MAESTRIA EN ALTA DIRECCION E INTELIGENCIA ESTRATEGICA

CASO PRACTICO DE CONFLICTO Y NEGOCIACION

Caso: Boeing v/s AT&T:

Un equipo de ventas de AT&T negociaba con Boeing la venta de un sistema de

telecomunicaciones valuado en US$ 150 millones. El equipo de ventas de AT&T había
lanzado la propuesta en forma muy persuasiva con respecto al tipo de servicio que
suministrarían, a la pronta respuesta de la compañía a los problemas que se presentaran y
a la velocidad con la que realizarían las reparaciones. Llegado ese punto, el director de
Boeing dijo: "Bien. Ahora pongan todo lo que dijeron por escrito. Y queremos la garantía de
que si el sistema no está listo a tiempo, pagarán por los daños y perjuicios que pudieran
ocasionarnos…"

"Haremos todo lo que podamos", contestó el jefe de ventas de AT&T, “…pero no nos
podemos hacer responsables por todo lo que pueda salir mal. Puede caer un rayo".
"Ustedes nos quieren engañar", interrumpió el negociador de Boeing perdiendo el control.
"¡Primero nos hablan de su servicio y ahora no quieren cumplir con lo que prometieron!".
"Eso no es verdad", protestó el jefe de ventas de AT&T sorprendido por el giro que estaba
tomando la negociación, y agregó: "Veamos si puedo explicarles…“Pero el negociador de
Boeing no quiso escuchar. "Ustedes no están negociando de buena fe", se quejó. "No hay
trato con ustedes". El jefe de ventas de AT&T intentó un último esfuerzo. "¿Por qué no lo
discutimos? Quizás podamos poner algo por escrito". Pero el director de compras de Boeing
ya lo había decidido. El y su equipo abandonaron la negociación. El contrato por US$ 150
millones se había perdido.

¿Qué pasó…? Cuando AT&T rechazó la solicitud de Boeing, su negociador se enojó y

comenzó a atacar. El jefe de ventas de AT&T se defendió, pero su actitud solamente
alimentó el enojo del comprador. Cuando el jefe de ventas quiso explicarle, el comprador
ya no escuchaba. Nada parecía funcionar.

Renegociación

Consideremos la segunda fase de la negociación entre AT&T y Boeing. Dada la situación,

el jefe de ventas de AT&T solicitó una reunión privada con el director de compras de Boeing
y comenzó diciendo: "He tratado de comprender sus preocupaciones. Corríjame si me
equivoco, pero tal como lo ven usted y sus colegas de Boeing, nosotros los hemos

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engañado al pensar que estábamos preparados para brindarles todo este servicio pero no
para ponerlo por escrito y asumir plena responsabilidad por él. Ustedes se enojaron y
piensan que no tiene sentido continuar. ¿Es así?".

"¡Sí!", dijo el comprador de Boeing con fervor. "¿Cómo podemos confiar en lo que dicen?
Si estuviésemos negociando la compra de un avión y le habláramos al comprador sobre las
especificaciones de seguridad, pero luego no las pudiéramos poner por escrito, el
comprador seguramente se iría. Y tendría razón. Si no pudiéramos asumir
responsabilidades frente a los demás no estaríamos en el negocio de construcción de
aviones. ¡Si ustedes no se hacen responsables de lo que prometen, entonces no deberían
estar en el negocio de las comunicaciones!".

"¡Usted está en lo cierto!", reconoció el jefe de ventas de AT&T. "¡Me sentiría igual si fuese
usted!". Sorprendido, el negociador de Boeing dijo: "Entonces, ¿por qué no acordamos
poner sus promesas por escrito y el pago de daños y perjuicios si no cumplen con sus
compromisos?

El representante de AT&T contestó: "Por supuesto que pondremos nuestras propuestas por
escrito. Los daños y perjuicios son un tema conflictivo, pero queremos discutirlo. En primer
lugar, quisiera ver si podemos salir del lugar donde estamos estancados. Creo que hasta
yo mismo recién ahora comienzo a comprenderlo. Entiendo por lo que usted dice que
Boeing tiene lo que podríamos llamar una 'cultura de la ingeniería'. No existe tolerancia para
la ambigüedad o el error cuando está en juego la vida de las personas. Entonces si usted
promete ciertas especificaciones de seguridad será mejor que usted pueda cumplirlas. Y,
por supuesto, todo tiene que estar claramente indicado por escrito. ¿Es así?". "Sí, así es,
pero no sé a dónde quiere llegar con eso", dijo el comprador de Boeing. "Si usted me
escucha, trataré de explicarle.

Usted sabe que en AT&T también tenemos ingenieros, pero principalmente en el negocio
de prestar servicio. Somos fundamentalmente una 'cultura de relaciones'. Vemos la relación
con nuestros clientes como lo más importante. Si el cliente no es feliz, nosotros tampoco.
Por eso nos llaman 'Mamá Bell'. Ahora bien, cuando su mamá le dice que ella va a cocinar
todos los días usted no le pide que se lo ponga por escrito, ¿no?". "Por supuesto que no",
dijo el representante de Boeing. "Usted solamente espera que ella lo haga lo mejor que
pueda. Obviamente existe una gran diferencia entre lo que es una familia y una empresa,
pero esto le da una idea de adónde quiero llegar. Nosotros hacemos promesas verbalmente

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y las cumplimos. Nuestros resultados, debe admitirlo, son muy buenos. Para nosotros es
una nueva experiencia encontrarnos con un cliente que se maneja con un cierto
escepticismo y nos pide asumir la responsabilidad por cualquier daño. Por eso casi
chocamos en la última reunión, ustedes tenían una posición, que era absolutamente
correcta para ustedes y nosotros teníamos otras. ¿Me comprende?", apuntó el jefe de
ventas de AT&T. "Comienzo a hacerlo. Permítame preguntarle...", dijo el comprador de
Boeing.

Y la negociación retomó su curso. Poco después AT&T y Boeing cerraron el trato por los
US$ 150 millones.

Preguntas

1. Identificar en ambas partes:

a) Posiciones.

La posición del comprador de Boeing es muy arrogante y precipitada, al ser ellos los
compradores, se dan ese lujo de ser tajantes en sus opiniones y decisiones. Hasta cierto
punto tiene razón en cuidar los intereses que pueda contener un contrato tan grande, pero
no justifica la actitud tan despótica que tomo.

El vendedor de AT&T se torna sumiso, relajado y a lo último impresionado, quizá no

esperaba una respuesta negativa con tan pocos argumentos, ni siquiera le dio cabida en
un principio de poder llegar a una negociación. Después fue sutil a la manera de hablarle y
prácticamente le explico con peras y manzanas como es que se manejan las clausulas para
ellos poder responsabilizarse de ciertos daños.

b) Estilos de influencia empleados.

Ganador perdedor. El comprador quería que el vendedor se responsabilizara de cualquier

tipo de falla ocurrida, inclusive si estaba de por medio algún evento climático o ajeno a el
producto que se le estaba vendiendo. Siendo asi, AT&T corria el riesgo de ganar la compra
pero perder en caso que algún accidente o problema ajeno a ellos sucediera y se vieran
obligador a responder por ello.

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c) Intereses de ambas partes.

El interés de Boeing era obviamente concretar la comprar y que la empresa AT&T se

responsabilizara y lo hiciera por escrito en caso que incumpliera con los tiempos de entrega
o bien algún daño en el sistema ellos pagarían por los daños ocasionados

El interés de AT&T era poder cerrar la venta de manera persuasiva y rápida. Al no poner
por escrito varios detalles importantes, habla que querían realizar un trato con variantes a
favor de ellos.

d) Errores que se cometieron.

El error de AT&T fue el siguiente. Como vendedor deben saber que al estar en juego una
venta tan grande el cliente siempre debe de tener la razón. Si el cliente te refuta algo, tú
siempre debes de darle la razón. Cuando el vendedor le dijo al comprador “eso no es cierto”
prácticamente tacho de mentiroso al comprador y en automático se cerró todo tipo de
negociación, pues con esa palabra toco el ego del comprador, y haciendo uso de su
condición y jerarquía, decidió cancelar el trato de la forma más tajante y soberbia posible.

e) Tácticas empleadas.

El vendedor procuro una comunicación fluida al intentar explicarle paso a paso todo la
problemática que se había suscitado en el primer encuentro.

Le dio la razón al comprador al decirle que si estuviera en sus zapatos hubiese reaccionado
de la misma forma, de esta manera el acepta que cometió un error. Desde ese punto un
clima con mira hacia la solución del conflicto se esperaba.

Hizo que el comprador se sintiera como una persona especial al decirle que era primera
vez que se topaban con una empresa que les exigiera tales cosas, como poner por escrito
hasta el más mínimo detalle.

Le dio un ejemplo tan común y sencillo para poder explicarle y así el comprador entendiera
cual era la verdadera trabe de la negociación. De esta forma la percepción del comprador
hacia el vendedor cambio.

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f) Estrategia desarrollada para resolver el conflicto.

Ganar ganar. Esta fue la estrategia que utilizaron. El comprador quedo satisfecho con la
resolución de lo que le intrigaba, que era el hecho de que si sucedía algún daño o prejuicio
en el sistema de telecomunicaciones que estaba adquiriendo, la empresa AT&T se hiciera
responsable, y esto lo estipularan por escrito. Y la empresa vendedora se vio beneficiada
al poder cerrar este trato millonario.

2. analice la importancia de aplicar el principio de las reglas escritas en el cierre y la

gestión del contrato.

Es importante que todas las cláusulas que se pacten en una negociación sean aceptadas
por escrito, más aun cuando se está hablando de un contrato millonario. Pues todo tipo de
error, conflicto y daño durante el proceso de compra y posterior a este debe de estar
estipulado como se procede a modo que la empresa compradora tenga la garantía que está
realizando una compra segura. Una garantía siempre habla bien de una empresa. Es el
respaldo de la calidad del producto o servicio que ofertan.

3. ¿Qué rol desempeñó la renegociación en la gestión del contrato?

La renegociación tuvo un papel muy importante, pues para esto, el vendedor tuvo que haber
analizado detenidamente todo el entorno en el que se suscitaron los hechos. Analizar las
actitudes y posturas del comprador y poder ver los alcances reales que su empresa podía
respaldar en cuanto al compromiso de dar por escrito una garantía.

Realizar una estrategia con fundamentos reales para poder hacer revertir las decisiones de
su comprador. Renegociar con otra postura, con otro tono de voz y otras palabras

4. Valore críticamente el papel jugado por la ruptura de la negociación en este caso.

La ruptura se hizo por el exceso de confianza que tenía la empresa vendedora. Quiero
imaginar que se confiaron y no pensaron en que la negociación se le iba a caer por algo
aparentemente vago.

Cuando se está en juego un contrato de esas dimensiones, se tiene que cuidar hasta el
más mínimo detalle antes de firmarse el contrato. Fueron esos detalles los que perdieron
de vista.

La actitud del vendedor choco de manera drástica con el comprador, al grado que de forma
tajante decidió declinar la negociación. Esta parte es muy importante, el hecho que le caigas

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bien o mala una persona, por muy raro que sea juega un papel muy importante. A veces
cuenta más el carisma y esa sangre “dulce”, que lo ágil que sea uno para las negociaciones.

Desde el momento en que se dieron los puntos de manera verbal y no escrita, el comprador
sintió desconfianza. Es vital pactar en los contratos hasta el más mínimo detalle de todo lo
que conlleva el proceso de compra y el producto que se está ofertando. Como lo mencione
antes, esto da confianza al cliente.

Finalmente, pienso que la persona no estaba al 100% preparada para poder realizar la
negociación. No pudo hacer uso de ninguna técnica para poder entrar en juego
nuevamente. Esto es muestra que siempre debemos de darle la razón al cliente y omitir
ciertas palabras. Principalmente, palabras retadoras o de culpabilidad. Ya que el tocar la
sensibilidad o sentimiento puede derrumbar de golpe una negociación.