Claves en Equipos de Alto Desempeño

Objetivos Ayudantía Final

Revisa los objetivos propuestos para esta ayudantía:
 Reforzar las materias entregadas.

 Identificar los temas más relevantes de los contenidos entregados.

Claves en Equipos de Alto Desempeño

1
Claves en Equipos de Alto Desempeño

Resumen Unidades 5-8

Unidad 5: Alineamiento para la creación
El Proceso de Alineamiento, al poner en relevancia el tema de la coordinación con otros Equipos, nos lleva a
pensar que una organización, cualquiera sea su naturaleza (pública o privada, con o sin fines de lucro) está
conformada por un conjunto de Equipos e instancias. Por ende, para que la organización funcione bien, debe
existir orden y armonía entre los elementos que la componen.
Norton y Kaplan dicen lo siguiente: "Con demasiada frecuencia, las diferentes unidades no logran trabajar
coordinadamente y persiguen propósitos confrontados o tienen objetivos que difieren entre sí. ¿Resultado?
Desacuerdos, oportunidades perdidas, recursos desperdiciados y una organización cuyo valor es menor que la
suma de sus partes".
A eso, justamente, hace referencia el concepto de Alineamiento: a perseguir objetivos comunes, coordinarse y
organizarse adecuadamente para alcanzarlos.
Al igual que los Procesos revisados anteriormente, el Alineamiento requiere tiempo, dedicación y energía. No
es algo que se logre en forma espontánea, salvo muy escasas excepciones. Por el contrario, el Proceso de
Alineamiento debe ser intencionado, buscado en forma deliberada.
Para ello se pueden seguir los siguientes pasos:
1. Identificar a los Equipos, personas o instancias con las cuales se debe alinear: Es conveniente que un
EAD haga un "mapa" de aquellos otros Equipos, personas e instancias con las cuales es importante y necesario
alinearse. Una forma de hacerlo es mirar en 360 grados, es decir, en todas direcciones, para identificarlos. Esto
se puede hacer mirando la estructura organizacional, para facilitar el análisis. Otra forma de hacerlo es mirar la
cadena de "cliente - proveedor" del Equipo. Esto significa identificar aquellos Equipos que son "clientes
internos" (o sea, que necesitan de algo que les estamos proveyendo para poder hacer su trabajo) y aquellos
que son "proveedores internos" de nuestro EAD (es decir, que nos proveen de algo que necesitamos para hacer
nuestro trabajo).
2. Definir expectativas y acuerdos de intercambio o servicio mutuo: Luego, es necesario reunirse con los
Equipos, personas e instancias que el EAD ha identificado como claves para su desempeño exitoso. En esta
reunión de trabajo, cada una de las partes debe plantear su expectativa y justificarla: qué espera de la otra parte
y por qué.
3. Generar instancias de coordinación regulares para monitorear el cumplimiento de los acuerdos:
Después de que se ha definido el acuerdo de funcionamiento, intercambio o servicio, es necesario generar
instancias de coordinación para monitorear el cumplimiento de tales acuerdos. Esas instancias pueden ser
reuniones de trabajo, cuya frecuencia dependerá de la necesidad. Pero también pueden ser formas de
intercambio de información, como reportes emitidos con cierta regularidad, que permitan supervisar el
desarrollo y cumplimiento de lo acordado. Entre estas instancias, se sugiere incluir, cada cierto tiempo, una
reunión de trabajo para volver a revisar y actualizar los términos de intercambio.

Diagnóstico e intervención en el Proceso de Alineamiento

Cuando un Equipo de Trabajo no ha dedicado tiempo e inteligencia a planificar y organizar adecuadamente sus
relaciones con otros Equipos o instancias de la organización, tarde o temprano traducirá esto en problemas y
conflictos. Mientras más tiempo pase y el tema no se aborde ni resuelva, mayor puede ser el nivel de gravedad
de esos problemas o conflictos, pudiendo escalar a instancias superiores, dentro o fuera de la organización.
La mejor forma de entender de qué tipo de problemática se trata y cuáles son sus causas y sus consecuencias,
a nuestro juicio, es el uso de técnicas cualitativas. En particular, sugiero utilizar tres:
Claves en Equipos de Alto Desempeño

a) Entrevistas abiertas: Es muy conveniente realizar este tipo de entrevistas, en forma individual y con
preguntas de indagación, a algunas de las personas involucradas en el problema o conflicto. Obviamente, es
clave tener información de ambas partes si se trata de un conflicto. E, idealmente, un par de personas de cada
lado (pensando, por ejemplo, en un tema a resolver entre dos Equipos).
b) Grupos focales: Si es posible, es conveniente complementar las entrevistas con grupos focales, es decir,
conversaciones guiadas con personas de los equipos involucrados, para entender sus percepciones respecto a
la situación.Como se está indagando y no interviniendo aún, se sugiere hacer un grupo focal con cada parte en
cuestión, por separado. Y dirigidos por personas competentes (con experiencia en situaciones similares) y
neutrales, es decir, que las partes perciban como imparciales, no inclinadas hacia un lado del conflicto o al otro.
c) Observaciones en terreno: La observación en terreno es una excelente forma de complementar información,
porque permite ir más allá de los relatos de los participantes. Se sugiere hacerla después de las entrevistas y/o
grupos focales, para verificar y complementar lo recogido. No es necesario que sea una observación incógnita,
pero sí se sugiere que sea no interviniente.

Unidad 6: La creación del sentido de equipo

Para un Equipo de Alto Desempeño (EAD), es clave ponerse de acuerdo en sus objetivos, dedicando tiempo a
que todos sus integrantes los conozcan, los comprendan y les hagan sentido.
Por ende, todas las personas que conforman el Equipo deben ser capaces de responder de la misma manera a
la pregunta: ¿Qué queremos lograr como Equipo? Porque un objetivo es eso: aquello que se desea lograr como
fin último de una acción.
Esa respuesta debe tener, además, versiones para distintos momentos del tiempo, debiendo existir objetivos de:
1 Corto plazo: para los próximos 12 meses
2 Mediano plazo: para 2 a 4 años más y
3 Largo plazo: para 5 años o más.
No es necesario que todos los integrantes del Equipo participen en la definición de los objetivos. En muchas
organizaciones los objetivos vienen dados desde la alta dirección. Por ende, el Equipo de Trabajo muchas
veces sólo los asume.
Sin embargo, aunque no hayan participado necesariamente en su definición, es fundamental que todas las
personas del Equipo los conozcan, los comprendan y los consideren realistas, pero también desafiantes.

Indicadores y Metas

Una vez que el Equipo ha comprendido a cabalidad sus objetivos, debe "bajarlos" o convertirlos en indicadores
de gestión y plantearse metas a conseguir en el corto, mediano y largo plazo.
Los indicadores de gestión o KPIs son medidas cuantificables de desempeño, ya sea de una organización, un
Equipo o una persona, definidas para cierta área de actividad. Las metas, en cambio, son una cuantificación del
logro que desea alcanzarse en un cierto plazo.
George T. Doran, en 1981, planteó cinco criterios para fijar indicadores y metas, que asoció al acrónimo
SMART. Entonces, dijo que todo indicador y toda meta debe ser:
Claves en Equipos de Alto Desempeño

Criterio SMART para indicadores y metas

Wayne Eckerson (2009), por su parte, plantea otros elementos clave a considerar para definir indicadores de
gestión o KPIs:
1 Pocos: mientras menos indicadores se escoja, mejor.
2 Detallados: cada KPI puede ser abierto y subdivisible en partes.
3 Simples: todos los usuarios deben entender los indicadores.
4 Procesables: los usuarios deben saber cómo afecta al resultado final.
5 Dueños: cada indicador debe tener un responsable claramente identificado.
6 Balanceados: se deben escoger KPIs financieros y no financieros.
7 Alineados: los diferentes indicadores usados no deben contraponerse entre sí.
8 Validados: los usuarios no pueden eludirlos en su quehacer.

A estos criterios y a la mirada SMART se sugiere sumar, además, dos criterios adicionales importantes:
 Oportunidad: que los indicadores lleguen a tiempo, para así facilitar oportunamente la toma de decisiones.

 Relación costo – beneficio: generar un indicador implica recursos. El costo de generarlo debe ser menor
al beneficio de contar con el KPI. Si generar un KPI es demasiado costoso, conviene preguntarse si
conviene esa inversión, en relación al retorno que genera contar con la información que el indicador
entrega.

Diagnóstico e intervención en el Proceso de Sentido

La experiencia nos ha permitido desarrollar una prueba para diagnosticar el Proceso de Sentido, que es muy
simple de aplicar, pero en la cual muchos Equipos han resultado mal evaluados.
La prueba consiste en pedir a todos los integrantes, juntos y al mismo tiempo, que anoten los objetivos, los
Claves en Equipos de Alto Desempeño

indicadores y las metas del Equipo. Una vez que las anotan, les pido que las lean en voz alta o que las peguen
(si las escriben en tarjetas o post it) en las paredes de la sala. Las revisamos, una a una, cuidando que no
hagan cambios a medida que se revisan las de sus compañeros. Y vamos chequeando sus diferencias y
semejanzas.
Una de las maneras más clásicas de intervenir en el Proceso de Sentido es por medio de una Jornada de
Planificación, es decir, un espacio de tiempo (típicamente, dos o tres días) que el Equipo se toma para revisar
sus logros recientes y plantearse desafíos futuros de corto, mediano y largo plazo.
Estas Jornadas de Planificación son muy útiles porque el Equipo se da un tiempo para compartir, comentar,
reflexionar, aunar criterios, alinear expectativas y visiones sobre el pasado y el futuro.

Unidad 7: Una nueva mirada a los Equipos a la luz de los

desafíos actuales
Desde hace un par de años, varios autores dicen que estamos al borde de una revolución tecnológica que va a
cambiar la forma en que nos relacionamos unos con otros, trabajamos y, en general, la forma en que vivimos. A
este cambio se le ha comenzado a denominar como la Cuarta Revolución Industrial.
Esta revolución se asocia a una forma de producir distinta, basada en la cibernética. Esta forma de producción
debiera llevar a lo que varios autores llaman la "fábrica inteligente", que busca hacer un uso intensivo de las
nuevas tecnologías, de manera más eficiente, respetuosa con el medio ambiente e hiperconectada,
optimizando la relación entre oferentes y demandantes y el uso de los recursos de todo tipo.
Todo este proceso de transformación se da en un entorno que varios autores denominan VUCA, un acrónimo
en inglés para describir cuatro características que tiene el actual escenario en que trabajamos y vivimos:
V (Volatíl): La volatilidad hace referencia a un ambiente que cambia muy rápidamente. Quizás el mejor ejemplo
es el contexto financiero que hoy, más que nunca antes en la historia conocida, varía de un momento a otro en
forma radical, por ejemplo, en el comportamiento de las Bolsa de Valores.
U (Incierto): La volatilidad genera una sensación de incertidumbre permanente. Las personas, los Equipos, las
organizaciones y los países con incapaces de predecir lo que va a ocurrir. Vivimos en un ambiente incierto.
C (Complejo): El escenario social y organizacional en que nos movemos es cada vez más difícil de entender,
más complicado, porque hay muchas variables que se entrelazan y se influyen mutuamente. Esa complejidad
se da a nivel macro (a nivel social, económica) y nivel micro (de organizaciones y equipos).
A (Ambiguo): Cuando intentamos "leer" o comprender la sociedad, encontramos muchas señales que son, al
menos aparentemente, contradictorias. Los grupos sociales, las comunidades, las generaciones, incluso las
organizaciones muestran, al mismo tiempo, rasgos contrapuestos. Socialmente, existen fuerzas contrapuestas. y
todo ello genera un contexto complejo de entender, analizar y predecir.

Efectos de la cuarta revolución en los equipos

Todos los elementos ya descritos de la Cuarta Revolución Industrial traen una serie de exigencias, tanto para
las personas, como para los Equipos y las organizaciones.
a) Colaboración sin límites: hoy, las organizaciones requieren, más que nunca antes, personas que sean
capaces de colaborar con otras. ¿Por qué? Simplemente porque hoy los proyectos, las soluciones, las nuevas
ideas, se deben trabajar en forma asociada y colaborativa.
b) Trabajo en Equipos Virtuales: otro de los elementos que esta transformación trae asociada es la
Claves en Equipos de Alto Desempeño

hiperconectividad, que facilita las comunicaciones a distancia y, por ende, la generación de Equipos de trabajo
conformados por personas dispersas geográficamente; lo que podríamos llamar "Equipos Virtuales".
c) Nuevas formas de Comunicación: la comunicación cara a cara y la escrita dejaron hace tiempo de ser la
única forma de establecer comunicación. Hoy es común ver el uso de grupos de whatsapp, las video
conferencias y muchos otros medios no presenciales de comunicación, que debemos aprender a manejar y
gestionar adecuadamente.
d) Flexibilidad: es necesario cambiar constantemente. La nueva forma de trabajar exige una enorme
flexibilidad, porque implica un cambio radical en la forma de hacer las cosas. Y no sólo una vez, sino que el
cambio pasa a ser, paradojalmente, una constante.
e) Aprender, desaprender y reaprender, toda la vida: actualmente, se dice que es esencial estar toda la vida
estudiando, porque el conocimiento avanza a una velocidad abismante y es muy fácil que nuestros
conocimientos queden obsoletos rápidamente.
f) Innovar, probar y fallar rápido: hoy, dado el contexto, es clave probar nuevas formas de hacer las cosas. Eso
implica acostumbrarse a probar, asumiendo el riesgo de fallar. Por eso, se dice que es clave asumir riesgos,
intentar, probar, aunque se falle. Si se falla, lo esencial es aprender del error, no quedarse pegado en eso
("fallar rápido") y volver a probar, hasta acertar.

Unidad 8: Cerrando el ciclo

Indicaremos las Claves que hemos aprendido para el desarrollo de Equipos de Alto Desempeño:

Clave 1: El Equipo de Alto Desempeño es resultado de un esfuerzo deliberado: Los Equipos que funcionan
en Alto Desempeño son pocos, pero es totalmente factible alcanzar el Alto Desempeño. ¿Cómo se logra? Ni por
azar ni como un fenómeno espontáneo. Muy por el contrario, se consigue en forma deliberada, con
planificación, consciencia y disciplina. Es un proceso evolutivo, dinámico y no lineal, que tiene altos y bajos;
avances y retrocesos.
Clave 2: Identificamos tres tipos de Equipos: Es muy útil que identifiquemos tres tipos de Equipos, que se
diferencian según su origen, su objetivo y el alcance de sus tareas. Estamos hablando de los Equipos
Naturales, los de Proyectos y los Equipos Directivos o Gerenciales.

Claves en Equipos de Alto Desempeño

6
Claves en Equipos de Alto Desempeño

Clave 3: Conocemos, diagnosticamos e intervenimos en cuatro procesos: En este curso aprendimos a

identificar cuatro procesos que están detrás del funcionamiento de todo Equipo de Trabajo: el Proceso
Interpersonal, el Proceso de Tarea, el Proceso de Sentido y el Proceso de Alineamiento.
Clave 4: Siete pasos para diagnosticar e intervenir un Equipo de Trabajo
 Reconocer si se trata de un problema individual o de equipo

 Identificar de qué tipo de Equipo se trata

 Identificar cuál(es) proceso(s) requiere(n) apoyo

 Comprender el aspecto específico que está fallando en ese proceso

 Consensuar el diagnóstico con el Equipo

 Consensuar un plan de acción con el Equipo

 Hacer seguimiento y evaluar el logro

Clave 5: Lo interpersonal es un recurso del Equipo: Lo interpersonal en un Equipo consta de cinco aspectos,
que en este curso identificamos como las 5C: Confianza laboral, Conocimiento Mutuo, Compromiso,
Comunicación y Colaboración entre los integrantes del Equipo.
Clave 6: Planificación y Organización de la Tarea: Planificar es diseñar un plan para conseguir un objetivo.
Implica mirar hacia adelante y definir qué se hará, cómo y cuándo, en el corto, mediano y largo plazo. Organizar,
por su parte, tiene que ver con definir un rol para cada integrante del Equipo, así como las cargas de trabajo.
Clave 7: Alineamiento con otros Equipos e instancias: El alineamiento tiene relación con que un Equipo se
ordene en relación con otros que le rodean, tanto dentro de la organización como fuera de ella.
Clave 8: Claridad en el Sentido, Objetivos y Metas del Equipo: No es necesario que todos los integrantes del
Equipo participen en la definición de los Objetivos. Sin embargo, es clave que todas las personas del Equipo los
conozcan, comprendan y consideren realistas, pero a la vez desafiantes, es decir, les parezcan factibles de
cumplir y representen un sano desafío a sus capacidades.
Clave 9: El contexto actual desafía a los Equipos: Varios autores afirman que ha comenzado la Cuarta
Revolución Industrial, un cambio tecnológico abrupto que está transformando la forma en que nos
relacionamos, trabajamos y vivimos. Es una revolución basada en la cibernética y en la transformación digital.
Todo este cambio se da en un entorno VUCA: Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo, y trae consigo nuevas
exigencias para los Equipos.

¿Por qué no pusimos el énfasis en el líder del Equipo?

Las razones son varias. Por un lado, existen otros cursos donde se trabajan temas relacionados con Liderazgo
y Gestión de Equipos. Por otro, no quisimos dejar la sensación de que el líder es el único responsable del
desarrollo de un Equipo. Finalmente, estamos convencidos de que generar un Equipo de Alto Desempeño tiene
mucho que ver con Liderazgo, pero sólo se consigue cuando hay un colectivo que, conscientemente, decide
emprender ese camino.

El sentido de lo humano en el Equipo de Trabajo

No queremos terminar este curso sin recordar el sentido del trabajo y la importancia de lo interpersonal en el
Claves en Equipos de Alto Desempeño

Equipo.
Por un lado, el trabajo tiene enorme importancia en la autoestima de las personas. Es bien sabido que la
cesantía se asocia a fenómenos de depresión. Y que el trabajo no es sólo (y no debería serlo) una fuente de
ingresos para vivir, sino una dimensión esencial de la vida para la autorealización.
Por otro lado, sabemos que somos seres sociales. Lo interpersonal es clave en la estabilidad emocional y la
felicidad de las personas, tal como lo señala el estudio longitudinal de Harvard que mencionamos en el curso.
Si sumamos ambas ideas, hace sentido pensar que, cuando somos integrantes de un Equipo de Alto
Desempeño, nos sentimos parte de algo mayor; aumenta nuestra sensación de autoeficacia y nuestra
autoestima, y tenemos muchas satisfacciones, que trascienden el mero ámbito laboral.

Claves en Equipos de Alto Desempeño

8
Claves en Equipos de Alto Desempeño

Preguntas y Respuestas 5-8

¿En qué consiste el proceso de Alineamiento y cómo se desarrolla?
La alineación o alineamiento son sinónimos y tienen relación con que un Equipo se ordene en relación con
otros Equipos, personas o instancias que le rodean, tanto dentro de la organización como fuera de ella. Cuando
hablamos de instancias nos referimos a organismos o instituciones que cumplen un rol importante en la
organización sin, necesariamente, ser parte de la estructura formal.
Para desarrollar el alineamiento, primero es necesario identificar a los Equipos, personas o instancias claves
para el Equipo en cuestión. Luego se debe generar un diálogo para que cada una de las partes plantee su
expectativa, dialogue, negocie y lleguen a un acuerdo de intercambio o servicio. Finalmente, se deben crear
instancias de coordinación regulares para monitorear el cumplimiento de los acuerdos, incluyendo reuniones
de trabajo y/o informes.

¿Cuáles son los principales desafíos de alineamiento para cada Tipo de Equipo?
Recordemos que los Equipos Directivos o Gerenciales están formados por líderes de distintas unidades, áreas
o equipos naturales de trabajo. Por ende, sus mayores desafíos de Alineamiento suelen ser: alinear a sus
diferentes Equipos entre sí y alinearse con el Directorio o Comité Directivo, o con otras instancias superiores de
la organización.
Para los Equipos de Proyectos, sus mayores desafíos de Alineamiento suelen ser: con la instancia central de
coordinación del Proyecto (Jefatura o PMO), con otros Equipos de Proyectos y con los Equipos Naturales que
serán afectados por el Proyecto.
Para los Equipos Naturales, sus mayores desafíos de Alineamiento suelen ser: estar alineados con otros
Equipos Naturales para lograr coordinar sus tareas en el día a día, y alinearse con los Equipos de Proyectos
cuyo trabajo esté relacionado con su tarea, o lo pueda estar en el futuro.

¿Cómo se trabajan los Objetivos en el proceso de Sentido?

Una vez que el Equipo ha comprendido a cabalidad sus Objetivos, debe "bajarlos" o convertirlos en Indicadores
de Gestión y plantearse Metas a conseguir en corto, mediano y largo plazo.
Los Indicadores de Gestión o KPIs, son medidas cuantificables de desempeño, ya sea de una Organización, un
Equipo o una Persona, definidas para cierta área de actividad. Las Metas, en cambio, son una cuantificación del
logro que desea alcanzarse en un cierto plazo.
Los Indicadores y Metas pueden ser varias, pueden ser ponderadas de distinta manera y pueden ser
financieras o no financieras. También es clave que estén correctamente planteados, reflejen los Objetivos y
sean revisados periódicamente.
Un ejemplo de esto, sería:
1 Objetivo: Mejorar la Satisfacción de los usuarios internos.
2 Indicador: NPS (Net Promote Score), que es el porcentaje de usuarios que recomiendan el servicio menos
aquellos que no lo recomiendan. Se mide con una escala de 1 a 10, donde los que recomiendan son los
que escogen 9 ó 10 (recomiendan fuertemente el servicio, son promotores), los neutrales o pasivos son los
que escogen 7 y 8, y los detractores son los que escogen entre 1 y 6, incluidos.
3 Meta: durante el 2019, se quiere aumentar del nivel actual de NPS, que es un 67%, a un 72%.
Claves en Equipos de Alto Desempeño

¿Qué son los Objetivos SMART?

La acción de crear y fijar los Objetivos de un Equipo no es una actividad trivial. Es un elemento crucial, que todo
integrante debe entender y sentirse comprometido. Como un modelo para el ejercicio de fijar metas, Doran, en
1981, planteó cinco criterios para fijar Indicadores y Metas, que asoció al acrónimo SMART. Entonces, dijo que
todo Indicador y toda Meta debe ser:
1 S (Specific): debe definirse de forma específica.
2 M (Measurable): debe ser medible.
3 A (Attainable): debe ser alcanzable.
4 R (Relevant): debe ser relevante.
5 T (Time Bound): debe tener un tiempo o plazo asociado.

¿En qué consiste la Cuarta Revolución Industrial y cómo es el entorno en el que se despliega?
Según varios autores, estamos empezando a vivir una era que se asocia a una forma de producir distinta,
basada en la cibernética y vista como una inminente revolución tecnológica que va a cambiar la forma en que
nos relacionamos unos con otros, trabajamos y, en general, vivimos. A este cambio, se le ha comenzado a
denominar la Cuarta Revolución Industrial.
Todo este proceso de transformación se da en un entorno que varios autores denominan VUCA, un acrónimo
en inglés para describir 4 características que tiene el actual escenario en que trabajamos y vivimos. La primera
característica, tiene que ver con la volatilidad de un ambiente que cambia muy rápidamente, como es el
contexto financiero de hoy. Esta volatilidad genera una sensación de incertidumbre permanente en las
personas, los Equipos, las organizaciones y los países, los cuales se vuelven incapaces de predecir lo que va a
ocurrir, siendo esta la siguiente característica. Una tercera característica tiene que ver con la complejidad del
escenario social y organizacional en que nos movemos, que es cada vez más difícil de entender, más
complicado, porque hay muchas variables que se entrelazan y se influyen mutuamente. Por último, se describe
este ambiente como ambiguo, donde, socialmente, existen fuerzas contrapuestas que generan un contexto
difícil de interpretar, analizar y predecir. Un ejemplo son las sorpresas que suelen aparecer en las elecciones
políticas de un país.

¿Qué deben hacer los Equipos ante el contexto de la Cuarta Revolución Industrial y el ambiente VUCA?
La Cuarta Revolución Industrial y el ambiente VUCA traen asociada una transformación en el mundo de trabajo,
que implica exigencias muy importantes para las personas y para los Equipos, en los distintos Procesos que
analizamos en las clases anteriores.
Ante todos estos cambios, los Equipos deben implementar acciones tales como:
 Mirar constantemente el sentido, los objetivos y las metas;

 Facilitar la comunicación y las formas para ponerse en el lugar del otro;

 Capacitarse para manejar herramientas virtuales de colaboración;

 Implementar buenas reuniones de coordinación;

 Diseñar estrategias para innovar y probar nuevas formas de hacer el trabajo, de forma ágil y con tolerancia
al error;
 Utilizar herramientas de colaboración virtuales y
 Armar Equipos de trabajo mixtos, con integrantes de otros Equipos.

Claves en Equipos de Alto Desempeño

10
Claves en Equipos de Alto Desempeño

¿La responsabilidad del Liderazgo está puesto sobre el Líder del Equipo o sobre el Colectivo?
No quisimos dejar la sensación de que el Líder es el único responsable del desarrollo de un Equipo, por lo
tanto, no hemos pusimos el énfasis en los Líderes de los Equipos, sino en la responsabilidad de todos, en el
colectivo.
Estamos convencidos que generar un EAD tiene mucho que ver con Liderazgo, pero sólo se consigue cuando
hay un colectivo que, conscientemente, decide hacerlo.

¿Cuál es el sentido humano que tiene el desarrollo de Equipos de Alto Desempeño?

El contacto interpersonal y la pertenencia a grupos configuran la red social personal, constituida por aquellas
relaciones significativas que una persona establece cotidianamente a lo largo de su vida. La convivencia dentro
de un grupo social, en la organización donde trabajamos, se ve afectada por la calidad de las relaciones
humanas y por la mayor o menor flexibilidad que mostremos, que hace posible los cambios en los sistemas de
relaciones interpersonales, permitiendo que se manifieste el Trabajo en Equipo.
Dado lo anterior, el trabajo tiene enorme importancia en la autoestima de las personas, y es una dimensión
esencial de la vida y la autorealización. Cuando somos integrantes de un EAD, nos sentimos parte de algo
mayor; aumentan nuestra sensación de autoeficacia y nuestra autoestima. Y tenemos muchas satisfacciones,
que trascienden el ámbito solamente laboral. En ese sentido, generar un EAD no sólo puede significar una
ventaja competitiva para una organización; también puede significar una fuente enorme de desarrollo para sus
integrantes.