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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
CAMPUS ARTURO RUIZ

SANTO DOMINGO
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y

RECURSOS HUMANOS
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERA EN EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
“PROPUESTA DEL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN DE PERSONAL BAJO

EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS DEL CENTRO MÉDICO ASMEDIC EN
SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS”
AUTORA:
TIRIRA MEJIA SILVANA ELIZABETH
DIRECTOR DE TESIS:
ING. MARIO FLORES
SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, 2013

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL,
Campus Arturo Ruiz
Santo Domingo
INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS
Ing. Mario Flores Salazar, en calidad de Director de Tesis del tema “Propuesta del
subsistema de selección de personal bajo el enfoque de competencias para el centro
médico Asmedic en Santo Domingo de los Tsáchilas” efectuada por la Sra. Tirira Mejía
Silvana Elizabeth, para optar por el Título de Ingeniera en Empresas de Servicios y
Recursos Humanos, doy fe que el presente trabajo de investigación ha sido dirigido y
revisado en todas sus partes, por lo cual autorizo su respectiva presentación.
Santo Domingo,………de……………..del 2012.
Atentamente,
Ing. Mario Flores

DIRECTOR DE TESIS
ii
DECLARACIÓN DE LA AUTORÍA
Yo, Tirira Mejía Silvana Elizabeth con C.I. 1719786285, declaro bajo juramento, que el
trabajo de tesis titulado: “Propuesta del subsistema de selección de personal bajo el
enfoque de competencias para el centro médico Asmedic en Santo Domingo de los
Tsáchilas” es de mi autoría, que no ha sido previamente presentado para ningún grado o
calificación profesional y he desarrollado fundamentada en las referencias bibliográficas
que se incluyen en este documento.
__________________________
Silvana Elizabeth Tirira Mejía
CI. 1719786285
iii
AGRADECIMIENTO
En primera instancia quiero agradecer a DIOS por permitirme estar viva y por ende
realizar esta tesis.
A mis padres que son lo más importante, decirles que gracias a ellos he podido lograr
mis objetivos porque han dedicado todo su tiempo en ayudarme a seguir el camino
correcto, en ser una persona de bien que no se rinda y luche por sus ideales propuestos.
A mis hermanos que ellos han sido la lucha constante en mi vida, que no todo es fácil
tenemos que luchar seguir adelante para darnos cuenta que nosotros somos lo que
deseamos ser.
A mi esposo Edgar Macías y a mi hijo Sebastián por ser mi apoyo moral, espiritual para
seguir adelante, sin su paciencia, amor, comprensión no hubiese tenido fortalezas para
seguir en esta lucha constante.
A mi tutor de tesis que nos dio todo su apoyo, dedicación, para poder realizar nuestro
estudio con mucho éxito.
A la Universidad donde he aprendido mucho, gracias a la enseñanza de los Docentes

que forman una familia dentro de esta prestigiosa Institución, quienes siempre están
dispuestos a extender la mano a quienes lo necesitan.
¡Todos son una parte esencial en mi vida y esto es gracias a ustedes!
SILVANA
iv
DEDICATORIA
El esfuerzo realizado con esmero y entusiasmo lo dedico a DIOS, mis PADRES,

HERMANOS, ESPOSO E HIJO, quienes con su excelente apoyo han hecho posible
este momento de mayor felicidad al obtener el título de Ingeniería de Administración de
Empresas de Servicios de Recursos Humanos.
Gracias a DIOS tengo a estos seres tan maravillosos a quienes respeto mucho, ya que
con paciencia y tolerancia supieron comprender y apoyarme en los momentos más
difíciles y decirme siempre ¡Adelante!
SILVANA
v
INDICE GENERAL DE CONTENIDOS
PÁGINAS PRELIMINARES
PAG
PORTADA i
INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS ii
DECLARACIÓN DE LA AUTORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
DEDICATORIA v
ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS vi
ÍNDICE DE CUADROS x
ÍNDICE DE FIGURAS xi
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
PAG
1.1 Planteamiento del problema 3
1.2 Formulación del problema 4
1.2.1 Subpreguntas 4
1.3 Objetivos 5
1.3.1 Objetivos general 5
1.3.2 Objetivos Específicos 5
1.4 Justificación 5
1.5 Limitaciones 7
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL - TEORICO - CONCEPTUAL
PAG
2.1 Antecedente 8
2.2 Fundamentación Teórica 9
2.2.1 Gestión del talento humano 9
2.2.2 Importancia de la Administración de Talento Humano 10
2.2.3 Objetivos de la gestión de recursos humanos 10
2.3 Subsistemas de Recursos Humanos 11
2.3.1 Reclutamiento 11
2.3.1.1 Investigación Interna 13
2.3.1.2 Planeación de personal 13
2.3.1.3 Investigación Externa 14
2.3.1.4 Segmentación del Mercado 14
vi
2.3.1.5 Fuentes de Reclutamiento 15
2.3.1.6 Proceso de Reclutamiento 15
2.3.1.7 Medios de Reclutamiento 16
2.3.1.8 Recepción de candidatos o postulaciones 17
2.3.1.9 Preselección de personal 18
2.3.2 Selección de personal 18
2.3.2.1 Importancia de la selección de personal 19
2.3.2.2 Objetivos de la selección de personal 20
2.3.2.3 Selección como Proceso de comparación 20
2.3.2.4 Bases para la selección de personal 20
2.3.2.5 Información sobre el puesto 20
2.3.2.6 Técnicas de Selección 21
2.3.2.7 Pruebas o Exámenes de conocimiento o habilidades 23
2.3.2.8 Selección de personal por competencias 24
2.3.2.9 Selección del candidato 25
2.3.2.10 Contratación 25
2.3.3 Inducción 25
2.3.3.1 Inducción por competencias 27
2.3.3.2. Inducción General 27
2.3.3.3 Inducción Específica 27
2.3.4 Competencia 27
2.3.4.1 Definiciones de competencia 29
2.3.4.2 Contenidos implicados en una competencia 30
2.3.4.3 Clasificación de las competencias 31
2.3.4.4 Definición de Competencias 33
2.3.4.5 Administración por competencias 33
2.3.4.6 Identificación de competencias 35
2.3.4.7 Normalización de competencias 35
2.3.4.8 Medicación y evaluación de competencias 36
2.3.4.9 Amplitud de rango o intervalos de diferencia 37
2.3.4.10 Espectro de dominio de la competencia 37
2.3.4.11 Perfiles descriptivos 38
2.3.5 Las Normas ISO 41
2.4 Marco Conceptual 41
2.5 Idea a defender 43
2.6 Variables de la investigación 43
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
PAG
3.1 Modalidad de Investigación 44
3.2. Tipo de Investigación 44
3.2.1 Descriptiva 44
vii
3.2.2 Explicativa 45
3.2.3 Correlación 45
3.3 Población y muestra 45
3.3.1 Muestra 45
3.4 Técnicas e Instrumentos de la investigación 46
3.4.1 Métodos 46
3.4.1.1 Inductivo - Deductivo 47
3.4.1.2 Método Analítico - sintético 47
3.4.2 Técnicas 47
3.5 Resultados e interpretación de datos 48
CAPÍTULO IV
DIAGNOSTICO DE LA INFORMACIÓN
PAG
4.1 Resultados de la Encuesta 49
4.2 Conclusiones y Recomendaciones del Diagnóstico 59
4.2.1 Conclusiones 59
4.3.2 Recomendaciones del diagnóstico 60
CAPÍTULO V
FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA
PAG
5.1 Justificación 61
5.2 Introducción 62
5.3 Ámbito de aplicación 62
5.4 Propósito 63
5.5 Misión 64
5.6 Visión 64
5.7 Política 64
5.8 Valores 65
5.9 Objetivos 66
5.9.1 Objetivo general 66
5.9.2 Objetivo específico 66
5.10 Organigrama estructural propuesto 66
5.10 Organigrama posicional propuesto 67
5.10 Organigrama Funcional propuesto 68
5.11 Análisis FODA 70
5.12 Proceso de reclutamiento propuesto 71
5.13 Proceso de selección propuesto 77
5.14 Contratación 85
5.15 Inducción o Acogida 88
viii
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
PAG
6.1 Conclusiones 93
Recomendaciones 94
Bibliografía 96
Net grafía 97
Anexos 98
ix
INDICE DE CUADROS
PAG
Cuadro 1 Flujo grama de reclutamiento 12
Cuadro 2 Las tres etapas del proceso de reclutamiento 12
Cuadro 3 Bases de la planeación de personal 13
Cuadro 4 Modelo de requisición de empleo 16
Técnicas ventajas y desventajas de reclutamiento interno,
Cuadro 5 externo 17
Cuadro 6 Flujo grama de selección 19
Cuadro 7 Selección de personal como comparación 20
Cuadro 8 Flujo grama de inducción 26
Cuadro 9 Población de personal 46
Cuadro 10 Resultados de la pregunta 1 49
Cuadro 20 FODA 70
Cuadro 21 Flujo grama de reclutamiento 71
Cuadro 22 Solicitud de requisición de personal 72
Cuadro 23 E-mail interno 73
Cuadro 24 Convocatoria 75
Cuadro 25 Página web 76
Cuadro 26 Flujo grama de selección 77
Cuadro 27 Solicitud de empleo 78
Cuadro 28 Pruebas de conocimiento 81
Cuadro 29 Formulario de entrevista 82
Cuadro 30 Formato de referencias 83
Cuadro 31 Tabla de valoración 84
Cuadro 32 Flujo grama de contratación 85
Cuadro 33 Condiciones de contratación 87
Cuadro 34 Flujo grama de inducción 88
Cuadro 35 Agenda de inducción 89
Cuadro 36 Inducción 90
x
INDICE DE FIGURAS
PAG
Figura 1 Aspectos de una competencia 30
Figura 2 Contenidos implicados en una competencia 31
Figura 3 Resultados de la pregunta 1 expresado en porcentaje 49
Figura 13 Organigrama estructural 66
Figura 14 Organigrama posicional 67
Figura 15 Organigrama funcional 68
xi
1
INTRODUCCIÓN
La presente investigación tiene como finalidad una propuesta en la administración del

talento humano con énfasis en la Selección de Personal del Centro Médico Asmedic,
fundamentados en el moderno enfoque de competencias. Las características actuales de
alta competitividad determinan el servicio adecuado que debe existir entre la calidad del
servicio y la Administración de Talento Humano.
El propósito principal es establecer los pasos a seguir para desarrollar el Proceso de

Reclutamiento, Selección e Inducción; vinculados con el tema de Gestión del Talento
Humano aplicado a todas las áreas.
El Centro Médico Asmedic es una organización dedicada a brindar servicios médicos a

la ciudadanía de Santo Domingo de los Tsáchilas, a pesar de estar en constante
desarrollo no posee Administración de Talento Humano por lo tanto no dispone de
ningún subsistema.
En la actualidad el tema de Administración de Talento Humano con el subsistema

Selección de Personal, implica una selección eficaz definiendo las actividades a realizar
para mejorar el servicio, la productividad y el desempeño en el trabajo. La selección
busca entre los candidatos reclutados a los más idóneos para los puestos disponibles con
la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal en la
organización.
Es de importancia para la organización el Proceso de Selección pues su eficiencia,

efectividad, eficacia está vinculada directamente al cumplimiento y desarrollo de las
actividades; el no tenerlos en cuenta distorsiona los resultados, por eso la base de todo
sistema administrativo u operativo de una empresa o institución es el Talento Humano.
En el primer capítulo se desarrolla el planteamiento del problema, formulación del

problema, los objetivos generales, específicos y justificación que son de importancia
para ayudar a consolidar y equilibrar éxitos dentro de la empresa.
2
En el segundo capítulo se encuentra establecido el Marco Referencial, Teórico y

Conceptual; los cuales son la base científica para el fundamento de la presente
investigación; estos componentes se basan en bibliografía actualizada con el respectivo
enunciado del autor, editor, edición; los cuales argumentan los resultados de la
investigación.
En el tercer capítulo describe el Marco Metodológico que se utilizó en la presente

investigación sobre el Centro Médico Asmedic, dentro de lo cual se señala el desarrollo
de métodos, tipos y técnicas propias de la investigación científica, la cual se
complementó con la aplicación de instrumentos de medición estadística como son las
encuestas y las entrevistas. Se optó por aplicar los siguientes métodos de investigación:
 El método de observación el cual se aplicó para detectar las falencias operativas

del sistema de reclutamiento de Talento Humano.
 El método inductivo - deductivo que se aplicó a lo largo del desarrollo de la

presente investigación.
 Las técnicas e instrumentos de medición estadística fueron aplicados en grupos

bien definidos y sirvieron como muestras para determinar los resultados de una
forma cualitativa y cuantitativa.
En el cuarto capítulo se encuentra desagregado el diagnóstico de la información, análisis

FODA, resultados de la investigación, análisis de las encuestas aplicadas; se señala que
la muestra de la población vinculada al estudio son los empleados de la empresa objeto
de estudio, para indagar si la Gestión de Talento Humano se está aplicando dentro del
Centro Médico Asmedic de una manera adecuada.
En el quinto capítulo está desarrollada la propuesta que pretende contribuir al manejo

técnico de los distintos subsistemas de los Recursos Humanos en Asmedic; se dispone
de un grupo de alternativas que han sido sistematizadas desde el punto de vista de la
normatividad que rige para la Gestión de Talento Humano.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION
1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Dentro del entorno de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, las

organizaciones presentan falencias y deficiencias en la Gestión de Talento
Humano y la principal causa es porque se está llevando adelante en la mayor parte
de empresas e instituciones un sistema tradicional administrativo. El cual aparte
de ser obsoleto no contempla el mejoramiento continuo del personal que ingresa a
laborar en una determinada empresa o institución. Son muy pocas las empresas
que ofrecen capacitación a sus empleados o incentivos que determinen una
motivación o busquen consolidar una mejor operatividad de la empresa.
Se considera la Gestión del Talento Humano como una herramienta vital para el
desarrollo y crecimiento de cualquier organización para mejorar la productividad
y el desempeño en el trabajo, que actualmente se está aplicando muy poco a nivel
privado o estatal en Santo Domingo.
El Centro Médico Asmedic anteriormente era una organización pequeña, realizaba

la selección de personal de acuerdo a su experiencia, no cuenta con una Propuesta
del subsistema de selección de personal bajo el enfoque de competencias que
permita implementar un mejor proceso de Reclutamiento, Selección e Inducción,
porque no realiza formas adecuadas para su desarrollo, lo que no permite
seleccionar el candidato óptimo para el cargo, bajo estas condiciones no se es
competitivo ante otros centros de salud lo que representa pérdidas, mayores
costos, tiempo, formación, desajuste en el equipo de trabajo, mala imagen,
clientes insatisfechos en la organización, entre otros problemas más. Se encuentra
con un escenario deficiente en la parte administrativa analizando las necesidades
4
del Centro Médico, para lo cual se da a conocer una propuesta del subsistema de
selección de personal bajo el enfoque de competencias para implementar de mejor
forma la selección de personal.
Las técnicas desarrolladas de selección de personal bajo competencias, plantea

planes de mejoras enfocadas a la selección del talento humano por competencias
en la organización; esto se da por medio del levantamiento y diseño de perfiles,
reclutamiento, selección e inducción, que permitirá a la organización gerenciar de
mejor manera la Administración del Talento Humano, además de indicar como
planificar, controlar y evaluar todos los procesos; incrementará la satisfacción de
su personal y de la productividad de cada empleado, a futuro estos procesos
fortalecerán el crecimiento del Centro Médico, enfocándose en el cumplimiento
de la misión y visión de la organización.
1.2.- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
 ¿Cómo contribuye la propuesta de un subsistema de selección de personal

bajo el enfoque de competencias, al mejor desarrollo administrativo del
Centro Médico Asmedic en Santo Domingo de los Tsáchilas?
1.2.1.- Sub-preguntas.
 ¿Cuál es la situación actual del Departamento de Recursos Humanos?
 ¿Cómo debería ser el proceso de selección del personal, para asegurar la

contratación de empleados competentes en el Centro Médico Asmedic?
 ¿Cómo se solucionará la falta de la propuesta del subsistema de

selección de personal bajo el enfoque de competencias en el Centro
Médico Asmedic?
5
 ¿Será necesario buscar estrategias y mecanismos para la selección de

personal?
1.3.- OBJETIVOS.
1.3.1.-Objetivo General.
 Desarrollar una Propuesta del Subsistema de Selección de Personal bajo el

enfoque de competencias para el Centro Médico Asmedic, con el propósito
de proveer una herramienta eficaz que permita tener el personal idóneo.
1.3.2.-Objetivos Específicos.
 Diagnosticar la situación actual del Subsistema de Reclutamiento

Selección e Inducción existente en el Centro Médico Asmedic.
 Realizar el levantamiento de perfiles de cargos por competencias, que

sirva como herramientas base para realizar la selección del personal;
apoyándose en la normatividad técnica que se tiene al respecto.
 Proponer los procesos de reclutamiento, selección e inducción de personal;

los cuales estarán sistematizados para una fácil comprensión y posterior
aplicación.
1.4.- Justificación.
En toda organización el recurso más valioso es el trabajador, si el Centro Médico

Asmedic quiere ser realmente competitivo y permanente en el tiempo, debe contar
con trabajadores altamente calificados, equitativamente remunerados, motivados e
identificados con las labores que se realizan en la organización. Por lo tanto es
importante que cuente con una Propuesta para el Subsistema de Selección de
6
personal bajo el enfoque de competencias, que tengan como complemento

instrumentos de apoyo, los cuales sean aplicados en función de una normatividad
técnica, los cuales sean sujetos de evaluación permanente; que permita además
tener una lectura real de donde debe ser fortalecido cada componente humano de
la empresa, sea este un elemento administrativo u operativo.
Cabe señalar que con una propuesta del Subsistema de Selección de personal, bajo
el enfoque de competencias se espera contribuir al mejoramiento de la
organización, para lo cual requiere del personal idóneo que permita fortalecer los
sistemas internos de generación de los servicios que promueve la empresa motivo
de estudio.
El presente trabajo investigativo se justifica debido a la gran importancia que

toma la aplicación del concepto de competencias y el fortalecimiento de la
selección de personal, para que estén dirigidos en forma práctica al desarrollo de
la empresa Asmedic, dentro de un formato administrativo que todavía no lo había
tomado en cuenta como algo trascendental dentro de la vida de la empresa.
Se pretende analizar y exponer la responsabilidad que representa adoptar y evaluar

nuevas formas administrativas que se aplican en la actualidad en sistemas
administrativos técnicos; siendo el aporte directo a la Administración de Recursos
Humanos de Asmedic, por incentivar la selección del personal a través de la
normatividad técnica, la cual implica estudios, análisis y procesos de
mejoramiento continuo.
Se debe tomar en cuenta que los beneficiarios del presente proyecto serán los
clientes internos y externos de una empresa que presta servicios dentro del campo
médico, por otro lado los proveedores y demás personas que de una u otra manera
se vinculan laboralmente al trabajo diario de Asmedic.
7
1.5.- Limitaciones.
Dentro del desarrollo del presente informe evaluativo y de la respectiva propuesta

De mejoramiento administrativo, se señala que no se han encontrado dificultades
para poder desarrollar cada uno de los componentes propuestos en el plan de tesis
aprobado, no se destacan limitaciones económicas, fuentes de información o
técnicas que hayan podido retrasar o perjudicar el normal progreso de este
informe.
Como un adicional se menciona que se tuvo permanentemente toda la

colaboración de los administradores de la empresa Asmedic, lo cual facilitó toda
la información que fue procesada y sistematiza de acuerdo a los parámetros
reconocidos por la institución de educación superior.
8
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL – TEÓRICO – CONCEPTUAL
2.1.- ANTECEDENTES.
La presente investigación que tiene como tema “Propuesta del Subsistema de

Selección de personal bajo el enfoque de competencias del Centro Médico
Asmedic en Santo Domingo de los Tsáchilas” no presenta antecedentes previos en
las universidades existentes en Santo Domingo sin embargo se han realizado
diversas indagaciones, la Gestión de Talento Humano y sus subsistemas han sido
aplicados de una forma independiente, de manera que los procesos de selección de
personal se realiza con poco objetividad, contratando a una persona sin un proceso
técnico de reclutamiento, selección con el criterio que ellos crean convenientes, la
inducción pasa inadvertida no se la considera importante.
Se ha encontrado en Asmedic un escenario deficiente en el ámbito administrativo,

desorganizado en sus componentes y muy poco objetivo; por lo que se ha
procedido a desarrollar y presentar una nueva propuesta que impulsa la necesidad
de cambio; para de esta forma contribuir en la administración de los recursos
humanos y en el enfoque de competencias que sean dirigidos al desarrollo de la
organización.
En la gestión de recursos humanos está basada en las competencias, siendo el

interés de los administradores aportar y contribuir con la información necesaria
que permita elaborar una propuesta para la empresa motivo de estudio ya que
actualmente no posee un proceso de selección por competencias lo que ayudará a
evitar inconvenientes en el recorte de personal y desanimo en los trabajadores al
tener que ser suspendido por faltas operativas que se pudieron evitar desde el
inicio.
9
El Centro Médico Asmedic situado en la ciudad de Santo Domingo, provincia de

los Tsáchilas presta sus servicios médicos a la ciudadanía, inicio en el año 2003
con la denominación de ASMEX, gerenciada por el Dr. Santiago Almeida por el
lapso de 3 años, con una enfermera, un odontólogo y servicio de laboratorio
clínico; en año y medio implemento el área de hospitalización con una enfermera
de turno en el área de ginecología. Observando la necesidad por la afluencia de
clientes, se amplió el centro médico; por lo cual el Dr. Santiago Almeida compra
la franquicia por el año 2006 como Asmedic (Médicos Asociados), para brindar
un mejor servicio compra una casa en la Av. Abraham Calazacón y Rio Toachi,
donde funciona ahora el centro médico, entregando la gerencia a la Dra. Gladys
Montaluisa en calidad de Representante Legal por el lapso de un año, actualmente
el doctor Juan Pablo Almeida está encargado de gerenciar el centro médico el cual
se ha convertido en una empresa familiar. Actualmente cuenta con 7
especialidades médicas y 15 empleados entre médicos, personal administrativo y
de servicio.
2.2.- FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.
2.2.1.- Gestión del Talento Humano.
“Es el proceso que incorpora nuevos integrantes a la organización, busca destacar

a las personas con alto potencial entendido como talento dentro de su puesto de
trabajo”1El atraer personal y de retener personal se ha tomado más competitivo
entre las organizaciones y tiene importancia estratégica.
Se refiere a como la organización se relaciona con el capital humano, invertir en

los empleados es la competencia básica de la organización, si los empleados
funcionan se comprometen con los objetivos a largo plazo y el pago de salarios en
se dará en función de la productividad de cada trabajador.
1
Idalberto, C. (2004). "Gestion del Talento Humano. Colombia: Mc Graw-Hill Interamericana.
10
El capital humano es un recurso muy importante, se desarrolla el trabajo de la

productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y
obtener utilidad, por tal motivo se observa el esfuerzo que el personal hace para
alcanzar los objetivos individuales y de la organización en beneficio de ambas
partes.
2.2.2.- Importancia de la Administración de Talento Humano.
“Es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales

contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.”2
Los gerentes dentro de la organización son una parte esencial para mejorar la
productividad.
“El área de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo

coordinación y control de las técnicas capaces de promover el desempeño
eficiente del personal”3
Para lograr los objetivos individuales, se preocupa principalmente de la eficiencia,

eficacia para obtener buenos resultados dentro de la organización.
2.2.3.- Objetivos de la gestión de recursos humanos.
“El objetivo de la administración de RRHH constituye el mejoramiento de la

contribución a la productividad que lleva a cabo el recurso humano”4
 Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estén potencialmente

calificados.
 Retener a los mejores empleados.
2
Fabian, H. L. (2007). Desarrollo del Capital Humano. Quito: CODEU, Tecnologia Educativa.
3
Idalverto, C. (2005). Administracion de Recursos Humanos. Mexico: Mc-Graw-Hill/
Interamericana Editores S.A .
4
Willian, W. J. (1991).Administración de personal. México: Mc Graw-Hill Interamericana.
11
 Motivar a los empleados.

 Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización.
 Aumento de la productividad.
 Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
 Cumplimiento de la normativa y legislación.
A medida que la empresa crece y se vuelve más compleja, la gestión de RRHH

también lo hace, adquirirá mayor importancia aunque el propósito sea el mismo.
En las pequeñas empresas rara vez se tiene una estructura formal o especialista en
RRHH; a medida que esta crece empieza a tener una función separada para
coordinar la gestión, nombrándose para ello un gerente al frente del departamento
que sería de mucha importancia para la verdadera gestión al recurso humano.
2.3.-SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS.
Para el desarrollo del aspecto teórico de los Recursos Humanos se ha considerado

desagregarlos en el siguiente orden: 1.) Reclutamiento2.) Selección3.) Inducción
de personal.
2.3.1.- Reclutamiento.
“Es el conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer a candidatos

potencialmente calificados y capaces para ocupar puesto dentro de la
organización.”5
Son los candidatos que se recluten de manera adecuada para la selección de

candidatos potenciales para la empresa es un medio que ofrece al mercado
oportunidades de crecimiento y empleo, de acuerdo a la necesidad que tenga la
empresa como: suplencias, renuncias, despidos o jubilaciones.
5
Idalberto, C. (2011). Administracion de Recursos Humanos. Mexico: McGraw - Hill .
12
Cuadro # 1. Flujo grama del reclutamiento.

Fuente: Chiavenato I. (2011) “Administración de Recursos Humanos” Editorial McGraw-Hill
Interamericana, México p.134.
El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben

las solicitudes de empleo.
Investigacion Externa.
Investigacion Interna.
Lo que el mercado de
Lo que la organizacion
RH puede ofrecer :
necesita personas
Fuentes de
esenciales para la tarea
reclutamiento para
organizacional.
localizar e identificar
Tecnicas de
reclutamiento
por emplear.
Cuadro #2. Las tres etapas en el proceso de reclutamiento

Fuente: Chiavenato I. (2011) “Administración de Recursos Humanos” Editorial McGraw-
Hill Interamericana, México p.129.
13
2.3.1.1.- Investigación Interna.
Es a todas las áreas y niveles para conocer las necesidades de personal, el perfil y
características que los nuevos miembros deben mostrar y ofrecer, se sustituye por
un trabajo más amplio denominado planeación de personal.
2.3.1.2.- Planeación de personal.
“Es el proceso de decisión sobre los recursos humanos indispensables para

alcanzar objetivos organizacionales en determinado tiempo.”6 El talento humano
es necesario para la actividad futura en la organización, los gerentes deben estar
seguros que los puestos bajo su responsabilidad se ocupen con personas capaces.
Misión de la organización
Objetivos Organizacionales
Requisitos de los recursos huamanos
Programas de Recursos Humanos
Expansión Ajuste Cambio Disminución
• Nuevos • Adecuación • Innovación y • Reducción de

ingresos del mercado creatividad personal
Cuadro # 3. Bases de la planeación de personal.

Fuente: Chiavenato I. (2011) “Administración de Recursos Humanos” Editorial
McGraw-Hill Interamericana, México p.130.
6
Idalberto, Chiavenato. (2011). Administración de Recursos Humanos. Mexico: Mc-Graw
-Hill/Interamericana Editores S.A. De C.V.
14
2.3.1.3.- Investigación Externa:
Está orientada a segmentar diferenciar para facilitar su análisis consiguiente

estudio sobresalen dos aspectos importantes
2.3.1.4.- Segmentación del Mercado.
“Es la división del mercado en segmentos o clases de candidato con características

definidas, para después analizarlos y abordarlos de manera específica. La
segmentación corresponde a los intereses particulares de la organización.”7
Por eso los organizamos en niveles.
Directivo:
 Gerencia General
Asesor:
 Asesor Servicios y Auditoria Médica
Apoyo:
 Administrador Centro Médico
 Coordinador Servicios Médicos
Técnico:
 Medico de Centro de Salud
 Jefe de Enfermeras
 Asistente de Servicios Médicos
 Asistente de Laboratorio
Administrativo y de Servicios:
 Recepcionista
7
Idalberto, Chiavenato. (2011). Administración de Recursos Humanos. Mexico: Mc-Graw- Hill/
-Hill/Interamericana Editores S.A. De C.V
15
 Recaudador
 Auxiliar de Servicios Generales
 Guardia
2.3.1.5.- Fuentes de Reclutamiento.
Son técnicas de reclutamiento que se utiliza en el proceso para reclutar personal.

¿Dónde buscar los candidatos pretendidos?, ¿Dónde están los candidatos que
buscamos atraer? Por eso necesitamos identificar y localizar las fuentes como:
 La propia empresa personal interno.

 Colocar avisos de empleo en la cartelera u otros medio internos.
 Consulta de base de datos de candidatos que no se recluto anteriormente.
 Otras empresas.
 Universidades.
 Otras fuentes de reclutamiento.
 Anuncios en periódicos, revistas, radio, internet portales de empleo, lista
de correo.
2.3.1.6.- Proceso de reclutamiento.
“El reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con la organización, en

muchas organizaciones el inicio del proceso de reclutamiento depende de una
decisión de línea.”8
La función staff depende de una selección de línea denominada requisición de

empleo, documento que llena el responsable a cubrir vacantes en su departamento,
los documentos dependerá del grado de complejidad en el área de RH.
Regularmente las empresas que desean acceder a ser calificados bajo parámetros
técnicos como son las normas ISO 9001, relacionadas al Recurso Humano y como
8
Idalberto, Chiavenato. (2011). Administración de Recursos Humanos. Mexico: Mc-Graw-
Hill/Interamericana Editores S.A. De C.V.
16
parte de la normatividad han desarrollado cuestionarios que son una base para
acceder a la información que requiere la empresa, estos cuestionarios deben ser
adaptados a la realidad de la empresa.
De: Fecha /
Departamento__________________ Emisión
Para: Área de reclutamiento y selección / /
Fecha /
Recibido
/ /
REQUISICION DE EMPLEO Núm. /
CLAVE DE LA
DIVISIÓN DIVISIÓN
NOMBRE DEL PUESTO CLAVE CANTIDAD CATEGORIA
Por reemplazo
Registro Fecha / Salida Nombre Puesto
Por aumento del personal

Causas del aumento del personal
Cuadro # 4. Modelo de requisición de empleo

Fuente: Chiavenato I.(2011) “Administración de Recursos Humanos” Editorial McGraw-Hill
Interamericana, México p.133
2.3.1.7.- Medios de reclutamiento.
 Reclutamiento Interno. Entre los candidatos que pertenecen a la empresa

es factible encontrar personas que cumplen con el perfil requerido o que
pueden cubrirlo, debe cumplirse con ciertos pasos que no siempre, las
empresas están dispuestas a dar.
17
 Reclutamiento externo.- Actúa con candidatos que son ajenos a la

empresa atraída mediantes las técnicas de reclutamiento, incide en la
clasificación de candidatos, con perfil requerido actual o potencial,
disponible o empleada de otras organizaciones.
Reclutamiento Técnicas Ventajas Desventajas

Interno - Resultados de - Económico rápido - No ofrece
candidatos interno seguro. oportunidades de
en los exámenes - Motiva a los demás crecimiento en el
de ingreso. empleados momento.
- Resultados en las - Aprovecha - Puede elevar a sus
evaluaciones de inversiones de la empleados a lo
desempeño. empresa en la máximo en
- Análisis del capacitación del incompetencia.
puesto actual o al personal. - Evita renovación
aplicable. de gente nueva.
Externa - Archivo de - Ingreso de personal - Proceso que toma
candidatos. con experiencia tiempo y costoso
- Curriculum vitae. nuevas. - Menos seguro que
- Recomendación - Enriquecer los el interno.
de candidatos. recursos humanos de - Puede generar
- Anuncio en la organización. deslealtad en los
periódicos, radio, - Aprovecha demás empleados.
agencia de inversiones de - Puede traer
empleo. Internet, capacitación problemas
recomendados. desarrolladas por salariales cuando
otras empresas o por pretende más de
los mismos lo previsto.
Cuadro # 5. Técnicas ventajas y desventajas del reclutamiento
postulantes.interno y externo (Realizado por la
Autora)
Fuente: Chiavenato Idalberto 2011 “Administración de Recursos Humanos” Editorial McGraw-
Hill Interamericana, México p.139
2.3.1.8.- Recepción de candidatos o postulaciones.
Es la recepción de currículum de los postulantes al cargo.

18
2.3.1.9.- Preselección de personal.
Es un análisis comparativo entre el tipo y nivel de calificación de cada uno de los

candidatos y la requerida por el puesto que se especifica en el perfil de funciones.
En función de los datos disponibles de cada candidato se obtienen del currículum
se clasifican en grupos.
 Aptos: Cumplen exigencias mínimas exigidas por el puesto cubrir.
 Dudosos: no hay datos suficientes para tomar decisiones. Se rechaza

porque no son aptos a cubrir el puesto de trabajo.
 Rechazados: el nivel de puntuación no es adecuada para el puesto.
2.3.2.- Selección de personal.
Es un proceso que se elige entre todos los candidatos reclutados, es la elección

adecuada para determinar el cargo existente en la empresa, ayuda a aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal dentro de la misma.
“El reclutamiento y la selección se consideran dos fases de un mismo proceso si el

reclutamiento es una actividad de divulgación, incrementar la entrada, una
actividad positiva de invitación, la selección es una actividad de oposición,
elección, de escoger y decidir, clasificación de filtrar la entrada y restringirla.”9
9
Idalberto, C. (2011). Administración de Recursos Humanos. Mexico: Mc-Graw-
19
Cuadro # 6. Flujo grama de Selección.

De esta manera la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

 Adecuación del hombre al cargo;
 Eficiencia del hombre en el cargo.
2.3.2.1.- Importancia de la selección de personal.
Es importante porque se escoge a los candidatos más idóneos para cubrir una
vacante, tomando como parámetro las necesidades de la empresa, dependiendo de
que tan bien se haya llevado el proceso se dará el funcionamiento y crecimiento
de la empresa o su total fracaso.
20
2.3.2.2.- Objetivos de la selección de personal.
 El objetivo principal de la selección de personal es encontrar al candidato

más adecuado para un puesto de trabajo.
 Captar un número adecuado de postulantes que cubran las vacantes.
 Pronosticar el posterior desempeño de una persona en la empresa.
2.3.2.3.- Selección como Proceso de Comparación.
Los criterios de la organización son la descripción y análisis de puesto o de las

habilidades requeridas .El perfil de los candidatos que se presenta se obtiene por
las técnicas de selección.
Especificaciones de Caracteristicas del

puesto candidato
Lo que ofrece el candidato

Lo que requiere el puesto
Analisis y descripcion de Tecnicas de seleccion para

puesto para determinar identificar los requisitos
los requisitos que el personales para ocupar el
puesto exige a su puesto deseado
ocupante
Cuadro #7. Selección de personal como comparación.

2.3.2.4.- Bases para la selección de personal.
Es un sistema de comparación y elección para tener validez se obtiene de los

requisitos del puesto vacante, el inicio es la información del puesto o sobre las
competencias individuales.
2.3.2.5.- Información sobre el puesto.
 Descripción y Análisis del puesto. Es el contenido del puesto y los

requisitos que se exige al candidato especificaciones del puesto.
21
 Requisición de personal: Es la verificación de datos que lleno el jefe

directo para especificación de los requisitos y características del candidato
al puesto debe tener.
 Análisis de puesto en el mercado: Es un puesto nuevo cuando la empresa

no tiene ninguna definición alternativa verificar un puesto similar en
empresas similares
 Hipótesis de trabajo: Si no se utiliza ninguna de las opciones anteriores se

realiza una hipótesis es decir una idea aproximada del contenido del puesto
y sus exigencias para quien desempeñe.
 Competencias individuales requeridas: Son las habilidades y competencias

que exigen al candidato.
2.3.2.6.- Técnicas de Selección.
Después de tener la información de los puestos vacantes es elegir la técnicas de

selección se clasifican en cinco grupos.
 Entrevista de Selección.-Es la más común en toda organización es la que

mayor decisión tiene con respecto al candidato.
Es un proceso entre dos o más personas como entrevistador o entrevistado,

se aplican preguntas de estímulos entradas, verifica sus respuestas
reacciones, realimentación salida, establece causas y efectos o verifica su
comportamiento.
La entrevista por competencias requiere por parte del entrevistador no solo

capacidad de análisis sino agilidad para identificar los comportamientos.
22
“En todas estas situaciones se deben entrevistar con habilidad y tacto a fin
de que se produzca los resultados deseados.”10
 Capacitación de los entrevistadores.- Como inicio se debe eliminar las

barreras personales, prejuicios para permitir la autocorrección y
transformar en un instrumento objetivo de evaluación.
 Proceso de la entrevista
a) Entrevistas totalmente estandarizada: Estructurada cerrada y directa con un

guion que pide respuestas a preguntas estandarizadas y elaboradas sus
formas son elección múltiple, verdadero o falso, sí o no, agradable o
desagradable.
b) Entrevistas estandarizada solo respecto de las preguntas: preguntas

elaboradas permite respuestas abiertas o libres.
c) Entrevistas dirigida: No hay preguntas pero si respuestas deseadas.
d) Entrevistas no dirigidas: No se especifican las preguntas ni el tipo de

respuesta.
 Etapas de las Entrevistas de Selección.
a) Preparación: La entrevista no debe ser improvisada, debe tener un

tiempo definido y contar con cierta preparación o planeación; debe ser
libre, leer previamente el curriculum vitae del candidato, contar con
información del candidato y del cargo.
10
23
b) Ambiente: Se debe contar con un espacio físico y de esta manera evitar

interrupciones, ruidos. Además, el clima debe ser ameno y cordial,
evitar que existan temores, recelos o presiones de tiempo.
c) Desarrollo de la entrevista por competencias: Se debe otorgar al

entrevistado información positiva de la empresa, informar acerca de la
oportunidad que existe; se debe desarrollar de tal manera que el
entrevistado proporcione información de sí mismo (estudios,
especialización, experiencia, etc.) así como también conocer su forma
de pensar, actuar, sentir, grado de asertividad o agresividad,
motivaciones y aspiraciones. Al contar con un listado de las
competencias requeridas para el cargo, y al estar realizando un proceso
de selección basado en competencias, la entrevista debe estar enfocada
a estas competencias.
d) Terminación de la entrevista: La terminación de la entrevista debe ser

cortés; en donde el entrevistador debe hacer una señal clara de que ésta
terminó; así como también informar al candidato información sobre la
acción futura.
e) Evaluación del candidato: La evaluación debe realizarse

inmediatamente después de que el entrevistado salga, puesto que los
detalles están frescos en la memoria.
2.3.2.7.- Pruebas o exámenes de conocimientos o habilidades.
Son instrumentos objetivos para evaluar los conocimientos o habilidades miden el

grado de conocimiento profesional o técnico.
Clasificación de las pruebas de acuerdo por el método.
 Orales: Son preguntas y respuestas especificas verbales.

24
 Escritas: Son preguntas y repuestas que se aplican para evaluar

conocimientos adquiridos.
 Realización: Se aplica por medio de la ejecución del trabajo.
Clasificación de las pruebas de acuerdo al método.
 Generales: Evalúan cultura y conocimientos generales.

 Específicas: evalúan conocimientos técnicos y específicos relacionados
con el puesto.
Clasificación de las pruebas de acuerdo con su forma.
 Tradicionales: Expositivas o de disertación se improvisan no exigen

planeación.
 Objetivas: Denominadas Test, son estructuradas en forma de exámenes
objetivos, de aplicación y corrección rápidas y fáciles.
 Mixtas: Plantean preguntas tanto expositivas como reactivas en forma de
test.
2.3.2.8.- Selección de personal por competencias.
Se diferencia de un proceso de selección tradicional por los métodos que se

emplea, están las entrevistas por competencias y los centros de valoración.
Las entrevistas del personal por competencias procuran encontrar hallazgos del
pasado exitosos que sirvan para el desempeño actual.
Los procesos de Selección basados en Competencias ponen la identificación de las

competencias de base del puesto que cumplan las siguientes condiciones:
 Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado ya en su

vida laboral.
25
 Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de éxito a

largo plazo del candidato y que sean difíciles de desarrollar mediante
capacitación (Orientación al logro).
 Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable empleando una

entrevista focalizada.
2.3.2.9.- Selección del candidato.
Los responsables del proceso de selección se reúnen con la finalidad de comparar

los datos y opiniones obtenidas para decidir conjuntamente, el candidato que
reúna todos los requisitos que ocupara el puesto de trabajo, adicional se le da
información sobre el paquete de beneficios salariales que actualmente la empresa
posee.
2.3.2.10.- Contratación.
Se le indicará las condiciones de trabajo como horarios, vacaciones, etc., al

momento de estar de acuerdo ambas partes se procede a la contratación, ingreso a
los sistemas de la empresa.
2.3.3.- Inducción.
Es proporcionar a los empleados, información básica que necesitan para realizar

sus actividades de manera satisfactoria sobre los antecedentes de la empresa. En
las organizaciones nos ofrecen un manual de bienvenida donde comienza la
inducción informándonos sobre todo lo práctico y logístico, historia de la
organización las políticas internas y externas objetivos logros y fortalezas,
horarios formas de ascender, días de pago.
26
“Se entiende como la tarea de integrar al personal nuevo a la empresa, a sus tareas
específicas y dentro de la política de la organización.”11
RESIVIR LISTADO DE
PERSONAL EN
INDUCCIÓN
ELABORACION APROBACIÓN
DOCUMENTO
DE UN
CRONOGRAMA
SOLICITAR MATERIAL
Y ADECUAR LUGAR FIN
PARA A USAR EN LA
INDUCCIÓN
INICIO DE
ACTIVIDADES
SEGUIMIENTO DE LA
INDUCCÓN
EVALUACION DEL
PROCESO
ENVIO DE LOS
CIERRE DE LA DOCUMENTOS CON
INDUCCION EL RESULTADO DEL
PROCESO
Cuadro #8. Flujo grama de inducción realizado por la autora.
Fuente: Idalberto C(2011) administración de recursos humanos.
11
27
2.3.3.1.- Inducción por competencias.
El objetivo es encontrar el candidato que se ajuste lo más rigurosamente al perfil

de competencias requerido para determinado cargo, para lo cual se utiliza la
técnica de perfiles la que determina cuales son las brechas existentes entre las
competencias demostrarles por la persona seleccionado por el cargo.
Hay dos tipos de Inducción:
2.3.3.2.- Inducción General.
Estructura organigrama general de la compañía, historia, misión, visión, valores

corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas.
 Generalidades seguridad social reglamento interno de trabajo

 Charla motivacional.
 Servicios que tiene la empresa su contribución a la sociedad.
 Aspectos relativos al contrato laboral tipo de contrato horario de trabajo
tiempo de alimentación, marcaciones, prestaciones, beneficios, seguros,
días de pago, descanso y vacaciones, remuneración, uniformes.
 Es responsabilidad de la empresa estar a cargo del personal dirigente por
lo cual la responsabilidad está en la dirección y coordinación ofrecer
adecuadas condiciones de trabajo.
2.3.3.3.- Inducción Específica.
En esta etapa se debe brindar la información específica del oficio a desarrollar

Dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es
importante recordar, que toda persona necesita recibir una instrucción clara, en lo
posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, la forma
en cómo va a ser evaluada individual y colectivamente.
28
Se presentara al personal nuevo esto es liderado por el personal dirigente del

cargo, quien realizará la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de
trabajo y del personal de las distintas áreas. Entre otros, se deberá presentar la
siguiente información:
 El tipo de entrenamiento que recibirá en su puesto y una copia de los

manuales para organizar sus funciones.
 El manual de funciones para el cargo a desarrollar: las
responsabilidades, alcances y funciones específicas del cargo.
 Realizar un recorrido por el lugar de trabajo.
 Cuáles son los clientes internos y externos con los que tendrá
relaciones.
2.3.4.- Competencia.
“Las competencias son reportorios de comportamientos que algunas personas

dominan mejor que otras, lo que hace eficaces en una situación determinada.”12
Son los conocimientos, habilidades, actitudes, cualidades verificables que se

aplican en el desempeño de una función productiva, son ciertas aptitudes que
posee la persona y que hacen que su desempeño resulte efectivo o incluso superior
en relación a lo que ese puesto de trabajo requiere.
“El evaluar si el individuo tiene un horizonte, es decir las competencias necesarias

para lograr el éxito.”13
El actual trabajo acumula los fundamentos teóricos de competencia en relación al

desempeño de un individuo en un puesto de trabajo, donde tanto su personalidad y
sus conocimientos juegan un papel importante en el cumplimiento de sus
12
Martha, A. (2005). Dirección Estrategica de Recursos Humanos "Gestión por Competencias".
Buenos Aires: Granica.
13
Gladys, F. C. (2006). Evaluación del desempeño Recursos Humanos. Quito: Ute.
29
funciones. “El colaborador es el que agrega valor al proceso productivo

imponiendo esa diferencia para alcanzar los objetivos deseados”.
Cada organización tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus competencias
también lo serán, por tal motivo el modelo de competencias debe confeccionarse
en función de los requerimientos que los colaboradores deben poseer para
alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofía, la misión y la visión
organizacional.
El enfoque de competencias se convierte en la forma más útil y eficiente de

obtener un alto rendimiento y desempeño en las organizaciones en la última
década. Es la alternativa que permite lograr una gestión de recursos humanos que
posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a
ellos también común; es decir, los diferentes procesos productivos resultan
coherentes entre sí. La meta es poder captar personal con características
personales que deben tener el candidato para garantizar la ejecución tal como lo
establece el cargo diseñado en una adecuada relación de complementación.
Para aplicar el modelo de Gestión por Competencias, las organizaciones deben

identificar esas cualidades y plasmarlas en un diccionario de competencias
organizacional el cual será de vital utilidad en el desarrollo de perfiles propios
para cada puesto de trabajo.
2.3.4.1.- Definiciones de competencia.
 Competencia: En su cuarta acepción, significa aptitud, idoneidad.

 Aptitud: por su parte significa suficiencia o idoneidad para obtener y
ejercer un empleo o cargo.
 Idoneidad: significa adecuado y apropiado para una cosa.
 Competente: Persona experta o que conoce bien una disciplina o una
técnica, o (persona) que tiene capacidad y aptitudes para ocuparse de ella.
30
 Gestión: es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un

deseo cualquiera.
2.3.4.2.- Contenidos implicados en una competencia.
Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia; de tal manera

que se alineen a la cultura de la organización conforme a la estrategia del negocio
de los conocimientos, conductas, habilidades y destrezas.
Los componentes esenciales para lograr desarrollar una competencia, son

universales y se las desarrolla en cualquier campo profesional, esto depende
básicamente del enfoque y la naturaleza donde se desarrolla. Los analistas de
cargos deben tomar en cuenta los aspectos de una competencia.
Figura # 1 Aspectos de una competencia

Fuente: Díaz Mario de Miguel, 2005. Modalidades de Enseñanza Centradas en el
Desarrollo de Competencias, Ediciones Universidad de Oviedo.
 Saber: Competencia Técnica abarca los conocimientos en todo el amplio

entorno laboral: la formación teórica, idiomas, formación de nuevas
tecnologías, etc.
31
 Saber hacer: Es aplicar los conocimientos a diversas situaciones

profesionales y adaptarlas en función a los requerimientos del trabajo que
se debe realizar.
 Saber ser: Son las normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener
unas convicciones y asumir responsabilidades.
 Saber estar: Competencia participativa se da cuando la persona es capaz

de relacionarse y participar con sus compañeros de trabajo teniendo una
predisposición al entendimiento y a la comunicación interpersonal,
favorece un comportamiento colaborativo.
SABER HACER
SABER (Aplicación de
(Conocimientos) Conocimientos)
Competencia
SABER SER SABER ESTAR

(Normas, (Participación,
actitudes,etc) colaboración, etc.)
Figura # 2 Competencias del Hacer realizado por la autora.

Fuente: Ing. Cevallos Carlos Román (2008) Gestión de las competencias Ediciones Ute.
2.3.4.3.-Clasificación de las competencias.
De acuerdo a la literatura científica existen varios autores que han aportado con
sus teorías clasificando de cierta forma las competencias.
32
Según Spencer y Spencer, citado en el diccionario Gestión por Competencias por

Martha Alles, se pueden clasificar en:
 Competencia de logro y acción:

a) Orientación al logro.
b) Preocupación por el orden, calidad y precisión.
c) Iniciativa.
d) Búsqueda de información.
 Competencia de ayuda y servicio:

Entendimiento interpersonal.
Orientación al cliente.
 Competencia de influencia:
Influencia e impacto.
Construcción de relaciones.
Conciencia organizacional.
 Competencias Gerenciales:
Desarrollo de personas.
Dirección de personas.
Trabajo en equipo y cooperación.
Liderazgo.
 Competencias cognoscitivas:
Pensamiento analítico.
Razonamiento conceptual.
Experiencia Técnica/profesional /de dirección.
 Competencia de eficacia personal:

Autocontrol.
Confianza en sí mismo.
33
Comportamiento ante los fracasos.

Flexibilidad.
Las organizaciones presentan diversas características de acuerdo a su función y

servicios, por lo tanto las competencias de sus servidores deben responder a sus
objetivos.
Una persona competente debe poseer conocimientos específicos sobre la función

Que cumple, además tener conocimientos generales del entorno.
2.3.4.4.- Definición de Competencias.
Según Alles M. los pasos necesarios para definir competencias son:
 Definir criterios de desempeño.

 Identificar una muestra.
 Recoger información.
 Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de
cada una de ellas; esto implica la definición final de la competencia y
su correspondiente apertura en grados.
 Validar el modelo de competencias.
 Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección,
entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño,
planes de sucesión y un esquema de remuneraciones.
2.3.4.5.- Administración por competencias.
Una empresa que decida trabajar por Competencias, deba trabajar

sistemáticamente para determinar cuáles son las Competencias que requiere su
personal, ya que es poco menos que imposible hacer uso de conjuntos de
Competencias desarrolladas por otras organizaciones. A fin de determinar su
importancia, relevancia y alcance, es importante determinar que se entiende por
34
competencias, al respecto se pueden señalar algunas definiciones que permiten

determinar su alcance, relevancia a saber:
Para Boyatzis (Woodruffe, 1993) son: "conjuntos de patrones de conducta, que la

persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y
funciones”.
Ansorena Cao (1996): "Una habilidad o atributo personal de la conducta de un

sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la
cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y
fiable." (p. 76)
Guion (citado en Spencer y Spencer) las define como "Características subyacentes

de las personas que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una
situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo".
Woodruffe (1993) las plantea como "Una dimensión de conductas abiertas y

manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente".
Nelson Rodríguez Trujillo (2000), manifiesta que:
1. “Son características permanentes de la persona.

2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
3. Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de
otra índole.
4. Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están
solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo
causan.
5. Pueden ser generalizables a más de una actividad”.
Por tanto, una Competencia es lo que hace que la persona sea, valga la
redundancia, "competente" para realizar un trabajo o una actividad y exitoso en la
35
misma, lo que puede significar la conjunción de conocimientos, habilidades,

disposiciones y conductas específicas. Si falla alguno de esos aspectos, y el
mismo se requiere para lograr algo, ya no se es "competente".
2.3.4.6.- Identificación de competencias.
“Es el método o proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de
trabajo, las competencias que se movilizan con el fin de desempeñar tal actividad,
satisfactoriamente. Las competencias se identifican usualmente sobre la base de la
realidad del trabajo ello implica que se facilite la participación de los trabajadores
durante los talleres de análisis.”14
Se dispone de diferentes y variadas metodologías para identificar las

competencias, entre las más utilizadas se encuentran: el análisis funcional, el
método “desarrollo de un currículo” (DACUM, por sus siglas en inglés), así como
sus variantes SCID y AMOD y las metodologías caracterizadas por centrarse en la
identificación de competencias clave, de corte conductista.
2.3.4.7.- Normalización de competencias.
“Una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha

utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores y entidades
educativas. Usualmente, cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla
un procedimiento de estandarización, de forma tal que la competencia identificada
y descrita con un procedimiento común, se convierte en una norma, un referente
válido para las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores. Este
procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las
competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado
(empresa, sector, país)”15.
14
Capuano, Andrea Miriam. “Evaluación de desempeño por competencias” / Universidad del
Centro Educativo Latinoamericano. Argentina / 2004
15
Alles, M. “Desempeño por competencias” Buenos Aires / Garnica. 2002
36
2.3.4.8.- Medición y evaluación de competencias.
“Criterios de medición de competencias.-La competencia es un concepto teórico,

un constructo; se refiere a aspectos intangibles de la realidad; no hay referencias
directas para señalar la existencia de la competencia; sólo puede hacerse
referencia a la misma por vía indirecta, a través de resultados, evidencias o
conductas observables vinculadas al desempeño idóneo, el cual constituye la
premisa de validez del concepto”16.
“Competencias y roles.- La competencia se expresa en términos del desempeño

óptimo de roles, vinculando éstos a la estructura de cargos de una empresa u
organización. Se hace referencia a las competencias como atributos personales,
que soportan el desempeño superior, y se conectan con las exigencias del proceso
de trabajo o de los cargos, expresadas en términos de ejecución de tareas, de
aporte de valor, de la solución de problemas y de la generación de mejoras”17.
“Niveles de dominio.- En las organizaciones, las competencias se desagregan en

niveles de dominio asociados a la estructura de cargos. En este contexto, no todas
las personas deben desplegar las competencias en un cien por ciento. Las
competencias se asocian a roles o a cargos. Obviamente, una recepcionista no
tiene que dominar la competencia “orientación al cliente” en la misma medida que
el analista de atención al cliente, y éste tampoco tiene que dominar esa
competencia al mismo nivel exigido al supervisor de atención al cliente”18.
“De lo cualitativo a lo cuantitativo.- La competencia, aun siendo una variable de

naturaleza cualitativa, puede ser medida en términos cuantitativos, mediante
opciones diferentes a los test psicométricos. A tal efecto, se han desarrollado
algunos esquemas de medición, con intervalos adecuados a su naturaleza,
fundamentados unos en perfiles descriptivos o sub conjuntos redacción definidos
16
Gordillo, Héctor. “Evaluación de competencias laborales” Chile. 2004
17
18
37
sobre la base de conductas observables, y otros en indicadores de dominio de la

competencia, o ítems referidos a conductas observables individualizadas o
específicas”19.
2.3.4.9.- Amplitud de rango o intervalos de diferencia.
Se establece la amplitud de los rangos siguientes o menores:

Con una dispersión o intervalo entre el puntaje superior y el inferior, mayor de
diez y menor o igual al quince por ciento. Mayor del diez por ciento, para superar
el umbral de error de apreciación, y menor del quince por ciento, para evitar
agrupar en un intervalo más de una unidad de medición o de diferencia.
“Se establece que el rango superior de dominio de la competencia, en una escala

de 1 a 100, el cual ha de estar por encima de 91 puntos, significa que quien tenga
un puntaje superior a 91, será considerado A o en el máximo rango de dominio de
la competencia”20.
2.3.4.10.- Espectro de dominio de la competencia.
“Para establecer el espectro de dominio de la competencia, hay que partir de una

Premisa metodológica, expresada por el siguiente razonamiento: si en la empresa
se aplica la selección del personal, sea de procedencia externa o interna, que
determine el ingreso de una persona a un cargo, sobre la base de un perfil
profesional básico, y habiendo superado o satisfecho ciertas exigencias de
idoneidad mínima, entonces la noción de brecha máxima debería estar entre el 40
y el 45%. En otras palabras, el dominio mínimo de una competencia ha de ser
65%. Así, una brecha superior al 35% se consideraría crítica”21.
19
Cruz, M. Peggy K. y Vega, Georgina. “Gestión por Competencias”. Antofagasta, Chile. Agosto,
2001
20
21
38
2.3.4.11.- Perfiles descriptivos.
“Los perfiles descriptivos son acotaciones semánticas constituidas por párrafos

que describen un conjunto de conductas observables referidas a niveles de
dominio, dispuestos generalmente en orden ascendente, en una escala prelativa, lo
cual significa que el dominio de un nivel superior supone el dominio de los
anteriores”22.
Se evalúa la competencia de una persona con respecto a una competencia asociada

a su cargo, comparando su desempeño contra cada párrafo descriptivo, y
seleccionado el que mejor refleja el desempeño de la persona. La brecha positiva
o negativa resultará de la diferencia entre el desempeño y el nivel de dominio
exhibido.
“Se puede decir que las competencias son aquellos comportamientos asociados a
la experiencia, los conocimientos y las capacidades emocionales, en cambio las
competencias gerenciales se enfocan al campo laboral con destrezas; las cuales
han sido aprendidas a través de la vida y que se van convirtiendo en hábitos
mediante la repetición de ciertos comportamientos los cuales se incorporan a las
personas para que puedan alcanzar los resultados que se esperan”23.
Las empresas quieren aquel personal que pueda desarrollar los trabajos que
puedan afectar la calidad de los servicios o productos que ofrezca la empresa y
que tenga las competencias adecuadas. Estas competencias pueden ser adquiridas
mediante un proceso de educación o por la formación directa de la empresa en la
que se está laborando.
A continuación, algunas competencias gerenciales en diferentes ámbitos:
22
23
2001
39
COMPETENCIAS EN LA COMUNICACIÓN
“Es aquella capacidad de intercambiar y poder transmitir información clara para

poder entenderse con los demás.
 Comunicación Informal: comparte información y establece una red de

contactos sociales que impactan la colaboración de y con sus
compañeros.
 Comunicación Formal: debe interactuar eficazmente con superiores,

compañeros y agentes externos en todo lo relacionado con sus
actividades en la organización.
 Negociación: debe negociar con eficacia, buenas relaciones e influye

en sus superiores actuando de manera justa al manejar diversas
situaciones”24.
COMPETENCIAS PARA LA PLANEACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN
“Comprende decidir las tareas que hay que realizar, la manera de efectuarlas,
asignar recursos y revisar los avances.
 Recopilación y análisis de la información y solución de problemas: el

empleado es eficaz en cuanto a la búsqueda y uso de la información
para la solución de problemas y así poder anticiparse a los hechos.
 Planeación y administración de proyectos: el empleado realiza planes,

establece prioridades, define actividades, recursos y tiempos para el
cumplimiento de los objetivos”25.
24
2001
25
2001
40
COMPETENCIAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO.
“Es la disposición y capacidad para compartir conocimientos y experiencias que le

permiten al empleado el poder trabajar conjuntamente para el logro de un fin
común.
 Planeación del trabajo en equipo: define objetivos claros, diseña,
organiza y dirige eficazmente al equipo.
 Entorno de apoyo: genera un clima favorable que valora el trabajo y
reconoce logros, apoyando a los integrantes del equipo.
 Manejo de equipo de trabajo: el encargado debe saber realizar auto
evaluación de los procesos grupales y se resuelven los conflictos de
forma transparente”26.
COMPETENCIAS PARA EL MANEJO DE RELACIONES

INTERPERSONALES
“El empleado debe de tener responsabilidad sobre su vida sin que intervenga en el
trabajo y su relación con los demás; la evaluación de competencias es un proceso
complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles
ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas
individuales y sociales”27.
Es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las

demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde
una perspectiva balanceada e integral.
26
27
41
2.3.5.- Las Normas ISO.
Certificaciones ISO 9001:2000.- Área de Recursos Humanos.
Es importante destacar que el origen de un mejoramiento técnico en la gestión de

recursos humanos, en Ecuador, parte formalmente en el año 2000, especialmente
para aquellas empresas que pretenden obtener su certificación con el objeto de
realizar exportaciones apoyadas en la certificación ISO 9001-2000, para lo cual en
Recursos Humanos se elaboraron algunos procedimientos para cumplir con los
requisitos que exigía esta norma. Obteniendo estas certificaciones a partir de Agosto
del 2000, teniendo una vigencia de 2 años.
Para finales del año 2000, se determinó que éstos procedimientos se elaboraron,
“para cumplir la norma”, pero no se los estaba aplicando y en algunos casos no se
ajustaban a las necesidades propias de cada empresa.
Como resultado de las Auditorias de Gestión que se realizaron en las diferentes áreas
de las empresas, se determinó que el índice de rotación del personal había
aumentado considerablemente. Como resultado de estas auditorías se recomendó:
 Definición clara de las funciones de cada persona.

 Secuencia normativa de las actividades operativas.
 Métodos de control interno, claros y definidos.
 Política de endeudamiento del personal.
 Política definida para el pago de incentivos.
 Planes de desarrollo del personal.
2.4.- Marco conceptual:
 Cargo: Denominación interna con que se conocen los puestos en una

organización descripción de todas las actividades desempeñadas por una
42
persona, comprendida en un todo unificado, que ocupa posición formal en

el organigrama de la empresa.
 Cliente: Persona u organización que determina los requisitos específicos

de las salidas dentro de un proceso.
 Clima Organizacional: Características del medio ambiente de trabajo,

percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempeñan en el mismo y tiene repercusiones en el comportamiento
laboral.
 Competencias.- Son comportamientos personales, relativamente estables,

que permiten desarrollar el trabajo con altos estándares. Los
comportamientos se identifican mediante la observación y pueden ser
desarrollados mediante un enfoque adecuado. Son susceptibles de
evaluación.
 Destrezas: Comportamientos laborales automatizados por la práctica y la

experiencia en la ejecución de una tarea específica.
 Entrevista: Se utilizan para recabar información en forma verbal, a través

de preguntas que propone un analista.
 Encuesta: Es un cuestionario el cual se usa frecuentemente para describir

un método de obtener información de una muestra de individuos
 Misión: Estructura básica empresarial que describe de manera entendible

los siguientes elementos: ¿qué hacer?, ¿cómo hacerlo?, ¿para qué hacerlo?
implica además el objetivo principal o serie de ellos que la empresa
pretende alcanzar al dedicarse a su actividad.
43
 Perfil de cargos por competencias: Descripción de los conocimientos, las

destrezas y otras características requeridas para desempeñar un puesto o
actividad con competencia.
 Políticas: Son lineamientos de acción dentro de la empresa, limitan el

actuar dentro de las actividades normales o no de la empresa, constituyen
igualmente una estructura básica que orienta a la alta dirección y
empleados en la toma decisiones; de acuerdo a las actividades y funciones
ya planificadas.
 Reglamento interno: Conjunto de normas y reglas que rigen a una

empresa, los cuales deben ser cumplidos y previamente aprobados.
 Responsabilidades del Cargo: Principales compromisos y actividades a

cumplir en el ejercicio de un cargo específico.
2.5.- Idea a defender:
Con la Propuesta del subsistema de Selección de Personal bajo el enfoque de

competencias se busca mejorar los procesos para contratar personal en el centro
médico Asmedic en Santo Domingo de los Tsáchilas.
2.6.- Variables de la investigación:
Variables independiente:
Subsistema de selección de personal.
Variable dependiente.
Enfoque de Competencias.
44
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1.- Modalidad de investigación.
La presente investigación es un estudio cualitativo y cuantitativo, con énfasis en lo

cualitativo ya que toma como referencia las opiniones y criterios de los
componentes humanos con los cuales se está llevando a cabo la parte
administrativa y operativa de la empresa Centro Médico ASMEDIC en la
provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.
El presente trabajo se basó en estudios bibliográficos y en trabajo de campo.
Bibliográficos porque se utilizaron libros como fuente de guía y el Internet, de

manera actualizada de autores versados, los mismos que ayudaron alcanzar los
resultados de la investigación.
Sustentada además con el trabajo práctico de campo, los datos se recopilaron a

través de una observación directa.
3.2.- Tipo de investigación.
Para la presente investigación se implementaron los siguientes tipos de

investigación:
3.2.1.- Descriptiva.
La investigación es de carácter descriptivo por cuanto al objeto de estudio se lo

identificó en sus particularidades a partir de observaciones y encuestas, las cuales
45
sirvieron para analizar el desempeño, especialmente del personal operativo del

Centro Médico ASMEDIC; y determinar posibles soluciones a las diversas
problemáticas establecidas en el área laboral.
3.2.2.- Explicativa.
Esta investigación es explicativa debido a que se encuentra orientada a analizar la

calidad del personal operativo de Centro Médico ASMEDIC, basado
principalmente en sus funciones y desempeño, así como estrategias de
mejoramiento para la empresa.
3.2.3.- Correlación.
Se analiza cómo se relacionan o vinculan, la motivación o capacitación de los

colaboradores de la empresa y su nivel de desempeño en cada puesto de trabajo;
de la misma manera se cuantifica la eficiencia de su trabajo en la cadena de
generación de servicios, en términos de días, semanas, meses y año; todo esto
apoyado en la técnica diseñada específica para la empresa Centro Médico
ASMEDIC, sobre evaluación de personal.
3.3.- Población y muestra.
La población considerada para investigación son todos los componentes humanos

con que cuenta la empresa Centro Médico ASMEDIC de Santo Domingo de los
Tsáchilas, y que en total llegan a 15 personas, las cuales son parte delas 7 áreas
con que cuenta ASMEDIC.
3.3.1. Muestra.
De acuerdo a los manuales de estadística se sostiene que la mínima cantidad que

es necesaria para poder aplicar la fórmula del cálculo de la muestra es de 200
personas. No se aplicó dicha fórmula por no cubrir con ese número y se optó por
46
aplicar la encuesta a todos los integrantes de la empresa en estudio, tal como lo

recomienda la teoría en estadística.
CARGO PERSONAL CANTIDAD
Gerencia general Gladys 1

Montaluisa(Accionista P)
Dirección Médica Dr. Santiago Almeida 1
Departamento Médico
Ginecología Dr. Juan pablo Almeida 1
Pediatría Dr. Santiago Almeida 1
Medicina Interna Dr. Juan Pablo Almeida 1
Psicología Dr. Marco Montaluisa 1
Odontología Dra. Lorena Valencia 1
Departamento Administrativo Lucrecia Costa 1

Juan Carlos Maldonado 1
Enfermería
Atención Hospitalaria Elizabeth Puetate 1
Lorena Vera 1
Consultorios Martha Guasqui 1

Kassandra Gutiérrez 1
Total 15
Cuadro # 9 Población del personal centro médico

Fuente: Realizado por Silvana Tirira
3.4.- Técnicas e instrumentos de la investigación.
3.4.1.- Métodos.
Los métodos de investigación nos permiten desarrollar de una manera correcta la

investigación y así llegar a los resultados planteados. Los métodos aplicados son
los siguientes:
47
3.4.1.1.- Inductivo – deductivo.
Este método permite ir de lo general a lo específico. Para que el desempeño del

personal sea correcto, debe acompañar un excelente proceso de selección del
personal en determinado encargo o función, al tiempo se debe llevar a efecto
procesos de capacitación, se necesita implementar un buen sistema de evaluación;
aumentar la eficacia de los procesos y comprometer todos los aportes para
optimizar la operatividad de la empresa.
Es decir si se induce al personal a una capacitación permanente, se considera su

opinión y experiencia en determinado campo y se va ajustando los procesos en
función del mejoramiento individual y colectivo se deduce que la empresa tendrá
el éxito y eficacia en su misión y visión.
3.4.1.2.- Método analítico – sintético.
Este método permite analizar y describir de manera ordenada algún hecho que se
esté suscitando en la parte administrativa de la empresa. La falta de unapropuesta
en la administración del talento humano con énfasis en la Selección de Personal
del Centro Médico Asmedic, con fundamentados en el moderno enfoque de
competencias, deriva en un deficiente proceso administrativo y operativo de la
misma, la implementación de estos componentes permitirá fortalecer la
problemática planteada debido incluso al grupo de aspectos formales que deben
asumir y cumplir los trabajadores de la empresa.
3.4.2.- Técnicas.
Las técnicas de investigación permiten recolectar información para procesar y

luego analizar, por lo tanto se justificó llevar a efecto una encuesta, la cual fue
aplicada a todo el personal operativo del Centro Médico ASMEDIC, en razón de
que toda la población es a la vez la muestra.
48
Fuentes primarias.
Encuesta: La encuesta permitió recolectar información a un grupo de personas

elegidas a través de un cuestionario que es elaborado por el investigador.
Esta técnica se utilizó para conocer los criterios de los administradores y

empleados, para determinar las falencias operativas que existen dentro de la
empresa, es por esta razón que se procedió a realizar la encuesta, ya que a través
de ella se obtiene respuestas que sirvieron para solucionar los problemas.
Fuentes secundarias.
Estos son los registros escritos que fueron recogidos en un trabajo práctico; la
información proveniente de bibliografía y fuentes de Internet.
3.5.- Resultados e interpretación de datos.
La presente encuesta fue aplicada al personal administrativo y operativo del

Centro Médico ASMEDIC de Santo Domingo, sobre la gestión de los recursos
humanos. De la misma manera conocer su opinión acerca de un plan de
capacitación al cual deben integrarse a fin de optimizar su tiempo y trabajo.
49
CAPÍTULO IV
DIAGNOSTICO DE LA INFORMACIÓN
4.1.-Resultados de la Encuesta.
Pregunta 1. ¿El Centro Médico Asmedic cuenta con un departamento de

Recursos Humanos?
Cuadro10
Variable Frecuencia Porcentaje

SI 0 0
NO 15 100%
Total 15 100%
Fuente: Empleados del Centro Médico Asmedic
Elaborado: Silvana Tirira 2012
Figura 3. Sobre la existencia del departamento de Recursos Humanos en

ASMEDIC
SI NO
0%
100%
Análisis e Interpretación:
En la figura 3 se puede apreciar cómo el 100% de los encuestados contestaron que

Asmedic no cuenta con un departamento de Recursos Humanos; por lo cual se
concluye que no hay un departamento de Recursos Humanos en centro médico
Asmedic, reflejando una falencia importante dentro del sistema operativo de esta
empresa que ofrece servicios médicos.
50
Pregunta 2. ¿La empresa le dio a conocer algún manual con el que

establezca cuáles son sus funciones dentro del cargo que ocupa?
Cuadro 11.

SI 4 27%
NO 11 73%
Total 15 100%
Elaborado: Silvana Tirira 2012.
Figura 4. Acerca del conocimiento de un manual con el que establezca cuáles son
sus funciones del cargo que ocupa el empleado de ASMEDIC.
SI NO
27%
73%
El 73% de los encuestados dio a conocer que no hay un manual donde se

especifica cuáles son sus funciones mientras que el 27% indica que si recibieron
cuales son las funciones que realiza dentro del cargo. Con los resultados se
evidencia que la mayoría no recibió funciones para el cargo que ocupa.
51
Pregunta 3. ¿Conoce los medios de reclutamiento que se emplean en el

Centro Médico Asmedic al momento de reclutar el personal?
Cuadro 12.

SI 6 40%
NO 9 60%
Total 15 100%
Figura 5. Conocimiento sobre los medios de reclutamiento que se emplean en el

Centro Médico Asmedic.
SI NO
40%
60%
El 60% de los encuestados indican que no conocen los medios de reclutamiento

por la falta de información que hay dentro de la empresa, el 40% contesto que si
conocen los medios de reclutamiento. Se indica que la mayor parte de los
colaboradores del Centro Médico Asmedic no conocen el proceso que se emplea
al momento de reclutar personal.
52
Pregunta 4. ¿Usted participó en un proceso de selección de personal para

ingresar a la empresa?
Cuadro 13
SI 4 27%
NO 11 73%
Total 15 100%

Figura 6. Participación en proceso de selección de personal para ingresar a la

empresa.
SI NO
27%
73%
El 73% de los encuestados contestaron que no se realizó un proceso de selección

al momento de ingresar al Centro Médico Asmedic, el 27% indicaron que si
participaron en un proceso de selección. Se señala que el mayor porcentaje del
personal no participó en un proceso de selección dentro del Centro Médico.
53
Pregunta 5. ¿En el Centro Médico Asmedic para ser seleccionado, le

aplicaron algún tipo de prueba?
Cuadro 14.
SI 2 13%
NO 13 87%
Total 15 100%
Figura 7. Algún tipo de prueba aplicado para ingresa a ASMEDIC.
SI NO
13%
87%
El 87% de los encuestados indican que no se aplicó pruebas para la selección de

personal y el 13% indica que si les aplicaron pruebas orales y escritas. Se
confirma que la mayor parte de empleados del Centro Médico Asmedic, no se le
aplicó ningún tipo de pruebas.
54
Pregunta 6. ¿Le realizaron algún tipo de entrevista al momento de ingresar a

Centro Médico Asmedic?
Cuadro 15
SI 12 80%
NO 3 20%
Total 15 100%

Figura 8. Aplicación de entrevista al momento de ingresar a Centro Médico

Asmedic.
SI NO
20%
80%
El 80% de los encuestados contestó que si les realizaron entrevistas de ingreso y

el 20 % indica que no se les realizo entrevistas de trabajo. Con los resultados
obtenidos es evidente que al personal de Centro Médico Asmedic al momento de
ingresar a la organización se le aplico la entrevista de trabajo.
55
Pregunta 7. ¿La empresa lo seleccionó en base a sus requisitos?
Cuadro 16.
SI 11 73%
NO 4 27%
Total 15 100%

Figura 9. Selección de la empresa a base de sus requisitos.
SI NO
27%
73%
El 73% del personal encuestado informa que para el ingreso a la empresa se lo

selecciono en base a sus requisitos y el 27% nos indica que no se confirmó este
perfil. Los resultados evidencian que en su mayoría el personal que ha sido
contratado se le consideró ciertos requisitos.
56
Pregunta 8. ¿Al momento de ingresar a la empresa le dieron a conocer el

proceso de inducción para integrarse y orientarlo?
Cuadro 17.
SI 0 0%
NO 15 100%
Total 15 100%

Figura 10. Realización o no del proceso de inducción para integrarse a la empresa.
SI NO
0%
100%
El 100% de los encuestados nos da a conocer que no recibió procesos de

inducción. Se afirma que el Centro Médico Asmedic no cuenta con un proceso de
inducción para su personal, determinando así otra falencia en el sistema
administrativo que está llevando a cabo.
57
Pregunta 9. ¿Usted estaría de acuerdo en que la empresa implemente un

proceso de selección por competencias?
Cuadro 18.
SI 13 87%
NO 2 13%
Total 15 100%

Figura 11. Respaldo para que la empresa implemente un proceso de selección por
competencias.
SI NO
13%
87%
El 87% de los empleados están de acuerdo en que se realice un proceso de

selección por competencias, mientras un 13 % considera que no es necesario.
Analizando los porcentajes se puede afirmar que la mayor parte del personal
reconoce que es necesario implementar la selección debe ser por competencias.
58
Pregunta 10. ¿Existe control de los procesos de reclutamiento, selección e

inducción del personal en Centro Médico Asmedic?
Cuadro 19.
Detalle Cantidad Porcentaje

SI 1 7%
NO 14 93%
Total 15 100%

Figura 12. Control de los procesos de reclutamiento, selección e inducción del

personal en Centro Médico Asmedic.
SI NO
7%
93%
El 93% de los empleados confirmaron que no existe un control de reclutamiento,

selección e inducción debido a que no se realiza correctamente ningún proceso; el
7% indica que si hay un control. Con los resultados obtenidos se puede señalar
que el Centro Médico Asmedic no posee control en los procesos de reclutamiento,
selección e inducción.
59
4.2.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL DIAGNÓSTICO

DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL CENTRO MÉDICO ASMEDIC.
4.2.1.- Conclusiones.
 ASMEDIC no cuenta con un departamento de Recursos Humanos;

reflejando una falencia importante dentro del sistema operativo de esta
empresa que ofrece servicios médicos.
 No hay un manual donde se especifique cuáles son las funciones de cada

componente humano, evidenciándose que no se ha recibido la descripción
de las funciones para el cargo que ocupan actualmente.
 No se conoce sobre los medios de reclutamiento y es principalmente por la

falta de información que hay dentro de la empresa, se indica que la mayor
parte de los colaboradores del centro médico Asmedic no conocen el
proceso que se emplea al momento de reclutar personal.
 Regularmente no se ha realizado procesos de selección al momento de

ingresar al Centro Médico Asmedic.
 La mayor parte del personal no aplicaron ningún pruebas para la selección

e ingreso, siendo un reducido porcentaje los que si aplicaron pruebas
orales y escritas.
 Se realizaron entrevistas de trabajo para el ingreso a la mayor parte de

personas que ingresaron a la empresa.
 El personal informa que para el ingreso a la empresa se lo selecciono en

base a ciertos requisitos generales de un perfil.
60
 El personal que labora en el Centro Médico Asmedic no contó con un

proceso de inducción, determinando así otra falencia en el sistema
administrativo que está llevando a cabo.
 La mayor parte del personal reconoce que es necesario implementar la

selección debe ser por competencias. Que en resumen no existe un control
de reclutamiento, selección e inducción en el Centro Médico Asmedic.
4.3.2.- Recomendaciones del Diagnóstico.
 Sería oportuno crear un departamento de Recursos Humanos en

ASMEDIC; para poder administrar eficientemente la empresa motivo de
estudio y optimizar de esta manera los servicios médicos que se ofrecen al
público.
 Es necesario crear un Manual de Funciones para apoyar la gestión

administrativa en documentos que hayan sido instituidos como respuesta a
las necesidades propias de la empresa.
 No se conoce sobre los medios de reclutamiento y es principalmente por la

falta de información que hay dentro de la empresa, por tal razón sería
adecuado que se considere una socialización de estos medios con el
personal.
 No se han realizado procesos de selección al momento de ingresar al

Centro Médico Asmedic, tampoco se aplicaron pruebas; por lo cual es
necesario considerar estos procesos para cuando funcione el departamento
de Recursos Humanos.
 Otro de los procesos que hacen falta insertar para el personal que ingresa a
laborar en el Centro Médico Asmedic es la inducción, de la misma manera
considerar la selección debe ser por competencias.
61
CAPÍTULO V
“PROPUESTA DEL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN DE PERSONAL

BAJO EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS”
5.1.- Justificación.
El presente trabajo reviste importancia porque analiza cada uno de los

componentes necesarios en el Subsistema de Selección de Personal bajo el
enfoque de competencias, que se aspira contribuirá para desarrollar eficientemente
el trabajo de las diversas unidades que comprenden el Centro Médico ASMEDIC;
las mismas que serán apoyadas en su funcionalidad ya que contarán con referentes
administrativos fundamentales, los cuales constan como fichas modelos y que han
sido ampliados aún más en la parte final de este informe ya que constan como
anexos.
El desarrollo de la presente propuesta se justifica desde el punto de vista técnico

porque existe el diagnóstico investigativo preliminar con los lineamientos
necesarios para dar soporte la propuesta. El presente informe será una herramienta
administrativa que permita la toma de decisiones oportunas al momento de
incorporar a más personas a la empresa y a la vez establezca mecanismos de
medición y correctivos para la optimización de cada uno de los componentes
humanos.
El presente trabajo investigativo es importante porque aportará al modelo

administrativo del Centro Médico ASMEDIC; que se ha visto afectada en el
rendimiento de sus colaboradores; principalmente y debido a una inexistente área
de Recursos Humanos o a la inaplicabilidad de un Manual de Funciones,
Reglamento Interno o un Orgánico Funcional; lo que con lleva a que la empresa
motivo de estudio en la actualidad se administre empíricamente y no apoyado en
62
la técnica como sería lo recomendable. El diagnóstico investigativo y propuesta

constituyen una aportación técnica original y novedosa que servirá como modelo
para el Centro Médico ASMEDIC y puede ser aplicado a otras que tengan similar
ámbito de trabajo, permitirá mejorar el nivel administrativo, operativo y por ende
aportará al incremento del índice de satisfacción del cliente y de ventas.
Con esta investigación se benefician las pequeñas y medianas empresas cuyo

capital humano son los elementos principales de las empresas. Es importante para
las empresas desarrollar políticas de responsabilidad social, gestiones sensibles a
las necesidades de los trabajadores, medidas de conciliación y de igualdad para
mejorar la motivación de los empleados y clima laboral. Es una herramienta
complementaria para el administrador en la toma de decisiones y que busca
establecer mecanismos y correctivos para la optimización total de cada uno de los
recursos con los que cuenta.
5.2.- Introducción.
La propuesta para el Centro Médico Asmedic levantada en el año 2012 a través de

medios de recolección de datos indicados en los capítulos anteriores, se elabora
con los elementos teóricos en la tesis y las necesidades que se observa en el
proceso de Selección actual, es un instrumento de gran ayuda, facilita cumplir con
las expectativas de la organización.
El desarrollo de este trabajo fue complementado con la ayuda del personal que se
encuentra laborando y sus representantes en Centro Médico Asmedic.
5.3.- Ámbito de Aplicación.
Es para todo el personal que ingrese al Centro Médico ASMEDIC, el cual será
una herramienta útil para el Proceso de Selección, pero integrado a cada uno de
los componentes operativos de esta empresa.
63
5.4.- Propósito.
Brindar una herramienta útil que seleccione los procesos adecuados y técnicos
para una Selección de Personal por Competencias.
Estructura del Subsistema de Selección de Personal:
 Misión
 Visión
 Política
 Valores
 Objetivos
 Organigrama Estructural Propuesto
 Organigrama Funcional Propuesto
 Organigrama posicional Propuesto
 Análisis FODA
 Flujo grama de Reclutamiento
 Solicitud de personal
 Formato de reclutamiento interno
 Formato de reclutamiento externo
 Flujo grama de Selección
 Formato de solicitud de empleo
 Formato de pruebas
 Formato de entrevista preliminar
 Formato de referencias
 Formato tabla de valoración
 Flujo grama de contratación
 Formato de condiciones de Contratación
 Flujo grama de Inducción
 Formato Agenda de trabajo
 Inducción
64
5.5.- Misión.
 Proporciona optimizar los recursos humanos de la organización a través de

la selección de personal para captar, evaluar y desarrollar capital humano
competente y así contribuir a la mejora de su productividad,
competitividad alcanzando la excelencia en servicios de salud. De esta
manera, persigue contribuir a la presencia de un adecuado entorno laboral
y bienestar de los trabajadores, sustentándose en el mejoramiento integral
de procesos y en su personal de alta calidad humana y profesional.
5.6.- Visión.
 Ser reconocidos mediante la gestión eficaz del talento humano, con base
en estrategias innovadoras que se destaque por el trabajo en equipo, una
atención digna y accesible con la búsqueda de seleccionar personal
adaptándose a las necesidades reales y guiado en todo momento por los
valores éticos para lograr los más altos niveles del centro de salud en
servicio.
5.7.- Política
 Todo proceso de reclutamiento se iniciará mediante solicitud formal del

cargo vacante acorde a los procedimientos, con el fin de velar por el
acceso a las nuevas oportunidades para nuestros funcionarios, a la vez que
se procura también velar por la transparencia de los concursos internos y
externos. Esto significa que todo concurso deberá contar con al menos una
publicación interna en algún medio o canal de acceso masivo para los
funcionarios y al menos un medio de carácter público.
 El modelo de selección privilegiado por el servicio será la Selección por

Competencias. Para ello todo proceso de selección deberá contar con un
perfil de competencias del cargo vacante.
65
 Facilitar la integración y compromiso de los nuevos empleados a la

organización y lograr una rápida adaptación a la organización del equipo
de trabajo y a su puesto de trabajo, dar una visión global y específica de
cada una de sus áreas.
5.8.- Valores.
 Servicio.- Es la razón de ser de la empresa y por lo cual se la ha creado,

eso será el primer contenido inculcado a todas las personas que se vinculan
y colaboran con la misma.
 Compromiso.- Realizar el trabajo con decisión y entrega hacia la empresa,

donde todos sus integrantes se identifique con el desarrollo de la misma.
 Responsabilidad.- Cumpliendo todas y cada una de las expectativas de los

usuarios, quienes confían en la institución bancaria.
 Ética.- Cumplir con todas las normas morales que rigen al ser humano.
 Respeto.- Manifestando acatamiento y aceptando con sumisión las normas

establecidas en la entidad de servicios en salud.
 Humildad.- Conocer de las propias limitaciones y debilidades que tiene la

empresa y obrar de acuerdo con este conocimiento.
 Honestidad.- La decencia y el decoro deben ser razonables y justos tanto

con los usuarios como con el personal.
 Amabilidad.- Siendo afables al momento de interrelacionarse con el

cliente externo.
66
5.9.- Objetivos.
5.9.1.- Objetivo General.
 Establecer el Subsistema de Selección de Personal por Competencias para

determinar los procesos de selección de Centro Médico Asmedic.
5.9.2.- Objetivos Específicos.
 Identificar los procedimientos y componentes técnicos para la selección

del personal por competencias.
 Facilitar un proceso de selección de personal eficiente, ahorrando tiempo y

costos.
 Mejorar el proceso de reclutamiento, selección e inducción.
 Fortalecer el sistema de administración de recursos humanos a fin de

satisfacer al cliente interno y externo de acuerdo a la condición
empresarial.
5.10.- Organigrama Estructural Propuesto Centro Médico ASMEDIC.
GERENCIA GENERAL
UNIDAD UNIDAD DE TALENTO UNIDAD UNIDAD

MÉDICA HUMANO ADMINISTRATIVA FINANCIERA
Figura 13 Organigrama Estructural Propuesto del Centro Médico Asmedic
Fuente: Elaborado por Doris Hernández y Silvana Tirira

67
Organigrama Posicional Propuesto
GERENTE GENERAL (1)
ANALISTA DE TALENTO
DIRECTOR MEDICO (1) ADMINISTRADOR (1) CONTADOR (1)
HUMANO (1)
RECAUDADOR (1)
ENFERMERA ASISTENTE DE
MEDICO INTERNISTA (1) LABORATORISTA (2)
HOSPITALIZACIÓN (2) MANTENIMIENTO (1)
ENFERMERA
PEDIATRA (1) LAVANDERA (1)
CONSULTORIOS (2)
PSICÓLOGO (1) AUXILIAR DE LIMPIEZA (1)
GINECÓLOGO (1)
NIVEL DIRECTIVO NIVEL EJECUTIVO NIVEL OPERACIONAL
Gerente General Director Médico Laboratorista
Médico Internista Enfermera Hospitalización
ODONTÓLOGO (1)
Pediatra Enfermera Consultorios
Sicólogo Asistente de Mantenimiento
Ginecólogo Lavandera
Odontólogo Auxiliar de Limpieza
Analista de T. Humano Recaudador
Administrador
Contador
Figura#14. Organigrama Posicional Propuesto del Centro Médico Asmedic

68
CENTRO MÉDICO ASMEDIC

Organigrama Funcional Propuesto
GERENTE GENERAL
ACTIVIDADES ESENCIALES:
* Dirige, coordina y controla al personal de Empresa y la ejecución de sus funciones.
* Dirige, planifica y ejecuta todos los proyectos que involucran el crecimiento y posicionamiento
del Centro Médico Asmedic.
* Promueve la adopción de las normas técnicas y modelos de atención orientados a mejorar la
calidad y eficiencia en la prestación de los servicios de salud y velar para la validez científica y
técnica de los procedimientos utilizados en la atención.
* Define y autoriza mecanismos para afianzar o mejorar la imagen y reputación del Centro
Médico, como reflejo de empresa comprometida con el desarrollo económico, social y la calidad
humana en salud.
DIRECTOR MEDICO TALENTO HUMANO ADMINISTRADOR CONTADOR

ACTIVIDADES ESENCIALES: ACTIVIDADES ESENCIALES: ACTIVIDADES ESENCIALES: ACTIVIDADES ESENCIALES:
* Atención y control de consulta externa y hospitalización. * Apoya al Adminsitrador en todas las actividades Administrativas y técnicas que solicite. * Planifica, dirige y ejecuta las políticas administrativas del centro médico. * Elabora y analiza Estados Financieros.
* Vigila y aplica normas y procedimientos en el personal del centro médico. * Implementa junto con el Administrador el Sistema de Talento Humano por Competencias * Ejecuta el proceso de pago a médicos y enfermeras. * Dirige, coordina y supervisa las funciones de contabilidad.
* Capacita y realiza docencia al personal médico y paramédico. en el Centro Médico Asmedic. * Elabora informes de apoyo al Gerente del Centro Médico. * Mantiene informado los saldos bancarios a Gerencia.
* Registra y entrega a contabilidad todas las novedade del personal (atrasos, faltas, horas * Responsable sobre el correcto funcionamiento del sistema de honorarios médicos. * Revisa la elaboración de la conciliación bancaria, cheques girados y no cobrados.
extras, ingreso y salida del IESS). * Realiza la facturación de compañías de seguros * Revisa, supervisa y aprueba la elaboración de impuestos.
ASISTENTE MANTENIMIENTO RECAUDADOR

ACTIVIDADES ESENCIALES: ACTIVIDADES ESENCIALES:
* Realiza suelda eléctrica. * Cobra las atenciones realizadas en el centro médico.
* Realiza trabajos de albañilería. * Responsable sobre el dinero de caja.
* Realiza las reparaciones en las instalaciones del centro médico. * Emite las facturas de clientes en general.
* Verifica el dinero recibido.
LAVANDERA
* Lavado ropa de todas las áreas de hospitalización y consultorios.
* Realiza el secado de ropa.
* Realiza el planchado de ropa.
AUXILIAR DE LIMPIEZA
* Realiza la limpieza permanente en todas las áreas del centro médico.
* Desinfecta baños, habitaciones, corredores.
* Recoge basura común e infecciosa por separado.
Figura 15. Organigrama Funcional Propuesto del Centro Médico Asmedic

69
MEDICO INTERNISTA LABORATORISTA ENFERMERA HOSPITALIZACIÓN

ACTIVIDADES ESENCIALES: ACTIVIDADES ESENCIALES: ACTIVIDADES ESENCIALES:
* Medicina Interna: manejo de los pacientes hospitalizados que requieran atención de * Realiza el procedimiento de análisis y reportes de exámenes clínicos- bacteriológicos. * Administra medicación indicada por el médico tratante.
esta especialidad. * Revisa los controles de calidad de resultados. * Toma signos vitales a los pacientes según indique el médico.
* Emergencia: atención de pacientes críticos que llegan a esta área, valoraciones pre * Realiza el manejo y calibración de equipos manuales y automáticos. * Prepara a pacientes, limpieza, curaciones.
quirúrgicas, en emergencia. * Realiza la recepción de muestras en las tres fases: Pre analítica, analítica, pos analítica. * Lleva el manejo y registro de Historias Clínicas.
* Asesoría al área médica y servicio de diagnóstico.
* Supervisa el uso adecuado de los equipos y recursos en su área.
* Apoyo a otras especialidades.
PEDIATRA ENFERMERA CONSULTORIOS

ACTIVIDADES ESENCIALES: ACTIVIDADES ESENCIALES:
* Practica exámenes de medicina especializada, formular diagnóstico y prescribir el * Atiende a pacientes en diferentes especialidades.
tratamiento que debe seguirse. * Lleva el manejo y registro de Historias Clínicas.
* Realiza consulta externa. * Toma de muestras de exámenes.
* Atiende al recién nacido de cesáreas y partos. * Separa correctamente los desechos infecciosos y comunes.
* Realiza atención de emergencias en su área. * Planifica y organiza actividades de enfermería en consultorios.
PSICÓLOGO
* Realiza tratamiento psicológico a los pacientes a nivel individual y grupal.
* Evalúa mediante técnicas psicológicas la problemática emocional o comportamiento del
paciente.
* Realiza consulta terapéutica.
* Valora y trata emergencias psicológicas y psiquiátricas.
GINECÓLOGO
* Practica exámenes de medicina especializada, formular diagnóstico y prescribir el
tratamiento que debe seguirse.
* Realiza consulta hospitalaria determinando conducta y procedimientos a seguir según
horario establecido.
* Atiende urgencias de su especialización determinando conducta y procedimientos a
seguir.
* Realiza diagnóstico a través de ayudas clínicas tales como ecografías, laboratorio clínico
y de patología.
ODONTÓLOGO
* Realiza endodoncias.
* Realiza tratamiento de operatoria dental básica.
* Promueve la recuperación y rehabilitación de la salud oral de los pacientes.
Figura 15. Organigrama Funcional Propuesto del Centro Médico Asmedic

70
Análisis FODA.
Revisar los aspectos positivos y negativos la base fundamental son las fortalezas de la
organización, las oportunidades aspectos externos que se aprovecha para el
mejoramiento continuo, las debilidades se tendrán que disminuir y convertir en
fortalezas, las amenazas son una parte negativa de la organización hay que buscar
soluciones para eliminar.
- Adquisición de una casa propia para funcionamiento de Asmedic.
F - Un equipo selecto de profesionales de diversas áreas.
- Equipos adecuados para atención a pacientes.
- Precios cómodos.
- Atención permanente.
O - Empresas que ocupan los servicios.
- Pacientes satisfechos.
- Acceso a créditos.
D - Deudas de la empresa.
- Falta de personal que cumpla con nuevos roles.
- Falta de incremento de áreas.
- Falta de capacitación al personal en área de enfermería
- Por ser una clínica de segundo nivel, falta de equipos más sofisticados para
pertenecer a un tercer nivel.
A - Competencia con mayor capital para inversión en infraestructura.
- Niveles bajos de producción.
Cuadro 20: FODA

Fuente: Centro Médico Asmedic realizado por Doris Hernández / Silvana Tirira.
71
PROCESO DE LA PROPUESTA DEL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN DE

PERSONAL BAJO EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS
5.12 Proceso de reclutamiento propuesto.
FLUJOGRAMA CENTRO MÉDICO
DE
RECLUTAMIENTO
CALIDAD HUMANA EN SALUD
AREA GERENCIA RECURSOS HUMANOS
SOLICITANTE GENERAL
INICIO
LLENA FORMATO
Evalúa requisición
REQUERIMIENTO
DE PERSONAL
SI ANALIZA FUENTE DE
RECLUTAMIENTO
ANALIZA
Y
NO DETERMINA RECLUTAMIENTO
DETERMINA RECLUTAMIENTO
EXTERNO INTERNO
FIN
PREPARA Y DIFUNDE ANUNCIO REDACTA Y DIFUNDE

DE VACANTE
INTERNAMENTE EL PUESTO
O LA VACANTE
CONVOCATORIAS
RECIBIR SOLITUDES INTERNAS

RECIBIR CURRICULUM
ANALIZA REQUISITOS
EXIGIDOS
CUMPLE CON
NO
LOS REQUISITOS
ARCHIVO
SI
EVALUAR Y ELABORAR LISTA DE
APROBAR LISTA DE CANDIDATOS
PRESELECCIONADO PRESELECCIONADOS
FIN
Cuadro 21. Flujo grama de reclutamiento

Fuente: Realizado por la autora
72
a) El jefe de área solicitante envía la solicitud de requisición de personal al área de

recursos humanos la misma contiene datos básicos de lo que requiere el puesto.
CALIDAD HUMANA EN SALUD SOLICITUD DE REQUISICION DE PERSONAL
FECHA:
NOMBRE DEL PUESTO No

VACANTE
SOLICITANTE
ÁREA MÉDICA ADMINISTRACION CONTABLE
MOTIVO DE LA VACANTE DESPIDO RENUNCIA CARGO

NUEVO
OBJETIVO DEL CARGO:

(Únicamente para cargos nuevos caso
contrario remitirse al manual)
FUNCIONES ESENCIALES
TIPO DE RECLUTAMIENTO INTERNO EXTERNO
SOLICITADO POR: RESPONSABLE

DEPARTAMENTO
PROCESADO POR: RRHH
APROBADO GERENTE GENERAL
Cuadro 22. Solicitud de Requisición de Personal.

a) La dirección médica recepta el pedido del personal y analiza el cargo a cubrir.
b) Se realiza el análisis y descripción del cargo en el cual se detalla las actividades

y funciones por competencias del cargo.(La empresa ya cuenta con el manual
de perfiles por competencias)Anexo B
c) Se confirma el tipo de reclutamiento interno y externo que se va a utilizar.

73
Reclutamiento interno: Se realizara mediante avisos en las áreas del Centro Médico
tales como:
 EL área de RR.HH enviara por e-mail interno a todo el personal la vacante

requerida.
Requisitos para la posición:
 Formación académica médico internista

 Nivel de Experiencia 2 años áreas de medicina.
 Especializado en medicina interna
 Atención y manejo de pacientes
Principales Competencias:
 Orientación al cliente interno y externo

 Ética
 Compromiso
 Trabajo en equipo
74
Principales Responsabilidades:
 Atender a pacientes hospitalizados que requieran cuidado en medicina

interna.
 Atender a pacientes críticos que llegan a esta área, valoraciones pre
quirúrgicas en emergencia.
 Asesorar al área médica y servicio de diagnostico
 Supervisa el uso adecuado de los equipos y recursos en su área.
 Apoyar a otras especialidades.
Los interesados aplicar en el intranet y tener la aprobación de la gerencia

general tiene vigencia hasta el 05/03/2012
Saludos Cordiales,
Cuadro 23. e-mail interno realizado por la autora.

 Anuncios en carteleras; se dará a conocer por este medio al personal que no

cuentan con e-mail interno acerca de la vacante que está vigente. (el e-mail que
envían se imprime y se pega en la cartelera)
Reclutamiento externo: se realizará mediante los distintos medios de reclutamiento

tales como:
 Consulta en Base de datos del centro médico aquí se revisará los curriculum de
aspirantes que se presentaron en reclutamientos anteriores.
 Anuncios de prensa; se utilizará al Diario La Hora por ser el más conocido de la

ciudad.
75
CENTRO MÉDICO
ENFERMERA
La empresa desea contratar los servicios profesionales competentes dispuestos a asumir nuevos
retos y experiencias en el área médica.
OBJETIVO GENERAL
Planificar, organizar y controlar las actividades de enfermería en consultorios que incluye, atención
a pacientes, control de medicamentos, estadística de historias clínicas de pacientes y limpieza.
REQUISITOS BASICOS
 Experiencia: Mínimo 1 años en área de enfermería.

 Educación: Licenciada en enfermería
 Competencias: Orientación al cliente interno y externo, ética, flexibilidad y adaptabilidad,
compromiso, iniciativa, autocontrol.
LA EMPRESA OFRECE
 Excelente ambiente de trabajo.

 Nivel de ingresos competitivos.
 Oportunidad de desarrollo profesional.
Las personas interesadas enviar su hoja de vida a la dirección Av. Abraham Calazacón y Río
Toachi
Cuadro 24. Convocatoria realizado por la autora

 Los recomendados del personal son los conocidos, amigos y familiares.

 Páginas web de búsqueda de empleo, www.multitrabajos.com.
76
RESPONSABILIDADES:
 Es responsable por el manejo de equipos, materiales, herramientas y manejo de

información confidencial.
FUNCIONES
 Planifica y organiza actividades de enfermería en consultorios.

 Atiende pacientes en diferentes especialidades.
 Mantiene limpio la sala de consultorio.
 Separa correctamente los desechos infecciones y comunes.
 Lleva el control del medicamento que hay en stock, el manejo de historias clínicas,
control pacientes asegurados.
 Toma muestras de exámenes.
PERFIL REQUERIDO
 Mínimo 1 años en áreas de enfermería.

 Licenciada en enfermería.
COMPETENCIAS REQUERIDAS
 Orientación al cliente interno y externo,

 flexibilidad y adaptabilidad
 Compromiso, ética
 Iniciativa
Cuadro 25. Página Web realizado por la autora
77
5.13.-Proceso de selección propuesto.
DE
SELECCIÒN
SOLICITANTE GENERAL
CONTACTAR
INICIO
CANDIDATOS
SOLICITUD DE
EMPLEO
PRESELECCION
DE CANDIDATOS
CON MEJOR
PERFIL
TOMAR
PRUEBAS
ENTREVISTAS
CONFIRMAR
REFERENCIAS
CONCRETAR
POSIBLES ENTREVISTAS
CANDIDATOS DE FINALISTAS
TERNA
ENTREVISTA
FINAL
CANDIDATOS
SELECCIONAR
E INFORMAR
DECISIÓN
CONFIRMACION
DE DOCUMENTOS PROCEDE CON LA
ORIGINALES Y CONTRATACIÓN
VERIFICACIÓN
Cuadro 26. Flujo grama de selección.

78
a) El Área de RRHH revisará los documentos e información obtenidos y

preseleccionará los candidatos se procede a llamar a estos aspirantes.
b) Previamente el aspirante deberá llenar el registro “Solicitud de empleo”,

permitiendo completar o confirmar los datos obtenidos en la revisión de la hoja de
vida presentada por el candidato.
CENTRO MÉDICO
SOLICITUD DE EMPLEO

Generalidades: La siguiente información es necesaria para la empresa. Los datos
suministrados serán clasificados como información confidencial.
Toda la información registrada en el presente formato, será confirmada por
funcionarios de ASMEDIC.
Fecha: ........./…....../…......
Datos Personales:
Nombres, Apellidos..................................................................................................
Cédula Ciudadanía No.................................
Lugar de Expedición C.I...........................................
Nacimiento: Fecha...../....../.......Ciudad...................Provincia..............País............
Dirección domicilio......................................................................
Estado civil........................... Teléfono:..............................
De la esposa/o:
Nombres, Apellidos................................................................................................
Profesión u ocupación............................. Empresa......................... Telf.………
Cuenta Bancaria que posee:

Corriente No. ........................Ahorros No. ……...................Banco...................
Estudios desarrollados:
79
Primaria................................................ Último año aprobado..............................

Secundaria…........................................ Último año aprobado..............................
Instituto.................................................Último año aprobado..............................
Universidad............................................Último año aprobado..............................
Título Obtenido..................................................
Cursos – Seminarios de Capacitación Realizados :
Curso:……………………………………………….Lugar:………………………
Tiempo de duración:……………………………… Fecha:………………………
Curso:……………………………………………….Lugar:………………………
Tiempo de duración:…………………………. Fecha:………………………
Experiencia laboral (tres últimos empleos):

Empresa......................................Cargo..........................Antigüedad...................
Jefe inmediato.............................................Teléfonos.........................................
Motivos del retiro........................................Fecha de retiro.................................
Empresa.......................................Cargo.........................Antigüedad...................
Jefe inmediato.............................................Teléfonos.........................................
Motivos del retiro........................................Fecha de retiro.................................
Vivienda:
Propia...........................Arrendada.....................................Otros............................
Referencias Personales:
Nombre:…………………………................................Teléfonos............................
Nombre:…………………………................................Teléfonos............................
En caso de emergencia, favor informar inmediatamente a:
......................................................................................Teléfono..............................
Firma..........................................
CI...............................................
Cuadro 27. Solicitud de empleo.

80
c) Se preselecciona los aspirantes más idóneos, que cuenten con las competencias del
perfil del cargo a ocupar previo se clasificara en aptos, dudosos y rechazados los
candidatos que no cumplan con el perfil se registrará en una base de datos; de haber
aplicado se encargará de registrar el personal responsable del área.
d) Serán sometidos a diferentes tipos de pruebas psicológicas serán utilizadas para

medir habilidades, conocimiento general de acuerdo a los requerimientos del puesto.
Se puede utilizar los siguientes test para que la persona que va a realizar el proceso
lo realice de acuerdo al cargo que se va a ocupar y se direccione con los test
correspondientes:
 Test de inteligencia
 Test de asertividad
 Test de memoria
 Test de impulsos
 Test de enfrentamiento al estrés
 Test de comunicación
 Test del carácter
A continuación damos a conocer un modelo de test de conocimiento general.

81
CENTRO MÉDICO
PRUEBA DE CONOCIMIENTO
GENERAL
Nº Preguntas Respuestas
1 En la alimentación normal de bajo costo, el aporte A) verduras

de proteínas puede cubrirse con leguminosas y… B) carne
C) frutas
D) cereales
2 Por su forma, las bacterias se clasifican. A) aerobias - anaerobias

B) cocos - bacilos - espirilos
C) virus - hongos - protozoarios
D) gram positivas - gram negativas
3 Cuál es uno de los efectos colaterales de los A) Sudoración profusa
narcóticos? B) Hipertensión arterial
C) Depresión respiratoria
D) Aumento del gasto cardiaco
4 Son las maniobras fisioterapéuticas que realiza la A) Toracocentesis
enfermera para proporcionar una satisfactoria B) Terapia pulmonar
distensión de los pulmones, la evacuación de C) Toracotomía
secreciones y favorecer el intercambio de gases. D) Ventilación mecánica
5 Una complicación del niño amigdalectomizado es: A) constipación nasal

B) dolor de oídos
C) molestia local
D) sangrado abundante
6 En casos de pacientes sometidos a cirugía abdominal, A) Ejercicios respiratorios

¿cuál es la medida post quirúrgica que previene el B) Ofrecer laxantes
íleo paralítico como complicación? C) Vendaje abdominal
D) Deambulación temprana
7 1) Elija la opción que contiene uno de los periodos de A) Clínico

la historia natural de la enfermedad. B) Incubación
C) Patógeno
D) Latente
Cuadro 28. Pruebas de conocimiento general.

Fuente: Realizado por la autora.
e) El Área de RRHH, realizará una entrevista para determinar si el candidato cuenta

con las competencias establecidas en el manual de perfiles y funciones de cargos
por competencias.
82
CENTRO MÉDICO
FORMULARIO DE ENTREVISTA PRELIMINAR

FECHA: _____/_____/______ NOMBRE:_____________________
PUESTO:______________________
TEMAS A RELEVAR COMENTARIO
Estudio (Formales y otros)

Máximo nivel alcanzado, porque estudio esa carrera, cuál fue su desempeño
como estudiante (tiempos, notas, materias) cursos y seminarios pertinentes para
el puesto, idiomas.
Historia Laboral
Empresas puestos funciones y niveles, salario motivo de cambio, trayectoria
estable e inestable, antigüedad en el empleo actual, si está desempleado tiempo,
relaciones con jefes
Experiencia para el puesto
Que experiencia aporta para el puesto requerido.
Motivación para el puesto
Qué tipo de motivación económica profesional
Determinar las motivaciones más allá de lo que se dice
Relaciones interpersonales
En función del perfil indicado como se adapta el candidato, trabaja en equipo.
Habilidades
Capacidad para tomar decisiones, organizar planificar, delegar, motivar,
desarrollar personal de acuerdo al puesto preguntar las habilidades (solicitar
experiencias)
Fortalezas
Validar las fortalezas que posee el candidato
Debilidades
Validar las debilidades que posee el candidato
Apariencia exterior
Aspecto físico y verbales tono de voz claridad vocabulario actitud general
seguro agresivo tímido entre otros.
Cuadro 29. Formulario de entrevista realizado por la autora.

83
f) El Área de RRHH confirman las referencias personales y laborales de los candidatos

telefónicamente.
CENTRO MÉDICO
FORMATO REFERENCIAS DE CANDIDATOS

Nombre del candidato:___________________________________
Fecha: ___/___/___ Cargo al que aplica: ________________
Responsable: _______________________________________________
Nombre de la empresa:___________________Teléfono:____________
Nombre jefe inmediato_ __________________ Cargo_______________
Datos del candidato:

Cargo que ocupo:__________ Sueldo que percibía:_________________
Fecha de ingreso:___/___/___ Funciones desempeñadas:
Fecha de salida:___/___/____ Motivo de salida____________________
Como califica su desempeño:

Excelente
Muy bueno
Regular
Recomendaría que este candidato trabaje en nuestra empresa.
Si No Porque:______________
Observaciones:
Nombre de quien proporciona la referencia: Cargo:
Nombre de quien toma la referencia: Cargo:
Cuadro 30. Formato de referencias realizado por la autora.

84
g) A continuación se verifica en una tabla de valoración, donde se calificará los

procesos que se han realizado para saber cuál es el candidato mejor calificado, de
ahí seguir con el proceso.
VALORACIÓN PUNTUACIÓN
%
REQUISITOS(EDUCACIÓN) 30 %
EXPERIENCIA 30%
ENTREVISTAS, PRUEBAS 20%
COMPETENCIAS 20%
TOTAL 100%
Cuadro 31. Tabla de valoración.

h) El Área de RRHH debe entregar al menos 3 posibles candidatos a cubrir una vacante
(terna).
i) La revisión de antecedentes se da con la confirmación de los documentos originales

y verificación de toda información proporcionada por el candidato de la terna
finalista, se realizará la verificación de las personas responsables de realizar el
proceso.
j) Una vez completados todos los pasos anteriores, se lleva a cabo la entrevista final
con el Área de RRHH y se procede a la contratación.
85
5.14.-Contratación
DE
CONTRATACIÓN
SOLICITANTE GENERAL
INICIO DEL
PROCESO
PREVIO A LA
CONTRATACION
COORDINAR
EXAMEN DE
SALUD
ENTREGAR
LISTADO
DOCUMENTOS A
CANDIDATO
ARMAR CARPETA
PERSONAL
ELABORAR
CONTRATO DE
TRABAJO
ENVIAR AVISO DE
ENTRADA AL IESS
CONTRATACION
DEL PERSONAL
Cuadro 32. Flujo grama de contratación.

86
a) Previa la contratación, el aspirante deberá presentar un examen médico extendido

por el médico Internista.
 Exámenes de salud se extenderá un certificado por parte del médico

garantizando el diagnóstico.
b) El candidato presentará al Área de RRHH los documentos que son exigidos

originales y copias que se informarán oportunamente.
 Copia de cédula de identidad y papeleta de votación.
 Fotos tamaño carnet.
 Record policial original.
 Partida de matrimonio.
 Partida de nacimiento de hijos.
 Copia de cédula de conyugue.
 Certificados de honorabilidad.
 Certificados laborales.
 Copia de títulos académicos.
 Copia de cursos realizados.
 Original de exámenes médicos.
 Formulario 107.
 Mecanizado de IESS.
c) Solamente si cumple con los pasos anteriores, se procede a la elaboración del

correspondiente contrato de trabajo y el ingreso al IESS.
87
CENTRO MÉDICO
CONDICIONES DE CONTRATACIÓN
FECHA: _____/_____/_____
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre:___________________________________
Cargo: ____________________________________
Fecha de ingreso:____________________________
INGRESOS
Sueldo: ___________________________________
Otros ingresos:______________________________
BENEFICIOS
 Seguro de vida Vacaciones
 Seguro de asistencia médica Uniforme
INFORMACIÓN ADICIONAL
 El impuesto de la renta personal lo asume cada colaborador, es descontado de sus ingresos
a través del rol.
 El aporte personal al IESS lo asume cada colaborador es descontado de sus ingresos a
través del rol de pagos.
 El costo de seguro de vida es cubierto al 100% por la empresa.
 El costo del seguro de asistencia médica es cubierto 70% por la empresa el 30% por el
colaborador luego de cubrir el no deducible tiene la opción de incluir a la familia (cónyuge
e hijos) se cubre los mismos porcentajes.
 Vacaciones se otorgara 15 días cumplido 1 año laboral.
 Uniformes se dotara de este implemento a todo el personal.
 El contrato se realizara por un año con periodo de 3 meses a prueba,
 Forma de pago los valores serán acreditados mensualmente en la cuenta del colaborador
mediante transferencia.
GERENTE GENERAL NUEVO COLABORADOR
Cuadro 33. Condiciones de Contratación.

88
d) Se realiza la suscripción del contrato de trabajo y se legaliza en la respectiva

Inspección Provincial de Trabajo, de ser posible antes de que el trabajador inicie sus
labores en la empresa o durante máximo la primera semana de labores. ANEXO C.
5.15.- Inducción o Acogida.
DE
INDUCCION
SOLICITANTE GENERAL
INICIO
ELABORACION DE UN
APROBACI CRONOGRAMA
ÓN
DOCUMENT
SOLICITAR MATERIAL Y
ADECUAR LUGAR PARA A
FIN
USAR EN LA INDUCCIÓN
INICIO DE ACTIVIDADES
SEGUIMIENTO DE LA
INDUCCÓN GENARAL
CIERRE DE LA INDUCCION
ENVIO DE LOS
DOCUMENTOS CON EL
RESULTADO DEL
PROCESO
Cuadro 34. Flujo grama de inducción

89
a) La Inducción o Acogida tiene como finalidad que el colaborador conozca con mayor
detalle la empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno
humano en que transcurrirá su vida laboral.
CENTRO MÉDICO
AGENDA DE TRABAJO INDUCCIÓN

TIEMPO
No RESPONSABLE ACCIÓN
DIAS
1 Gerencia General Palabras de Bienvenida
Presentar ante los trabajadores al nuevo
2 Dirección Médica
empleado
1
Suministra información general al nuevo
3 Área de RRHH trabajador sobre la historia, estructura de
la empresa
4 Dirección Médica Presenta a su Jefe Inmediato
5 Dirección Médica Palabras de Bienvenida
Se da una inducción sobre información del

6 Área de RRHH
Centro Médico Asmedic 1
Recibe al nuevo trabajador suministra

8 Jefe Inmediato información sobre al área donde se va a
desempeñar y entrega funciones del cargo
9 Jefe Inmediato Lo ubica en su sitio de trabajo
Coordina actividades a realizar con el
10 Jefe Inmediato personal nuevo para el acoplamiento al 4
cargo
Cuadro 35. Agenda de trabajo inducción

b) El Área de RRHH, junto con los responsable en los temas que sean requeridos,
brindarán al recién llegado información acerca de lo siguiente:
90
CENTRO MÉDICO
INDUCCIÓN
Historia, evolución, estado actual de la empresa.
Centro médico Asmedic situado en la ciudad de Santo Domingo, provincia de los Tsáchilas
presta sus servicios médicos a la ciudadanía, inicio en el año 2003 con la denominación de
ASMEX gerenciada por el Dr. Santiago Almeida por el lapso de 3 años con una enfermera, un
odontólogo y laboratorio; en año y medio implemento el área de hospitalización con una
enfermera de turno, el área de ginecología observando la necesidad de afluencia de clientes se
amplió el centro médico el Dr. Santiago Almeida compra la franquicia por el año 2006 como
Asmedic (Médicos Asociados), para brindar un mejor servicio compra una casa en la Av.
Abraham Calazacón y Rio Toachi, donde funciona ahora el centro médico, entregando la
gerencia a la Dra. Gladys Montaluisa en calidad de Representante Legal por el lapso de un año,
actualmente el doctor Juan Pablo Almeida está encargado de gerenciar el centro médico el cual
se ha convertido en una empresa familiar. Actualmente cuenta con 7 especialidades médicas y
15 empleados entre médicos, personal administrativo y de servicio.
Misión.
 Proporciona optimizar los recursos humanos de la organización a través de la selección

de personal para captar, evaluar y desarrollar capital humano competente y así
contribuir a la mejora de su productividad, competitividad alcanzando la excelencia en
servicios de salud.
De esta manera, persigue contribuir a la presencia de un adecuado entorno laboral
y bienestar de los trabajadores, sustentándose en el mejoramiento integral de procesos y
en su personal de alta calidad humana y profesional.
Visión.
 Ser reconocidos mediante la gestión eficaz del talento humano, con base en estrategias
innovadoras que se destaque por el trabajo en equipo, una atención digna y
accesible con la búsqueda de seleccionar personal adaptándose a las necesidades
91
reales y guiado en todo momento por los valores éticos para lograr los más altos niveles
del centro de salud en servicio.
Política
 Todo proceso de reclutamiento se iniciará mediante solicitud formal del cargo vacante
acorde a los procedimientos, con el fin de velar por el acceso a las nuevas oportunidades
para nuestros funcionarios, a la vez que se procura también velar por la transparencia de
los concursos internos y externos. Esto significa que todo concurso deberá contar con al
menos una publicación interna en algún medio o canal de acceso masivo para los
funcionarios y al menos un medio de carácter público.
 El modelo de selección privilegiado por el servicio será la Selección por Competencias.

Para ello todo proceso de selección deberá contar con un perfil de competencias del cargo
vacante.
 Facilitar la integración y compromiso de los nuevos empleados a la organización y lograr

una rápida adaptación a la organización del equipo de trabajo y a su puesto de trabajo, dar
una visión global y específica de cada una de sus áreas.
Valores.
 Servicio.- Es la razón de ser de la empresa y por lo cual se la ha creado, eso será el primer
contenido inculcado a todas las personas que se vinculan y colaboran con la misma.
 Compromiso.- Realizar el trabajo con decisión y entrega hacia la empresa, donde todos sus
integrantes se identifique con el desarrollo de la misma.
 Responsabilidad.- Cumpliendo todas y cada una de las expectativas de los usuarios,

quienes confían en la institución bancaria.
 Ética.- Cumplir con todas las normas morales que rigen al ser humano.
 Respeto.- Manifestando acatamiento y aceptando con sumisión las normas establecidas

en la entidad de servicios en salud.
92
 Humildad.- Conocer de las propias limitaciones y debilidades que tiene la empresa y

obrar de acuerdo con este conocimiento.
 Honestidad.- La decencia y el decoro deben ser razonables y justos tanto con los
usuarios como con el personal.
 Amabilidad.- Siendo afables al momento de interrelacionarse con el cliente externo.
Organigrama estructural propuesto
Organigrama posicional propuesto
Puesto de trabajo: se entregara una copia de la descripción del cargo extraída del
manual de perfiles y funciones de cargos por competencias. Anexo B.
Cuadro: 36 Inducción.
93
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES
6.1.- Conclusiones:
A continuación se presentan las principales conclusiones del estudio:
 ASMEDIC no cuenta con un Departamento de Recursos Humanos y dentro de

ellos no posee un Manual de Funciones o un Reglamento Interno; que son de las
principales razones por las cuales la fase administrativa ha tenido falencias.
 Es preciso fortalecer a la empresa desde un direccionamiento administrativo

técnico, para que los objetivos y metas que se planteen sean accesibles en el
tiempo y espacio en que se hayan estipulado.
 La empresa objeto de estudio es una empresa que esta direccionada por sus
propietarios que tienen objetivos muy claros; pero hasta el momento no habían
implementado un lineamiento técnico en su administración, especialmente para
el área de reclutamiento, selección e inducción del nuevo personal que se ha ido
integrando con el paso del tiempo.
 El personal que labora en ASMEDIC hasta ahora no ha sido capacitado para la

aplicación de un Manual de Funciones o un Reglamento Interno, lo que también
es importante considerar para un trabajo eficiente, porque no solo basta que
tenga el aspirante un buen perfil al momento de ingresar a la empresa; como en
toda área, el conocimiento humano evoluciona y cada día se están creando
nuevos adelantos y tecnologías que pueden ayudar, aún más si se trata de un área
tan sensible como es la médica que se vincula a la salud y vida de las personas.
94
 ASMEDIC está cumpliendo sus compromisos de ley con los empleados, ya que
todos se encuentran asegurados al Seguro Social Ecuatoriano, lo cual da un
respaldo moral y económico a las personas que ahí laboran.
 La Empresa objeto de estudio no tenía una cadena de mando claramente definida

ya que existiendo un organigrama estructural, este solo estaba en condición de
archivo, pero no había sido socializado con las personas que se van integrando al
trabajo diario.
RECOMENDACIONES.
 La empresa ASMEDIC debe adoptar políticas de motivación y capacitación

constante para que el personal mejore optimice su producción.
 Concienciar a los propietarios de ASMEDIC, que pese a que es una empresa

consolidada, el desempeño administrativo debe tener bases técnicas para lograr
el éxito, de otra forma no sólo se retrasará la superación sino también se tendrán
pérdidas económicas.
 Seguir con la política administrativa de asegurar a sus empleados con la

finalidad de evitar posteriores problemas legales y sus respectivas sanciones.
 Redefinir la misión, visión y objetivos de la empresa, las veces que sean

necesarias a fin de ir direccionando de mejor manera el trabajo de planificación,
apoyándose en la ejecución de los objetivos, los mismos que deben ser
realizables y acordes a la realidad de la empresa.
 Socializar el organigrama estructural propuesto en este informe a fin de

evaluarlo e ir puliéndolos hasta que queden definidas las responsabilidades,
sanciones y obligaciones que cada puesto implica, de forma clara y precisa.
95
 Implementar un manual de funciones, el cual representa una guía de acción para

los empleados y de los directivos.
 Implementar un sistema contable actualizado con el fin de conocer técnicamente

los resultados y la posición financiera de la empresa, tener un control del
inventario de mercaderías, optimizar los recursos humanos, materiales y
financieros.
 Aplicar el complemento al modelo administrativo propuesto, especialmente lo

que se refiere al Subsistema de Selección de Personal, bajo el enfoque de
competencias, con la finalidad de optimizar los recursos, incrementar la
rentabilidad y un crecimiento empresarial; prestando un servicio al cliente,
eficiente y de calidad.
 Sería aconsejable realizar el Proceso de Reclutamiento interno y externo dentro

de la empresa utilizando los medios adecuados para cubrir la vacante, a la vez
que se haga uso de los formatos propuestos para el proceso de reclutamiento,
selección e inducción para mejorar la organización del Centro Médico.
96
BIBLIOGRAFÍA
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competencias. Buenos Aires: Granica.
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97
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Hill/Interamericana Editores S.a.
 Jaime Moreno, (2000) Selección de Personal. Ediciones Ute
 Vizcaíno Tatiana(2011) Tesis “Diseño de un subsistema de reclutamiento,

selección e inducción de personal basado en competencias”
 Wilson, Vasquez. (2007). Recursos Humanos I. Quito: textos complementarios

"Guia de estudios”.
 William, W, J (1991). Administración de personal (Vol. 3era edición). México:

Mc- Graw- Hill Interamericana.
NETGRAFÍA
 Recuperado:
http://www.donempleo.com/pruebas-seleccion-
testpsicotecnicos.asp#Pruebasseleccion
Fecha 10/05/2012
 Páginas web de búsqueda de empleo, www.multitrabajos.com.

98
ANEXOS
99
ANEXO A
ENCUESTA
1. ¿El Centro Médico Asmedic cuenta con un departamento de Recursos

Humanos?
Si No
¿Cree usted que se debería implementar el departamento? Porque

________________________________________________________
2. ¿La empresa le dio a conocer algún manual con el cual establezca cuáles son
sus funciones dentro del cargo que ocupa?
Si No
Cual ___________________________________________
3. ¿Conoce los medios de reclutamiento que se emplean en Centro Médico

Asmedic al momento de reclutar el personal?
Si No
a) Anuncios en los periódicos.

b) radio de la ciudad.
c) Bolsa de trabajo publicación en internet
d) Base de candidatos anteriormente reclutados
e) Publicación y volanteo dentro de las universidades.
f) Recomendados del personal
g) Avisos en la cartelera de la organización.
h) Agencia de empleos
i) Otros
100
4. ¿Usted participó en un proceso de selección de personal para ingresar a la

empresa?
Si No
5. ¿La empresa utilizo técnicas de selección para el cargo que usted ocupa?
Si No
a) Entrevistas
b) Pruebas o exámenes de conocimiento
c) Exámenes psicométricos
d) Exámenes de personalidad
e) Técnicas de simulación.
f) Otros
6. ¿En Centro Médico Asmedic para ser seleccionado le aplicaron algún tipo de
prueba?
Si No
a) Pruebas orales
b) Pruebas escritas
c) Pruebas generales
d) Pruebas especificas
e) Pruebas tradicionales
f) Pruebas objetivos
g) Otras
101
7. ¿Le realizaron algún tipo de entrevista al momento de ingresar a Centro Médico

Asmedic?
Si No
a) Entrevistas totalmente estandarizada

b) Entrevistas estandarizada
c) Entrevista dirigida
d) Entrevista no dirigida
e) Otras
8. ¿La empresa lo selecciono en base a sus requisitos?
Si No
a) Titulo
b) Experiencia laboral
c) Conocimientos
d) Habilidades
e) Destrezas
f) Referencias de trabajo
g) Otros
9. ¿Al momento de ingresar le dieron a conocer algún proceso o manual de

inducción para integrarse y orientarlo?
Si No
Cuál ______________________________________________
102
10. ¿Usted estaría de acuerdo en que la empresa implemente un proceso de selección

por competencias?
Si No
Porque ____________________________________________
103
ANEXO B
B1. Gerente General
MANUAL DE DESCRIPCIÓN Y
ANÁLISIS DE CARGOS POR Fecha: 18-05-2012
CALIDAD HUMANA ENSALUD COMPETENCIAS

Recursos Humanos
Aprobado Por:
Actualizado por: Revisado por:
Doris Hernández Dr. Juan Pablo Almeida

Dr. Juan Pablo Almeida
I.DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Titulo del puesto: Gerente General
Nivel: Directivo
Nivel de Competencia: (5) Directivos Alta Gerencia
Dependencia: Gerencia General
Código: GG01
Jefe inmediato: Ninguno
Supervisa a: Unidad Médica, Unidad Administrativa, Unidad Contable
II. OBJETIVO DEL PUESTO

Planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar los procesos de planificación,
programación y formulación de los proyectos institucionales.
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES ESCENCIALES

No. ACTIVIDADES FR CE CM TOTAL
1 Ejecutar las políticas, planes y procedimientos 4 4 4 20

definidos por los accionistas y monitorear los
resultados.
2 Definir y autorizar mecanismos para afianzar o 2 4 5 22
mejorar la imagen y reputación del Centro Médico,
como reflejo de empresa comprometida con el
desarrollo económico, social y la calidad humana en
salud.
3 Promover el desarrollo profesional de los miembros 3 4 4 19
que integran el Centro Médico.
4 Dirigir, coordinar y controlar al personal de Empresa 5 5 5 30
y la ejecución de sus funciones.
5 Dirigir, planificar y ejecutar todos los proyectos que 4 5 5 29
involucran el crecimiento y posicionamiento del
centro Médico Asmedic.
104
6 Promover la adopción de las normas técnicas y 3 5 5 28

modelos de atención orientados a mejorar la calidad y
eficiencia en la prestación de los servicios de salud y
velar para la validez científica y técnica de los
procedimientos utilizados en la atención.
7 Valorar, planificar y ejecutar los convenios con 1 5 3 16
instituciones.
IV. PERFIL DE COMPETENCIAS

OTRAS
ACTIVIDADES HABILIDADES
N. CONOCIMIENTOS CAPACIDADE
ESCENCIALES Y DESTREZAS
S
Dirige, coordina y controla al Políticas, Liderazgo,
personal de Empresa y la lineamientos y Desarrollo de
ejecución de sus funciones. estrategias, misión personas, Orientación al
1 organizacional, Desarrollo de Logro
evolución Equipos de
organizacional, trabajo
Dirige, planifica y ejecuta manejo de conflictos
Políticas,
todos los proyectos que ylineamientos
negociación.y
involucran el crecimiento y estrategias, misión Orientación al
2 posicionamiento del Centro organizacional Cliente Interno
Médico Asmedic. Relaciones y Externo
Comunitarias,
Negociación.
Promueve la adopción de las
normas técnicas y modelos Políticas,
de atención orientados a Capacidad de
lineamientos y
mejorar la calidad y Planificación y
estrategias, misión
eficiencia en la prestación de organizacional, Organización,
3 los servicios de salud y velar Normas Técnicas y Ética,
para la validez científica y Orientación al
Requisitos Legales
técnica de los Cliente Interno
aplicables al sector
procedimientos utilizados en salud. y Externo
la atención.
Define y autoriza
mecanismos para afianzar o
mejorar la imagen y Políticas,
Orientación al
reputación del Centro lineamientos y
Cliente Interno
Médico, como reflejo de estrategias, misión Pensamiento
4 y Externo,
empresa comprometida con organizacional Pensamiento
Analítico
el desarrollo económico, Relaciones
Estratégico.
social y la calidad humana en Comunitarias.
salud.
105
V. REQUISITOS FORMALES
Titulo requerido: Ingeniero en Administración de Empresas o afines.
Nivel de Instrucción: Tercer Nivel

Experiencia Laboral: 2años
VI. NIVEL DE RESPONSABILIDAD
Es responsable por supervisión de personal, métodos y procedimientos.

Maneja información confidencial.
VII. Competencias Nivel Nivel Nivel Selección Capacitación

alto medio bajo
Liderazgo
Desarrollo de personas
Desarrollo de equipos de
trabajo
Orientación al cliente
interno y externo
Capacidad de Planificación
y Organización
Ética
Orientación al logro
Pensamiento analítico
Pensamiento estratégico
Nivel 1. Demostrar un grado básico de conocimientos, habilidades y actitudes.

Básico Actuar con supervisión
Nivel 2. Demostrar un grado intermedio de conocimientos, habilidades y

Medio actitudes. Proporcionar guía y dirección a otros profesionales
 Demostrar un grado avanzado de conocimientos, habilidades y

Nivel 3.
actitudes. Ser percibido como una referencia por su dominio de dicha
Alto
competencia
106
B2. Director Médico

Recursos Humanos
Actualizado por: Revisado por: Aprobado Por:

Titulo del puesto: Director Médico
Nivel: Ejecutivo
Nivel de Competencia: (5) Profesional Especializado
Dependencia: Unidad Médica
Código: UM01
Jefe inmediato: Gerente General
Supervisa a: Médico Internista, Pediatra, Psicólogo, Ginecólogo, Odontólogo,
Laboratorista, Enfermera Hospitalización, Enfermera
Consultorios.

Planificar, organizar y controlar al personal del área médica, sus proyectos, recursos
humanos y materiales.

1 Planificar, organizar, dirigir los recursos médicos. 3 4 2 11
2 Organizar, planificar y dirigir al personal médico. 5 4 3 17
3 Planificar y ejecutar los proyectos de gerencia en el área 2 4 3 14
médica.
4 Organizar, atender y controlar la consulta externa y de 3 5 5 28
hospitalización.
5 Vigilar y aplicar normas y procedimientos en el personal 5 4 5 25
del centro médico.
6 Capacitar y realizar docencia al personal médico y 3 5 4 23
paramédico.

OTRAS
ACTIVIDADES HABILIDADES
N. CONOCIMIENTOS CAPACIDA
DES
Organiza, atiende y Conocimientos en Pensamient
Ética, Orientación
controla consulta externa atención hospitalaria y o-
al Cliente Interno
1 y hospitalización. crítica (emergenciología tú
y Externo,
básica) Auditoría Analítico,
Compromiso.
Médica Organizaci
107
Vigila y aplica normas y Capacidad de ón

2 procedimientos en el Gerencia en salud, Planificación y
personal del centro Planificación organización
médico. y realiza
Capacita Conocimiento de Desarrollo de
docencia al personal manejo primario y Personas,
3 médico y paramédico. avanzado en atención Desarrollo de
médica, manejo de Equipos de
grupos. Trabajo
Titulo requerido: Médico en cualquier especialidad
Nivel de Instrucción: Cuarto Nivel en Gerencia Médica
Experiencia Laboral: 2 años
Es responsable por supervisión de personal, métodos y procedimientos.

Maneja, información confidencial

alto medio bajo
Desarrollo de personas
Desarrollo de equipos de trabajo
Orientación al cliente interno y

externo
Capacidad de Planificación y
Organización
Compromiso
Aprendizaje continuo
Ética


Nivel 3. Demostrar un grado avanzado de conocimientos, habilidades y actitudes.

Alto Ser percibido como una referencia por su dominio de dicha competencia
108
B3. Médico Internista


Recursos Humanos
Aprobado Por:


Titulo del puesto: Médico Internista
Nivel: Ejecutivo
Nivel de Competencia: (5) Profesional especializado
Código: UM02
Jefe inmediato: Director Médico
Supervisa a:

Atención y manejo de pacientes hospitalizados y que ingresan por emergencia,
supervisando el uso de equipos adecuados y asesorando a otras especialidades.

N ACTIVIDADES FR CE CM TOTAL
o.
1 Atender a pacientes hospitalizados que requieran 3 5 4 23
cuidado en medicina interna.
2 Atender a pacientes críticos que llegan a esta área, 3 5 5 28
valoraciones pre quirúrgicas, en emergencia.
3 Asesorar al área médica y servicio de diagnóstico. 3 4 3 15
4 Supervisar el uso adecuado de los equipos y recursos en 4 4 3 16
su área.
5 Apoyar a otras especialidades. 2 4 3 14

ACTIVIDADES HABILIDADES OTRAS
N. CONOCIMIENTOS
ESCENCIALES Y DESTREZAS CAPACIDADES
Atiende a pacientes Orientación al
1 hospitalizados que requieran cliente interno y Detallista, saber
cuidado en medicina interna. Medicina Interna. externo, Ética, escuchar,
Atiende a pacientes críticos Orientación
Compromisoal observación,
2 que llegan a esta área, cliente interno y
organización
valoraciones pre quirúrgicas, Emergenciología externo,
en emergencia. Avanzada Flexibilidad y
. adaptabilidad
109
Supervisa el uso adecuado Administración, Ética,

3 de los equipos y recursos en Manipulación de Compromiso,
su área. equipos. Trabajo en
Equipo
Titulo requerido: Médico Internista especializado en Medicina Interna
Nivel de Instrucción: Cuarto nivel
Es responsable por el manejo de equipos y materiales.

Maneja información confidencial

alto medio bajo
Trabajo en equipo
trabajo
interno y externo
Flexibilidad y adaptabilidad
Compromiso
Ética
Nivel 1. Demostrar un grado básico de conocimientos, habilidades y actitudes.



Nivel 3.
Alto
competencia
110
B4. Pediatra
COMPETENCIAS
CALIDAD HUMANA ENSALUD

Recursos Humanos
Actualizado por: Revisado por: Aprobado Por:
Doris Hernández Dr. Juan Pablo Almeida Dr. Juan Pablo Almeida

Titulo del puesto: Médico General
Especialidad: Pediatría
Nivel: Ejecutivo
Nivel de Competencia (5) Profesional Especializado
Código: UM03
Supervisa a:

Atender al recién nacido en cesáreas y partos, niños hospitalizados y emergencias en su
área.

No ACTIVIDADES F C CM TOTAL
1. Practicar exámenes de medicina especializada, formular R
4 E
5 5 29
diagnóstico y prescribir el tratamiento que debe seguirse.
2 Realizar consulta externa. 3 5 4 23
3 Atender al recién nacido de cesáreas y partos. 3 5 5 28
4 Atender y supervisar a los pacientes hospitalizados. 4 5 4 24

5 Apoyar y capacitar al personal médico y paramédico de su 2 4 4 18
área.
6 Realizar atención de emergencias en su área. 3 5 5 28

N. CONOCIMIENTO CAPACIDA
D
Practica exámenes de
medicina
Orientación al Cliente
especializada, Medicina en
1 Interno y Externo, Ética, Observación
formular diagnóstico Pediatría.
y prescribir el
tratamiento que debe
seguirse.
111
Realiza consulta Orientación al Cliente

Medicina en
2 externa. Interno y Externo, Ética,
Pediatría
Atiende al recién Orientación al Cliente
Subespecialidad
3 nacido de cesáreas y Interno y Externo, Ética,
partos. en neonatología.
Orientación al Cliente
Realiza atención de Medicina en
Interno y Externo, Capacidad
4 emergencias en su Pediatría y
para aprender, Ética, Trabajo
área. Emergenciología
en Equipo
Titulo requerido: Médico general con especialidad en Pediatría
Nivel de Instrucción: Cuarto Nivel
Experiencia Laboral: 2años
Métodos y procedimientos

alto medio bajo
Trabajo en equipo
trabajo
interno y externo
Capacidad para aprender
Ética


Nivel 3. Demostrar un grado avanzado de conocimientos, habilidades y actitudes.

112
B5. Psicólogo

Recursos Humanos
Aprobado Por:


Título del puesto: Psicólogo
Nivel: Ejecutivo
Código: UM04
Supervisa a:

Ejecutar labores profesionales orientadas a mejorar la salud emocional y comportamiento
del paciente del Centro Médico.

1 Realizar tratamiento psicológico a los pacientes a nivel 5 5 5 30
individual y grupal.
2 Evaluar mediante técnicas psicológicas la problemática 5 5 5 30
emocional o comportamiento del paciente.
3 Organizar, coordinar y participar conjuntamente con el 3 3 3 12
equipo de trabajo del área en programas de recreación
y rehabilitación dirigidos a los pacientes y su familia.
4 Realizar perfil psicológico previo a las auxiliares que 2 4 3 14
ingresen al servicio a laborar.
5 Realizar consulta terapéutica. 4 5 5 29
6 Realizar periódicamente talleres, charlas y 3 3 3 12
convivencias con el personal.
7 Valorar y tratar emergencias psicológicas y 3 5 5 28
psiquiátricas.

N. CONOCIMIENTOS
113
Realiza tratamiento Orientación al

psicológico a los pacientes Cliente Interno
1 a nivel individual y grupal. Psicología clínica. y Externo, Ética,
Flexibilidad y
adaptabilidad
Evalúa mediante técnicas Orientación al
psicológicas la Cliente Interno
problemática emocional o Conocimientos en
2 y Externo, Ética,
comportamiento del Psicología grupal.
Capacidad para
paciente. aprender
Orientación al
Saber escuchar
Cliente Interno
Realiza consulta Conocimientos en
3 y Externo, Ética,
terapéutica. terapia vivencial.
Capacidad para
aprender
Orientación al
Cliente Interno
Valora y trata emergencias Conocimientos de y Externo,
4 psicológicas y psiquiatría y Trabajo en
psiquiátricas. psicología Equipo,
flexibilidad y
adaptabilidad
Titulo requerido: Psicólogo Clínico, especializado en Psiquiatría
Contactos con clientes internos y externos


alto medio bajo
Trabajo en equipo
interno y externo

114
Ética

Nivel 2.  Demostrar un grado intermedio de conocimientos, habilidades y


Nivel 3.
Alto
competencia
115
B6. Ginecólogo

Recursos Humanos
Aprobado Por:


Título del puesto: Médico General
Especialidad: Ginecólogo
Nivel: Ejecutivo
Código: UM05
Supervisa a:

Brindar atención médica profesional al paciente en la especialidad de ginecología para
prevención y tratamiento de enfermedades relacionadas con esta área.

1 Practicar exámenes de medicina especializada, 5 5 5 30
formular diagnóstico y prescribir el tratamiento que
debe seguirse.
2 Realizar consulta hospitalaria determinando conducta 4 5 5 29
y procedimientos a seguir según horario establecido.
3 Atender urgencias de su especialización determinando 3 5 5 28
conducta y procedimientos a seguir.
4 Realizar diagnóstico a través de ayudas clínicas tales 5 5 5 30
como ecografías, laboratorio clínico y de patología.
5 Remitir pacientes a entidades de salud fuera del 3 3 4 15
Unidad, para procedimientos especiales que no puedan
ser realizados en el centro médico.
6 Realizar control ginecológico. 4 4 4 20
116

N. CONOCIMIENTOS
Practica exámenes de
medicina especializada, Orientación al
Medicina en
1 formular diagnóstico y Cliente Interno
prescribir el tratamiento que Ginecología.
y Externo, Ética
debe seguirse.
Realiza consulta hospitalaria Orientación al
determinando conducta y Cliente Interno
Emergenciología,
2 procedimientos a seguir y Externo,
ginecología básica.
según horario establecido. compromiso,
ética
Atiende urgencias de su
especialización Orientación al
Conocimientos de Cliente Interno Detallista
determinando conducta y
3 procedimientos a seguir. procedimientos de y Externo, ética,
emergencia trabajo en
equipo
Realiza diagnóstico a través Orientación al
de ayudas clínicas tales Cliente Interno
como ecografías, laboratorio Conocimientos de
y Externo,
procedimientos
4 clínico y de patología. flexibilidad y
complementarios en
adaptabilidad,
diagnóstico.
trabajo en
equipo
Titulo requerido: Médico con especialización en Gineco Obstetricia.
Es responsable por el manejo de equipos y materiales.


alto medio bajo
interno y externo
Compromiso
117
Ética
Trabajo en equipo



Nivel 3.
Alto
competencia
118
B7. Odontólogo

Recursos Humanos
Aprobado Por:


Título del puesto: Odontólogo
Nivel: Ejecutivo
Nivel de Competencia: (5) Profesional especializado
Código: UM06
Supervisa a:

Promover la recuperación y rehabilitación de la salud oral de los pacientes del Centro
Médico, mediante profilaxis, tratamiento y la enseñanza de buenos hábitos de higiene
oral.

1 Promover la recuperación y rehabilitación de la salud 3 5 4 23
oral de los pacientes.
2 Realizar tratamiento de operatoria dental básica. 3 5 5 28
3 Realizar tratamiento de profilaxis. 4 3 4 16

4 Realizar endodoncias. 4 5 5 29
5 Participar en actividades preventivas y promocionales. 2 3 3 11
6 Realizar la evaluación y prescripción de los pacientes 5 4 4 21
bajo su responsabilidad.

N. CONOCIMIENTOS
Orientación al Destreza manual

Medicina en
1 Realiza endodoncias. Cliente Interno y Destreza visual
odontología.
Externo, ética
119
Realiza tratamiento Orientación al

Medicina en
2 de operatoria dental Cliente Interno y
odontología.
básica. Externo, ética
Conocimientos de
Promueve la
mecánica dental. Orientación al
recuperación y
Conocimientos de Cliente Interno y
3 rehabilitación de la
capacitación en Externo, ética,
salud oral de los
promoción y compromiso
pacientes.
prevención.
Médico especialista en cirugía maxilofacial, ortodoncia,
Titulo requerido:
endodoncia
Es responsable por el manejo de equipos, materiales y herramientas.


alto medio bajo
interno y externo
Ética
Compromiso

Nivel 2.  Demostrar un grado intermedio de conocimientos, habilidades y


Nivel 3.
Alto
competencia
120
B8 Laboratorista

Recursos Humanos
Aprobado Por:


Titulo del puesto: Laboratorista
Nivel: Operativo
Nivel de Competencia: (2) Técnico
Código: UM07
Supervisa a:

Realizar los análisis y reportes de exámenes clínicos – bacteriológicos con su respectivo
control de calidad, utilizando los equipos a su cargo y administrado adecuadamente los
insumos materiales y humanos necesarios para su función.

1 Realizar el procedimiento de análisis y reportes de 5 5 5 30
exámenes clínicos- bacteriológicos.
2 Revisar los controles de calidad de resultados. 5 5 5 30
3 Realizar el manejo y calibración de equipos manuales 3 5 5 28
y automáticos.
4 Realizar el procedimiento de muestras en área de 4 5 4 24
microbiología.
5 Revisar la entrada y salida de reactivos y materiales de 3 4 3 15
bodega.
6 Realizar la recepción de muestras en las tres fases: Pre 5 5 4 25
analítica, analítica, pos analítica.
7 Capacitar al personal en su cargo. 2 4 3 14

HABILIDAD OTRAS
N. ACTIVIDADES ESCENCIALES CONOCIMIENTOS
Y DESTREZAS CAPACIDA
121
Realiza el procedimiento de Conocimientos en

análisis y reportes de exámenes Compromiso,
1 tecnología médica de
clínicos- bacteriológicos. ética
laboratorio clínico.
Revisa los controles de calidad Compromiso,
2 de resultados. Control de calidad.
ética
Organizado
Realiza el manejo y calibración Técnicas en
, Destreza
de equipos manuales y mantenimiento Capacidad para visual,
3 automáticos.
preventivo y correctivo aprender Detallista
de equipos.
Realiza la recepción de
Técnicas de métodos Orientación al
muestras en las tres fases: Pre
4 invasivos y no cliente interno y
analítica, analítica, pos
invasivos externo
analítica.
Titulo requerido: Tecnólogo en Laboratorio


alto medio bajo
Trabajo en equipo
interno y externo
Compromiso
Ética
Nivel 2. Demostrar un grado intermedio de conocimientos, habilidades y actitudes.
Medio Proporcionar guía y dirección a otros profesionales
Nivel 3. Demostrar un grado avanzado de conocimientos, habilidades y actitudes.

122
B9. Enfermera de Hospitalización


Recursos Humanos
Aprobado Por:


Título del puesto: Enfermera de Hospitalización
Nivel: Operativo
Nivel de Competencia: (1)Operarios, ayudantes, auxiliares
Código: UM08
Supervisa a:

Brindar los cuidados de enfermería a pacientes hospitalizados, realizando un manejo
adecuado de las Historias Clínicas de los mismos y con el uso adecuado de los recursos
materiales a su cargo.

1 Preparar a pacientes, limpieza, curaciones. 4 4 5 24
2 Llevar el manejo y registro de Historias Clínicas. 5 4 4 21
3 Administrar medicación indicada por el médico 5 5 4 25
tratante.
4 Mantener en orden los utensilios de enfermería. 4 4 3 16
5 Tomar signos vitales a los pacientes según indique el 5 5 4 25
médico.
6 Controlar la alimentación del paciente. 4 4 3 16

N. CONOCIMIENTO CAPACIDA
D
123
Administra medicación Compromiso, ética,

indicada por el médico capacidad para aprender,
1
tratante. Conocimientos flexibilidad y
de enfermería. adaptabilidad
Toma signos vitales a los Compromiso, ética,
pacientes según indique el capacidad para aprender,
2 Organizació
médico. Conocimientos flexibilidad y
n, Detallista
de enfermería. adaptabilidad
Prepara a pacientes, Orientación al cliente
3 limpieza, curaciones. Conocimientos
de enfermería. interno y externo
Lleva el manejo y registro Conocimientos
4 de Historias Clínicas. de enfermería. Compromiso, ética
Administración.
Titulo requerido: Licenciada en Enfermería
Experiencia Laboral: 1 año
año2 años


alto medio bajo
Compromiso
interno y externo
Ética



Nivel 3.
Alto
competencia
124
B10. Enfermera de Consultorios


Recursos Humanos
Aprobado Por:


Titulo del puesto: Enfermera de Consultorios
Nivel: Operativo
Nivel de Competencia: (1)Operarios, ayudantes, auxiliares
Código: UM09
Supervisa a:

Planificar, organizar y controlar las actividades de enfermería en consultorios que
incluye, atención a pacientes, control de medicamentos, estadística de historias clínicas
de pacientes y limpieza.

1 Planifica y organiza actividades de enfermería en 3 5 4 23
consultorios.
2 Atiende a pacientes en diferentes especialidades. 5 5 5 30
3 Mantiene limpio la sala de consultorio. 5 4 3 17
4 Separa correctamente los desechos infecciosos y 5 5 3 20

comunes.
5 Lleva el control del medicamento que hay en stock. 4 5 3 19
6 Lleva el manejo y registro de Historias Clínicas. 5 5 4 25

Toma de muestras de exámenes.
7 Lleva el control y estadística de pacientes asegurados. 3 4 4 19
125

N. CONOCIMIENTOS
ESCENCIALES Y DESTREZAS CAPACIDAD
Orientación al
Atiende a pacientes en Conocimientos en cliente interno y
1 diferentes especialidades. enfermería. externo, ética,
Conocimientos de flexibilidad y
asepsia y antisepsia. adaptabilidad
Lleva el manejo y registro de
Historias Clínicas. Compromiso,
2 Toma de muestras de
ética
exámenes. Organización,
Administración. manejo de
Separa correctamente los inventarios
Flexibilidad y
desechos infecciosos y
3 adaptabilidad,
comunes.
compromiso
Normas de higiene.
Planifica y organiza Flexibilidad y

4 actividades de enfermería en adaptabilidad,
consultorios. Planificación. trabajo en equipo
Administración.
Titulo requerido: Licenciada en Enfermería
Nivel de Instrucción: Tercer nivel
Experiencia Laboral: 1año
Es responsable por el manejo de equipos/materiales/herramientas.


alto medio bajo
Compromiso
interno y externo
Trabajo en equipo
Ética
126
 Demostrar un grado básico de conocimientos, habilidades y actitudes.

Nivel 1. Básico
Actuar con supervisión
 Demostrar un grado intermedio de conocimientos, habilidades y

Nivel 2. Medio
actitudes. Proporcionar guía y dirección a otros profesionales

Nivel 3.
Alto
competencia
127
B11. Analista de Talento Humano
MANUAL DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS

Fecha: 18-05-2012
DE CARGOS POR COMPETENCIAS
CALIDAD HUMANA ENSALUD
Recursos Humanos
Aprobado Por:
Doris Hernández Dr. Juan Pablo Almeida Dr. Juan Pablo

Almeida

Titulo del puesto: Analista de Talento Humano
Nivel: Ejecutivo
Nivel de competencia: ( 5) Profesional Especializado
Dependencia: Unidad
RRHH Administrativa
Código: UTH01
Jefe inmediato: Administrador
Supervisa a: Ninguno

Implementar el Sistema de Gestión de Recursos Humanos por Competencias en la
empresa y apoyar al Administrador en las tareas encomendadas por él.
III. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES ESCENCIALES

No. ACTIVIDADES FR CE CM TOTA
1 Apoya al Administrador en todas las actividades 5 3 3 L
14
administrativas y técnicas que solicite.
2 Implementa junto con el Administrador el Sistema de 5 3 3 14
Talento Humano por Competencias de la
organización.
3 Coordina la realización y ejecución del plan de 2 3 2 8
desarrollo de personas.
4 Registra y entrega a contabilidad todas las novedades 2 4 3 14

del personal (atrasos, faltas, horas extras, ingreso y
salida del IESS)
5 1 4 2 9
Realiza el proceso de contratación del personal
128

N. ESCENCIALES
CONOCIMIENTOS
Y DESTREZAS CAPACIDADES
Apoya al Administrador
en todas las actividades Capacidad de
1 Administración Planificación y Organización
administrativas y técnicas Organización,
que solicite. Liderazgo
Implementa junto con el

Administrador el Sistema Gestión de
Recursos Orientación al Pensamiento
2 de Talento Humano por
Humanos por Cliente Interno Analítico
competencias de la Competencias
organización.
Registra y entrega a
contabilidad todas las Nomina,
novedades del personal Contabilidad Orientación al
Habilidad
3 (atrasos, faltas, horas Básica, cliente interno y
Numérica
extras, ingreso y salida del Legislación externo, Ética
IESS) Laboral
Analista en Empresas de Servicios y Recursos Humanos,
Titulo requerido:
Sicólogo Industrial o afines
Maneja, prepara o custodia información confidencial limitada a su departamento.

Toma decisiones sobre el direccionamiento del Recurso Humano de la empresa.

alto medio bajo
Liderazgo
y organización
interno y externo
129
Habilidad numérica
Ética



Nivel 3.
Alto
competencia
130
B12. Administrador

Recursos Humanos
Aprobado Por:


Titulo del puesto: Administrador
Nivel: Ejecutivo
Nivel de Competencia: (4) Jefe de Planta de Producción, Administradores, Jefes de
Depto., instructores nivel 2
Dependencia: Unidad Administrativa
Código: UADM01
Supervisa a: Asistente de mantenimiento, lavandera, auxiliar de limpieza

Responsable de la planificación, dirección y control de sistemas, métodos y
procedimientos necesarios para que la entidad alcance los objetivos propuestos.

1 Planificar, dirigir y ejecutar las políticas 5 4 4 21
administrativas del centro médico.
2 Llevar la supervisión y control del personal. 5 4 3 17
3 Ejecutar el proceso de pago a médicos y enfermeras. 4 5 5 29
4 Gestionar la contratación de seguros de la empresa. 3 4 3 15
5 Planificar los cronogramas de mantenimiento de 3 4 3 15

equipos.
6 Elaborar informes de apoyo al Gerente del Centro 4 5 4 24
Médico.
7 Supervisar y controlar los servicios contratados. 2 4 4 18
8 Responsable sobre el correcto funcionamiento del 4 5 4 24
sistema de honorarios médicos.
131
9 Realizar la facturación de compañías de seguros 3 5 4 23
10 Aprobar el presupuesto de gastos de las dependencias a 2 3 4 14

su cargo.

N. CONOCIMIENTOS
Capacidad de
Planifica, dirige y ejecuta las Administración,
Planificación y
1 políticas administrativas del Desarrollo
organización,
centro médico. organizacional.
Liderazgo
Capacidad de
Ejecuta el proceso de pago a Finanzas, tesorería planificación y
2
médicos y enfermeras. organización,
ética
Pensamiento
Elabora informes de apoyo estratégico, Pro actividad
Redacción de
3 al Gerente del Centro capacidad de Organización
informes
Médico. planificación y
organización
Responsable sobre el
correcto funcionamiento del Compromiso,
4 sistema de honorarios Finanzas, Tesorería
ética,
médicos.
Realiza la facturación de
Finanzas, Tesorería Compromiso,
5 compañías de seguros
ética
Ingeniero en Administración de Empresas de Servicios y RRHH
Titulo requerido:
o afines
Es responsable por el manejo de dinero/equipos/materiales/herramientas.

Supervisión de personal, contactos con clientes internos y externos
132

alto medio bajo
Liderazgo
y Organización
Compromiso
Pensamiento Estratégico
Ética
Habilidad numérica
Pro actividad



Nivel 3.
Alto
competencia
133
B13. Asistente de Mantenimiento


Recursos Humanos
Aprobado Por:


Titulo del puesto: Asistente de Mantenimiento
Nivel: Operativo
Nivel de Competencia: (2) Técnico
Código: UADM02
Supervisa a:

Dirigir y controlar todo lo relacionado con las necesidades internas de la institución y con
la dotación de materiales.

1 Controlar el mantenimiento de las instalaciones 3 4 3 15
eléctricas, sanitarias.
2 Realizar trabajos de suelda eléctrica. 2 5 5 27
3 Realizar trabajos de albañilería. 3 5 5 28
4 Adquirir materiales para mantenimiento. 4 3 3 13
5 Controlar el cumplimiento de reparaciones del edificio, 5 5 3 20

mantenimiento preventivo y correctivo.

N. CONOCIMIENTOS CAPACIDA
D
Realiza trabajos de Capacidad para aprender,
Conocimientos
suelda eléctrica. Compromiso, ética,
1 básicos en Iniciativa
electricidad y orientación al cliente
mecánica. interno y externo
134
Realiza trabajos de Capacidad para aprender,

albañilería. Compromiso, ética,
2
Conocimientos en orientación al cliente
suelda eléctrica. interno y externo
Controla el
cumplimiento de Capacidad para aprender,
Compromiso, ética,
3 reparaciones del Conocimiento de
edificio mantenimiento orientación al cliente
albañilería interno y externo
preventivo, correctivo.
Titulo requerido: Tecnólogo en instalaciones eléctricas y sanitarias.
Nivel de Instrucción: Bachiller
Experiencia Laboral: 1 año

alto medio bajo
Compromiso
interno y externo
Trabajo en equipo
Iniciativa
Ética



Nivel 3.
Alto
competencia
135
B14 Lavandera

Recursos Humanos
Aprobado Por:


Titulo del puesto: Lavandera
Nivel: Operativo
Nivel de Competencia: (1) Básico tradicional
Código: UADM03
Supervisa a:

Es responsable de realizar todas las actividades de lavado y secado de ropa que se genera
dentro de la institución, utilizando adecuadamente los productos de limpieza.

1 Lavarropas de todas las áreas de hospitalización y 5 5 5 30
consultorios.
2 Realizar el secado de ropa. 5 5 3 20
3 Realizar el planchado de ropa. 5 5 4 25
4 Hacer la entrega de ropa a la persona encargada de 4 4 2 12
distribuir a las diferentes áreas.

N. CONOCIMIENTOS
Lava ropa de todas las áreas Lavado de ropa de
Compromiso,
de hospitalización y centros de atención
ética,
consultorios. médica, manejo de
orientación al
máquinas de lavado
1 cliente interno y Iniciativa
de ropa, mezcla de
externo,
detergentes
flexibilidad y
adaptabilidad
136
Realiza el secado de ropa. Secado de ropa,

manejo de máquinas Compromiso,
de secado de ropa. ética,
2 orientación al
cliente interno y
externo
Realiza el planchado de ropa. Planchado de ropa, Compromiso,
manejo de plancha ética,
3 industrial orientación al
cliente interno y
externo
Titulo requerido: Bachiller
Experiencia Laboral: Mínimo 1 año

alto medio bajo
Compromiso
interno y externo
Ética



Nivel 3.
Alto
competencia
137
B15 Auxiliar de Limpieza

Recursos Humanos
Aprobado Por:


Titulo del puesto: Auxiliar de Limpieza
Nivel: Operativo
Nivel de Competencia: (1)Básico
Código: UADM04
Supervisa a:

Brindar apoyo en las tareas encomendadas referentes a su área de trabajo.

1 Realiza la limpieza permanente en todas las áreas del 5 5 5 30
centro médico.
2 Desinfecta baños, habitaciones, corredores. 4 5 4 24
3 Recoge basura común e infecciosa por separado. 3 5 3 18

4 Tiene limpio los materiales de limpieza. 5 3 3 14

N. CONOCIMIENTOS
Realiza la limpieza Clasificación de
Compromiso, ética,
permanente en todas desechos, Manejo de
orientación al
las áreas del centro desechos contaminados
1 cliente interno y Iniciativa
médico.
externo, flexibilidad
y adaptabilidad
138
Desinfecta baños, Manejo de productos

Compromiso, ética,
habitaciones, desinfectantes
orientación al
corredores.
2 cliente interno y
y adaptabilidad
Recoge basura común Clasificación de Compromiso, ética,
e infecciosa por desechos, Manejo de orientación al
3 separado. desechos contaminados cliente interno y
y adaptabilidad
Titulo requerido: Bachiller
Experiencia Laboral: Mínimo 1año
Es responsable por el manejo de materiales/herramientas.

alto medio bajo
Compromiso
interno y externo
Ética



Nivel 3.
Alto
competencia
139
B16. Contador

Recursos Humanos
Aprobado Por:


Titulo del puesto: Contador
Nivel: Ejecutivo
Nivel de Competencia: (4) Profesional
Dependencia: Unidad Financiera
Código: UF01
Supervisa a: Recaudador

Obtener en forma inmediata y oportuna la información veraz de la situación económica,
financiera a través de los saldos que arrojan las cuentas en los Estados Financieros del
centro médico.

1 Elabora y analiza Estados Financieros. 1 5 5 26
2 Dirige, coordina y supervisa las funciones de 4 5 4 24
contabilidad.
3 Mantiene informado los saldos bancarios a Gerencia. 5 5 3 20
4 Revisa la elaboración de la conciliación bancaria, 5 5 4 25

cheques girados y no cobrados.
5 Revisa, supervisa y aprueba la elaboración de 5 5 5 30
impuestos.
6 Analiza el movimiento de las cuentas contables. 3 4 4 19
7 Planifica, dirige, coordina y suscribe las actividades 2 4 4 18

de carácter tributario.
140

N. CONOCIMIENTOS CAPACIDADE
S
Elabora y analiza Capacidad de Planificación
1 Estados Financieros. Contabilidad y Organización,
Dirige, coordina y
supervisa las Capacidad de Planificación
2
funciones de y Organización, Liderazgo
contabilidad. Administración
Mantiene informado Organizado,
Orientación al cliente Pensamiento
3 los saldos bancarios Contabilidad,
interno y externo, ética Analítico,
a Gerencia. Tesorería
Revisa la Habilidad
elaboración de la Numérica
4 conciliación
y Organización
bancaria, cheques Contabilidad
girados y no Tesorería
cobrados.
Revisa, supervisa y Capacidad de Planificación
aprueba la y organización, Liderazgo,
5
elaboración de Tributación Ética, Compromiso
impuestos.
Titulo requerido: Contador CPA
Es responsable por el manejo de dinero, títulos valores o documentos

Maneja, prepara o custodia información confidencial

alto medio bajo
Compromiso
Liderazgo
interno y externo
y Organización
Habilidad numérica
141
Ética



Nivel 3.
Alto
competencia
142
B17 Recaudador

Recursos Humanos
Aprobado Por:


Titulo del puesto: Recaudador
Nivel: Operativo
Nivel de Competencia: (1)Básico Tradicional
Dependencia: Unidad Financiera
Código: UF02
Jefe inmediato: Contador

Realizar la cobranza de todos los servicios que brinda el Centro Médico.

No. AACTIVIDADES FR CE CM TOTAL
1 5 5 3 20
Cobra las atenciones realizadas en el centro médico.
2 5 5 3 20
Responsable sobre el dinero de caja.
3 Emite las facturas de clientes en general. 5 5 3 20
4 5 4 3 17
Emite el reporte diario de caja.
5 Verifica el dinero recibido. 5 5 4 25

N. CONOCIMIENTOS
Cobra las atenciones Orientación al cliente Organizado,

realizadas en el centro interno y externo, Pensamiento
1 médico. Cobranza compromiso, ética, Analítico,
flexibilidad y Habilidad
adaptabilidad Numérica
143
Responsable sobre el Manejo de

2 Compromiso, ética
dinero de caja. efectivo
Emite las facturas de
Facturación, Compromiso, ética,
clientes en general.
3 Contabilidad orientación al cliente
interno y externo
Verifica el dinero Manejo de
4 recibido. Efectivo, Valores, Compromiso, ética
Billetes Falsos
Titulo requerido: Bachiller contable o Bachiller en comercio y administración
Nivel de Instrucción: Medio
Es responsable por el manejo de dinero y equipos

Maneja, prepara o custodia información confidencial

alto medio bajo
Compromiso
interno y externo
Habilidad numérica
Ética



Nivel 3.
Alto
competencia
144
ANEXO C
CONTRATO DE TRABAJO
Ccomparecen, ante el señor Inspector de………………… (Nota explicativa: Un

solo cargo Ejemplo: Medico, Enfermera), revisados los antecedentes del (del
Trabajo, por una parte................, a través de su representante legal,........................
(En caso de personas jurídicas); en su calidad de EMPLEADOR y por otra
parte el señor _______________________ portador de la cédula de ciudadanía #
___________su calidad de TRABAJADOR. Los comparecientes son
ecuatorianos, domiciliados en la ciudad de............ y capaces para contratar,
quienes libre y voluntariamente convienen en celebrar un contrato de trabajo con
sujeción a las declaraciones y estipulaciones contenidas en las siguientes
cláusulas:
El EMPLEADOR y TRABAJADOR en adelante se las denominará

conjuntamente como “Partes” e individualmente como “Parte”.
PRIMERA. OBJETO DEL CONTRATO:
El EMPLEADOR para el cumplimiento de sus actividades y desarrollo de las

tareas propias de su actividad necesita contratar los servicios laborales de la)
señor(a)(ita) …………, éste(a) declara tener los conocimientos necesarios para el
desempeño del cargo indicado, por lo que en base a las consideraciones anteriores
y por lo expresado en los numerales siguientes, el EMPLEADOR y el
TRABAJADOR (a) proceden a celebrar el presente Contrato de Trabajo.
SEGUNDA.- JORNADA ORDINARIA Y HORAS EXTRAORDINARIAS.-
El TRABAJADOR (a) se obliga y acepta, por su parte, a laborar ocho horas

diarias por jornadas de trabajo, las máximas diarias y semanal desde las hasta las,
en conformidad con la Ley, en los horarios establecidos por el EMPLEADOR de
145
acuerdo a sus necesidades y actividades. Así mismo, las Partes podrán convenir
que, el TRABAJADOR labore tiempo extraordinario y suplementario cuando las
circunstancias lo ameriten y tan solo por orden escrita del EMPLEADOR.
(Nota: Especificar horario de acuerdo al Art. 47 del Código de Trabajo. Ejemplo:

De lunes a viernes de 08:00 a 17:00, con una hora de almuerzo, y de ser el caso
citar el Art.49 del mismo cuerpo legal correspondiente a la jornada nocturna.)
TERCERA.- REMUNERACIÓN.-
El EMPLEADOR pagará al TRABAJADOR (a) por la prestación de sus servicios

la remuneración convenida de mutuo acuerdo en la suma de…………………
DOLARES DE LOS ESTADOS UNIDOS DE AMÉRICA (USD$ …,oo).
El EMPLEADOR reconocerá también al TRABAJADOR las obligaciones

sociales y los demás beneficios establecidos en la legislación ecuatoriana.
CUARTA.- DURACIÓN DEL CONTRATO:
El presente contrato tendrá una duración de _______________ (Puede estipularse

un plazo no inferior a un año ni superior a dos años). (Es facultativo estipular un
periodo de prueba de hasta 90 días conforme lo establecido en el Art. 15 del
Código de Trabajo).
Este contrato podrá terminar por las causales establecidas en el Art. 169 del
Código de Trabajo en cuanto sean aplicables para este tipo de contrato.
QUINTA.- LUGAR DE TRABAJO.-
El TRABAJADOR (a) desempeñará las funciones para las cuales ha sido

contratado en las instalaciones ubicadas en (Dirección), en la ciudad, provincia de
(Pichincha), para el cumplimiento cabal de las funciones a él encomendadas.
146
SEXTA.- Obligaciones de los TRABAJADORES Y EMPLEADORES:
En lo que respecta a las obligaciones, derecho y prohibiciones del empleador y

trabajador, estos se sujetan estrictamente a lo dispuesto en el Código de Trabajo
en su Capítulo IV de las obligaciones del empleador y del trabajador, a más de
las estipuladas en este contrato. Se consideran como faltas graves del trabajador, y
por tanto suficientes para dar por terminadas la relación laboral.
SEPTIMA. LEGISLACIÓN APLICABLE
En todo lo no previsto en este Contrato, cuyas modalidades especiales las

reconocen y aceptan las partes, éstas se sujetan al Código del Trabajo.
OCTAVA.- JURISDICCIÓN Y COMPETENCIA.-
En caso de suscitarse discrepancias en la interpretación, cumplimiento y ejecución

del presente Contrato y cuando no fuere posible llegar a un acuerdo amistoso entre
las Partes, estas se someterán a los jueces competentes del lugar en que este
contrato ha sido celebrado, así como al procedimiento determinados por la Ley.
NOVENA.- SUSCRIPCIÓN.-
Las partes se ratifican en todas y cada una de las cláusulas precedentes y para
constancia y plena validez de lo estipulado firman este contrato en original y dos
ejemplares de igual tenor y valor, en la ciudad de...el día ___ del mes _del año
EL EMPLEADOR(a) EL TRABAJADOR (a)

CI. CI.
147
ANEXO D
FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE CALIDAD EN BASE A NORMAS ISO
La metodología que se utiliza es la de revisar cada uno de los requisitos

establecidos en la Norma ISO 9001:2000, en los puntos relacionados con la
Gestión de Recursos Humanos (requisitos 5.5.2 y 6.2 que se describen más
adelante).
Se utiliza también la técnica por muestreo para los archivos y carpetas

individuales de cada empleado, además de entrevistas con operarios que ocupan
los puestos.
Una vez realizado el diagnóstico, se indica las observaciones pertinentes,

finalmente se incluyen las recomendaciones necesarias, que permitan elaborar el
plan de gestión y mejoramiento.
La Norma ISO 9001:2000 establece en Administración:
Se debe aclarar que el numeral de las normas ISO que se detalla a continuación,
son el código específico que tienen para lo relacionado a la gestión de recursos
humanos. Las cuales son transcritas de la siguiente manera:
5.4 Administración
5.5.1. General
Las siguientes cláusulas describen la administración del Sistema de

Gestión de Calidad
148
5.5.2. Responsabilidad y autoridad
Se debe definir y comunicar las funciones y sus interrelaciones dentro de

la organización, incluyendo las responsabilidades y autoridad, con el fin
de facilitar una gestión de la calidad eficaz.
Con relación a esta norma ISO se observa en ASMEDIC:
 Que no existen técnicamente definidas y documentadas las funciones,

responsabilidades e interrelación entre los diferentes cargos dentro de la
Empresa.
 Que existen diferentes organigramas orgánicos – funcionales que no están
en concordancia con los cargos existentes.
Para lo cual se recomienda:
 Redefinir las funciones y responsabilidades del personal con un enfoque

de mejoramiento.
 Difundir las funciones, responsabilidades e interrelación del personal en la
empresa.
La Norma ISO 9001:2000 establece en RR HH:
6. Gestión de los recursos
6.2. Recursos humanos
6.2.1 Asignación de personal
El personal al que se le asignen responsabilidades definidas en el sistema de

gestión de la calidad deberá ser competente en función de la educación,
entrenamiento, destrezas y experiencia. Aplicables.
149
6.2.2. Formación, sensibilización y competencia
La organización debe:
a) Identificar la competencia necesaria para el personal que realice

actividades que afecten a la calidad;
b) Proporcionar la formación que satisfaga estas necesidades
c) Evaluar la eficacia de la formación proporcionada;
d) Asegurarse que el personal es consciente de la relevancia e importancia de
sus actividades y como contribuyen ellos a alcanzar los objetivos de
calidad;
Mantener los registros apropiados sobre la educación, experiencia,

entrenamiento y calificación.
Con relación a esta norma ISO se observa en ASMEDIC:
 No están establecidas las competencias necesarias para el personal que

realiza actividades que afectan la calidad.
 En Recursos Humanos no existen evidencias de que el personal al que se

le asignan responsabilidades en puesto o cargos críticos, sean calificados
formalmente por la empresa como competente en función de la educación,
entrenamiento, habilidades y experiencia.
 Las capacitaciones o entrenamientos recibidos por parte del personal, no se

encuentran formalmente establecidas de acuerdo a un plan de capacitación
conforme a necesidades detectadas.
 No se han evaluado formalmente la eficacia de la formación recibida.
150
 No se ha establecido la existencia de mecanismos para asegurar que el

personal está consciente de la relevancia de su trabajo en el logro de los
objetivos.
 No se existen disponibles registros apropiados de calificación del personal.
Para lo cual se recomienda:
 Formalizar la identificación y disponibilidad de los recursos requeridos

para el cumplimiento de la Gestión de Recursos Humanos.
 Definir los criterios de competencia para el personal que se le asignan

responsabilidades definidas en los diferentes cargos. Mantener disponible
evidencia de cumplimiento de tales criterios.
 Definir los mecanismos utilizados por Recursos Humanos para facilitar la

formación que satisfaga las necesidades de competencia.
 Establecer los mecanismos para evaluar la eficacia de la formación

proporcionada.
 Difundir adecuadamente la importancia de cada miembro de la empresa

para alcanzar los objetivos personales y empresariales. Mantener registros
de su cumplimiento.
 Mantener registros de educación, experiencia, entrenamiento y calificación

del personal que ocupa puestos críticos.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

CAMPUS ARTURO RUIZ

SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

“PROPUESTA DEL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN DE PERSONAL BAJO

SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, 2013

INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS

Santo Domingo,………de……………..del 2012.

Ing. Mario Flores

A la Universidad donde he aprendido mucho, gracias a la enseñanza de los Docentes

¡Todos son una parte esencial en mi vida y esto es gracias a ustedes!

El esfuerzo realizado con esmero y entusiasmo lo dedico a DIOS, mis PADRES,

La presente investigación tiene como finalidad una propuesta en la administración del

El propósito principal es establecer los pasos a seguir para desarrollar el Proceso de

El Centro Médico Asmedic es una organización dedicada a brindar servicios médicos a

En la actualidad el tema de Administración de Talento Humano con el subsistema

Es de importancia para la organización el Proceso de Selección pues su eficiencia,

En el primer capítulo se desarrolla el planteamiento del problema, formulación del

En el segundo capítulo se encuentra establecido el Marco Referencial, Teórico y

En el tercer capítulo describe el Marco Metodológico que se utilizó en la presente

 El método de observación el cual se aplicó para detectar las falencias operativas

 El método inductivo - deductivo que se aplicó a lo largo del desarrollo de la

 Las técnicas e instrumentos de medición estadística fueron aplicados en grupos

En el cuarto capítulo se encuentra desagregado el diagnóstico de la información, análisis

En el quinto capítulo está desarrollada la propuesta que pretende contribuir al manejo

1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Dentro del entorno de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, las

El Centro Médico Asmedic anteriormente era una organización pequeña, realizaba

Las técnicas desarrolladas de selección de personal bajo competencias, plantea

1.2.- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

 ¿Cómo contribuye la propuesta de un subsistema de selección de personal

 ¿Cuál es la situación actual del Departamento de Recursos Humanos?

 ¿Cómo debería ser el proceso de selección del personal, para asegurar la

 ¿Cómo se solucionará la falta de la propuesta del subsistema de

 ¿Será necesario buscar estrategias y mecanismos para la selección de

 Desarrollar una Propuesta del Subsistema de Selección de Personal bajo el

 Diagnosticar la situación actual del Subsistema de Reclutamiento

 Realizar el levantamiento de perfiles de cargos por competencias, que

 Proponer los procesos de reclutamiento, selección e inducción de personal;

En toda organización el recurso más valioso es el trabajador, si el Centro Médico

personal bajo el enfoque de competencias, que tengan como complemento

El presente trabajo investigativo se justifica debido a la gran importancia que

Se pretende analizar y exponer la responsabilidad que representa adoptar y evaluar

Dentro del desarrollo del presente informe evaluativo y de la respectiva propuesta

Como un adicional se menciona que se tuvo permanentemente toda la

MARCO REFERENCIAL – TEÓRICO – CONCEPTUAL

La presente investigación que tiene como tema “Propuesta del Subsistema de

Se ha encontrado en Asmedic un escenario deficiente en el ámbito administrativo,

En la gestión de recursos humanos está basada en las competencias, siendo el

El Centro Médico Asmedic situado en la ciudad de Santo Domingo, provincia de

2.2.- FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.

2.2.1.- Gestión del Talento Humano.

“Es el proceso que incorpora nuevos integrantes a la organización, busca destacar

Se refiere a como la organización se relaciona con el capital humano, invertir en

El capital humano es un recurso muy importante, se desarrolla el trabajo de la

2.2.2.- Importancia de la Administración de Talento Humano.

“Es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales

“El área de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo

Para lograr los objetivos individuales, se preocupa principalmente de la eficiencia,

2.2.3.- Objetivos de la gestión de recursos humanos.

“El objetivo de la administración de RRHH constituye el mejoramiento de la

 Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estén potencialmente