreviaturadelaDirecciónGeneralAdjuntadeObrasyDragado.
Eficiencia.- "Hacer las cosa bien". Es lograr los objetivos garantizado los
recursosdisponiblesalmínimocostoyconlamáximacalidad.
Mando.- Ejerciciodelaautoridad.
Contratista: lapersonaquecelebrecontratosdeobraspúblicasodeservicios
relacionadosconlasmismas.
*J$$¡'< •
Bitácora: Elinstrumentotécnicoque,pormediosremotosdecomunicación
electrónica u otros autorizados en los términos de este
Reglamento, constituye el medio de comunicación entre las
partes que formalizan los contratos, donde se registran los
asuntos y eventos importantes que se presentan durante la
ejecucióndelostrabajos;
122 j
ANEXOS.
¡faz
PROPUESTACONCENTRADODE ESTIMACIONES
(PropuestaparaControldevolúmenesexcedentesyconceptosfueradecatalogooriginal)
Secretaria deMarina
Obra: Reparación dedanos ocasionados por
En las Instalaciones navales de
PRESUPUESTODELCONTRATODE OBRAPUSUCAC-OWOia ESTIMACIÓN UNO ESTIMACIÓN DOS ESTIUAOONTRES TOTAL£SACUMULADOS
CONCEPTOS CONCEPTOS CONCEPTOS CONCEPTOS CONCEPTOS CONCEPTOS CONCEPTOS CONCEPTOS CONCEPTOS CONCEPTOS CONCEPTOS CONCEPTOS CONCEPTOS CONCEPTOS CONTROL
NORMALES E X C E D E N T E S ! EXTRAORWNARIOS NORMALES EXCEDENTESI EXTRAORDINARIOS NORMALES EXCEDENTES EXTRAORDINARIOS EXTRAORDINARIOS NORUALES EXCEDENTES EXTRAORDIÑAROS
NORMALES
Clave Descripción Unidad Cantidad P. U n i t a r i o Importe
VOL Imp. VOL. Imp. VOL. Imp. VOL Imp. VOL. Imp. VOL. Imp. VOL. Imp. I VOL. Imp. VOL. Imp, VOL fmp. VOL. Imp. VOL Imp. VOL Imp. VOL Imp. VOL. Imp. VOL Imp
I.- IPROYECTO
IA)-ELABORACIÓN 0€ PIANOS INCL proyecto 1,00 $ 82629.42 $82.629.42 1.00 82 629.42 0.00 0,00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
JLEVANTAJilENTOS, ESTUOOS PLANO
[MEMORIA DECÁLCULOS YCATALOGO
'TOS
rv.-
Total ESTRUCTURA..,. $10.443.842.46 | | o.oo| o.oo| o^oT o.oo| o^oT o.oo| o.oo| | o.oo| j ojoof o.oo| 0,00 1—a*! [ 0,00 0,00| 0.00
[ 10.443 842.461
INSTALACIÓN HIDRÁULICA,
o,oo| | o.oo| | o.oof o,oo| I 0,00) o.oo| 0,00 53.625.031
Total INSTALACIÓN HIDRAUUCA, $63.626.03 | | | 0.00| \ 0.00] | 0.00| o.ooj i.ooj | o.oo| | "o^o[ 0.00
V- INSTALACIÓN ELÉCTRICA.
Total INSTALACIÓN a f C T R J C A . .
i $81.364.61 | | o.ool |o"^oT o.ool I o.ool I o.ool I o.ool I o.ool I o.ool I o.ool I 0.00 0,00 81.364,61|
Q^oT o.QQl I w\ [
•
VI.- INSTALACIONES PARA
Total INSTALACIÓN PARA COMBUSTIBLE...» $203.386.43
1 oioo[ 0.00 oioof oioop o.oo| j o.ooj oioo[ 0,00
[ o.ool o.oo| { 0.00 0.00 0f00 K00\ 0.00
L 203.386.43
VIL- [SOPORTCRIA DE TUBERÍAS
i
r r o t a i SOPOR
SOPORTERIADETUBERÍAS $366.340,64 0.00 0.00
^ c 0,00 3aS>340.64|
SUMATORiA $12.086.581.76
CONCENTRADO DEESTIMACIONES
€4
PROCEDIMIENTOADMINISTRATIVODEUNAOBRAPUBLICAPORCONTRATOEJECUTADAENLASECRETARIADEMARINA
f
ISE VERIRCA si EXISTÍ]
1
lUPV/TAOLE A LA
ATRASO EN LA
EJECUCIÓN OE LOS VTTSTA SE APLICA LA
IPENACONVENCK3NALAQUESE
TRABAJOS 06 HACE ACREEDOR POR EL
ACUERDO A LO [ATRASO EN LA EJECUCIÓN OE
PROGRAUAOO Y SE SE |SI NO EXISTEN DETALLES LA
PAGA LOSTRABAJOS.
RESIDENCIA PROPON AL AREA
CORRESPONDIENTE LA ENTREGA
RECEPCIÓNDELAOCRA.
RESONCIA OE OBRA LA OEPETCENCIA REVISA
NT
CON EL SUP.
OE CONST EL
LA ESnUAOÓN REUITIOA
Y COORDttA CON LA ACTUALIZAN I
VANCE F1ISCO-
OE LOS
Y m
RESIOENdA OE OBRAY St
ESTA BIEN SE M O A EL
TRAMITEOEPAGO
LA OEPENOENC1A ELABORA
CONVENIO PARA REGULARIZAR
ADUmiSTRATIVAMENTELAOBRA
PROGRAMAS OE OBRA Y
EN SU
PRESUf^JESTO
CASO 1
[SE AUTORCAOUESELLHVEACA90
[SEGUIUIEMTO A LOS ENTREGA-RECEPCIÓN OE LOS
Y SE LE ORDENA A LA SE CONCILIA Y SE
UISUOS OE EXISTIR ATRASO SE
ANAUSA A QUIEN ES IRESICENCU 0 6 OBRA QUE SE FNQurTO
lUPUTABLE EL RESIOENTE OE OBRA EFECTUÉ.
LA CONTRATISTA INFORMA LA VERIFICA LA CORRECTA
TERMINACIÓNOELOSTRABAJOS EJECUCIÓN
TRABAJOS
DE LOS
Í
LA RES OE OBRA
PECflE OE
TISTA
GOHCUIOOH T
LA
US
PARA
r
SI EXISTEN DETALLES LA RESIDENTE OE
OBRA Y EL SUPERMTETCCNTE OE
CONSTRUCCIÓN PACTAN EL TIEMPO
:UmENOOLAS A LA LA RESIDENCIA OE OBRA PARA QUE SE CORRIGANLOS DETALLES
UCENCIA ELABORA Y REMITE DICTAMEN DETECTADOS DURANTE LA
TÉCNICO QUE JUSTIFIQUE LA VERFCAOON Y UNA VEZ CORREGIDOS
SOUCfTUO OE LA CONTRATISTA LA RESIDENCIA FROPOtC AL AREA
PARA QUE SE ESTE EN CORRESPONDENTE LA ENTREGA
POSIBILIDAD OE CELEBRAR UN RECEPCIÓNDÉLAOBRA
CONVENIO QUE MODIFIQUE LA
TERMINACIÓNOELOS TRABAJOS
KAO E P B C B C U REVTSALA
I E S T I M A O Ó N REumoA
CON
ISOÉNCU DE OBRA Y ST
TA UAL S£ REMITE A LA
Y
LA
LA RESIDENCIA OE OBRA
CORRIGE Y REBOTE
NUEVAMENTE PARA SU
E CONTRATISTA SOUCITA
PRORROGA PARA TERMINAR LOS
TRABAJOS
í
PAGO
OEOBRAPARA
CORRECCjáN