ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

Existen inquietudes en las empresas que tienden a lograr un mejor clima de

relaciones humanas; este interés se ha enfocado principalmente al aspecto de
motivación y se ha considerado que éste es un elemento importante en las
relaciones del jefe y el subordinado.
Es indiscutible que los sueldos y salarios están directamente relacionados
con la productividad total de la empresa y significa la contribución de cada uno de
los trabajadores en la realización de los objetivos; vistos los salarios de esta manera,
es fácil entender que una remuneración sana y justa objeto de la administración de
sueldos y salarios, es el mejor motivante para lograr su clima armonioso en la
empresa.
Podemos definir la administración de sueldos y salarios como: la fase de
administración de recursos humanos que usa principios y técnicas definidas para
lograr que la remuneración total que recibe el trabajador, sea razonablemente
apropiada a la importancia del puesto, a la eficiencia, a las necesidades personales
del trabajador y a las posibilidades de la empresa.
¿Qué es sueldo y qué es salario? Estos dos términos tan generalizados en
nuestro medio empresarial mexicano, aparentemente significan dos contenidos
diferentes, pero en esencia son la misma cosa porque tan retribución obtenida a
cambio de los servicios prestados, es el sueldo corno lo es el salario. La única
diferencia que existe entre ellos es la que nosotros mismos le damos basados en la
costumbre; esto significa que cuando se elabora y paga la nómina de empleados de
confianza se habla de sueldos y cuando se elabora y paga la nómina de
trabajadores operativos se habla de salarios; ante este planteamiento, se nota
claramente que la única diferencia es de carácter social, es decir que estos términos
señalan diferencia de clases sociales, pero para nuestro caso hablamos in
dependientemente de salarios.
El salario según lo define el Art. 82 de la Ley Federal del Trabajo, “Es la
retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo”.
En este concepto legal tan sencillo, se puede apreciar que toda actividad
llamada prestación de servicios o trabajo dependiente de un patrón merece una
retribución o salario.

Factores que intervienen al determinar el salario

Es recomendable hacer notar que estos factores son bastante complejos en

su definición; pero es necesario para el estudio de los sueldos y salarios fijarle a
cada uno de ellos un campo específico con el objeto de poder contar con el mayor
número de elementos posibles para calcular razonablemente el salario que le
corresponde a cada trabajador.

Estos factores son:

a) El puesto
b) La eficiencia
c) Las necesidades del trabajador
d) Las posibilidades de la empresa

Definiciones
El puesto: “Es el conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y
condiciones que forman una unidad de trabajo específica e impersonal”. (Agustín
Reyes Ponce)’

Análisis de la definición.
 Es un conjunto de operaciones; si pensamos en algún momento que
la empresa está formada por un basto número de operaciones y que
tales operaciones son muchas de ellas de naturaleza distinta,
entonces por leyes naturales y por la intervención del hombre, estas
diversas operaciones tienden a agruparse buscando cierta
homogeneidad y este tipo de agrupación forma lo que se llama puesto.

 Por lo que se refiere a las cualidades, indicaremos que ese

agrupamiento de operaciones que guardan ciertas relaciones entre sí,
van a dar como resultado un carácter con cierta exigencia para su
desenvolvimiento, entonces necesariamente cada puesto requiere de
ciertas cualidades específicas para desarrollarse.

 Es un conjunto de responsabilidades y condiciones dependiendo

también del sello característico que le imprimen al puesto ese conjunto
de operaciones que lo forman, también las responsabilidades y
condiciones requeridas para su desempeño obedecen a la naturaleza
misma de ese conjunto.

 El puesto es una unidad de trabajo que representa la célula viviente

de la empresa. El administrador debe estar consciente de que la
estructura total del edificio llamado organización, descansa
plenamente sobre esa unidad de trabajo y cuando ésta no está bien
cimentada el edificio puede tambalearse porque representa la piedra
angular de la división y a la vez de coordinación de tareas.

 El puesto es una unidad específica porque no debe confundirse con

otras unidades, debe ser completamente definido de tal forma que no
permita invasión de fronteras ni fuga de responsabilidades.

 Es una unidad totalmente impersonal porque el administrador en el

momento de elaborar su estructura orgánica debe hacerlo sin aceptar
ninguna influencia de persona o trabajador, es decir, todas esas
características que componen el puesto debe estar desprovistas de
 quien lo vaya a desempeñar, en otras palabras, primero se debe crear
el puesto y después buscar quien lo ocupe.

La eficiencia: Es la capacidad de realizar un trabajo efectivo.

Es lógico y justo que se tome en cuenta “la forma” como el puesto se
desempeña, porque no todos los individuos desempeñan el puesto con la misma
preocupación y voluntad; la Ley Federal del Trabajo reconoce esto, en su artículo
86 que dice “a trabajo igual, desempeñado en puesto jornada y condiciones de
eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual”. En este principio legal
se consagra realmente la proporcionalidad de puesto, eficiencia y salarios.
La eficiencia tiene un carácter activo, por lo que se aplica este término
preferentemente al hombre y su trabajo comparando no sólo cantidad, sino calidad,
ahorro, desperdicio, costos, etc.

Las necesidades del trabajador: Aunque este factor es muy variable y va a tener
ciertas características singulares dependiendo de la empresa que se trate, sí va a
influir en el momento de fijar los salarios como sucede frecuentemente al practicar
la selección de personal y hacer una evaluación de la solicitud de empleo del
candidato. Esas necesidades del trabajador, esa responsabilidad del mismo, esas
ambiciones, este tipo de conducta, etc., que nos informa la solicitud de empleo, va
a tener un precio, claro está, ese precio se va a juzgar también desde el punto de
vista de la empresa.

Las posibilidades de la empresa: Este factor también va a obtener sus propias

características según la empresa solicitante. Sucede también como en el caso
anterior, que al practicar el proceso de la selección de personal en algunos casos
aunque la empresa necesite los servicios le algún candidato que se cotice en alto
costo en el mercado, tendrá que prescindir de ello por no estar en posibilidades de
pagar esas cantidades, por lo tanto se demuestra que las posibilidades de la
empresa también van a influir definitivamente en la fijación de salarios. Ahora bien,
los estudiosos de la materia preocupados porque cada día el salario devengado por
el trabajador sea más justo, han inventado y aplicado técnicas útiles que se
convierten en auxiliares indispensables para calcular el salario en relación a los
factores antes mencionados.

Técnicas aplicables a los diferentes factores del salario

Se ha indicado que la administración de sueldos y salarios es todo un proceso

que busca mediante la aplicación de diferentes técnicas y procedimientos, una
remuneración adecuada y razonable para el trabajador según el puesto y la
eficiencia con que lo desempeña.

Para cada uno de los factores que se deben tomar en cuenta al integrar el
salario, existen técnicas definidas que se pueden usar para alcanzar la mayor
aproximación respecto a la equidad y justicia implícita en el salario. Las técnicas
que comúnmente se usan son:

Técnicas aplicables al puesto:

a) Análisis de puestos.
b) Valuación de puestos.
c) Gráficas y curvas de salarios.
d) Encuesta regional de salarios.

Técnicas aplicables a la eficiencia:

a) Calificación de méritos.
b) Sistemas de incentivos.
c) Ascensos y promociones.
d) Aumentos de salario.

Técnicas aplicables a las necesidades del trabajador:

a) Salarios mínimos.
b) Revisión del contrato colectivo de trabajo.

Técnicas aplicables a las posibilidades de la empresa:

a) Margen de utilidades repartibles entre los trabajadores.

El análisis de puestos
Concepto
El análisis de puestos, es el proceso de investigación mediante el cual se
determinan las tareas que componen el puesto, así como los cono cimientos y
condiciones que debe reunir una persona para que lo pueda desempeñar
adecuadamente.
Análisis de la definición: Al interpretar el contenido de la definición, se puede
observar que el análisis de puesto consta de dos partes; una se refiere a las tareas
o actividades que forman el puesto y la otra trata de los requerimientos o
características que debe reunir una persona para desarrollar eficazmente ese
puesto. Este importante documento al haber sido diseñado en esta forma, le permite
al administrador alcanzar la plena impersonalidad del puesto y someter a concurso
a diferentes candidatos para poder encontrar al hombre adecuado.
El análisis de puesto es un proceso de investigación que sigue un
procedimiento clasificando por grupos homogéneos las actividades, así como
delimitar sus fronteras, valúa y propone conocimientos, habilidades,
responsabilidades, etc., que son necesarios para alcanzar el objetivo operacional
del mismo, de tal forma que si no se observan esos resultados de la investigación
asignados, será difícil llegar a las metas organizacionales.

Fundamentación legal del análisis de puestos:

Nuestra Ley laboral mexicana, enfatiza definitivamente la protección social del
artículo 123 constitucional hacia el trabajador, esto demuestra en el momento de
indicar que aun cuando no exista contrato o documento escrito que justifique la
relación obrero patronal, ésta se presume existe.
El análisis de puestos cumple con la obligación legal que exige el estipular
las condiciones de trabajo por escrito según el artículo 25 de la Ley Federal del
Trabajo que a la letra dice: “El escrito en que consten las condiciones de trabajo
deberá contener: Frac. III. El servido o servicios que deban prestarse, los que se
determinarán con la mayor precisión posible”. Este enunciado tipifica claramente el
orden que deben seguir esos servicios al transcribirse en la descripción de puestos.
El patrón apoyado en el artículo 47 de la Ley Federal del Trabajo que a la
letra dice: “Son causas de rescisión de la relación de trabajo sin responsabilidad
para el patrón: Frac. XI. Desobedecer el trabajador al patrón o sus representantes,
sin causa justificada siempre que se trate del trabajo contratado”; puede despedirse
al trabajador ejerciendo su derecho respecto a las actividades y condiciones
descritas en ese documento llamado análisis de puestos.
Revisando las obligaciones del trabajador, aparece también el articulo 134
de la Ley Federal del Trabajo que dice: «Son obligaciones de los trabajadores: Frac.
IV. Ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados en la forma,
tiempo y lugar convenidos”; nuevamente se puede apreciar en esta disposición que
el trabajador está obligado a cumplir en la forma, tiempo y lugar convenidos según
lo indica la descripción de labores.

Algunas ventajas que se obtienen del análisis de puestos.

Para la empresa:

1. Es el documento que señala los principios que marcan los puntos de arranque
en la estructura organizacional de la empresa; esto quiere decir que de un
buen análisis de puesto dependerá una buena aplicación administrativa.

2. Por su contenido, el análisis de puesto permite establecer los niveles

jerárquicos con su respectiva autoridad y responsabilidad.

3. Por el tiempo aproximado para cada tarea, las habilidades y conocimientos

que presenta, permite establecer principios de coordinación.

4. Ilustra a los altos ejecutivos de la empresa y les permite discutir ciertos

aspectos con bases sólidas.
 5. Representa una información básica para establecer relaciones laborales con
el sindicato y en general para toda la empresa.

Para el trabajador:

6. Representa un medio ilustrativo de las tareas que debe desarrollar, cómo

desarrollarlas y para qué las hace; le marca también sus responsabilidades
por cada tarea guiándolo hacia el logro del objetivo del puesto.

7. Es un instrumento de revisión porque mediante el análisis de puesto el

trabajador comprueba que sus tareas están bien hechas o no; con esto le
indica los errores cometidos, así como sus aciertos laborales.

Para el departamento de recursos humanos:

8. En análisis de puesto es guía insustituible para el proceso de reclutamiento y

selección de personal porque en él se describen las actividades que forman el
puesto y los requerimientos o requisitos que deba reunir un aspirante para
desarrollar correctamente esas actividades.

9. Es documento clave para practicar el proceso de investigación en la detección

de necesidades de adiestramiento y capacitación y como consecuencia es
elemento activo en la formulación de programas para esta función.

10. Es medio informativo capaz de proporcionar los datos suficientes y veraces

para implantar un programa de valuación de puestos.

11. Por su contenido y la forma como se elabora es posible utilizarlo para

implantar políticas, para implantar programas de calificación de méritos, de
ascensos y promociones, etc.

Para supervisores:

12. Es documento importante porque sirve para dar la instrucción concreta y

definida respecto a las actividades, permite también distribuir razonablemente
las tareas y ubicar a cada trabajador en el puesto que le corresponde.

13. A través del análisis de puesto, el supervisor puede mejor controlar a sus
subordinados desde el punto de vista producción, responsabilidad y eficiencia.

14. Facilita suplir correctamente a un trabajador en casos eventuales.

15. Es el documento que ampara a los jefes de grupo ante cualquier imprevisto y
en especial en las renuncias inesperadas.
 El análisis de puestos por lo que hemos visto, es indispensable para la buena
marcha de la organización porque representa aspectos administrativos generales y
en especial medios de control. Es un documento que trata de conservar su original
postura, sin embargo por los múltiples servicios que representa y dependiendo del
fin para el cual haya sido preparado, se le dan ciertas variantes como sucede
cuando se hace para detectar necesidades de adiestramiento y capacitación, para
usarlo como base en la valuación de puestos, para que auxilie en el reclutamiento
y selección de personal, etc. Estas variantes son superficiales porque su contenido
básico sigue siendo el mismo.

El análisis de puestos y sus objetivos

Esta técnica pretende alcanzar sus propios objetivos que dentro de ellos
están por ejemplo:

a) El delimitar fronteras, responsabilidades y autoridad del o los ejecutantes de

un puesto, con el propósito de esclarecer las prácticas administrativas.

b) Dentro de la técnica seguida al describir actividades y requerimientos está la

intención de proporcionar datos que sirven para obtener el valor de los
puestos.

c) Cumplir con una obligación social que tiene la empresa al distribuir

razonablemente las tareas.
d) Busca pretenciosamente que el reclutamiento y selección de recursos
humanos deje de ser empírico y se haga basándose en actividades y
requerimientos del puesto.

e) Simplifica el trabajo, evitando duplicidad de mando y aclarando funciones.

f) Reduce el número de quejas y rotación de personal por la amplia información

que representa del puesto.

Cómo proceder para recoger la información al estructurar la

descripción de puestos
Al quedar correctamente establecidos los objetivos que se deben alcanzar
con el análisis de puestos, es necesario proceder a la recopilación de datos sobre
cada puesto; esto se puede lograr mediante las técnicas de la investigación que
son: el cuestionario, la observación directa, la entrevista, las observaciones de
apoyo por parte de los jefes inmediatos del puesto y el parte diario de actividades
que debe llevar el trabajador. Es importante hacer notar que la combinación de
algunas de ellas proporcionan mejores resultados que el usar una sola.
 Para asegurar la cooperación por parte de los entrevistados, se les debe
informar sobre el propósito de las descripciones de puestos que bien puede ser para
lograr que la empresa mantenga un sistema justo y objetivo sobre la remuneración
salarial, puede ser también para distribuir mejor las cargas de trabajo, o bien definir
correctamente las relaciones internas.

El cuestionario. Es una serie de preguntas que se hacen por escrito bajo

una técnica determinada que consiste en agrupar las preguntas y en ordenarlas bajo
una secuencia lógica que permita llegar a conclusiones claras y precisas.

La observación directa. Consiste en presentarse al lugar donde está

instalado el puesto en cuestión y sin interrumpir al ocupante del puesto, se toman
los datos previamente seleccionados.

La entrevista. Esta es una comunicación bilateral realizada entre el analista

y el ocupante del puesto, cuyo propósito fundamental es que el trabajador narre
todo lo que hace en tal o cual puesto, naturalmente que el entrevistador debe contar
en esos momentos con una lista de situaciones previa mente estructurada para
obtener mejor provecho.

Las observaciones de apoyo. En el momento que el analista ya tiene todos

los datos (o bien, puede ser antes) es conveniente que le pida al jefe inmediato del
puesto, que revise y corrija todas las observaciones correspondientes, puesto que
es él después del titular del puesto, quien conoce los objetivos y funcionamiento de
esa unidad de trabajo.

El parte diario que debe llevar el trabajador. Consiste en pedirle al

empleado que durante cuatro o cinco días, lleve un registro y lo presente al analista
de todas sus actividades del día, esto le servirá al analista para después
compararlos con el cuestionario o las entrevistas.
Es importante y además necesario hacer notar que el analista o quien
desempeñe estas funciones, debe estar conciente que va a analizar el puesto y no
a la persona que ocupa el puesto.
Pensando en el efecto que produce este tipo de estudio en los trabajadores,
es necesario decidir antes de comenzar a quién se debe entrevistar primero, si al
jefe inmediato o directamente al ocupante del puesto. El analista debe evitar tono
de voz o gestos que den a entender críticas al entrevistado, debe mostrar interés y
en algunos casos admiración por las cualidades y aptitudes del empleado.
La selección de las técnicas que se vayan a usar en el programa de análisis
de puestos, depende de las políticas de la empresa, de la experiencia del cuerpo de
analistas que vayan a participar y del presupuesto disponible para el caso.

Guía para elaborar un cuestionario en la recopilación de datos

referentes a la descripción del puesto
A. Para la identificación del puesto.
 Anotar el nombre del puesto.
 El nombre del departamento al que pertenece el puesto.
 El área o sección.
 Ubicación del puesto.
 El puesto del jefe inmediato.
 El ocupante del puesto.
 La fecha del análisis de puesto.

B. Descripción general.
 Indicar brevemente el objetivo básico del puesto, declarando qué hace y
para qué lo hace.

C. Descripción analítica.
 Iniciar por las actividades rutinarias que se realizan diariamente y que están
íntimamente relacionadas con el departamento; es recomendable auxiliarse
de las preguntas qué hace, cómo lo hace y para qué lo hace.
 Una vez grupadas las actividades diarias, proceder a listar las funciones y
responsabilidades periódicas, que son las que se presentan en períodos
regulares ya sean semanales, quincenales, mensuales, etc.
 Pero como hay actividades que se presentan no periódicamente, ni todos
los días, es necesario estructurar un tercer grupo que lo forman las
actividades eventuales.

D. La especificación.
 El conocimiento: señalar los diferentes tipos de conocimiento que se
empleen en el puesto; es conveniente ordenarlos jerárquicamente, es decir,
partiendo de los más sobresalientes hacia los menos importantes.
 La experiencia: anotar la experiencia previa requerida para el puesto, así
corno las experiencias que se vayan adquiriendo y aplicando en el puesto.
 Responsabilidad en resultados: relacionar los objetivos planeados del
puesto; indicar los objetivos alcanzados y los que faltan por alcanzar; el
promedio de ventas, el promedio de compras, promedio salarial de nómina,
el promedio de efectivo que mueva el puesto y todo lo cuantificable que se
refiere a esta unidad de trabajo.
 Responsabilidad en datos confidenciales: señalar los datos confidenciales
que maneje (si los hay) y aquellos a los que puede tener acceso.
 Responsabilidad en supervisión: indicar el nombre de las personas y sus
puestos que dependen directamente como subordinados al puesto.
 Ambiente de trabajo: informar sobre las condiciones bajo las cuales se
desarrolle el trabajo, como son: luz, tipo de local, temperatura, ruido,
humedad, etc.
 Requerimientos especiales: es importante preguntar sobre algunos
requisitos indispensables que debe reunir el ocupante del puesto como son:
don de mando, capacidad analística, introvertido, cuidadoso de los detalles,
aptitudes de comunicarse bien ya sea verbal o por escrito, aptitud de
trabajar bajo la presión de los horarios y el ruido, etc.
Recordar que la calidad de la información obtenida, está en proporción directa al
talento del analista, el entrevistador o de la persona responsable de esta función.

La descripción del puesto

Cuando la información ya fue revisada por el analista, éste redacta la
descripción del puesto, procurando que sea clara y precisa; para que esto se cumpla
es recomendable asesorarse de alguien del ramo para que las revise, puesto que
las descripciones de puestos se usan para tomar decisiones importantes ya sea en
selección y contratación de personal, en la administración de sueldos y salarios, en
las relaciones departamentales, etc.
Las descripciones de puestos como las políticas, sistemas y procedimientos,
deben ser revisados y actualizados periódicamente.
El analista debe tomar en cuenta que las descripciones de puestos varían de
acuerdo a las necesidades de cada empresa, también debe aceptar que la forma o
distribución de la descripción no siempre debe observar el mismo orden, esto
dependerá de la experiencia y disposición del encargado de la función.
Términos básicos: debido a la importancia que representa el análisis de
puestos dentro de la administración de sueldos y salarios, es necesario, antes de
comenzar a estudiarlo detalladamente, tratar de unificar criterios mediante la
exposición del significado de algunos términos que se usan con carácter estructural.

Estos términos son los siguientes:

 Encabezado: Es un conjunto de datos generales que sirven para identificar el

puesto.
 Análisis de puesto: Es un proceso metodológico de investigación en el que
se determinan actividades y requerimientos de un puesto.
 Descripción de puesto: Es la expresión escrita sistematizada que narra lo
que compone un puesto.
 Puesto: Conjunto de actividades, responsabilidades, cualidades y
condiciones que forman una unidad de trabajo específica e impersonal.
 Descripción general: Es una indicación de los aspectos más sobresalientes
del puesto que sirven para darse una idea lo más clara posible de lo que se
hace en el puesto.
 Descripción específica o analítica: Es un relato detallado de las operaciones
que forman el puesto, clasificándolas generalmente, en operaciones de rutina,
operaciones periódicas y operaciones eventuales.
 Operaciones de rutina: Son aquellas actividades que el trabajador realiza
todos los días y que re presentan la mayor parte de su trabajo.
 Operaciones periódicas: Son las actividades que deben desarrollarse en el
puesto en ciertas fechas o períodos regulares.
 Operaciones eventuales: Son las actividades que representan
contingencias, es decir no se sabe cuándo se van a presentar.
  Especificación del puesto: Esto se refiere a las cualidades o requisitos que
debe reunir una persona para desempeñar correctamente el puesto.
 Requerimientos: Son necesidades personales que debe satisfacer el
aspirante para cubrir, una vacante.
 Condiciones de trabajo: Es el medio circundante que rodea al trabajador.

Elementos que constituyen una descripción de puestos: Generalmente las

partes que componen una descripción de puestos son cuatro, a saber:

1. Los datos que sirven para identificar al puesto;

2. El objetivo central que mueve a ese puesto y que suele expresarse de una
manera general;
3. Una descripción analítica de las operaciones del puesto y
4. Las especificaciones de las características que debe reunir la persona que
ocupe el puesto.

En los datos que identifican el puesto, se anota información general que presenta y
ubica al puesto.
El objetivo central indica en forma clara y concreta a lo que se dedica ese puesto.
En la descripción analítica, se registran todas las operaciones del puesto.
En la especificación, se consideran los requerimientos del puesto.

Análisis de puesto
Descripción de puesto.
I. Encabezado:
Título del puesto………………………………Cajero
Departamento…………………………………Contabilidad
Sección……………………………………….. Caja
Jefe inmediato……………………………….. Contador
Ubicación del puesto………………………... Oficina
Ocupante del puesto ………………………...___________
Fecha del Análisis del puesto:………………___________

II. Descripción general:

Atiende y controla diariamente los movimientos de entradas y salidas de
dinero en la empresa, de tal forma que garantiza la circulación y control del efectivo.

III. Descripción analítica:

A. Actividades diarias o de rutina TIEMPO APROXIMADO EN

MINUTOS
 a) Atiende a sus cobradores recibiéndoles 45´
la cobranza
b) Atiende a sus proveedores, según se van 45´
presentando para recibirles sus facturas
a revisión
c) Registra en los documentos 75’
correspondientes la cobranza foránea
d) Prepara los depósitos bancarios 30’
formulando las fichas correspondientes
e) Corre los movimientos contables 15’
correspondientes a las entradas y salidas
de dinero
f) Registra en su libro auxiliar las cuentas 45,
bancarias
g) Archiva la documentación 15’
h) Prepara y hace pagos diversos 60’
i) Concilia las cuentas bancarias 30’
j) Realiza corte de caja 30’
k) Prepara reposición para caja chica 30’

B. Actividades periódicas
a) Revisa y prepara el importe de la nómina 30’
los viernes
b) En base a las facturas recibidas de 15’
proveedores, prepara cheque de pago
los jueves
c) Paga a proveedores los viernes 15’

C. Actividades eventuales
a) Cuando es necesario hacer alguna
aclaración con el banco respecto a las
cuentas o cualquier otro asunto, lo visita.
b) Proporciona informes a la gerencia,
cuando lo solicita
c) Cuando es necesario, participa en juntas

Total en minutos 480’

Total en horas 8

IV. Especificación del puesto:

Habilidad
a) Instrucción: Necesita saber mecanografía, tener conocimientos de
contabilidad elemental para hacer asientos y llevar registros en sus libros, así
como manejo de máquina calculadora y sumadora.
 b) Experiencia: debe estar familiarizado con el manejo de documentos
bancarios, como son: cheques, letras de cambio, manejo de facturas, revisión
de pedidos, manejo de dinero, elaboración y análisis de nómina.
c) Destreza: Requiere la necesaria para manejar las máquinas (sumadora, de
escribir y calculadora), distribuir documentos de tal forma que no sufran
retrasos.

Esfuerzo
a) Mental: el 60% de su tiempo lo dedica a preparar documentos y a hacer
cálculos.
b) Físico: el 70% del tiempo permanece sentado, el 20% del tiempo permanece
de pie y el 10% del tiempo lo pasa caminando.

Responsabilidad
a) Por resultados: Paga un promedio diario de $75,000.00 y cobra un promedio
diario de $ 125,000.00.
b) Por supervisión: Supervisa un auxiliar de caja.
c) Por relaciones: Coordina su trabajo con el contador de la planta, tiene
contacto constante con clientes, proveedores y acreedores, trata con el
personal de la banca y con los cobradores de la empresa.
d) Por datos confidenciales: Conoce los créditos y solvencia de los clientes,
conoce los salarios de los obreros y los precios de los proveedores.
e) Del equipo: Con un cuidado normal, es eventual el daño que pueda causar a
las máquinas y ordinariamente no pasa de $ 300.00.

Condiciones de trabajo
a) El manejo constante de dinero lo expone a contagios y enfermedades.
b) El sitio de trabajo no está bien ventilado y debe usarse luz artificial.
c) Realiza su trabajo en un área muy limitada.

Analista

Ocupante del puesto Jefe inmediato

superior
La valuación de puestos
Definición:
La valuación de puestos es un proceso completo en el cual auxiliado de técnicas
especiales, se determina el valor individual de un puesto dentro de la empresa en
relación con los demás puestos de la misma.
La valuación de puestos, así como el análisis de puestos, tiene como
propósito fundamental lograr las buenas relaciones humanas en la empresa.
Sabemos perfectamente que si al trabajador se le reconocen todas sus actividades
descritas en un análisis de puestos y si esas actividades y responsabilidades son
valuadas de acuerdo al grado de eficiencia que las desempeñe entonces el
trabajador estará conciente que su progreso radica fundamentalmente en el
cumplimiento correcto de esas obligaciones y responsabilidades que tiene
asignadas. Partiendo de esta base, a cada trabajador y ejecutivo le conviene
conocer los objetivos de la compañía, de su departamento, de su trabajo y así estará
conciente de que sólo logrando éstos, logrará los de sí mismo.
Al administrador de los recursos humanos, le interesa llegar a esta posición
y para lograrlo debe usar una serie de técnicas precisas como las que veníamos
describiendo.

Principales objetivos que persigue la valuación de puestos:

a) Proporcionar bases científicas para lograr una buena administración de
sueldos y salarios.
b) Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control
sobre los costos de fuerza de trabajo.
c) Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras
autoridades.
d) Reducir quejas y rotación de personal.
e) Alcanzar la realización de objetivos para empresas y para trabajadores,
mejorando la moral y las relaciones humanas en el grupo.
f) Fijar bases definidas para planear el costo de la mano de obra.
g) Mejorar la imagen externa que se tenga de la compañía.

Métodos de valuación de puestos

Son cuatro los métodos más comunes para valuar los puestos y son:

1. Método de gradación previa o clasificación

2. Método de alineamiento o valuación por series
3. Método de valuación por puntos
4. Método de comparación de factores

1. El método de grados o clasificación

Iniciamos a describir este método por ser el más sencillo, prácticamente no
se basa en técnica alguna para ordenar la escala de grados, simplemente se aplica
el conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador respecto a los
puestos que forman y formarán la empresa para llegar a estructurar la escala de
grados que convenga a la organización.
Dependiendo del tamaño de la empresa será el número de niveles que
formen la estructura, aunque generalmente esto fluctúa entre cinco y siete grados.
Naturalmente que al preparar la escala, los valuadores tomarán en cuenta políticas
de salarios, relaciones sindicales, proyectos a corto y largo plazo, etc.
Como se puede apreciar, este método dista de lo técnico, es más bien
empírico, sin embargo ya representa un primer paso a la valuación del puesto con
propósitos más razonables.

El procedimiento para valuar los puestos bajo este método es el siguiente:

a) Se nombra un comité valuador, en el que participan personas cuyas

características demuestren que sí es posible llegar a ciertos acuerdos.
b) El punto de arranque del comité será el conocer cuántos niveles o categorías
compondrán la estructura total de la empresa.
c) Para unificar criterios en los nombramientos de los grados, se formularán
definiciones para cada nivel.
d) En base a un listado general de todos los puestos, y usando las definiciones
para cada nivel, se irá acomodando cada puesto.

Características que sirven de base a los diferentes niveles.

I. Personal no calificado. Este personal debe tener la preparación mínima

obligatoria, corno es primaria y secundaria. Necesita ser cuidadoso de su trabajo,
tener conciencia de responsabilidad y seguridad; Puesto tipo: Mozo y portero.
II. Personal calificado. Este personal ya debe tener una preparación especial,
como es una carrera corta o comercial en donde haya recibido instrucción sobre lo
intelectual y manual; Puesto tipo: Auxiliar de contabilidad y electricista.
III. Supervisor. Las personas de este nivel requieren además de la preparación
anterior, capacidad intelectual para juzgar el trabajo de los demás, para distribuir
razonablemente las cargas de trabajo y para organizar la secuencia normal del
procedimiento que se trate; Puesto tipo: Supervisor.
IV. Personal técnico. Este nivel ya exige una profesión previa, demanda iniciativa
y creatividad, Puesto tipo: Contador y abogado.
V. Los gerentes. Estas personas se responsabilizan del cumplimiento de las
funciones por departamento.
VI. Los directores. Las personas que ocupan estos puestos se responsabilizan del
cumplimiento de las funciones por áreas completas.
VII. Los directivos. Estas personas ejercen la dirección y control de toda la
empresa, estableciendo para ello objetivos y políticas que se deben seguir.

La asignación de estos niveles jerárquicos, el comité lo hace sin sujetarse a

ninguna regla o procedimiento técnico, la elabora basándose en la simple
apreciación subjetiva y en la experiencia personal de cada miembro del comité.
Establecidos los niveles o grados, el comité procede a fijar los salarios en
base a las políticas de la empresa, a los convenios con el sindicato o a las
 circunstancias imperantes del momento, sin usar quizá tampoco técnicas especiales
para definirlos.
Bajo estas características, este método tiene ventajas y desventajas y las
principales son:

Ventajas:
a) Es sencillo y como consecuencia fácil de entenderlo y aplicarlo.
b) Es rápido en su formulación y económico en su implantación.
c) Lo aceptan fácilmente los trabajadores por su grado de comprensión elevado.

Desventajas:
a) Las bases que sirven para su elaboración son empíricas y como consecuencia
dan poca confiabilidad.
b) El juicio que ejerce sobre los puestos y niveles es global, es decir los trata sólo
superficialmente.
c) En cada nivel no establece jerarquías, lo que dificulta el desenvolvimiento del
trabajador y como resultado el de la organización.
2. El método de alineamiento
Este método reporta ya cierta ventaja respecto al anterior, porque usa la
técnica numérica de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para
asignar el salario, será el resultado de promediar los números de orden que cada
miembro del comité haya asignado a cada uno de los puestos en cuestión.

El procedimiento para aplicar este método es el siguiente:

 a) Integración de un comité. El papel que desempeña el comité valuador en
este método, sí es de mayor importancia, puesto que cada uno de sus
miembros debe asignar a cada uno de los puestos un número de orden, mismo
que se promediará. Este comité es indispensable y se sugiere que se forme
por uno o dos representantes de la empresa, uno o dos representantes de los
trabajadores, por uno o dos analistas y uno o dos representantes del
departamento de personal.

b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Este paso es clave

en el procedimiento, porque de una buena o mala selección de los puestos
tipo o representativos, dependerá una buena o mala alineación de todos los
puestos de la empresa. Es necesario que cada uno de estos puestos tipo
tengan una especie de definición o designación clara de sus actividades y
responsabilidades totales por ejemplo: el puesto de Secretaria “B”.
Designación: es responsable de tomar dictado en taquigrafía y transcribirlo a
máquina, distribuir y registrar toda la correspondencia de su departamento y
conserva los archivos al corriente, contesta el teléfono y atiende las personas
que acuden a la oficina para hablar con su jefe inmediato.

c) Alineamiento de Los puestos tipo. Para realizar el proceso, es común que

se haga por medio de tarjetas que deban usar los miembros del comité; cada
uno de los integrantes usa tantas tarjetas como número de puestos tipo tenga
que ordenar y de esta manera va anotando en cada tarjeta el nombre del
puesto y el número de orden que según él debe ocupar ese puesto de acuerdo
a su importancia. El primer lugar lo ocupará el puesto principal y el último lo
ocupará el puesto más bajo en categoría ya que en ese orden se fijarán los
salarios.
El jefe del comité se encargará de recoger los datos de las tarjetas y
registrarlos en una forma especial previamente elaborada, donde aparezcan
las columnas necesarias para cada miembro del comité, para cada puesto,
para la suma de cada uno de ellos y para el promedio correspondiente; una
vez elaborados los promedios individuales, éstos se pasan a otra forma que
facilite el ordenarlos según promedio y así asignar los salarios
correspondientes.

Este método como el anterior tiene también sus ventajas y desventajas que son:

Ventajas:
a) También es sencillo y fácil de entenderlo.
b) Es rápido para formularlo y económico para su implantación.
c) Tiene cierto grado de empirismo porque el alineamiento final es el resultado
de una premediación aritmética de opiniones del comité.

Desventajas:
 a) El juicio que se aplica a cada puesto es global, es decir no analiza los factores
que integran el puesto.
b) Representa un promedio de apreciaciones subjetivas que no garantizan su
confianza.
c) Los rangos entre los puestos representan ciertas distancias que en algunos
casos se reflejarán en dificultades al establecer los salarios.

3. El método de puntos
En relación a los diferentes métodos de valuación de puestos que existen,
éste es el que más se usa porque le permite al valuador aplicar un juicio más amplio
que en los otros sistemas y esto se debe a que se analiza el puesto en cada uno de
los .factores y subfactores que lo forman, a diferencia de aquellos sistemas que
aprecian al puesto como un todo.
En este caso, el comité valuador no es indispensable porque el valor de cada
puesto no estriba en la premediación de opiniones; es piedra angular de éste
método, el dividir los puestos en sus partes componentes, facilitando así la
comparación de distintos puestos al analizar cada uno de sus elementos. Esta
característica también permite que aun una sola persona pueda aplicar la valuación.
Se puede decir que el método de valuación de puestos por puntos, consiste
en asignar cierto número de unidades de valor llamadas puntos a cada uno de los
factores o subfactores que forman el puesto y de esa manera se llega a establecer
un ordenamiento de los mismos.
En el momento de escoger los factores de acuerdo a la naturaleza de la
mayoría de los puestos de la empresa, es conveniente tener presente que éstos
serán el común denominador para obtener el valor de los puestos. Naturalmente
que en cada factor y en cada puesto nos encontraremos con grados diferentes de
realización que establecen precisamente la diferencia entre un puesto y otro.
Los factores genéricos o primarios que se usan son: La habilidad, el esfuerzo,
la responsabilidad y las condiciones de trabajo. El número mínimo es de cuatro,
pero en la práctica es necesario dividir cada factor en subfactores y de ahí que
generalmente se usen de ocho a quince subfactores en total; la selección de
factores comunes y subfactores, la asignación de grados a cada uno de ellos, la
transformación de grados en puntos y la distribución de los porcentajes, nos
proporciona una escala mediante la cual podemos calcular el valor específico de
cada parte del puesto, así como el valor total del mismo.
Al hablar de la importancia que tienen algunos subfactores respecto a otros
de diferentes puestos, se usa el término “PESO” que significa el grado de
importancia que cada factor tiene respecto a los demás.
Pasos a seguir en la aplicación de este método:
Si hemos mencionado que en este sistema, se analizan y valúan los puestos
a través de los factores y subfactores que los forman, entonces debemos contar en
primer lugar con algo que nos permita comparar los diferentes grados de
importancia de esos factores en los diferentes puestos de que se trate y así poder
aplicar medidas de valuación más justa.
Ese algo que nos interesa en primer lugar es una escala numérica que
contenga distribuidos los factores y subfactores, el peso total ponderado para los
mismos y los grados y puntos también para cada uno de ellos.

Para determinar la escala se necesita:

a) Contar con una persona analista o bien con un comité valuador que esté bien
informado sobre las diferentes áreas de actividades de la empresa.
b) El o los investigadores definirán de inmediato el tipo o grupo de puestos más
o menos homogéneos por valuar, porque si hay varios tipos o grupos de
puestos, a cada uno de ellos debe corresponder una escala diferente.
c) Los grupos de puestos que con más frecuencia se pueden diferenciar son:
puestos de obreros, de oficinistas, técnicos y ejecutivos.
d) Paso seguido es seleccionar los factores y subfactores más representativos
de los puestos en Cuestión.
e) Ahora bien, si ya tenemos nuestros factores y subfactores, es necesario dar a
cada uno de ellos, una definición lo más clara y sencilla posible, para que sean
entendidos fácilmente.
 f) Al tener ya definidos los subfactores, ya sabemos qué debemos entender por
cada uno de ellos, entonces, estarnos en condiciones de fijar una escala de
grados para cada subfactor porque, recordar que siempre nos encontraremos
con que en ciertos puestos, los mismos subfactores no tendrán el mismo grado
de importancia, por ejemplo: “Responsabilidad en valores” no será igual de
importante en un puesto de almacenista que en un puesto de cajero.
g) Una vez establecidos los grados para cada subfactor es conveniente y
además necesario, dar una definición para cada uno de ellos, con el objeto de
poder ubicar en esta escala los factores de los puestos que se trate. Si
suponemos que el valor total de los factores es 100%, entonces necesitamos
distribuir este total entre todos los factores de acuerdo al peso de cada uno de
ellos en relación a los demás.
h) El paso final de este sistema es elaborar con todos los datos anteriores, la
escala que sirva para explicar y aplicar el método en la valuación de puestos
en la empresa.

Es importante recordar en estos momentos que al practicar la valuación de

puestos, se debe tener presente que cada puesto tiene tres valores que son:

1. El que la empresa le ha asignado.

2. El que debe percibir de acuerdo a la actuación del trabajador.
3. El valor de, mercado.

El método de valuación de puestos por puntos, tiene como característica especial

que permite por medio de sus gráficas, conocer objetivamente esos diferentes
valores del puesto que son la base para tomar decisiones en la materia.
Ejemplo detallado de una escala de valuación de puestos por puntos

Definiciones para subfactores y grados

Subfactor No. 1: Experiencia

Definición: Tiempo normalmente necesario para que, quien posea la instrucción
correspondiente, pueda desempeñar satisfactoriamente un puesto.

Grados:
Primero Máximo de un año
Segundo De un año hasta dos
Tercero De dos años hasta tres
Cuarto De tres años hasta cuatro
Quinto De cuatro años en adelante

Subfactor No. 2: Conocimientos

Definición: Este factor aprecia los conocimientos generales y especializados
necesarios para desempeñar los trabajos de esta empresa.
Grados:
Primero Saber leer, escribir, sumar y restar números enteros.

Segundo Haber terminado su instrucción primaria y secundaria o

equivalente.

Tercero Conocimientos de secundaria más conocimientos de

cálculos mercantiles y manejo de máquinas de escribir
y sumadora.

Cuarto Conocimiento de preparatoria o carrera comercial para

manejar asientos de contabilidad elemental y llevar
registros en libros.

Quinto Conocimientos profesionales para interpretar estados y

saldos, usar máquina calculadora, registradora, y
participar en la toma de decisiones.

Subfactor No. 3: Criterio e iniciativa

Definición: Amplitud en que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar por sí
mismo decisiones sobre el trabajo o modificar situaciones y sistemas.
Grados:
Primero Requiere solamente habilidad para ejecutar
exactamente las órdenes recibidas.

Segundo Requiere cierta interpretación de las órdenes recibidas

al aplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente
problemas sencillos que se presentan.

Tercero Requiere criterio e iniciativa para resolver (25% a 50%)

problemas sencillos que se presentan.

Cuarto Requiere criterio e iniciativa para resolver (50% o mas)

problemas sencillos que se presentan.

Quinto Requiere criterio e iniciativa para resolver

constantemente problemas difíciles y de trascendencia.

Subfactor No. 4: Esfuerzo físico

Definición: Se refiere a la intensidad y continuidad del esfuerzo físico que genera
cansancio, fatiga o tensión física.
Grados:
 Primero Esfuerzo mínimo desarrollado por el trabajo
especializado en que se operan máquinas totalmente
automáticas.

Segundo Más del 20% del tiempo en posición fatigosa y/o

movimientos continuos de palancas, materiales,
operación de máquina de escribir, etc.

Tercero Esfuerzo frecuente del manejar materiales de 5 a 10

kgrs. O más del 40% del tiempo en posición fatigosa.

Cuarto Actividad constante con materiales pesados, labores

que demandan energía muscular considerable.

Quinto Movimientos que requieren gran es fuerzo muscular;

transportación de materiales pesados (más de 20
kgrsms.) durante el 50% del tiempo de trabajo.

Subfactor No. 5: Esfuerzo mental

Definición: Se refiere al grado de atención mental en aspectos sobre todo de
carácter cualitativo y cuantitativo de una manera constante.
Grados:
Primero Atención normal que debe ponerse en el trabajo sobre
letreros, avisos, notas sencillas.

Segundo Atención sostenida sólo durante períodos cortos.

Tercero Esfuerzo mental continúo durante el 30 al 40% del

periodo de trabajo.

Cuarto Concentración mental considerable durante el 40 al

60% del tiempo trabajado.

Quinto Atención intensa o continúa durante su jornada de

trabajo.

Subfactor No. 6: Responsabilidad en resultados

Definición: Este factor se refiere al impacto que representa el puesto respecto a los
recursos materiales, técnicos y humanos. Aquí deben considerarse metas a
alcanzar ya sea en manejo de dinero, volumen de ventas, volumen de producción,
etc.
Grados:
Primero Está sujeto a supervisión directa y detallada, realiza
labores de registro.
 Segundo Recibe instrucciones precisas y supervisión estrecha;
realiza labores de interpretación de ayuda y de
consulta.

Tercero Ejecuta procedimientos y prácticas estandarizadas,

supervisión de progresos y resultados; realiza labores
de interpretación o asesoría para que otras personas
tomen decisiones importantes.

Cuarto Está regido por políticas específicas y supervisadas en

forma periódica; hace labores de participación con
otras personas para tomar decisiones.

Quinto Sus políticas y objetivos son generales y son

supervisadas por gerentes de departamento. Participa
directamente en el manejo de situaciones y en la toma
de decisiones.

Subfactor No. 7: Responsabilidad en supervisión

Definición: Este concepto torna en cuenta la actitud de dirigir a subordinados y
motivarlos con el propósito de mantener en alto la moral del grupo.
Grados:
Primero Trabajo.

Segundo Dirige los trabajos de una a dos personas como son

mensajeros, veladores, etc.

Tercero Dirige el trabajo de tres a seis personas como son

auxiliares de oficina, mecanógrafas, etc.

Cuarto Supervisa grupos con más de seis personas como son

supervisores, técnicos, perforistas, etc.

Quinto Dirige jefes de sección.

Subfactor No. 8: Responsabilidad en datos confidenciales

Definición: Este aspecto abarca todos aquellos datos e información a los cuales
tiene acceso una persona de acuerdo a la naturaleza del puesto que ocupa. Se trata
de datos e información que no deben ser divulgados con el objeto de no causar
problemas, conflictos y situaciones que se traduzcan en perjuicio de la empresa.
Grados:
Primero El puesto no incluye datos confidenciales.
 Segundo La poca información confidencial que se maneja en el
puesto, al ser divulgada causa inquietudes, disgustos y
desajustes dentro de la empresa.

Tercero Los datos e información de carácter confidencial que

son limitados y que se manejan en el puesto, al ser
divulgados originaría serios problemas fuera de la
empresa.

Cuarto Maneja constantemente información confidencial.

Quinto La naturaleza del puesto demanda absoluto sigilo y

discreción.

Subfactor No. 9: Ambiente y riesgo

Definición: Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun supuestas las
medidas y cuidados que deben adoptarse.
Grados:
Primero Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que
ocurra un accidente es eventual.

Segundo A ratos se está expuesto a accidentes o molestias de

menor importancia, que pueden producir
incapacidades temporales no mayores de tres días.

Tercero Expuesto a accidentes que pueden producir molestias

graves, o incapacidades temporales mayores de tres
días.

Cuarto Constantemente expuesto a accidentes que pueden

producir incapacidades parciales permanentes.

Quinto Constantemente expuesto a accidentes que pueden

producir incapacidad total permanente.

Explicación de la escala

a) La primera columna representa los factores genéricos o primarios.

b) La segunda columna indica la ponderación original basada en el 100% de
peso, que distribuidos para un puesto de oficina (cajero) queda como se
menciona.
c) La tercera columna simboliza la ponderación del peso o importancia para
cada subfactor en relación al porcentaje de la columna anterior.
 d) La cuarta columna muestra los subfactores en los que se han dividido los
factores primarios.
e) La última columna informa sobre los grados y puntos asignados en la escala.

Nota: Observar que la cantidad menor en puntos que se dispone es 100 y la mayor
es 500 puntos.
Aplicación de la escala

Al aplicar la escala de valuación a los puestos referidos y ubicados en los grados

correspondientes arrojaron la siguiente puntuación:
Este valor por punto, se usará para hacer cálculos correspondientes en tablas y
gráficas.

El uso de la escala

Teniendo ya formulada la escala se cuenta con la parte más laboriosa del

procedimiento, porque su aplicación a los puestos ya no encierra ninguna dificultad.
Se debe recordar que en este sistema lo que le dará el éxito o el fracaso será la
justa o injusta ubicación de los subfactores del puesto dentro de los grados
previamente establecidos y como consecuencia el puntaje correspondiente.
Si se tuvo el cuidado de agrupar primero los puestos mediante ciertas
características más o me nos homogéneas, será más sencilla y provechosa la
ubicación y ahora sólo queda someter los puestos elegidos a la escala.

Ejercicio de aplicación
En una empresa “X” se han seleccionado para valuar mediante el método de puntos
los puestos siguientes que a la vez tiene asignados los salarios que se indican.
Resultado de la aplicación de la escala

Una vez acumulado el puntaje total a cada puesto y calculado el valor por punto,
la situación salarial ajustada queda de la siguiente manera:
Si el valor por punto es $ 1.81, entonces para conocer la columna de “valor en
pesos ajustados diario”, basta multiplicar, el valor por punto por los puntos
acumulados y tenemos el resultado correcto para cada puesto.

Construcción de la grafica

I. Si fija la línea central o ideal (A, B) partiendo del salario mínimo actual que es de
$6,300.00 con equivalente a 100; luego para 500 puntos disponemos en la escala
y grados presentada en páginas equivalente es $31,500.00.

II. Se traza la línea

Luego, para 500 puntos el 20% menos de $ 31 ,500.00 es $ 25,200.00

III. Se señala la línea (E, F) del límite superior en relación a la línea central. En este
caso también se fija un 20% como rango suficiente para establecer la zona de
control en la que caigan los salarios.
Razonamiento: (Límite superior)
Para 100 puntos el 20% más de $ 6,300.00 es $ 7,560.00
Luego para 500 puntos el 20% más de $ 31,500.00 es $ 37,800.00

Interpretación de la grafica No. 1.

a) La gráfica de raya continúa que representa los salarios que actualmente se están
pagando en la empresa, muestran un completo desorden, porque algunos
puestos como son el No. 1, 2 y 7 están cerca de la línea ideal, en cambio el 3, 4,
6 y 9 se salen completamente de la zona de control y por último los puestos 5, 8
y 10 están, aunque lejos de la línea ideal de salarios, por lo menos permanecen
 dentro de la zona inferior de control, lo que significa cierta relación con los salarios
del mercado.

b) Por lo que se refiere al puesto 3, es un caso grave, porque sin duda está causando
serios problemas de inconformidad a los demás puestos más cercanos a su
categoría y si no se corrige a la mayor brevedad posible, quienes desempeñan
las mismas actividades, responsabilidades y condiciones también iguales al
recibir salarios notoriamente inferiores tendrán que emigrar o bien reflejar su justo
descontento en cualquier otra forma en contra de la empresa.

c) Los puestos 4, 6 y 9 están percibiendo salarios exageradamente abajo del

mínimo; estas personas si a la empresa le interesa conservarlas debe ajustar los
salarios haciéndolos aparecer dentro de la zona de control para asegurar su
estabilidad.

d) La grafica en raya discontinua muestra el comportamiento de los mismos salarios

de la empresa pero ya de una manera ajustada. Estos ajustes proporcionales a
los puntos acumulados para cada puesto, resultan de la valuación en pesos por
cada punto disponible en la escala. Esta gráfica representa para la empresa una
zona de referencia, es decir, si son sus propios salarios ajustados, bien puede
sujetar a su alrededor sus puestos, si no es que con sus salarios construya esta
gráfica que significa equidad e interdependencia entre sus recursos humanos.
El salario del mercado

Hasta este momento y en el sistema de puntos, hemos tratado sólo los

salarios internos de la empresa, no hemos revisado los salarios del mercado y a la
organización le interesa definitivamente comparar sus salarios con los del mercado
con el objeto de revisar en que posición se encuentra respecto a ellos.
Lógicamente que si los salarios de la empresa se encuentran abajo de la
línea promedio de los salarios del mercado, pueden crearse serías dificultades
respecto a la rotación de su personal y si por el contrario se encuentra arriba de este
término medio, entonces podrá asegurar y combatir directamente la rotación de sus
trabajadores.
Se antoja pensar que a la empresa le conviene que su tabulador salarial se
encuentra al mismo nivel con el del mercado, porque significa equilibrio y
comprensión patronal en el concierto general de las empresas, pero ya dependerá
dejas políticas de cada empresa en particular para ajustar sus tabuladores
salariales. Lo cierto es que para tomar cualquier decisión acertada dentro de la
administración de sueldos y salarios es necesario contar con la información
completa de los salarios que prevalecen en la región correspondiente.
Con el propósito de comparar esos dos aspectos salariales y siguiendo el
mismo ejercicio que nos ocupa, presentamos a continuación las tablas y gráficas
correspondientes.

Interpretación de la grafica No. 2

a) La gráfica en raya discontinua, representa los salarios mensuales pagados
actualmente por la empresa, misma que ha quedado interpretada en páginas
anteriores.

b) La gráfica en raya discontinua, representa el comportamiento de los salarios

mensuales promedio del mercado que se enlistan en la tabla de los salarios
comparados y que al cotejar ambas gráficas distan significativamente sus puntos
intermedios que representan los mismos puestos.

A la empresa le conviene establecer un programa de salariales respecto a

esta gráfica, porque de esa manera estará en condiciones de alcanzar plenamente
los objetivos trazados con esa fuerza de trabajo y además la labor social de la
organización estará en marcha.
4. El método de valuación de puestos por comparación de factores

Este método así como el de valuación de puestos por puntos, es cuantitativo

y analítico, porque a través del proceso de la valuación del puesto, permite comparar
factor por factor.
A diferencia del sistema de puntos, aquí las especificaciones de los puestos
que se van a valuar, se comparan contra las especificaciones de puestos clave que
sirven como escala; así en lugar de comenzar con una escala de puntos, se
comienza con una escala de comparación de factores.
Los factores que comúnmente se usan en este sistema son: la habilidad, el
esfuerzo físico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo,
tomando en cuenta que pueden cambiar dependiendo de las categorías de puestos
que participen en la valuación.
Este método consiste fundamentalmente en ordenar los puestos de una
empresa en función de sus principales factores comparados con los de ciertos
puestos claves o tipo.

Su procedimiento es el siguiente:
a) Integración de un comité valuador.
b) Determinación del tipo o categoría de los puestos por valuar.
c) Selección y definición de factores para cada categoría de puestos.
d) Selección de los puestos clave que representan la categoría de los puestos
por calificar.
e) Calificación de los puestos clave en función de cada factor mediante el
prorrateo del salario.
f) Valuación de los puestos complementarios según la escala de comparación
de factores.

a) Integración de un comité valuador. En este método como en algunos

anteriores, también desempeña un papel importante el comité valuador debido a la
necesidad que hay de contar con diversas opiniones para efectos de analizar
cuantitativa y cualitativamente los elementos componentes de un puesto llamados
factores.

b) Determinación del tipo y categorías de los puestos por valuar. El

comité valuador debe decidir si se va a incluir en la valuación puestos de obreros,
de oficinistas, de dirección, etc. Así como las limitaciones a que haya lugar en el
procedimiento, además debe establecerse la categoría para cada tipo de puesto
con el objeto de hacer más clara la agrupación de los mismos, porque una serie de
puestos puede requerir factores que no aparezcan en otras series.
 c) Selección y definición de factores para cada categoría de puestos. El
comité debe seleccionar los factores que se usan comúnmente en cada categoría
de puestos, además debe definir esos factores de tal manera que resulte entendible
para cada persona lo que significa cada factor. Se debe elaborar una lista de
factores que formen los puestos de cada categoría, teniendo el cuidado de eliminar
aquellos que sean semejantes, así como aquellos que miden a la persona que
ocupa el puesto y no al puesto.

d) Selección de los puestos clave que representen la categoría de los

puestos por calificar. “Los pues tos clave son aquellos que están claramente
definidos respecto a sus funciones y cuyos salarios no significan controversia, es
decir aquellos puestos que no están pagados en exceso o en defecto, que se
encuentran distribuidos en la escala de salarios, aproximadamente desde los
puestos de menor remuneración hacia los de salarios más altos”.
Los puestos clave son básicos en este plan de valuación porque si no reúnen
las características antes mencionadas, originan serios problemas en la comparación
de factores de los distintos puestos que participen, además ésta repercusión
incorrecta no sólo se quedaría internamente en la empresa, sino que trascendería
a las empresas de la comunidad. Dado que los puestos clave deben ser los puestos
comunes de la empresa y cuando los miembros del comité entiendan correctamente
lo que significa un puesto clave, estarán en condiciones de elegir la cantidad de
puestos que formarán la escala y los factores para cada puesto por categorías. Una
vez que se ha seleccionado el número, que varía entre 15 y 25 puestos, se deben
preparar las descripciones completas para cada puesto clave elegido.

e) Calificación de los puestos clave en función de cada factor mediante

el prorrateo del salario. Antes de proceder a la calificación de los puestos clave,
es necesario que el comité cuente con tres herramientas básicas que son:
1. Descripción de los puestos clave.
2. Descripción de los factores para calificar.
3. Las formas para el registro de las calificaciones.

Estas herramientas sirven para aplicar correctamente el proceso.

Ahora bien, lo que interesa en este momento es saber qué proporción del
salario actual que se paga al puesto clave, le corresponde a cada factor, de acuerdo
a la importancia que éste represente en relación a los demás factores; así en la
tabla No. 10, se representan cinco puestos con los mismos factores en la que se
aprecia que en el factor habilidad para el troquelador es superior al factor habilidad
para el ensamblador de blanco e inferior al factor habilidad del maquinista; esto
quiere decir que la distribución del dinero para los puestos de maquinista en este
factor, debe ser mayor en relación a los demás porque en estos puestos se necesita
tener más habilidad que en los otros. Cualquier aumento o disminución en la
distribución del salario por factor, requerirá un cambio en la distribución de las
proporciones monetarias en uno o más factores.
 f) Valuación de los puestos complementarios según la escala de
comparación de factores. Los puestos restantes o puestos no clave, se comparan
ahora mediante sus factores a la escala obtenida y se colocan de una manera tal
que sean los resultados de sensibles ajustes que quizá se tengan que hacer.
 TECNICAS COMPLEMENTARIAS PARA LA
ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS

LA ENCUESTA REGIONAL DE SALARIOS

Esta técnica representa también un procedimiento y resultados confiables

para llegar a asignar salarios razonables y sobre todo que se muevan dentro del
mismo ambiente de los salarios de las empresas de la comunidad.
Una vez que la empresa ha ordenado sus puestos jerárquicamente siguiendo
los lineamientos acostumbrados o bien, una vez que haya hecho las modificaciones
correspondientes según las instrucciones de la dirección, se encuentra ante la
siguiente situación:

a) Sigue pagando sus salarios según acostumbra o bien:

b) Investiga cuánto están pagando las otras empresas competidoras que
forman su mercado de trabajo.

Si sigue pagando los mismos salarios bajo las mismas políticas, está
corriendo el riesgo (si no es que ya lo tuvo que soportar) de generar un índice de
rotación en su personal bastante elevado, puesto que una de las principales causas
de rotación externa del personal es la inconformidad con los salarios bajos
percibidos. Puede también la empresa encontrarse en una situación tal que a ciertos
puestos le esta pagando salarios elevados en relación a la escala de salarios del
mercado y estos aspectos tanto hacia arriba como hacia abajo de la línea media del
mercado, traen repercusiones negativas a la organización,
Es común que las empresas se encuentren siempre dentro de un mercado
de mano de obra de constante competencia, así como también estarán interesadas
en atraer y conservar a sus mejores elementos, entonces para protegerse ante
estas circunstancias, es necesario que la empresa investigue directamente a otras
empresas que considere que la afectan en su estructura general de salarios y una
vez obtenida la información estará en condiciones de determinar la relación que
existe entre ella y las demás que forman su comunidad; esta relación será la base
para hacer los ajustes correspondientes en la estructura total o parcial de los
salarios.

Aspectos fundamentales que se deben cubrir en una encuesta

regional de salarios
Debido a la complejidad que toda encuesta representa, es necesario un
procedimiento que permita perseguir paso a paso los objetivos deseados, este
procedimiento puede ser el siguiente:
 Primero: ¿Quién deberá responsabilizarse sobre la correcta obtención de los
datos? Es necesario que quien vaya a tomar esta responsabilidad sea una persona
que está lo suficientemente familiarizada con los puestos de la empresa, porque al
tener que compararlos con los demás de otras empresas se encontrará con
situaciones como son por ejemplo, que puestos del mismo nombre tienen funciones
diferentes y para medir el salario, tendrá que comenzar por revisar que el grado de
dificultad y responsabilidad de esos puestos sea igual a los de su empresa, en otras
palabras, el responsable de esta información debe en este caso, valuar el contenido
del puesto y no simplemente el nombre del mismo.
Es recomendable que la o las personas que se vayan a responsabilizar de la
información observen los siguientes principios:

a) La investigación debe realizarse no sobre nombres de puestos, sino sobre el

contenido substancial de los mismos.

b) Se debe determinar de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada

obligación de ese puesto implique, porque en algunos casos sucede que en
puestos con el mismo nombre y con funciones iguales el tiempo dedicado a cada
una es diferente y como consecuencia los salarios serán diferentes.

c) Deben investigarse los requisitos de la “especificación del puesto” que deben

cubrir las personas que lo ocupan, como son: experiencia previa, esfuerzo mental
y físico, la habilidad, responsabilidad, etc.

d) Que no se consideren solo los salarios en dinero, sino que de alguna manera se
tomen en cuenta las compensaciones económicas y en especie.

Segundo: ¿Qué empresas deberán ser investigadas? Esta pregunta no es

nada fácil en contestar porque implica aspectos bastante complejos, pero para partir
de ciertas causas lógicas que producen precisamente los aspectos de desajuste en
la estructura salarial de una empresa, seguiremos a E. Lanham en sus orientaciones
al respecto. Dice él que “si la principal competencia que una compañía sufre en el
mercado de mano de obra, proviene de otras compañías del mismo tipo en la misma
industria, entonces son estas empresas las que deben formar el grupo de las
investigadas”. Por otro lado argulle también Lanham que “ciertos puestos son
peculiares a ciertas industrias y los trabajadores de esos puestos, principalmente se
cambian de una empresa a otra en el área que tiene esos mismos puestos,
provocando en esta forma una fuerte competencia de mano de obra entre esas
empresas”.
Esto es del todo cierto porque generalmente el trabajador siempre busca
permanecer dentro de un terreno que conoce y además esta especialidad le
proporcionará buenos salarios; como se podrá apreciar, estas razones hacen
también que este tipo de empresas se deba incluir en el programa de la encuesta.
En nuestro mercado de mano de obra, es también común que el trabajador
aspire a ingresar a ciertas empresas que utilicen un número considerable de
empleados y si esas empresas se encuentran relativamente cerca, también será
motivo de fuerte competencia en el suministro de la mano de obra, como
consecuencia estas razones son suficientes para incluirlas en el estudio.

Tercero: ¿Qué puestos deben compararse?

Es importante hacer notar en este punto que la Ley Federal del Trabajo en
su artículo 86 dice “A trabajo igual, desempeñado en puestos, jornada y condiciones
de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual”. Esta disposición
legal se convierte en una fuente generadora de causas reglamentarias que tienden
a establecer un sistema equitativo de salarios, entonces para reforzar este criterio
legal, es necesario que en la encuesta regional de salarios participen puestos
comparables que reúnen ciertos requisitos, como son por ejemplo, los niveles
básicos de dificultad y de responsabilidad que deben expresar; estas características
estarán amparadas por algún tiempo más o menos largo en el que estos puestos
hayan permanecido inalterables en sus funciones y responsabilidades; esto quiere
decir que aquellos puestos que frecuentemente cambian su estructura de funciones,
no se deben usar como puestos de referencia o puesto clave para este tipo de
estudios porque bajo esas circunstancias cambiantes se encuentran también las
modificaciones en sus salarios.
Otro aspecto también importante que debe cubrir un puesto clave es el amplio
conocimiento de la existencia de ese puesto por los trabajadores y si ese puesto
esta ocupado por un numero relativamente grande de trabajadores, entonces sin
duda los datos que proporcione serán confiables y del todo comparables con los de
otros puestos.
Es preocupación constante en esta técnica el definir los puestos tipo o mejor dicho
los puestos que sean representativos de los demás puestos en relación a su
estructura, para que por medio de muestras solevante la información.

Cuarto: ¿Cómo hacer para lograr la cooperación de las empresas? En

nuestro medio empresarial cotidiano, esta pregunta es bastante difícil de contestar
también porque, en primer lugar estos estudios técnicamente poco se practican y
en segundo lugar, la falta de cooperación mutua de las empresas está todavía muy
arraigada, sin embargo poco a poco el empresario ha venido entendiendo la
importancia que representa para su compañía este tipo de estudios, además siente
la necesidad de estructurar para su beneficio una escala general de salarios que
esté acorde con los de otras empresas que forman la comunidad regional y bajo
estas bases considero que la mayoría de las organizaciones estarán en condiciones
de cooperar.
El profesor E. Lanham dice que “si a todas las empresas seleccionadas que
participen en el plan, se les rinde un informe completo de los resultados de la
encuesta, todas estarán dispuestas a cooperar, porque es evidente que esa
información les será útil para la toma de sus decisiones puesto que representa
además de un informe actualizado y valioso, un trabajo económico porque sólo
representará el tiempo que disponga para contestar la información de su empresa”.
Es común que la empresa investigadora dude sobre la forma más práctica y
efectiva de hacer el contacto con las otras empresas precisamente por la idea quizá
de tener que enfrentarse a situaciones un tanto indiferentes en este terreno, pero si
el director de la empresa investigadora le envía una carta al director de la empresa
investigada en la que le explique los objetivos del plan, que se le entregará un
informe completo de los resultados de todas las empresas participantes y que
guardará un estricto anonimato en los datos proporcionados respecto a sus salarios,
entonces toda duda desaparecerá porque definitivamente sí le interesará.
Si nuestro estudio es de salarios, entonces existe otra alternativa de contacto con
otras empresas también importantes y es la que el gerente de recursos humanos
de la empresa investigadora envíe una carta similar a la antes descrita al gerente
de recursos humanos de la empresa investigada, la comunicación establecida entre
estas dos personas puede ser más efectiva que la anterior porque ellos conocen
ampliamente el tema de los salarios y pueden influir definitivamente en sus
superiores para la aprobación del plan; lógicamente que para complementar la
comunicación escrita que se viene recomendando, es útil usar también la
comunicación por teléfono y el contacto personal.

Quinto: La tabulación de los datos: Como en todo proceso administrativo, la

etapa final es la revisión del grado de eficiencia con que se haya desarrollado el
procedimiento, este caso no podía ser la excepción y para encontrar elementos
objetivos es necesario hacer la concentración sistemática de toda la información.
La tabulación de los datos, obviamente debe hacerse en el papel apropiado que
permita seguir un sistema de agrupación tanto de puestos, como de datos y de
compañías. No olvidar que se les ha prometido a empresas participantes enviarles
un informe completo de los resultados obtenidos en la encuesta y que además les
indicamos conservar en el anonimato sus propios datos y para ello es necesario
asignar claves específicas a cada compañía con el objeto que no puedan ser
identificadas por los demás; la empresa que realizó el estudio, tiene ahora la
obligación de proporcionar sus datos a las que ya lo hicieron, así como indicarles
también la clave que corresponde a cada una de ellas. Es aconsejable también que
la empresa investigadora al enviar el informe referido, adjunte en hojas por separado
algunas explicaciones y conclusiones referentes al estudio, con el propósito que
aquellas empresas puedan interpretar ampliamente los resultados. Como muestra
de agradecimiento por la confianza depositada en la empresa investigadora, es
recomendable enviar adjunto al informe también en una carta explicativa en donde
se haga notar los beneficios que seguramente se obtendrán con la información.

LA CALIFICACION DE MERITOS

La calificación de méritos es una técnica que sirve para calificar la actuación

o conducta del personal individualmente respecto a un puesto, a sus objetivos
operacionales y en un periodo de tiempo determinado.
Es una característica importante de la calificación de méritos el que se refiera
únicamente a una persona determinada, contrariamente a lo que sucede con el
análisis y valuación de puestos porque describen y miden la unidad impersonal de
trabajo.
La empresa necesita tener un juicio lo más acertado posible sobre la
verdadera actuación de su personal, aún cuando no aplique la calificación del
mérito, siempre deberá existir aunque sea empíricamente, un juicio apreciativo en
relación a cada trabajador por parte de los jefes inmediatos.
Si esta técnica permite valorar separadamente cada cualidad o característica del
trabajador, entonces resulta capaz de eliminar todo juicio apreciativo e impreciso
respecto al personal.

Principales ventajas de la calificación de méritos

a) Por sus características, la calificación de méritos, le permite a los jefes,

formarse un juicio acertado de cada uno de sus empleados y así decidir
razonablemente.
b) La calificación de méritos le permite al trabajador conocer su progreso en el
desempeño de sus labores y con ello estar en condiciones de evitar
sanciones o quizá despidos.

c) Esta técnica muestra claramente en un momento determinado a qué

personas debe darse preferencia en los ascensos, a quiénes rechazar,
quiénes ser empleados de confianza, etc.

Dentro de la planeación de los recursos humanos, esta técnica juega un papel

importante porque sirve de base en las proyecciones a futuro y en especial en la
función de adiestramiento y capacitación.

Diferentes formas de calificación de méritos

Existen diferentes formas para calificar la actuación del personal, pero las que
más se usan son:
a) La calificación de méritos por grados y puntos
b) La calificación de méritos por escalas

La calificación de méritos por grados y puntos tiene cierto parecido con el método
de valuación de puestos por puntos, en algunos momentos parte de sus
procedimientos es similar porque el éxito de la técnica estriba en la correcta
ubicación del calificado dentro de los grados y como consecuencia del puntaje
correspondiente.
Se diferencia esta técnica respecto a la valuación de puestos por puntos en que
la calificación final asignada se da en base a una escala de calificaciones
preelaborada donde en ningún momento interviene el factor salario.
La calificación de méritos por escalas consiste fundamentalmente en establecer
para cada característica una escala jerárquica que represente niveles lógicos
ascendentes o descendentes y que permitan ubicar al calificado en alguno de ellos.
Elementos de la calificación de méritos por grados y puntos
Se consideran elementos componentes de la calificación de méritos los
siguientes:
 Las características.
 Las definiciones de características y grados.
 Grados.
 Puntos.
 Agrupación de puestos.
 Escala de calificación.
 Calificación personal de méritos.

Las características: Son cualidades personales que poseer y aplicar el

trabajador en el desempeño diario de sus labores y que son precisamente las que
esta técnica califica.
Las definiciones: Es necesario que cada característica y cada grado que
compongan la escala, tengan por escrito una definición, con el objeto de poder
unificar criterios entre calificador y calificado.
Los grados: Es una escala jerárquica que tiene como objeto permitir de la
manera más clara posible, el ubicar el calificado mediante su actuación en los
renglones de la misma.
Los puntos: Representan la unidad de medida para fijar una calificación al
trabajador que resulta de la ubicación que se le dé dentro de la estructura por
características de la escala.
La agrupación de puestos: es necesario para darle mayor validez a la
técnica, clasificar los puestos por grupos, tratando de establecer un orden jerárquico
entre ellos. Es importante también a cada grupo fijarle factores de dispersión con el
propósito de hacer una ponderación equitativa entre características y grupos y así
llegar al porcentaje total.
La escala de calificación: Esta escala previamente elaborada, muestra la
distribución de puntos del 1 al 100 en sus diferentes grados de calificación, de tal
manera que al conocer el puntaje total por persona, se le aplica la escala y ésta nos
da el resultado.
Calificación personal de méritos: Esta es una forma que contiene los datos
personales del trabajador en cuestión, las características calificadas con sus propios
resultados en puntos y al final su calificación correspondiente.

Modelo de una escala de características, grados y puntos

Las características que aquí se presentan son las más comunes en la

actuación del empleado, pero cada empresa definirá sus propias características y
grados.
Características
1. Liderazgo
Notables habilidades de convencimiento.
GRADOS PUNTOS
I. No es apto para dirigir ningún tipo de trabajo. 20 40
II. Dirige sólo en algunos aspectos de trabajo. 41 60
III. Generalmente orienta a la gente con eficiencia. 61 80
IV. Aptitud para dirigir eficazmente a los trabajadores. 81 100

2. Iniciativa
Capacidad de asumir responsabilidades e iniciar la acción por si mismo.
GRADOS PUNTOS
I. No demuestra originalidad, evade responsabilidades. 20 40
II. Ocasionalmente va más allá de las responsabilidades básicas 41 60
de su trabajo.
III. Generalmente busca y acepta responsabilidades y trata de 61 80
mejorar su trabajo.
IV. Extraordinariamente emprendedor, tiene buenas ideas. 81 100

3. Responsabilidad
Capacidad para asumir responsabilidades y desarrollar el trabajo con
exactitud, cuidado y seguridad.
GRADOS PUNTOS
I. Requiere constantemente vigilancia. 20 40
II. Generalmente confiable, no requiere demasiada supervisión. 41 60
III. Digno de confianza, es consciente y trabaja con buen criterio. 61 80
IV. Es exacto y cuidadoso en cualquier circunstancia.
81 100

4. Cooperación
Habilidad para trabajar en equipo.
GRADOS PUNTOS
I. No puede trabajar en grupo. 20 40
II. Trabaja mejor estando solo. 41 60
III. Busca participar en trabajo de equipo. 61 80
IV. Cooperador y dispuesto a ayudar a los demás buscando 81 100
mejor eficiencia.

5. Conocimientos del puesto

Capacidad y conocimiento en todas las fases del puesto.
GRADOS PUNTOS
 I. Desconoce detalles importantes, requiere orientación 20 40
frecuente.
II. Conoce parte de los detalles específicos, pero le falta 41 60
comprensión del aspecto general.
III. Generalmente conoce los detalles específicos, como los 61 80
aspectos generales del puesto.
IV. Tiene conocimientos amplios en todos los detalles del puesto. 81 100

6. Adaptabilidad
Facilidad para adaptarse a nuevos métodos y situaciones en general.
GRADOS PUNTOS
I. Lento para aprender, necesita constante asesoría para 20 40
entender ideas nuevas o cambios de métodos.
II. Aprende nuevos métodos, técnicas, regias, etc., en un tiempo 41 60
normal.
III. Aprende fácilmente y pone en práctica nuevas ideas y 61 80
métodos sin dificultad.
IV. Percepción extraordinaria, aprende rápidamente nuevos 81 100
procedimientos, los pone en práctica y se adapta con gran
facilidad a diversas condiciones de trabajo.

7. Cantidad y calidad del trabajo

Producción individual medida tanto en actividades asignadas como en otras
de su propia competencia.
GRADOS PUNTOS
I. Frecuentemente no produce lo que se espera de él, a veces 20 40
requiere ayuda para no retrasarse.
II. Su volumen de trabajo es el que normalmente se espera del 41 60
puesto.
III. Buen productor, generalmente tiene buen nivel de eficiencia. 61 80
IV. Productor extraordinario, mantiene siempre alto su nivel de 81 100
eficiencia.

Procedimiento para calificar

Primero: Entender perfectamente la estructura y dimensiones de la escala.

Segundo: Pensar cuidadosamente en qué grado de cada característica se

encuentra justamente su calificado (empezando por liderazgo).

Tercero: Decidirse y asignarle los puntos correspondientes registrándolos en

la forma “Calificación personal de méritos” a la altura de la característica que se
trate y en la columna de “puntos iniciales”.
 Cuarto: Continuar con las demás características haciendo lo mismo hasta
terminarlas.

Quinto: Una vez terminadas las características con sus puntos

correspondientes, remitirse a la forma “Agrupación de puestos” y situar el puesto de
la persona que está calificando en el grupo que le corresponda; tomar el factor por
característica de ese grupo y registrarlo en la columna “Factor del grupo” por
característica de la forma “Calificación personal de méritos”

Sexto: Multiplicar los “puntos iniciales” por el “Factor del grupo” y el resultado
anotarlo en la columna de “Puntos finales”.

Séptimo: Sumar los puntos finales para conocer el puntaje total.

Octavo: Con la suma del puntaje total, remitirse a la forma “Escala de

calificaciones” y ubicar esa cifra dentro de ella para conocer qué calificación
corresponde.
Este procedimiento es relativamente sencillo, claro está que la parte más
complicada de la técnica se encuentra en la elaboración de la escala.

AGRUPACION DE PUESTOS

Grupo “A” Grupo “B”

Mecanógrafas Secretarias
Choferes Auxiliar de contabilidad
Empleada de mostrador Auxiliar de recursos humanos
Vigilantes Electricistas
Trabajos varios Peforistas IBM
Auxiliar de almacén Operadores de máquina
Barnizador
Armador
Prensistas
Recepcionistas
Grupo “C” Grupo “D”
Jefes de compras Gerente de crédito y cobranzas
Jefes de personal Gerente de producción
Jefes de contabilidad Gerente de ventas
Jefes de nóminas Gerente de finanzas
Jefes de publicidad Gerente de recursos humanos
 FACTORES POR GRUPO
Características GRUPOS
“A” “B” “C” “D”
1. Liderazgo 5 5 10 10
2. Iniciativa 10 l0 15 20
3. Responsabilidad 15 15 20 20
4. Cooperación 20 15 15 lO
5. Conocimientos 10 15 15 20
6. Adaptabilidad 15 15 10 5
7. Cantidad y calidad de 25 25 15 15
trabajo 100% 100% 100% 100%

ESCALA DE CALIFICACIONES
Calificación Iniciales Total de Puntos
Muy Bien… MB 81 a 100
Bien… B 61 a 80
Regular… R 41 a 60
Insatisfactorio… I Menos de 40
LA CALIFICACION DE MERITOS POR ESCALAS

La calificación de méritos por escalas, como ya se mencionó, consiste

básicamente en establecer también para cada característica una escala jerárquica
representativa de niveles lógicos ya sean en una forma ascendente o bien,
descendente.
Este método es más sencillo que el anterior porque es más directo y
fácilmente comprensible para el personal. En este caso el calificador no se auxilia
de ninguna puntuación o algo semejante, sólo lo hace a base de su experiencia.

Sus elementos
Se consideran elementos de esta técnica los siguientes:
a) Las características.
b) Las definiciones.
c) Expresión del resultado de la calificación.
d) Razones de la calificación.

Las características: Son cualidades personales que necesita poseer y

aplicar el trabajador en el desempeño diario de sus labores.
Las definiciones: Son conceptos claros y precisos de cada característica
que deben existir por escrito con el propósito de unificar criterios entré calificador y
calificado fundamentalmente.
Expresión del resultado: Este elemento es el punto central de la técnica
porque refleja no sólo la actuación del empleado, sino también el proceder y
disposición del calificador,
Razones de la calificación: Debido a que el resultado o calificación en este
método es fruto directo basado en la experiencia del calificador, es necesario que
esta persona dé su opinión respecto a ella, con el objeto de contar con la mejor
información para la toma de decisiones.
Expresión del resultado de la calificación: En esta sección se debe anotar
a juicio del calificador, el resultado que según su criterio merezca el calificado y éste
puede ser Insatisfactorio, Regular, Bien o Muy Bien. Como consecuencia de este
resultado se pueden tener las siguientes alternativas.
a) Conservar al empleado.
b) Retirar al empleado de la organización.
c) Que continué en el puesto asignado.
d) Que se le capacite para promoverlo.
e) Que se le promueva de inmediato.

Razones de calificación: Con el propósito de justificar la calificación asignada,

el calificador en estos momentos es necesario que dé su opinión al respecto porque
será muy provechoso comentar estos resultados con los jefes superiores y así llegar
a definir correctamente situaciones respecto a la planeación de los recursos
humanos.
Procedimiento para calificar
Primero: Leer cuidadosamente las características que forman la escala y sus
definiciones, así como el contenido de cada cuadro.
Segundo: Entender correctamente la estructura y dimensiones de la escala.
Tercero: Pensar cuidadosamente en la actuación del empleado en los
últimos seis meses por lo menos, compararla con el contenido de la escala y ubicarlo
imparcialmente en ella, marcando con “X” un solo cuadro para cada característica.
Cuarto: Hacer lo mismo con todas las características y una vez terminadas,
discutir con el calificado los resultados de cada una de ellas así como subrayar los
puntos débiles y la forma de corregirlos.
Quinto: Al terminar de calificar, recoger la firma del empleado y anotar fecha,
nombre y puesto de quien califica.
Una sugerencia: como en la calificación de méritos por escalas, el calificador
sólo se auxilia del conocimiento que posee por cada subordinado para asignarle su
calificación y partiendo de que la “1” y la “MB” son los extremos en la escala de
calificaciones, entonces es prudente situarse en la columna de la “R” (suponiendo
que son los trabajadores que más nos interesan) y si al calificar acierto trabajador
caen en esta columna cuatro “X” (son siete características en total) dos “X” por
ejemplo caen en la columna de “B” y una “X” en la columna de “1”, se puede
interpretar que ese empleado lleva una tendencia a mejorar su actuación y si el caso
fuera a la inversa se podría pensar en que el calificado tendería a descender en su
responsabilidad y quizá lo conveniente fuese retirarlo de la organización.
Errores comunes que se cometen al calificar

La empresa a través de sus jefes de grupo, tiene un concepto en relación a

la actuación de todos y cada uno de sus trabajadores, este concepto va a estar
influenciado por una serie de circunstancias como son la predisposición que se
formó el supervisor del empleado “X” porque así se lo describieron o bien porque
las relaciones humanas entre jefe y subordinado no están acordes por factores de
influencia psicológica, de roles, de papeles a desempeñar, etc.
La calificación de méritos dentro de la planeación de los recursos humanos,
representa un peldaño mayúsculo en la fijación de políticas siempre y cuando las
calificaciones asignadas al personal sean las más próximas a las verdaderas; cierto
es que como seres humanos todos estamos expuestos a equivocarnos y el
calificador en este caso, no podía escaparse de esta situación, pero si se propone
desempeñar su papel con justicia y equidad, todo lo que emane de esta calificación,
será provechoso tanto para la empresa como para el trabajador.

Para que la técnica aporte resultados constructivos, quien califica debe

evitar:

a) El efecto del halo: Este efecto consiste en evaluar a las personas en

relación a su puesto, así por ejemplo: al evaluar a cierto ejecutivo, por el hecho de
ocupar ese puesto, se le asignan calificaciones altas, pensando quizá en que si no
lo hace así puede originar ciertas antipatías y represalias.

b) El efecto de la tendencia central: Este efecto es común en aquellas

personas que no quieren comprometerse al fijar calificaciones á sus subordinados,
aun cuando merecen asignaciones superiores a todos les dan la misma categoría y
así según ellos evitan muchos problemas personales con sus trabajadores.

c) El efecto de la benevolencia: El jefe benevolente es aquel que a todos sus

calificados los trata muy bien, se preocupa por resolverles todos sus problemas no
sólo de trabajo, sino de carácter personal, en ocasiones las promesas van mas allá
de lo que les puede realizar, pero bajo la bondad y el buen trato busca resolver todo.

d) El efecto del rigor: Los jefes rígidos son los que a pesar de las
calificaciones obtenidas periódicamente por sus subordinados no les conceden
sobre todo los aumentos de salarios, tampoco les permiten, que se promuevan,
porque según estas personas los trabajadores no deben cambiar su situación
actual.

e) El efecto de la parcialidad: Esta influencia es poderosa, en muchos casos

existen en el medio social laboral compromisos que las gentes adoptan, como el
famoso compadrazgo, los compromisos políticos, los favores que se recibieron, las
simpatías, etc.; todo esto hace que el calificador discrimine a ciertos elementos y
proteja a otros.
EL CAMBIO DESDE UN EN FOQUE SISTEMICO

El hombre ha sido, es y será testigo de una constante evolución de la

humanidad, evolución que es un producto natural del eterno movimiento que existe
en todo lo que forma el universo. En el pasado las comunicaciones por ejemplo,
eran tardías, hoy nos dejan perplejos y asombrados la rapidez y exactitud con que
éstas se realizan ya no sólo dentro de estas dimensiones planetarias, sino mas allá
donde quizá en un futuro el hombre tenga que albergarse.
Siempre por instinto natural el hombre se ha preocupado por su superación,
dejando en el devenir de los tiempos etapas claramente marcadas que representan
los ajustes necesarios de un proceso el que se han cometido errores y se han
logrado aciertos. Dentro de estas etapas significativamente se encuentra los efectos
producidos por la segunda Guerra Mundial, cuando el hombre de ciencia se dedica,
intensamente a escudriñar los confines del mundo con el afán de poderse explicar
muchas interrogantes respecto a su formación, a las leyes que lo gobiernan, como
y porqué están dispuestas así las cosas o elementos que lo forman, etc. A través
de estas búsquedas, el hombre se convence de que esas distancias, esa armonía
inexplicable que gobierna al universo en todas sus diminutas partículas hasta hoy
conocidas, obedecen a principios y leyes naturales sencillas que cumplen con un
principio unificador que se llama Interdependencia y que significa que todo es uno.

La teoría de los sistemas

En estos tiempos modernos saturados de exigencias, el estudio de los
sistemas cobra mayor importancia porque aclara muchos aspectos administrativos
que permanecían dudosos ante la complejidad de las decisiones.
El sistema, dice Kast: “Es un todo organizado, compuesto por dos o más
partes que forman subsistemas interdependientes y delineados por los límites
identificables de su suprasistema”. Efectivamente, bajo este principio de sistema
como un todo organizado, compuesto por partes interdependientes, se encuentran
dispuestas todas las unidades que forman los sistemas, llámense organismo
humano, grupo social, empresa, organización, etc.
El sistema llamado empresa, es el que en esta ocasión nos interesa, está
compuesto por una serie de subsistemas organizados que representan el nivel
estratégico, el coordinador y el operativo. El subsistema estratégico cruza las
fronteras de la organización para proveerse de los insumos necesarios, desempeña
actividades selectivas y los traslada a la empresa. El subsistema coordinador sirve
de punto de enlace entre el estratégico y el operativo, es una especie de intérprete
entre esos dos niveles y por último el subsistema operativo representa el proceso
técnico de elaboración, de tal forma que debe recibir los insumos enviados por el
estratégico, procesarlos y devolverlo debidamente estandarizados o acabados a su
lugar de origen que es la sociedad. Presentando así el funciona miento de los
subsistemas, es claro entender que la empresa como un subsistema del
suprasistema ambiental general, recibe de éste la materia prima, bajo el nombre de
materiales, comunicación, influencia, etc., los procesa o transforma y los devuelve
al suprasistema de origen, estableciéndose así un compromiso de responsabilidad
entre la organización y el medio social general propietario de esos insumos; así,
bajo la obediencia de esa ley de interdependencia, el éxito y consolidación de la
organización dependerá de la utilidad que para la sociedad representan esos
productos terminados.
La empresa debe permanecer abierta a todo tipo de influencia y a medida
que esté mejor preparada en su subsistema de procesamiento, transformará mejor
los insumos sin importar de qué naturaleza sean, sólo en esta forma podrá soportar
el ritmo e intensidad de los cambios.

La función de administración de recursos humanos

La empresa moderna debe obedecer al cambio de una sociedad exigente de
los últimos adelantos tecnológicos y la administración de recursos humanos
representa parte de esos cambios.
Si dentro del sistema existe una ley de interdependencia de subsistemas que
justifican el todo, entonces se deben estudiar esas partes en relación al objetivo del
todo, porque los resultados específicos obtenidos, serán producto del proceso de
elaboración de esas partes; esto muestra que las causas generadoras de esos
resultados están dispersas en todos esos subsistemas y que si en un momento
determinado alguna de esas partes deja de cumplir con esa interdependencia
natural, el producto acabado llevará necesariamente un error del cual no podrá
separarse.
El gerente de recursos humanos que tiene por responsabilidad no sólo
mantener la empresa en las condiciones que se encuentra, sino proyectarla y
llevarla hasta las metas fijadas, debe estar consciente de esa interrelación de
subsistemas y lo que ella representa, de la influencia que ejerce el suprasistema
social general hacia la empresa, del compromiso que existe entre empresa y
sociedad y de a permeabilidad que debe existir entre fronteras de cada subsistema
para que fluya la energía coordinadora entre todas las partes del organismo.
El líder de los recursos humanos debe aceptar que el cambio y progreso
rítmico de la empresa, no es sólo la preocupación por los salarios, la motivación al
personal, fijar políticas adaptables a los intereses de la compañía, la planeación de
los recursos humanos, etc., sino que eso y más todavía; el cambio significa influir
decididamente en el medio correspondiente, para lo que se debe estar preparado
como el beisbolista para atrapar la bola de donde venga y como venga, para hace
suya y devolverla con su singular característica que sea capaz de abrir la pizarra
del triunfo.