Habilidades Gerenciales

Competencias y funciones
4 PARTE I * Introducción a ia teoría general de ia administración
Conocimiento
Saós:.
_Know-how. información.
Actualización profesional
. Superación constante. .
Perspectiva
£l:ib;j r hucar.
Visión personal do ias cosas.
Manera práctica da aplicar
■ el conocimiento, en ia
. solución, da problemas ~
y situaciones.. .
Figura 1.2. Competencias perdurab/es del administrador.^
para no limitar su empíeabilidad. Em píeabilidad es la
capacidad de una persona para conquistar y m antener
un empleo. Conquistar un empleo puede ser fácil, lo
difícil es mantenerlo a largo plazo.
La combinación de esas habilidades es importante
para el administrador.4 A medida que un individuo as­
ciende en los niveles de la organización, disminuye su
necesidad de habilidades técnicas y aumenta ia de ha­
bilidades conceptuales. En los niveles inferiores, los su­
pervisores requieren considerable habilidad técnica para
enfrentar los problemas operacionales concretos y coti­
dianos de la organización. La TGA se propone desarrollar
la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilida­
des humanas y técnicas. En otros términos, pretende de­
sarrollar la capacidad de pensar, de definir situaciones
organizadonales complejas, y de diagnosticar y plan­
tear soluciones e innovaciones en la organización.
Sin embargo, esas tres habilidades (técnicas, hum a­
nas y conceptuales) exigen otras competencias perso­
nales para tener éxito en la práctica. Las competencias
(cualidades de quien es capaz de analizar una situa­
ción, presentar soluciones y resolver asuntos o proble­
mas) son el mayor patrimonio del administrador, su
capital intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en
un mundo de cambios y trasformaciones constantes, la
adquisición de una competencia necesaria implica, ca­
si siempre, el abandono de otra ya obsoleta. La clave
está en adquirir competencias durables: aquellas que,
- y-i- i-
Actitud •
Lograr que- las cosas sucedan.
Comportamiento activo y proactivo.
Énfasis en la acción y en tbgrar gua­
las casas sucedan.
Espíritu emprendedor y de;eqüipó7
Liderazgo y comunicación.!
aún en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables
ni obsoletas. Ante estos desafíos, el adm inistrador (pa­
ra tener éxito profesionalmente) debe desarrollar tres
competencias durables: el conocimiento, la p ersp ecti­
va y la actitud.5
® CONOCIMIENTO es todo el acervo de inform aciones,
conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el
administrador tiene sobre su especialidad. D ad o que
el conocimiento cambia a cada instante en v irtu d de
las trasformaciones y las innovaciones que ocurren
con intensidad cada vez mayor, el adm inistrador debe
actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto im plica
aprender a aprender, a leer, a establecer co ntacto con
otras personas y profesionales y, en especial, a actuali­
zarse continuamente para no volverse obsoleto en sus
conocimientos. Las empresas están llenas de profesio­
nales con excelente curricula y un enorm e cau d al de
conocimientos, pero que no son capaces de trasform ar.
ese capital personal en contribuciones efectivas p ara el
negocio y crear valor para la organización. E stos adm i­
nistradores tienen el conocimiento para sí m ism o s, pe­
ro no está disponible para la organización; tien en el
conocimiento, pero no saben cómo aplicarlo o u tilizar­
lo. El conocimiento es necesario y fundam ental, pero
no es suficiente para el éxito profesional. Para alcan zar
éste, es necesario añadirle perspectiva y actitu d , otras
dos competencias durables.
 PARTE i * Introducción a la teoría general de la administración
# PERSPECTIVA es Ja capacidad de poner ei conoci­
miento en acción, de saber trasformar la teoría en prác­
tica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y
a la solución de problemas y la dirección del negocio.
No basta tener el conocimiento porque éste puede per­
manecer en estado potencial. Es necesario saber utili­
zarlo y aplicarlo en diversas situaciones y en la
solución de problemas. La perspectiva es la capacidad
de poner en práctica las ideas y conceptos abstractos
que están en la mente del administrador, así como de
ver las oportunidades (no siempre percibidas por las
personas comunes) y trasformarlas en. productos nue­
vos, servicios o acciones personales. En realidad, la
perspectiva es la condición personal que permite al ad­
ministrador diagnosticar situaciones y proponer solu­
ciones creativas e innovadoras. Es la perspectiva la
que da autonomía e independencia al administrador,
quien no precisa preguntar a su jefe lo que debe hacer
y cómo hacer sus actividades. Aunque el conocimien­
to y la perspectiva son fundamentales, requieren de
una tercera competencia durable: la actitud.
# ACTITUD significa el comportamiento personal del
administrador frente a las situaciones de trabajo; re­
presenta el estilo personal de hacer que las cosas suce­
dan, la manera de dirigir, motivar, com unicar y sacar
adelante las cosas. Incluye el impulso y la determinación
de innovar, la convicción de m ejorar continuamente, el
espíritu emprendedor, la inconform idad frente a los
problemas actuales y, en especial, la capacidad de tra-
Figura 1.3. Competencias personales d e l administrador.7
5
H MOTAINTERESANTE
Competencias personales
¿Cuál dé estas tres competencias es más importante?
¿Cuál sobresale de las demás? Sin duda la competen­
cia personal más importante para el administrador es
la actitud, si defendemos el punto de vista de que éste
precisa ser un agente de cambio en las organizacio­
nes El administrador propicia el cambio de mentalidad,
cultura, procesos, actividades, productos y servicios,
etcétera. Su producto principal es ia innovación. Es el
administrador quien logra que las organizaciones; seam
más eficaces y competitivas, y las orienta hacia el éxi­
to en un complicado mundo de negocios lleno de cam­
bios y competencia. Para ser el defensor del cambíoy;
la Innovación que garanticen y mantengan; la;competí-:
tividad organizacional, el administrador debe;desarro-
llar ciertas características personales que lo írasformen
en un verdadero líder de la organización: perseveran-:
cía, asertividad, convicción profunda, no aceptar el sta-
;; tus quo, inconformidad con la mediocridad, y alta dosis
de espíritu emprendedor.
bajar con otras personas y confiar en ellas. Esta compe­
tencia permite que el administrador sea no sólo un
agente de conservación, sino también un agente de
cambio en las empresas y organizaciones.
Estas tres competencias durables son la santísima
trinidad que lleva al administrador al éxito en sus acti-
E x ito
p r o f e s io n a l:
 PARTE I • Introducción a la teoría general de la administración

vidades. En el curso de este libro, el lector sentirá la
preocupación constante por adquirir y actualizar el co­
nocimiento, afinar la perspectiva y, en especial, formar
y mantener la actitud.
Mintzberg prefiere identificar diez papeles específi­
cos del administrador, distribuidos en tres categorías:
interpersonal, informativa y decisoria. Un papel es el
conjunto de expectativas de la organización respecto al
comportamiento de una persona. Cada papel repre­
senta actividades que realiza el administrador para
cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y
controlar, que se estudiarán más adelante.
1. Papeles interpersonales. Representan las relacio­
nes con otras person as'y se relacionan con las
habilidades humanas. Muestran cómo el admi­
nistrador interactúa con las personas e influye en
los subordinados.
2. Papeles informativos. Describen las actividades
para mantener y desarrollar una red de informa­
ción. Un administrador del nivel institucional pasa,
en promedio, 75% de su tiempo intercambiando
inform ación con otras personas dentro y fuera
de la organización. Muestran cómo el administra­
dor intercambia y procesa información.
3. Papeles decisorios. Incluyen eventos y situaciones
en que el administrador deba elegir o escoger. Estos
papeles requieren conocimiento, habilidades hu­
manas y conceptuales. M uestran cómo el admi­
nistrador utiliza la información en sus decisiones.
En verdad, administrar es mucho más que una me­
ra función de supervisar personas, recursos y activida­
des. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son
complicadas, no sólo se trata de mantener la situación,
sino de Innovar y renovar continuamente la organiza­
ción. El papel del administrador en épocas de cambio
e inestabilidad se centra más en la innovación que en
la conservación del status quo organizacionai. Lo ante­
rior se tratará a lo largo de este libro.

C a te g o ría Papel A c tiv id a d e s

■............ 1 .... -
Asume deberes ceremoniales y simbólicos, representa la
Representación
organización, establece relaciones, firma documentos legales.

Liderazgo Dirige y motiva a las personas, orienta, capacita, aconseja y

se comunica con los subordinados. 1
In te rp e rso n a l
Mantiene redes de comunicación dentro y fuera de la organización;
Vínculos
instituye canales formales de comunicación.

Vigilancia Elabora y autoriza informes, mantiene „ . 1

contactas personales,

Difusión ] :Envía información a los miembros de otras organizaciones, envía

Inform ativa memoranda e informes, organiza y preside reuniones, j

Trasmite información a personas externas mediante

Portavoz
conversaciones, informes y memoranda. ,1

Emprendedor Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume riesgos, delega , j

autoridad, comparte responsabilidad con los demás;
Resolución Toma medidas correctivas en disputas o crisis, resuelve conflictos,
de conflictos j guía al grupo en las crisis y la arieníaen los cambios. i
D e c is o ria
Asignación - i Decide la asignación de recursos. Propone y _ . 1
de recursos i establece prioridades. ■■ 1
Representa los ¡ntereses.de la organización en negociaciones
Negociación j
. con sindicatos, en ventas, compras o financiamientos.

Figura 1.4. Los diez papeles del administrador.2

 PARTE i * Introducción a ia teoría general de ¡a administración 7

r \ V| i
Papeles I Papeles P a p e le s
ínterpersonaíes j informativos | ■:d eciso rios
L J J !

Cóm o C ó m o In te rc a m b ia y C ó m o u tiliza
in te ra c tú a el p ro c e s a in fo rm ació n la in fo rm a c ió n
a d m in is tra d o r; e l a d m in is tra d o r; o! a d m in is tra d o r
s u s d e c is io n e s :

& Emprender'
■9 Control
•J> Representación
© Solución de
© Difusión
& Liderazgo t*onfílelos
Portavoz
3 Vinculas O Asignación de
recursos -

9 Negociación

Figura 1.5. Los diez papeles administrativos según M intzbergf

manos. Sao Paulo, Editorial Pedagógica e Universítária.

Referencias bibliográficas______________ Río de Janeiro, Fundando Nacional de Material Escolar,
1976, p. 7.
1. Theodore Levítt, "The Managerial Merry-go-round", 5. Idalberto Chiavenato. Administrando nos íiopos tempos.
Harvard Business Revieu?, 1974. Reproducido como "O Río de Janeiro: Editora Campus, 2000, p. 20.
Carrossel dos administradores". Revista Expansao, 18 6. Ibíd.f p. 21
de septiembre de 1974, pp. 52-66. 7. Ibid., p, 22
2. lbid„ p. 54. 8. Henry Mintzberg, The Na ture of Managerial Work, Nue­
3. Robert L. Katz, "Skills of an Effective Administrator", va York, Harper &c Row, 1973, pp. 92-93.
Harvard Business Revíew, enero-febrero, 1955, pp. 33-42, 9. Idalberto Chiavenato, op. cit., p. 24.
4. Paul Hersey y Kenneth H. Blandí a rd. Psicología para
Administradores de Empresas: A utilizagao de recursos hu­