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ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1. ¿Qué es Qué son


OrganizaciónQué tienen Qué hacen

Comportamiento Satisfacción,
Personas desarrollo,
humano
motivación

Nacen, crecen,
Estructura se transforman,
Organizaciones Organizadas
Organizacional se dividen

Personas que Procesos Producen bienes,


realizan alguna organizacionales servicios, toman
actividad decisiones,
comunican
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1. Interacción entre personas y organizaciones

Toma más importancia en una época llena de


incertidumbre, restricciones, problemas, amenazas y
dificultades de toda clase, caracterizada además por
la globalización, la inflación, la recesión, la
devaluación y el desempleo.
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1. Interacción entre personas y organizaciones

Cuando se trata de reducir costos en lo primero que

se piensa es en reducir personal, es decir hacer

cortes importantes (despidos masivos). La ARH es la

más sacrificada en época de dificultades.


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1. Interacción entre personas y organizaciones

Es lo más inmediato, lo más rápido y lo que tiene


un efecto de corto plazo.

Sin embargo no siempre es lo mejor.


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1. Interacción entre personas y organizaciones

Ésta estrategia equivocada se debe casi siempre al


desconocimiento y la ignorancia, en la mayor parte de
las empresas, de las características, proporciones y
naturaleza del papel que juega la ARH.
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1. Interacción entre personas y organizaciones

Muchas veces las personas son vistas

solamente como recursos, lo cual es un

concepto equivocado.
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1. Interacción entre personas y organizaciones

Pero en la era actual las personas ya no son parte del

problema sino parte de la solución.


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1. Interacción entre personas y organizaciones

En éste contexto, las personas vienen a convertirse en

una ventaja competitiva y se convierten en el recurso

más valioso de una organización.


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1. Interacción entre personas y organizaciones

“La calidad de una organización es la calidad de

sus trabajadores”.
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1. Interacción entre personas y organizaciones

Tiene relación con las filosofías, políticas, programas,

prácticas y decisiones relacionadas con las personas

que trabajan en una organización.


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1. Interacción entre personas y organizaciones

La ARH persigue el reto de asegurar, retener,

promover y dirigir al personal con el propósito de

cumplir con las metas estratégicas trazadas por la

misma organización.
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1. Interacción entre personas y organizaciones

Por ejemplo, Walmart contrata empleados de medio


tiempo con el propósito de mantener un bajo nivel en
la nómina, ya que por éste medio se evita el pago de
prestaciones. A su vez, contribuye a poder ofrecer un
bajo nivel de costos y por lo tanto, trasladar éste
beneficio al consumidor final, que se traduce en
precios bajos.
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1. Interacción entre personas y organizaciones

Finalmente podemos decir que la ARH es la facilitadora de


la organización para la comunicación, seguimiento y
cumplimiento de la Visión-Misión.
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1. Interacción entre personas y organizaciones

Además es la facilitadora para alinear los procesos de


cambio, toma de decisiones, evaluaciones y rendimientos
de personal, mantenimiento del clima organizacional, pago
de prestaciones y beneficios, selección, contratación,
capacitación, inducción y despidos.
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1. Interacción entre personas y organizaciones

Las actividades de la ARH reciben la influencia de ciertas


caraterísticas del entorno externo de las organizaciones,
las tendencias de la fuerza de trabajo global y nacional y
las influencias reguladoras.
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1. Interacción entre personas y organizaciones

La ARH está inmersa dentro de una serie de factores que


le afectan, en forma no controlable, como la política, la
economia, la demografía, la tecnología, el aspecto socio-
cultural, etc.
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1. Interacción entre personas y organizaciones

También existen otros factores que influyen en la


organización y por ende en la ARH, pero que hasta cierto
grado se puede tener un poco más de influencia o control
sobre ellos, como los grupos de presión, proveedores,
competencia y clientes.
AMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Entorno

económico mundial
Grupos de proveedore
s
presión

demográfico Organización político

competencia clientes

tecnológico socio-cultural
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Matriz de la incertidumbre ambiental


Grado de Cambio

Estable y previsible, pocos Dinámico, impredecible,


componentes, parecidos, pocos componentes,
Grado de complejidad

permanentes, necesidad parecidos pero en cambio


simple

mínima de conocimiento contínuo, necesidad


profundo de los mínima de conocimientos
componentes profundos de los
componentes

Estable y previsible, Dinámico, impredecible,


muchos componentes, muchos componentes
complejo

desiguales y desiguales, cambio


permanentes, gran contínuo, gran necesidad
necesidad de de conocimientos
conocimientos profundos de los
profundos de los componentes
componentes

estable dinámico
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Gerencia de Recursos Humanos

Planeación de RRHH Reclutamiento Selección Tamiz

Reducción de
personal

Orientación Capacitación Empleados adaptados,


competentes, diestros,
actualizados

Gestión del Compensación y Desarrollo de Empleados


desempeño prestaciones carreras Competentes de alto
nivel a LP

AMBIENTE
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Proceso de integración del personal

Desplazamiento

Planeación de RRHH Reclutamiento Selección Inducción Capacitación


Ascenso
Descenso
Transferencia
Resstructuración
¿contratación?
NO SI

Reemplazo Puesto vacante Separación


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1. Interacción entre personas y organizaciones

Las tendencias han sufrido bastantes cambios,


como la mano de obra infantil, la participación de
la mujer en el mundo laboral, el crecimiento de
paises como China e India.
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1. Interacción entre personas y organizaciones

La duración de las jornadas de trabajo, los


“derechos humanos”, la diversidad de culturas e
idiomas, temas de energía renovable, alianzas
estratégicas, reponsabilidad social, ética y valores,
medio ambiente, precio del petróleo, etc.
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1. Interacción entre personas y organizaciones

Los tratados internacionales como el TLC, el GATT


(Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio).
En éste sentido cabe destacar el crecimiento y acceso de la
tecnología para acelerar procesos y lograr altos grados de
competividad. De ésto se supone que el beneficiado
debería ser el cliente o consumidor final.
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1. Interacción entre personas y organizaciones

Paises como EEUU y Canadá han reconocido formalmente


el valor de la importancia de igualdad de las oportunidades
en todos los aspectos del empleo. Ésto regula temas como
el reclutamiento, selección y contratación, remuneración,
prestaciones, sanciones y despidos.
Al hablar de oportunidades se refiere básicamente a la
discriminación por varias causas como raza, género, color
religión, origen, embarazo, etc.
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1. Interacción entre personas y organizaciones

Sin embargo, existen ciertas excepciones a estas


disposiciones generales. Por ejemplo, en Universidades
religiosas, para ciertos puestos administrativos se permite
la discriminación religiosa.
Otra disposicíon importante es la discriminación por edad,
por invalidez.
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1. Interacción entre personas y organizaciones

A los empleados solo se les puede juzgar con base en


características relacionadas con el desempeño de su
trabajo.
¿Cómo funciona ésto en Guatemala?
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1. Interacción entre personas y organizaciones


En el concepto se destacan tres aspectos fundamentales:
• Las personas como seres humanos profundamente
diferentes entre sí, pero con su personalidad propia.
Personas como personas y no como un número dentro de
la organización.
• Las personas no como recursos organizacionales, sino
como elementos impulsores de la organización, aportando
talento, inteligencia y aprendizaje.
• Las personas como socios de la organización, capaces de
llevarla a la excelencia y al éxito.
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1. Interacción entre personas y organizaciones


Una organización es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas, formado por dos o más
personas, cuya cooperación recíporca es escencial para la
existencia de aquélla. Existe sólo cuando:
• Hay personas capaces de comunicarse
• Hay disposición a actuar conjuntamente
• Hay un objetivo común
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1. Interacción entre personas y organizaciones


El enfoque sistémico en la ARH puede descomponerse en
tres niveles de análisis:
• Nivel de comportamiento social: la sociedad como
macrosistema
• Nivel de comportamiento organizacional: la organización
como sistema
• Nivel de comportamiento individual: el individuo como
microsistema
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1. Interacción entre personas y organizaciones

1.1 Concepto de organizaciones


El ser humano no vive aislado, se agrupa. Una organización
es un sistema de actividades conscientemente coordinadas,
formado por dos o más personas, cuya cooperación
recíproca es escencial para la existencia de aquélla.
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1. Interacción entre personas y organizaciones


1.1 Concepto de organizaciones
Una organización existe cuando se dan tres condiciones:
• Hay personas capaces de comunicarse
• Están dispuestas a actuar conjuntamente
• Desean obtener un objetivo común
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1. Interacción entre personas y organizaciones


1.1 Concepto de las organizaciones
• Complejidad: una mayor división del trabajo mayor
complejidad
• Anonimato: el énfasis se hace en las tareas u operaciones,
no en las personas; lo importante es que la actividad se
realice, no quén la ejecute.
•Rutinas estandarizadas: rutinas y canales de comunicaicón.
• Estructuras personalizadas no oficiales: paralela a la
organización
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1. Interacción entre personas y organizaciones

1.1 Concepto de las organizaciones


• Especialización y proliferación de funciones: separar las
líneas de autoridad formal de las competencias
profesionales o técnicas.
• Tamaño: se refiere al número de colaboradores y
dependientes (clientes), que conforman la organización.
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1. Interacción entre personas y organizaciones

1.2 Era de las organizaciones


• Industrialización clásica: (1950-1951): la Revolución
Industrial .
• Industrialización neoclásica: (1950-1990): Después de la
Segunda Guerra Mundial. Cambios fuertes y acelerados.
• Información o del conocimiento: (1990--): Era actual,
cambio, globalización, tecnología.
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1. Interacción entre personas y organizaciones

1.3 Las organizaciones como Sistemas Sociales


• Lucro
• No lucro
• Intermedio
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1. Interacción entre personas y organizaciones

1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos


Normalmente las organizaciones son sistemas abiertos.
Sistema es un esquema de procedimientos relacionados que
permite desarrollar actividades de modo de lograr ciertos
objetivos.
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1. Interacción entre personas y organizaciones

1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos


Un sistema puede definirse como:
• Conjunto de elementos (partes o componentes del sistema)
• Dinámicamente relacionados
• Que desarrollan una actividad
• Para lograr un objetivo o propósito
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1. Interacción entre personas y organizaciones

1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos


Un sistema puede definirse como:
• Operando con datos, energía o materia, que constituyen los
insumos de netrada para poner en marcha el sistema.
• Unidos al ambiente que rodea el sistema
• Para siministrar información, energía elementos de juicio
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1. Interacción entre personas y organizaciones

1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos


Un sistema consta de cuatro elementos esenciales:
c. Entradas o insumos
d. Procesamiento u operación
e. Salidas o resultados
f. Retroalimentación
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1. Interacción entre personas y organizaciones


1.4 Las Organizaciones como Sistemas Abiertos
AMBIENTE
AMBIENTE AMBIENTE
AMBIENTE

PROCESAMIENTO SALIDAS O
ENTRADAS O
INSUMOS U OPERACIÓN RESULTADOS

IMPORTACIÓN EXPORTACIÓN

RETROALIMENTACIÓN

AMBIENTE AMBIENTE
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1. Interacción entre personas y organizaciones


1.4 Las Organizaciones como Sistemas Abiertos
Modelo colaboración-competencia-oposición
AMBIENTE

CONSULTA NEGOCIACIÓN CONFLICTO


MUTUA

Colaboración Búsqueda de Impulso hacia Oposición


estratégica consulta el conflicto estratégica
Actuación del otro mutua Actuación contra
el otro

AMBIENTE
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1. Interacción entre personas y organizaciones


1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos

Clientes Sociedad Clientes

Accionistas Accionistas Sociedad


Gerentes Gerentes
Empleados Empleados Gobierno
Acreedores

Proveedores
Proveedores Gobierno
Acreedores

Fronteras organizacionales en una Fronteras organizacionales en una decisión


decisión financiera de empleo de personal
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1. Interacción entre personas y organizaciones

1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos


1.4.1 Objetivos organizacionales

“Unidades sociales que persiguen objetivos


específicos, su razón de ser es lograr esos objetivos”
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1. Interacción entre personas y organizaciones


1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.1 Objetivos organizacionales
• Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la
sociedad
• Proporcionar empleo productivo para todos los factores de
producción
• Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso
racionl de los recursos
• Proporcionar un recurso justo a los factores de entrada
• Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer
sus necesidades humanas básicas
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1. Interacción entre personas y organizaciones


1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.1 Objetivos Organizacionales, Dificultades:
Estudiar los OB empresariale se dificulta :
• El objetivo es algo que se desea, no algo que se posee
• Existen más de dos objetivos
•El objetivo depende, algunas veces, de muchas personas,
como dueños, directores, accionistas, etc.
• La eficacia puede medirse en función de los OB logrados, la
eficiencia por la realidad lograda y la productividad por el
aprovechamiento de los recursos.
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1. Interacción entre personas y organizaciones


1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones:

La racionalidad implica adecuar los medios utillizados a los


fines y objetivos que se desean alcanzar. En el contexto de la
reoría de la burocracia, esto significa eficiencia: una
organización es racional si se escogen los medios más
eficientes para lograr los objetivos deseados.
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1. Interacción entre personas y organizaciones


1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones:
El concepto racionalidad es fundamental para entender el
comportamiento de las organizaciones.
La administración científica de Taylor se fundamenta en esta
racionalidad para descubrir y aplicar la mejor manera de
ejecutar el trabajo empresarial.
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1. Interacción entre personas y organizaciones


1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones:
La eficiencia se relaciona con la utilización de los recursos
para obtener un fin o objetivo.
Existe una racionalidad organizacional: toda organización se
comporta de acuerdo con una racionalidad que le es
inherente.
Esiste racionalidad económica, social, técnica, cultural, etc.
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1. Interacción entre personas y organizaciones


1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones:

La eficiencia no se preocupa por los fines, sino por los


medios. El logro de los objetivos previstos no es competencia
de la eficiencia, sino de la eficacia.
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1. Interacción entre personas y organizaciones


1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones:
Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia:

Eficiencia Eficacia
• Énfasis en los medios • Énfasis en los resutados
• Hacer correctamente las cosas • Hacer las cosas correctas
• Resolver problemas • Lograr objetivos
• Salvaguardar los recursos • Utilizar recursos de manera óptima
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1. Interacción entre personas y organizaciones


1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones:
Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia:

Eficiencia Eficacia
• Cumplir tareas y obligaciones • Obtener resultados y agregar valor
• Capacitar a los subordinados • Proporcionar eficacia a subordinados
• Conservar las máquinas • Máquinas disponibles
• Asistir a los templos • Practicar los valores religiosos
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1. Interacción entre personas y organizaciones


1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones:
Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia:

Eficiencia Eficacia

• Rezar • Ganar el cielo


• Jugar futbol con arte • Ganar el campeonato

Cuadro1.4pp36
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1. Interacción entre personas y organizaciones


Relación entre eficiencia y eficacia

EFICIENCIA

Escasa recuperación de la Alta recuperación de la


inversión pues los recursos ionversión, los recursos se
no se utilizan bien, alto utilizan racionalmente,
desperdicio de meteriales, menos desperdicio, bajos
costos. Sin embargo hay
BAJA

equipos, mano de obra. dificultad en lograr los


Altos costos de operación.
EFICACIA

objetivos empresariales.
Dificultad para lograr los Las cosas están bien
objetivos empresariale hechas pero el éxito
empresarial es precario.

La actividad operacional es La actividad se ejecuta bien,


deficiente y los recursos se buen desempeño individual y
utilizan precariamente. departamental, menor costo,
ELEVADA

Rendimiento inadecuado. Se menor tiempo, mínimo


alcanzan los objetivos esfuerzo. Resultados
empresariales aunque los productivos, estabilidad y
resultados pudieran ser crecimiento asegurados.
mejores.

BAJA ELEVADA
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1. Interacción entre personas y organizaciones


1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.3 Niveles organizaciones:
No toda la organización se comporta como un sistema abierto
que interactúa con el ambiente, sino parte de ella. La
estructura y el comportamiento organizacional son variables
dependientes, mientras que el ambiente y la tecnología son
variables independientes.
El ambiente genera desafíos externos a la organización, en
tanto que la tecnología le impone retos internos.
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1. Interacción entre personas y organizaciones


1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.3 Niveles organizaciones:
Para enfrentar estos retos las organizaciones se desdoblan en
tres niveles organizacionales:
• Nivel institucional
• Nivel intermedio
• Nivel operacional
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1. Interacción entre personas y organizaciones


1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.3 Niveles organizaciones:
•Nivel institucional: es el nivel más elvado. Está compuesto
por los directores, propietarios, accionistas y altos ejecutivos.
Se le denomina el “nivel estratégico”, pues allí se toman las
grandes decisiones y se establecen los objetivos de la
organización así como las estrategias necesarias para
lograrlos. Es periférico y está orientado hacia el exterior.
Funciona como un sistema abierto, enfrenta incertidumbre
porque no tiene control sobre eventos ambientales.
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1. Interacción entre personas y organizaciones


1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.3 Niveles organizaciones:
•Nivel intermedio: también llamado nivel táctico, mediador o
gerencial. Aquí se encuentran los departamentos y divisiones
de l empresa, situado entre el nivel institucional y el
operacional, permite la articulación entre éstos dos. Se
encarga que las decisiones tomadas en el nivel institucional
sean adecuadas a las operaciones realizadas en el nivel
operacional. Está conformado por los mandos medios. Aquí
se implementan las estrategias en porgramas de acción.
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1. Interacción entre personas y organizaciones


1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.3 Niveles organizaciones:
•Nivel operacional: denominado nivel o núcleo técnico, se
halla localizado en las áreas internas e inferiores de la
organización. Es el nivel organizacional más bajo. Aquí se
ejecutan las tareas y se llevan a cabo las operaciones. Aquí
se hallan las máquinas, las instalaciones físicas, las líneas de
montaje, las oficinas y los puntos de venta. Funciona como
un sistema cerrado y determinista en el interior de la
organización.
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2. Sistema de Administración de RRHH


La administración constituye el modo de lograr que las
cosas se hagan de la mejor manera posible, a través de los
recursos disponibles con el fín de lograr los objetivos
establecidos. Se distinguen 4 elementos básicos:
• Logro de objetivos
• Personas
• Tecnología
• Organización
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2. Sistema de Administración de RRHH


2.1 Recursos Organizacionales
• Físicos o materiales
• Financieros
• Humanos
• Mercadológicos
• Administrativos
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2. Sistema de Administración de RRHH


2.2 Estilos de Administración
• Teoría X (McGregor)
 La motivación principal del hombre son los incentivos
económicos.
 Como éstos incentivos son controlados por la organización,
el hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado,
motivado y controlado por ella.
 Las emociones humanas son irracionales y no deben
interferir el propio interés del individuo.
 Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera
que neutralicen y controlen los sentimientos y las
características imprevisibles.
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2. Sistema de Administración de RRHH


2.2 Estilos de Administración
• Teoría X
 El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser
estimulado mediante incentivos externos.
 En general, los objetivos individuales se oponen a los de la
organización, por lo cual es necesario un control rígido.
 Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es
básicamente incapaz de lograr el auto control y la
autodisciplina.
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2. Sistema de Administración de RRHH


2.2 Estilos de Administración
• Teoría X
Detrás de ésta teoría se lee:
 El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o
trabaja lo mínimo posible y prefiere ser dirigido.
 Carece de ambición: evita las responsabilidades y prefiere
verse libre de obligaciones.
 Es fundamentalmente egocéntrico frente a las necesidades
de la organización.
 Es crédulo, no es muy lúcido, y siempre está dispuesto a
creer en charlatanes y demagogos.
Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues
ansía la seguridad.
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2. Sistema de Administración de RRHH


2.2 Estilos de Administración
• Teoría Y (McGregor)
Es la llamada “nueva concepción de la administración”.
Se basa en un conjunto de supuestos de la teoría de la
motivación humana:
 El esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural
como jugar o descansar. El hombre común no siente que sea
desagradable trabajar. De acuerdo con ciertas condiciones
controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción
(y debe realizarse voluntariamente) o una fuente de castigo (
y debe evitarse, en lo posible).
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2. Sistema de Administración de RRHH


2.2 Estilos de Administración
• Teoría Y (McGregor)
 El control externo y las amenazas de castigo no son los
únicos medios para lograr que las personas se esfuercen por
alcanzar los objetivos organizacionales. El hombre debe
autodirigirse y autocontrolarse para ponerse al servicio de los
objetivos que se le confían.
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2. Sistema de Administración de RRHH


2.2 Estilos de Administración
• Teoría Y (McGregor)
 Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar,
es una manera premiar. Las recompensas más significativas
como la satisfacción de las necesidades del ego o de auto
realización, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a
conseguir los objetivos organizacionales.
 Subido por Araceli Noemi Lopez
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2. Sistema de Administración de RRHH


2.2 Estilos de Administración
• Teoría Y (McGregor)
 En ciertas condiciones, el hombre común aprende no sólo a
asumir responsabilidades, sino también a aceptarlas. En
general, la evasión de la responsabilidad, la falta de ambición
y el énfasis en la seguridad personal son consecuencia de la
experiancia individual, y no de características humanas
inherentes y universales.
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2. Sistema de Administración de RRHH


2.2 Estilos de Administración
• Teoría Y (McGregor)
 La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e
ingenio en la solución de problemas organizacionales se
encuentra en la mayoría de la población, no en una minoría.
 En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el
potencial intelectual del hombre común sólo se utiliza
parcialmente.
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2. Sistema de Administración de RRHH


2.2 Estilos de Administración
• Teoría Y (McGregor)
En otras palabras:
 El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la
organización.
 Las personas poseen motivación básica, capacidad de
desarrollo, estándares adecuados de comportamiento y están
capacitadas para asumir plenas responsabilidades.
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2. Sistema de Administración de RRHH

2.2 Estilos de Administración

Teoría X Teoría Y

Autoritario Autoritario
Consultivo Participativo
Coercitivo Benévolo
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3. Ambiente Organizacional

Es el ambiente dentro del cual opera una organización.

• Mercado Laboral

• Mercado de RRHH
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3. Ambiente Organizacional
Mercado Laboral
Llamado también “mercado de empleo”, está conformado por
las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las
organizaciones en determinado lugar y épóca.

Oferta de MERCADO LABORAL Demanda


empleos de empleos

O>D O<D

salarios altos salarios bajos


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3. Ambiente Organizacional
Mercado Laboral
2. O > D para las organizaciones:
 Elevadas inversiones en reclutamiento
 Criterios de selección más flexibles
 Elevadas inversiones en capacitación de personal
 Ofertas salariales “seductoras”
 Inversiones en beneficios sociales
 Fuerte competencia entre las organizaciones
 Énfasis en el reclutamiento como medio de mantener el personal
y dinamizar los planes de carrera
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3. Ambiente Organizacional
Mercado Laboral
2. O > D para los candidatos:

 Exceso de vacantes y oportunidades de empleo

 Oportunidad de seleccionar que empresa es mejor

 Las personas se arriesgan a salir de sus actuales empresas

 Las personas se sienten “dueñas” de la situación


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3. Ambiente Organizacional
Mercado Laboral
2. O < D para las organizaciones:

 Bajas inversiones en reclutamiento

 Criterios de selección más rígidos

 Bajas inversiones en capacitación

 Ofertas salariales más bajas y bajos beneficios sociales

 Énfasis en el reclutamiento

 No hay competencia entre organizaciones


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3. Ambiente Organizacional
Mercado Laboral
2. O < D para los candidatos:

 Escasez de vacantes

 Competencia entre candidatos

 Temor de los empleados a ser despedidos

 Los empleados se vuelven más colaboradores paraa evitar ser


despedidos de sus actuales empleos
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3. Ambiente Organizacional
Mercado de RRHH
Está conformado por el conjunto de individuos aptos para el
trabajo, en determinado lugar y época. En esencia, lo define el
sector de población que está en las condiciones de trabajar o
está trabajando, es decir, el conjunto de personas empleadas
(mercado de RH aplicado) o desempleadas (mercado de RH
disponible).
Por lo tanto está conformado por candidatos reales y
potenciales para oportunidades de empleo; son reales cuando
están buscando una oportunidad, estén empleados o no, y
son potenciales cuando, aunque no estén buscando empleo,
están en condiciones de desempeñarlo a satisfacción.
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3. Ambiente Organizacional
Mercado de RRHH
Por su amplitud, puede segmentarse por grados de
especialización (ingenieros, abogados, doctores, etc.).
Existe también el mercado o segmento “no calificado”, que
está formado por personas sin experiencia o no calificadas (sin
educación o formación básica).
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3. Ambiente Organizacional

Mercado de RRHH

Oferta de MERCADO DE RRHH Demanda de


candidatos candidatos

O>D O<D

salarios bajos salarios altos


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3. Ambiente Organizacional
Relación entre Laboral y de RRHH

Mercado Mercado
de RRHH laboral

Candidatos Candidatos
disponibles Cargos disponibles
cubiertos
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3. Ambiente Organizacional
Relación entre mercado Laboral y de RRHH
oferta Elevada oferta de
Elevada oferta de empleos, elevada
empleos, baja oferta oferta de RRHH.
de RRHH. Pleno Intensa interacción
empleo. Poca entre ML y MRH.
interacción entre ML Desarrollo económico
y MRH. y absorción de
mercado personal.
laboral
Baja oferta de Baja oferta de
empleos, baja oferta empleos, elevada
de RRHH. Mínima oferta de RRHH.
interacción entre ML Poca interacción
y MRH. Reccesión entre ML y MRH.
económica. Recesión económica
y desempleo.
demanda
demanda oferta

Mercado de RRHH
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4. Diseño del puesto

4.1 Cargo
El concepto se basa en las nociones de tarea, atribución y
función:
• Tarea: actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo,
normalmente asignada a cargos simples y rutinarios (obreros).
• Obligación: actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un
cargo más diferenciado que trabajan por mes o por empleados de
oficinas.
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4. Diseño del puesto

4.1 Cargo
El concepto se basa en las nociones de tarea, atribución y
función:
• Función: conjunto de tareas que se ejecutan de manera sistemática
y reiterada, por horas o meses pero de forma repetida.
• Puesto: conjunto de funciones, tareas o atribuciones, con posición
definida en la estructura organizacional y forma parte del
organigrama. Son realaciones entre dos o más personas o dos o más
cargos.
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4. Diseño del puesto

4.2 Diseño del Cargo


• Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir
(contenido del cargo).
• Cómo deberá cumplir estas atribuciones y tareas (métodos y
procesos de trabajo).
• A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es
decir, la relación con su jefe.
• A qúién deberá supervisar o dirigir (autoridad); es decir la relación
con sus subordinados.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4. Diseño del puesto

4.3 Modelo de Diseño de los Cargos


4.3.1 Modelo clásico o tradicional (Taylor, Gantt y Gilbreth):
Usado por los pioneros de la administración científica:
• Se parte del supuesto según el cual el hombre es sólo un apéndice
de la máquina. El diseño sirve solamente para la tecnología.
• El trabajo se divide en partes y cada persona recibe una
responsabilidad parcial
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4. Diseño del puesto

4.3 Modelo de Diseño de los Cargos


4.3.1 Modelo clásico o tradicional:
Usado por los pioneros de la administración científica:
• El diseño clásico se basa en la suposición de estabilidad y
permanencia a largo plazo, lo cual implica que el diseño es definitivo y
se establece para siempre, no se prevén cambios.
• El énfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide
mediante el estudio de tiempo y movimientos.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4. Diseño del puesto


4.3 Modelo de Diseño de los Cargos
4.3.1 Pasos del Modelo clásico o tradicional:
• Segmentar y fragmentar los cargos en tareas sencillas.
• Estudio de T&M para eliminar tareas o movimientos innecesarios.
• Definir el mejor método.
• Seleccionar científicamente al trabajador.
• Eliminar el cansancio físico
•Establecer el Teimpo Estándar.
• Planes de incentivos.
• Mejorar el ambiente físico (ruido, luz, ventilación, etc.)
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4. Diseño del puesto


Modelo de Diseño de los Cargos: Enfoque Mecanicista

Selección
científica Incentivo
del salarial
trabajador

Mayores
Estudio Método
Estándar de Eficiencia ganacias e
de T&M de Supervisión
producción máxima ingresos
trabajo

Ley de la Condiciones
fatiga ambientales

+ PRODUCTIVIDAD
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4. Diseño del puesto


4.3 Modelo de Diseño de los Cargos
La manera clásica de hacer esto es:
• Admitir empleados con calificaciones mínimas y salarios bajos.
• Estadandarización de las actividades.
• Facilidad de supervisión y control (mayor amplitud de control)
• Reducción de costos de entrenamiento
• Aplicación de la línea de montaje
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4. Diseño del puesto


4. 3 Modelo Diseño de cargos
Número de empleados que un gerente puede
dirigir de una manera eficiente y eficaz

alto
En la amplitud 8 hay 780 gerentes
1 1
Nivel organizacional

menos, a un costo de $ 40 mil/año


4 8 cada uno son $ 31 millones/año menos
16
64
64
512
256
1024 4096

bajo 4096

Amplitud 4 Amplitud 8
Empleados 4096 Gerentes 1365 Empleados 4096 Gerentes 585
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4. Diseño del puesto COMUNICACIONES

4.3.2 Modelo Humanista.

ADMINISTRACIÓN

INCENTIVOS LIDERAZGO
COMUNICACIONES
SOCIALES

ORGANIZACIÓN PARTICIPACIÓN OBJETIVOS


GRUPO
INDIVIDUO EN LAS ORGANIZACIONALES
SOCIAL INFORMAL DECISIONES
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4. Diseño del puesto

4.3.3 Modelo Situacional o Contingencial


Es el enfoque más amplio y complejo. Tiene en cuenta dos
variables:
• las diferencias individuales y
• las tareas involucradas
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4. Diseño del puesto


4.3.4 Enriquecimiento de lo cargos
Emriquecimiento
Otras
vertical
atribuciones
adicionales

Otras Atribuciones Otras Atribuciones


atribuciones básicas del atribuciones básicas del
adicionales cargo adicionales cargo
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4. Diseño del puesto


4.3.4 Enriquecimiento de los cargos
• Aplicación de la teoría Y de McGregor
4.3.5 Equipos de trabajo
• Participación
• Responsabilidad
• Claridad
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4. Diseño del puesto


4.3.4 Enriquecimiento de los cargos
• Aplicación de la teoría Y de McGregor
4.3.5 Equipos de trabajo
• Interacción
• Flexiblidad
• Focalilación
• Creatividad
• Rapidez
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4. Diseño del puesto


4.4 Calidad de Vida en el trabajo
Se debe de contar con calidad de personas motivadas
para desempeñar los cargos asignados. Es importante la
Competitividad, la calidad de vida en el trabajo (CVT),
para lograr la competitividad deseada de las empresas.
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4. Diseño del puesto


4.4 Calidad de Vida en el trabajo
Temas a tratar:
• Socialización organizacional
• Diseño humanístico
• Calidad de vida en el trabajj
• Enriquecimiento de los cargos
• Equipos de trabajo
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4. Diseño del puesto


4.4 Calidad de Vida en el trabajo
Temas a tratar:
• Satisfacción intrínseca
• Diseño situacional
• Estados Psicologicos
• Dimensiones profundas del trabajo
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4. Descripción del puesto


Es necesario describir un cargo para conocer su contenido.
Cosnsiste en enumerar las tareas o funciones que lo
conforman y lo diferencian de los demás cargos de la
empresa. Es hacer un inventario de los aspectos
significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades
que comprende.
Esto se debe hacer periódicamente.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4. Descripción del puesto

ESCRIBA LO QUE HACE

JUSTIFIQUE LO QUE
HACE

HAGA LO QUE ESTÁ


ESCRITO CICLO
CORRECTIVO

ANOTE LO QUE HACE

REVISE LO QUE HACE

REVISE LO QUE VA A
HACER
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4. Descripción del puesto


4.5 Análisis de cargos:
ESCRIBA LO QUE HACE
Después de la descripción sigue el análisis, donde se identifican
los aspectos intrínsecos y extrínsecos.
HACE

Nivel del cargo


NOMBRE DEL CARGO
Subordinación
POSICIÓN EN EL
ORGANIGRAMA Supervisión
CICLO
Comunicaciones
CORRECTIVOcolaterales
ASPECTOS
INTRÍNSECOS

CONTENIDO DEL
Diarias
CARGO, TAREAS, Semanales
FUNCIONES Mensuales
Esporádicas
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4. Descripción del puesto


4.5 Análisis de cargos:
Instrucción básica necesaria
ESCRIBA LO QUE HACE NOMBRE
Requisitos
DEL CARGO Experiencia necesaria
intelectales Iniciativa necesaria
POSICIÓN EN EL
ORGANIGRAMA Aptitudes necesarias

Esfuerzo físico necesario


Concentración necesaria
Requisitos físicos
Constitución física necesaria

ASPECTOS
EXTRÍNSECOS
Supervisión de personal
CONTENIDO DEL Supervisión de materiales
Responsabilidades
CARGO, TAREAS, Métodos y procesos
implícitas
FUNCIONES
Dinero, títulos, valores, o
ducumentos
Informacipon confidencial

Condiciones Ambiente de trabajo


333Chiavenato de trabajo Riesgos inherents
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4. Descripción del puesto


4.6 Estructura del análisis de cargos
• Requisitos intelectuales
• Requisitos físicos
• Responsabilidades implícitas
• Condiciones de trabajo
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4. Descripción del puesto


Instruciión básica
Experiencia
Iniciativa, aptitud
a les y adaptasción
t u
t elec
s in
it o Esfuerzo,
is
equ concentación
R os
ic Hanilidad,
equi s itos fís
R constitución física
REQUISITOS Respo
INTELECTUALES ns abilid
ades
Co Supervisión
nd
ic ion Materiales, equipo, contactos
es Informción confidencial
de
t rab
ajo

Ambientes de trabajo
Riesgos
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4. Descripción del puesto


4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos
• Observación directa
• Cuestionario
• Entrevista
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4. Descripción del puesto

4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos


Cada uno tiene ventajas y desventajas:
Ventajas de la Observación Directa:
 Veracidad de los datos
 No se pierde tiempo en las labores
 Ideal en cargos sencillos y repetitivos
 Datos reales entre tarea y observación
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4. Descripción del puesto

4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos


Cada uno tiene ventajas y desventajas:
Desventajas de la Observación Directa:
 Tiempo del analista
 No se obtienen datos importantes o profundos
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4. Descripción del puesto


4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos
Cada uno tiene ventajas y desventajas:
Ventajas del Cuestionario:
 Económico
 Se distribuye a todos
 No quita tiempo a los ejecutivos
 Se puede hacer de una forma personalizada
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4. Descripción del puesto

4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos


Cada uno tiene ventajas y desventajas:
Desventajas del Cuestionario:
 No se recomienda an cargos de bajo nivel
 Exige que se planee y elabore con cuidado
 Tiende a ser superficial o distorsionado
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4. Descripción del puesto


4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos
Cada uno tiene ventajas y desventajas:
Ventajas de la Entrevista:
 Información de primera
 Aclarar dudas
 Rendimiento del análisis
 No tiene contraindiccaciones
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4. Descripción del puesto


4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos
Cada uno tiene ventajas y desventajas:
Desventajas de la Entrevista:
 No se recomienda a cargos de bajo nivel
 Exige que se planee y elabore con cuidado
 Tiende a ser superficial o distorcionado
 Puede generar confusión, antiapatía
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4. Descripción del puesto

4.8 Etapas del Análisis de cargos


4.8.1 Planeación:
• Determinación de los cargos
• Organigrama
• Cronograma
• Rol de los partipantes
• Discriminación, amplitud y gradación
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4. Descripción del puesto


4.8 Etapas del Análisis de cargos
4.8.2 Preparación:
• Reclutamiento
• Preparación del material de trabajo (formularios, etc.)
• Disposición del ambiente
• Recolección prrevia de datos (datos, nombres, etc.)
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5. Remuneración
SOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN

CONTRIBUYEN CON ESPERAN RETORNO DE

Materias primas, sedrvicios, Provedores Utilidades y nuevos negocios


tecnologías

Inversionistas y accionistas Utilidades y dividendos


Capital y créditos

Salarios, beneficios y
Conocimientos, esfuerzos y Empleados
retribuciones
habilidades

Adquisición de los bienes o Cilentes


Calidad, precio, satisfacción
servicios
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5. Remuneración

5.1 Caracter variado del salario


Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de
muchas maneras diferentes.
• Es el pago de un trabajo
• Constituye una medida del valor de un individuo en la
organización
• Da “estatus” jerárquico en la organización
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5. Remuneración
5.1.1 El salario para las personas
Es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada
persona, en función de su poder adquisitivo.
EL SALARIO, EL SUELDO O LA COMPENSASIÓN NO
CONSTITUYEN UN AGENTE DE MOTIVACIÓN.
SON UN PALIATIVO A CIERTAS NECESIDADES, PERO NO
CONSTITUYEN UNA SOLUCIÓN A LAS NECESIDADES
INTRÍNSECAS DE LOS TRABAJADORES
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

5. Remuneración
5.1.1 El salario para las personas
Sector Industrial % de los salarios en el valor del producto

Fábrica de Tejidos 55
Industria automovilística 44
Astilleros navales-mecánica pesada 43
Siderúrgicas 38
Editorial y Artes Gráficas 35
Comunicación-Vestuario-Afines 33
Concreto y cemento 21
Neumáticos y mangueras de caucho 20
Confecciones 19
Zinc-Productos farmacéuticos 18
Bizcochos y galletas- Envases de metal 17
Fibras, plásticos y caucho 16
Empaques 13
Refinación de azúcar 8
Cigarros.cigarrillos 7
Derivados del petróleo 6
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

5. Remuneración

5.1.2 El salario para las Organizaciones

Es un costo y una inversión. Costo porque refleja el costo del


producto o servicio final; inversión porque representa el uso
del dinero en una forma de conseguir un retorno de una
inversión.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

5. Remuneración
5.1.2 El salario para las Organizaciones
Cuanto mayor sea el índice de manufactura o prestación del
servicios, mayor será la incidencia de los salarios.
Cuanto mayor sea el índice de manufactura, mayor es la
cantidad de plata que se paga, pero también es mayor la
plata que se gana.
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5. Remuneración
5.1.3 El compuesto salarial
Cargos de la organización

Política salarial
Factores
Internos Capacidad financierra

Compettitividad

Situación del mercado de trabajo


Inflación, recesión, costo

Factores Sindicatos, negociaciones colecticas,


Externos Legislación laboral, mercado de clientes
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5. Remuneración
5.2 Administración de salarios

Normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener

estructuras de salarios equitativas y justas en la organización.


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5. Remuneración
5.2 Administración de salarios
Son justas y equitativas en relación a:
• Los salarios en relación a los demás cargos dentro de la
misma organizacíón
• Los salarios en relación al mercado (otras empresas u
organizaciones similares)
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5. Remuneración
5.2 Administración de salarios
Los objetivos son:
• Remuneración justa de acuerdo al cargo
• Remuneración de acuerdo al desempeño
• Atraer y retener los mejores talentos
• Posibilitar el desarrollo de carrera
• Mantener el equilibrio entre intereses de empleados y empresa
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5. Remuneración
5.3 Sistema de administración de salarios P
o

ti
Evaluaci[on
interno c
de cargos
a
P
o
d lí
e ti
Implantación o c
L
mantenimineto a a
Administración EQUILIRIO Clasificaci[on
de estructuras de cargos o s
de salarios a
salariales r
g l
a a
n ri
iz a
a l
externo Investigaci[on ci
salarial ó
n

RETROALIMENTACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

5. Remuneración
5.4 Evaluación y Clasificación de Cargos
• Métodos de evaluación de cargos
 Método de jerarquización
 Método de categorías predeterminadas
 Método de comparación de factores
 Método por evaluación por puntos
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5. Remuneración
5.4 Evaluación y Clasificación de Cargos
• Comité de evaluación de cargos
 Objetivo técnico
 Objetivo político
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5. Remuneración
5.4 Evaluación y Clasificación de Cargos
• Clasificación de cargos
 Por puntos
 Por cargos
 Por grupo ocupacional
 Por área de servicio
 Por categoría
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5. Remuneración

5.5 Investigación Salarial


• Selección de los cargos de referencia
• Selección de las empresas participantes
• Recolección de datos
• Tabulación e interpretación
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5. Remuneración
5.6 Política Salarial
Conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la
filosofía de la organización en lo que se refiere a la remuneración de
sus empleados.
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5. Remuneración
5.6 Política Salarial
Debe contener:

4. Estructura de cargos y salarios


5. Salarios de admisión
6. Previsión de reajustes salariales, por promoción,
adecuación, méritos (colectivos o individuales)
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5. Remuneración
5.6 Política Salarial
5.6.1 Organización sin cargos definidos
Las organizaciones se están volviendo flexibles y orgánicas.
Los cargos se redefinen continuamente.
La preocupación se basa en recompensar a la persona por
sus competencias y valor agregado a la empresa
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5. Remuneración
5.6 Política Salarial
5.6.2 Nuevos enfoques de remuneración
Se refiere al pago de sueldos y salarios por incentivos o
productividad.
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5. Beneficios

Comodidades, ventajas y servicios que las empresas


ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones.
La empresa puede financiarlos total o parcialmente.
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5. Beneficios

Orígenes
• Actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales
• Exigencias de los sindicatos
• Legislación laboral y de seguridad social
• Competencia entre empresas por la disputa de MO
• Impuestos fijados a las empresas por los cuales pueden
deducir obligaciones tributarias
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5. Beneficios

Tipos de beneficios
• En el ejercicio del cargo: bonificaciones, seguro de vida,
premio por producción, stock options, carro, gasolina,
celular, médico, medicinas, seguro VGM, etc.
• Fuera del cargo pero dentro de la empresa: descansos,
refrigerios, transporte, restaurante, etc.
• Fuera de la empresa: pensión, seguro médico,
actividades comunitarias, etc.
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5. Beneficios

Costo de los beneficios


• Remuneración monetaria
• Costo de beneficios sociales (seguros, asistencia, etc.)
• Número de empleados
• Localización de la empresa (comunidad urbana o rural)
• Edad del personal
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5. Beneficios
Objetivo de los beneficios
Para la organización:
• Elevar la moral de los empleados
• Reducir la rotación y el ausentismo
• Elevar la lealtad hacia la empresa
• Aumentar la productividad
• Reducir demandas
• Mejorar imagen promoviendo la “responsabilidad social”
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5. Beneficios
Objetivo de los beneficios
Para el empleado:
• Ventajas no expresadas en dinero
• Asistencia para problemas personales
• Mejorar el ambiente laboral
• Reducir causas de insatisfacción
• Proporcionar seguridad en el empleo
• Mejora del “estatus social”
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6. Ética y RSE

Responsabilidad Social significa la actuación socialmente


responsable de los miembros de una organización, las
actividades de beneficencia y los compromisos de esta con
la sociedad en general.
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6. Ética y RSE

El “Balance Social” busca reunir en un documento único


los principales datos que permitan apreciar la situación de
la organización en el terreno social, registrando logros
alcanzados para compararlos con períodos anteriores.
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6. Ética y RSE

El “Balance Social” pasa por tres etapas:

• Etapa Política

• Etapa Técnica

• Etapa de integración de objetivos sociales


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6. Ética y RSE

El “Balance Social” pasa por tres etapas:

• Etapa Política: la dirección toma conciencia respecto


de la necesidad del balance social como un
instrumento de relaciones públicas.
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6. Ética y RSE

El “Balance Social” pasa por tres etapas:

• Etapa Técnica: cuando surge la exigencia de contar


con un sistema de información social y para lo cual el
balance social es un instrumento importante.
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6. Ética y RSE

El “Balance Social” pasa por tres etapas:

• Etapa de integración de objetivos: cuando el proceso


de decisión integra los nuevos objetivos sociales a los
diversos niveles de la organización.
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6. Ética y RSE

Existen diversas organizaciones que han abordado éste


tema, además de ISO, donde se mencionan puntos clave
que se pueden utilizar para fortalecer la RSE, la cual es
considerada como un asunto estratégico.
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6. Ética y RSE

Tomando por ejemplo el Instituto Ethos de Empresas y el


Servicio Brasileño de Apoyo a la Micro y Pequeña Empresa
(Sebrae), mencionan 7 puntos principales.
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6. Ética y RSE

Estos puntos son:

2.Adopte valores y trabaje con transparencia:


• Escriba la Misión
• Escriba la Declaración de Valores
• Elabore un Código de Ética
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6. Ética y RSE

Estos puntos son:

2.Valore a los empleados y colaboradores:


• Inscriba a sus empleados y pague sus derechos
• Estimule la práctica deportiva y buenos hábitos
• No despida a un empleado por teléfono
• Establezca un programa de participación de utilidades
• Aliente las nuevas ideas
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6. Ética y RSE

Estos puntos son:

2.Haga siempre un poco más por el ambiente:


• Recicle. Reuse, no emplee materiales tóxicos
• Motive a sus empleados a que respeten el ambiente
• Evite el desperdicio de agua y luz
• Promueva la colecta selectiva de libros
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6. Ética y RSE

Estos puntos son:

2.Involucre a los participantes y proveedores:


• Respete sus contratos
• No de la espalda a los reclamos
• Nunca deje problemas sin respuesta
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6. Ética y RSE

Estos puntos son:

2.Fortalezca su relación con clientes y consumidores:


• Construya un canal de comunicación
• Prohíba todo tipo de propaganda engañosa o
discrimitativa
• Preste atención a los mensajes dirigidos a los niños
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6. Ética y RSE

Estos puntos son:

2.Promueva su comunidad:
• Use espacios ociosos para escuelas, consultorios, etc.
• De prioridad a personal de la comunidad cuando
contrate servicios
• Incentive el voluntariado dentro y fuera de horarios
de trabajo
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6. Ética y RSE

Estos puntos son:

2.Comprométase con el bien común:


• Desaliente todas las prácticas de corrupción
• Participe en reuniones sobre problemas de la
comunidad
• Involúcrese en foros de micro y pequeños
empresarios
• Fomente que los trabajadores voten en las elecciones
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

6. Ética y RSE

El Balance social no debe ser solamente entre la organización


y sus colaboradores, sino también entre la organización y la
sociedad, por lo que se deben tomar en cuenta varios grupos
de interés.
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6. Ética y RSE

Estos grupos de interés son:


• Empleados
•Accionistas Clientes y usuarios
• Proveedores de Materias primas y equipo
• Comunidad
• Gobierno
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6. Ética y RSE

Los modelos de contabilidad social consideran clasificar


cuatro categorías de cuentas sociales
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6. Ética y RSE
Estas categorías son:
2.Cuentas sociales reducidas en términos de costos sociales
3.Las acciones sociales se evalúan en términos monetarios y
no monetarios
4.Cuentas en la que los costos y los productos sociales son
expresados monetariamente
5.Cuentas sociales que muestran la evolución de la riqueza
creada por la empresa y como se distribuye
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

6. Ética y RSE

Norma ISO 26000

Las Organización Internacional para la Normalización decidió


emprender una norma que proporcione una guía para la RSE.
Este proceso empezó alrededor de 2004.
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6. Ética y RSE

Prósitos de la Norma ISO 26000

• Ayudar a las empresas sobre éste tema

• Comprometer a inversionistas sobre el tema (externo)

• Capacitación, credibilidad y fortalecimiento sobre RSE en


todos los niveles de la organización (interno)
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6. Ética y RSE

Prósitos de la Norma ISO 26000

Los posibles inversionistas provienen del entorno externo de


la organización.
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6. Ética y RSE
Prósitos de la Norma ISO 26000
Entorno externo de la organización:
• Consumidores
• Gobierno
• Industria
• Trabajadores
• ONG´s
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

6. Ética y RSE

Los temas de ISO 26000:

• Actividad laboral, niños

• Labor forzada

• Higiene y seguridad

• Libertad de acción

• Discriminación
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6. Ética y RSE

Los temas de ISO 26000:

• Acción disciplinaria

• Horario laboral

• Remuneración y compensación

• Gestión, sistema de administración


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6. Ética y RSE

Los temas de ISO 26000:

• Iniciativas “verdes”

• Responsabilidad fiscal financiera

• Obligatoriedad legal y regulatoria

• Requisitos contractuales
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7. Código de trabajo, Reglamento interior

• El Código de Trabajo es el documento legal que norma las


relaciones externas entre empleador y empleados.

• El Reglamento Interior de Trabajo es el documento que


norma las relaciones internas entre empleador y empleados.

• Pacto Colectivo es el documento que norma supletoriamente


las relaciones entre empleador y empleados.
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7. Código de trabajo, Reglamento interior

7.1 Políticas de relaciones laborales

• Paternalista

• Autocrática

• Reciprocidad

• Participativa
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7. Código de trabajo, Reglamento interior


7.1 Políticas de relaciones laborales
• Paternalista

Acepta con facilidad y rapidez las reinvidicaciones de los


trabajadores, ya sea por inseguridaad, falta de habilidad o
incompetencia en las negociaciones con los líderes
sindicales.
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7. Código de trabajo, Reglamento interior


7.1 Políticas de relaciones laborales
• Autocrática

Postura rígida e impositiva de la organización, que actúa de


modo arbitrario y legalista para conceder lo estipulado por
ley y de acuerdo a sus intereses.
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7. Código de trabajo, Reglamento interior


7.1 Políticas de relaciones laborales
• Reciprocidad
Actuar de manera recíproca ambas partes. Pedir al sindicato
y a la empresa que se respeten mutuamente los convenios
establecidos a través de los acuerdos logrados por medio
del pacto colectivo.
Esta es una situación de equilibrio, sana y produciva para
ambas pates.
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7. Código de trabajo, Reglamento interior


7.1 Políticas de relaciones laborales
• Participativa
Toma en cuenta aspectos sociales, políticos y económicos
del empleado, independientemente de los aspectos
productivos.
Se presta a la atención de quejas y reclamos de los
trabajadores.
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7. Código de trabajo, Reglamento interior

7.2 Sindicalismo

Es un fenómeno muy antiguo en la historia. Viene de la


necesidad de agrupación del ser humano.

Está basado en las llamadas “reindivicaciones de los


trabajadores”.

Esta es una frase utilizada popularmente.


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7. Código de trabajo, Reglamento interior

7.2 Sindicalismo
Medios legales de presión
• Diálogo directo empleador sindicato
• Diálogo con abogados de ambas partes
• Intervención de un “inspector de trabajo”
• Tribunales de trabajo
• Huelga autorizada
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7. Código de trabajo, Reglamento interior


7.2 Sindicalismo
Medios ilegales de presión de los trabajadores:
• Tortuguismo
• Parálisis
• Ausentismo
• Negación a trabajar horas extras
• Ocupación de lugar de trabajo
• Sabotaje
• Ocupación
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7. Código de trabajo, Reglamento interior

7.3 Medios de acción patronal


• Lista negra
• Lock-out o cierre patronal
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7. Código de trabajo, Reglamento interior

7.4 Representación de los trabajadores en la organización


• Anti sindicato
• Pro empresa
• Compartidos
• Autogestión (personales)
• Representación del sindicato
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7. Código de trabajo, Reglamento interior

7.5 Conflictos laborales


• Noción del conflicto
• Condiciones que predispones al conflicto
• Condiciones que desencadenan el conflicto
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7. Código de trabajo, Reglamento interior

7.6 Resultados del conflicto


• Constructivos
• Destructivos
• Admisnistración del conflicto
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7. Código de trabajo, Reglamento interior

7.7 Código de Trabajo


Discusión en clase
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7. Código de trabajo, Reglamento interior

7.7 Ejemplo de un Pacto Colectivo


Discusión en clase
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

7. Código de trabajo, Reglamento interior

7.8 Ejemplo de un Reglamento Interior de Trabajo


Discusión en clase
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8. Normalización RRHH ISO

La adopción de un sistema de gestión de calidad debería ser


una decisión estratégica del la organización.

El diseño y la implementación están influenciados por


diferentes necesidades, objetivos particulares, productos,
procesos y el tamaño de la organización.
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8. Normalización RRHH ISO

La norma adecuada a adoptar será ISO 9001: 2008,


apartado 6.2
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8. Normalización RRHH ISO

Los requisitos del sistema de gestión de la calidad


especificados en ésta Norma Internacional son
complementarios a los requisitos para los productos.
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8. Normalización RRHH ISO

Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes internas y


externas, incluyendo organismos de certificación, para
evaluar la capacidad de la organización para cumplir los
requisitos del cliente, los reglamentarios y los propios de la
organización.
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8. Normalización RRHH ISO

En el desarrollo de esta Norma Internacional se han tenido


en cuenta los principios de gestión de la calidad enunciados
en las Normas ISO 9000 e ISO 9004.
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8. Normalización RRHH ISO

Una gestión adecuada de los recursos humanos es un


requisito imprescindible para aquellas organizaciones que
deseen caminar y avanzar por el camino de la calidad y la
excelencia empresarial.
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8. Normalización RRHH ISO

El requisito mínimo para las personas que trabajan en una


empresa es que sean competentes para realizar las
funciones que se les asignen.
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8. Normalización RRHH ISO

Esta competencia debe conseguirse en base:

 Educación

 Formación

 Habilidades

 Experiencia
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8. Normalización RRHH ISO


Recursos Humanos en la Organización
Necesidades de la Organización

Perfiles de puestos

Plan de formación CV / datos de personal

Acciones formativas

Evaluación de la formación
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8. Normalización RRHH ISO

La metodología para cumplir la Norma ISO 9001

2. Identificar las necesidades de la organización.

Las empresas viven en un entorno de cambios contínuos


por lo que se hace necesario que las personas necesiten
una formación contínua para enfrentar los nuevos retos y
que sean competentes.
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8. Normalización RRHH ISO

La metodología para cumplir la Norma ISO 9001

2. Identificar los perfiles de los puestos.

Las organizaciones deben tener organigramas en donde


se establezcan las jerarquías para la toma de decisiones.
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8. Normalización RRHH ISO

La metodología para cumplir la Norma ISO 9001

2. Identificar los perfiles de los puestos.

Para cada uno de estos puestos se deben establecer las


competencias que deben tener las personas que cubran
éstos puestos.
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8. Normalización RRHH ISO


La metodología para cumplir la Norma ISO 9001

2. Identificar los perfiles de los puestos.

Se debe determinar la educación, formación, habilidades


y experiencia necesarios. Éstas características no son
fijas sino que variarán según las necesidades de la
organización y la demanda del mercado. Se hace
necesario revisarlas periódicamente.
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8. Normalización RRHH ISO


La metodología para cumplir la Norma ISO 9001

2. Tener la Hoja de Vida o datos personales del trabajador.

Esto es importante para verificar la idoneidad de los


individuos para cubrir los perfiles de los distintos puestos
de trabajo.
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8. Normalización RRHH ISO


La metodología para cumplir la Norma ISO 9001

2. Establecer un plan de formación.

En función de las necesidades de la organización y


comparando el perfil del puesto con los datos del
trabajador (Hoja de Vida), se elabora un plan de
formación personal.
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8. Normalización RRHH ISO


La metodología para cumplir la Norma ISO 9001

2. Establecer un plan de formación.

Estas sesiones formativas pueden ser tanto internas


como externas. Internas por personal de la organización,
y externas por empresas especializadas en esto.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

8. Normalización RRHH ISO


La metodología para cumplir la Norma ISO 9001

2. Realización de las acciones formativas.

Al implementar el plan de formación se deberá dejar


claras evidencias documentales, ya sean certificados
externos o documentos internos de la organización,
donde se acredite lo actuado.
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8. Normalización RRHH ISO


La metodología para cumplir la Norma ISO 9001

2. Evaluación de la formación.

Una vez realizada la acción formativa, la organización


debe asegurarse que se han alcanzado las competencias
deseadas. Ésta evaluación puede ser un título
acreditativo o un examen del desempeño de los nuevos
conocimientos o capacidades adquiridas.
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9. Competencias y perfiles ISO

l éxito de una organización está en función de las


habilidades y competencias que posee o llega a poseer la
organización para alcanzar su Misión - Visión.
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9. Competencias y perfiles ISO

na competencia es un conjunto de habilidades y tecnologías


aplicadas de forma integrada y convergente.
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9. Competencias y perfiles ISO

i una competencia afecta directamente la atención de las


demandas de dos diferentes grupos de interés, se dice que
es una competencia esencial o central (core competence).
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9. Competencias y perfiles ISO

l efecto de una competencia esencial se manifiesta en tres


aspectos de la organización:

alor percibido

iferenciación de los competidores


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9. Competencias y perfiles ISO

alor percibido

a organización tiene que identificar cuáles son los elementos


del valor de un producto por los cuales el cliente está
dispuesto a pagar. Muchas veces el cliente no identifica los
beneficios y pone más atención en otras cosas, como por
ejemplo, descuentos, propaganda llamativa.
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9. Competencias y perfiles ISO

iferenciación de los competidores

a competencia singular que nos hace diferentes de nuestros


competidores es una competencia esencial. Por ejemplo,
nuestra marca, nuestra tradición, nuestra curva de
aprendizaje.
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9. Competencias y perfiles ISO

apacidad de expansión

as competencias que permiten a una organización abrir


nuevas oportunidades de crecimiento, expansión,
diversificación, respuesta rápida, son competencias
esenciales.
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9. Competencias y perfiles ISO

ompetencias asociadas

e debe analizar cuáles son las competencias asociadas


directamente al producto y fortalecerlas. Por ejemplo Nike
creó un modelo de negocios basado en la terciarización de
las operaciones. Se concentra en sus competencias
esenciales: diseño, logística y marketing.
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9. Competencias y perfiles ISO

n una organización se pueden identificar las competencias


esenciales de cuatro formas:

apacidades valiosas

apacidades raras

apacidades difíciles de imitar


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9. Competencias y perfiles ISO

a competencia laboral esta incluida en la Norma


Internacional ISO 9001:2000. Según esta Norma la
competencia laboral se puede definir como las capacidades
demostradas por la persona para contribuir a la satisfacción
del cliente y a la mejora contínua de los procesos de calidad
y eficiencia de las organizaciones.
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9. Competencias y perfiles ISO

a Norma ISO 9001 debe incluye:

dentificación de los perfiles de competencia

valuación de la efectividad de la capacitación

rticulación con otros subsistemas de RRHH

elección y asignación de personal por competencia


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9. Competencias y perfiles ISO

ntonces al hablar de diseñar perfiles por competencias según


las normas ISO, estamos hablando de fijar los perfiles de
acuerdo a las competencias que un individuo muestra en
relación a los procesos y servicios de la organización que van
con tendencia a satisfacer las necesidades del cliente,
incrementar la eficiencia y productividad y añadir valor
agregado a sus productos o servicios.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

9. Competencias y perfiles ISO

a no estamos hablando de buscar conocimientos teóricos y


conocimientos potenciales para desempeñar un puesto. Se
trata de asegurar la formación del personal con miras a dar un
trabajo de calidad.
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9. Competencias y perfiles ISO

or ejemplo, observamos el desempeño de un trabajador en la


operación de una máquina, el orden y limpieza que un
trabajador tiene en su puesto de trabajo, el empeño que se
pone en velar por la calidad del producto (o bien).
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9. Competencias y perfiles ISO

n aspecto muy importante a tomar en cuenta en la Norma ISO


9000 en la gestión de Competencias, es la capacitación
contínua que se le da a los trabajadores.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

9. Competencias y perfiles ISO

ara definir las competencias se elabora una tabla por puesto


donde se definen las funciones, las tareas y la competencia
deseada.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

9. Competencias y perfiles ISO


Ejemplo de las funciones de un Director para
definir Competencias

Funciones Tareas Competencias


Representar a la Asistir a Facilidad de
organización ante reuniones, palabra y
instituciones congresos, expresión,
gubernamentales asambleas, visitar dominio de
a altos español, inglés y
funcionarios francés,
excelentes
relaciones
interpersonales
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9. Competencias y perfiles ISO


Ejemplo de las funciones de un Director para
definir Competencias

Funciones Tareas Competencias


Servir de órgano Asistir a reuniones Facilidad de
de enlace entre la con las diversas palabra y
organización y el instancias del expresión,
Ministerio de Ministerio así liderazgo,
Educación como a excelentes
Congresos relaciones
interpersonales
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9. Competencias y perfiles ISO


Ejemplo de las funciones de un Director para
definir Competencias

Funciones Tareas Competencias


Expedir y firmar Firmar
títulos, reportes y
certificados
legales de la
organización
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9. Competencias y perfiles ISO


Las competencias se pueden clasificar por grados. Ejemplo
INICIATIVA:
A: Capacidad para anticiparse a situaciones con una visión de
largo plazo: actúa para crear oportunidades o evitar
problemas que no son visibles.. Habilidad para elaborar
planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras.
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9. Competencias y perfiles ISO


Las competencias se pueden clasificar por grados. Ejemplo
INICIATIVA:
B: Capacidad para adelantarse y prepararse para los
acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo; crear
oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad
para evaluar las principales consecuencias de una decisión a
largo plazo; ser ágil en la respuesta a los cambios y aplicar
distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.
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9. Competencias y perfiles ISO


Las competencias se pueden clasificar por grados. Ejemplo
INICIATIVA:
C: Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis,
tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir.
Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis,
cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve
sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar
un problema.
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9. Competencias y perfiles ISO


Las competencias se pueden clasificar por grados. Ejemplo
INICIATIVA:
D: Capacidad para abordar oportunidades o problemas del
momento, reconocer las oportunidades que se presentan y, o
bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse
inmediatamente con los problemas.
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10. Auditoría de RRHH

Análisis de las políticas y prácticas de personal de una


empresa y la evaluación de su funcionamiento actual,
acompañados de sugerencias para mejorar.
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10. Auditoría de RRHH

Se miden:

• Resultados

• Desempeño
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10. Auditoría de RRHH

• Fuentes de información
• Amplitud y profundidad de acción
• Quién lo hace
• Confidencialidad de la información
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10. Auditoría de RRHH

Algunos puntos que abarca la auditoría:


 Análisis y descripción de puestos
 Reclutamiento
 Selección
 Capacitación
 Ascensos y transferenciasSubido por Araceli Noemi Lopez
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10. Auditoría de RRHH


Algunos puntos que abarca la auditoría:
 Mantenimiento de la moral y la disciplina
 Salud y seguridad
 Control de personal
 Administración de sueldos y salarios
 Contratos colectivos
 Registros de investigacciones (los anteriores)
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11. Desafíos Globales

PriceWaterhouseCoopers pasó una encuesta en 200


empresas en más de 35 países alrededor del mundo y
se incluyeron más de 17 diferentes sectores de la
industria y el comercio.
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11. Desafíos Globales

Según ésta encuesta, los tres desafíos actuales más


importantes fueron:

• Gestión de Cambio (48%)

• Desarrollo de Liderazgo (35%)

• Medición de la efectividad de RRHH (27%)


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11. Desafíos Globales

Viendo al futuro, los tres desafíos más importantes


dentro de los próximos tres años son:

• Efectividad organizacional (39%)

• Desarrollo de liderazgo (33%)

• Gestión de cambio (28%)