ARBOLES DE DECISION

Los árboles de decisión se usan en situaciones de toma de decisiones en las que se

debe optimizar una serie de decisiones consecutivas. Por ejemplo, una compañía
constructora puede tener que decidir cuántos condominios construir en la primera fase
de un proyecto sabiendo que se tendrán que tomar decisiones parecidas para la
segunda y tercera fases.

COMPONENTES Y ESTRUCTURA
Todos los árboles de decisión son parecidos a su estructura y tienen las mismas
componentes. Para ser más específicos, siempre se requieren las siguientes cuatro
componentes:
1. Alternativas de decisión en cada punto de decisión.
2. Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisión
3. Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las
decisiones.
4. Resultados (expresados en términos económicos) de las posibles interacciones
entre las alternativas de decisión y los eventos.
Estos datos se organizan mediante la estructura de un diagrama de árbol que ilustra
las interacciones posibles entre las decisiones y los eventos.
En la siguiente figura se presenta el esquema de un árbol de decisión muestra:

Primer punto
de decisión

E1, p1 R
2

E2, p2 R
A1 3 R5
R A4
E3, p3 4
A2 E4, p4
A5 E6, p6 R7

E5, p5
A3 A6 R6 E7,
p7 R8

R1 E8, p8 R9
A7

E9, p9
R10

Segundo punto
Inicialmente debe hacerse una decisióndeentre tres alternativas. Éstas se encuentran en
decisión
el primer punto de decisión como A1, A2 y A3. Todos los puntos de decisión se indican
por cuadrados.
Los eventos que pueden ocurrir como resultado del primer conjunto de decisiones son
E1, E2, E3, E4 y E5. Sus probabilidades respectivas están dadas por p1, ...., p5. Note

1
que si se selecciona A3, el resultado se conoce con seguridad. Este resultado se
muestra al final de la rama A3 como R1. Mientras que los puntos de decisión se
muestran como cuadrados, los nodos de los eventos se representan por círculos.
Si ocurren los eventos E1, E2 y E3, los resultados se conocen con certidumbre y no se
requiere ninguna otra decisión. Estos resultados están dados por R2, R3 y R4,
respectivamente. Sin embargo, en respuesta a cualquiera de los eventos E4 o E5, la
administración debe seleccionar otra alternativa en la serie de decisiones. A partir del
evento E4, debe escogerse entre A4 y A5, mientras que E5 lleva a una selección entre
A6 y A7. En este ejemplo, todos los eventos están seguidos por un resultado o por otro
punto de decisión, pero existen situaciones en que a los eventos siguen otros eventos.
Los eventos que pueden ocurrir como resultado de la decisión que se tomó en el
segundo punto de decisión son E6, E7, E8 y E9. Estos son eventos finales y llevan a los
resultados R7, R8, R9, R10. El resultado R5 se obtiene directamente de la decisión A4.

ANALISIS
El análisis comienza a la extrema derecha del árbol de decisión y se mueve a través de
los nodos de eventos y puntos de decisión hasta que se ha identificado una secuencia
óptima de decisiones que comienza en el primer punto de decisión. Se usan las
siguientes reglas:
1. En cada nodo de evento se hace un cálculo de valor monetario esperado.
2. En cada punto de decisión se selecciona la alternativa con el valor monetario

Primer punto
de decisión

E1, $50,000
0.5

E2, -$10,000
A1 0.5 $38,000
$10,000 A4
E3,
A2 0.1 E4,
0.4
A5 E6, $40,000
0.3
E5,
A3 0.5 A6 $15,000 E7, 0.7
$30,000

$0 E8, $50,000
A7 0.5

E9,
0.5 $20,000

esperado óptimo.
Segundo punto
de decisión

EJERCICIOS

2
1. Computadores Artex está interesado en desarrollar un nuevo eje para cinta
magnética para un nuevo computador. Artex no cuenta con personal de investigación
para desarrollar por sí mismo el eje y, por eso, va a subcontratarlo con una firma
independiente de investigación. Artex ha fijado la suma de $250,000 para desarrollar
el nuevo eje y ha pedido propuestas a varias firmas de investigación. La propuesta se
concederá, no sobre la base del precio (fijado en la suma de $250,000) sino sobre la
base, tanto del plan técnico ofrecido en la propuesta como de la competencia técnica
de la firma que se presente.
El Instituto de Investigación está considerando presentarse a la propuesta. La dirección
del Instituto estima que costaría $50,000 preparar la propuesta; además, ella estima
que las chances de ganar el contrato son de 50-50.
Los ingenieros del Instituto tienen un problema importante en lo que se refiere a
exactamente cómo desarrollar el eje, si ganan el contrato. Hay tres métodos
alternativos que podrían ensayarse. Un método implica el uso de ciertos componentes
electrónicos. Los ingenieros estiman que costaría sólo $50,000 desarrollar un prototipo
del eje de la cinta usando el método electrónico, pero hay sólo un 50% de
posibilidades de que el prototipo sea satisfactorio. Un segundo método implica el uso
de cierto aparato magnético. El costo de desarrollar un prototipo usando este método
es de $80,000, con 70% de posibilidades de éxito. Finalmente, hay un método
mecánico, con un costo de $120,000, pero los ingenieros están ciertos de que con este
método podrían desarrollar un prototipo exitoso.
a) Dibuje el árbol de decisión para este caso.
b) ¿Cómo debería proceder a desarrollar el prototipo el Instituto?

2. El ingeniero en jefe de Química del Perú, Raúl Iglesias, tiene que decidir si construir
o no unas instalaciones de procesamiento nuevas, utilizando la última tecnología. Si la
nueva instalación de proceso trabaja, la compañía podría aumentar su utilidad en
$200,000. Si la instalación de proceso falla, la compañía tendría una pérdida de
$150,000. En este momento, Raúl estima que hay una oportunidad de 60% de que
este nuevo proceso falle.
La otra opción es la de construir una planta piloto y entonces decidir si se construye o
no una instalación completa. La construcción de la planta piloto costaría $10,000. Raúl
estima que hay una oportunidad de 50/50 de que la planta piloto trabaje. Si la planta
piloto trabaja, hay un 90% de probabilidad de que la planta completa, si se construye,
trabaje. Si el proyecto de la planta piloto no trabaja, únicamente hay una oportunidad
del 20% de que el proyecto completo (si se construye) trabaje. Raúl se enfrenta un
dilema. ¿Debe construir la planta? ¿Debe construir el proyecto piloto y tomar una
decisión después? Ayude a Raúl mediante el análisis de árbol de decisión.

3. Algunas personas parecen tener toda la suerte del mundo. Gracias a su encanto
devastador, el gran Jaime ha recibido tres propuestas de matrimonio la semana
pasada. Después de decidir que ya es tiempo de sentar cabeza, Jaime necesita ahora
escoger a una de sus pretendientes. Como es una persona muy lógica, ha evaluado
primero los atributos físicos y emocionales de cada una de ellas y ha concluido que las
tres candidatas están más o menos empatadas en estos rubros. Por lo tanto ha
decidido que escogerá a base de los recursos financieros con que cuenten.
Pilar tiene un padre rico que sufre de artritis crónica. Jaime calcula que la probabilidad
de que el señor muera en los próximos años y les deje como herencia una renta anual
de $100,000 es de 30%. Si el señor tiene una larga vida, que es la otra alternativa,
Jaime no recibirá un centavo de él.
Jimena, otra candidata, es contadora de una gran empresa. Jaime cree que hay un
60% de probabilidad de que ella siga su carrera y un 40% de que se retire y se
dedique a las tareas de su hogar. Si sigue trabajando ella podría continuar en auditoria

3
u obtener un cambio a otro departamento. En auditoria su salario anual podría ser con
igual probabilidad $30,000 o $40,000. En cambio, si cambia de departamento éste
sería de $40,000 con un 70% de probabilidad o solamente $25,000 con probabilidad
del 30% restante. Si deja de trabajar puede percibir una renta de $20,000 por un
trabajo por horas que no afectaría sus labores domésticas.
Finalmente María Elena, la última pretendiente, sólo puede ofrecer a Jaime una renta
anual segura de $25,000 como resultado de un premio que ganó en un concurso de
T.V. y viene recibiendo desde hace algunos meses.
Haga el árbol de decisión completo y determine con quién debe casarse Jaime. (6
puntos)

4. Juan Litigante acaba de recibir una llamada telefónica de su abogado, Benitez, en la

que le informa que el médico al que demandó está dispuesto a cerrar el caso por
$25,000. Juan debe decidir si acepta o no esta oferta. Si la rechaza, el abogado estima
una probabilidad de 20% de que la otra parte retire su oferta y se vayan a juicio, un
60% de probabilidad de que no cambie la oferta y un 20% de probabilidad de que
aumente su oferta a $35,000. Si la otra parte no cambia su oferta o la aumenta, Juan
puede decidir de nuevo aceptar la oferta o irse a juicio. Su abogado ha indicado que el
caso tiene posibilidades, pero también tiene lados débiles. ¿Cuál será la decisión del
juez? El abogado estima un 40% de probabilidad de que el juez le dé la razón al
médico, en cuyo caso Juan tendrá que pagar aproximadamente $10,000 por
reparación civil; un 50% de que el dictamen salga a favor de Juan, quien recibiría
$25,000 además de la reparación civil; y un 10% de probabilidad de que gane el juicio
y obtenga $100,000 además de la reparación civil.
a) Trace un árbol de decisiones apropiado en el que se identifíquenlo nodos de
probabilidad y de decisión.
b) Calcule la ganancia asociada en cada nodo de decisión. ¿Deberá Juan aceptar o
rechazar la oferta inicial?

5. Como subproducto de otra investigación, la compañía Unique del Perú encontró una
sustancia que puede emplearse como crema bronceadora. Una compañía transnacional
importante en la industria del cuidado de la piel ha ofrecido comprar los derechos
sobre la crema por $20,000 y ellos después desarrollarían el producto comercialmente.
Unique está considerando desarrollar el producto por sí misma. Se estima que este
esfuerzo costará $30,000 y tendrá la mitad de las posibilidades de resultar un éxito. Si
el producto se desarrollara con éxito, varias compañías tratarían de comprar los
derechos, Unique piensa que existe una posibilidad de 0.4 de recibir $80,000 y de 0.6
de recibir $45,000 por los derechos, descontados los costos de desarrollo. Otra opción
después de desarrollar el producto sería que Unique misma lo comercializara. Se
piensa que los rendimientos posibles de esta alternativa son $10,000, $50,000 y
$150,000 con probabilidades respectivas de 0.30, 0.50 y 0.20, excluidos los costos de
desarrollo. Si Unique fracasa en su intento por desarrollar el producto, piensa que
todavía podría vender los derechos por sólo $5,000.
Desarróllese un plan óptimo de acción para Unique a través de un árbol de decisiones.
Háganse comentarios sobre el riesgo asociado con las diferentes alternativas.

4
Cómo tomar una mejor decisión comprando
información confiable (Abordaje de Bayes)
En muchos casos, el decisor puede necesitar la opinión de un especialista para reducir
sus incertidumbres con respecto a la probabilidad de cada uno de los estados de la
naturaleza. Por ejemplo, consideremos el siguiente problema de decisión concerniente
a la producción de un nuevo producto:
Estados de la naturaleza
Mucha venta Venta media Poca venta
A(0.2) B(0.5) C(0.3)
A
(desarrollar) 3000 2000 -6000
1
A
(no desarrollar) 0 0 0
2
Las probabilidades de los estados de la naturaleza representan los distintos grados
que tiene el criterio del decisor (por ejemplo, un gerente) con respecto a la ocurrencia
de cada estado. Nos referiremos a estas evaluaciones subjetivas de la probabilidad
como probabilidades "a priori".
El beneficio esperado de cada curso de acción es A1 = 0.2(3000) + 0.5(2000) + 0.3(-
6000) = $ -200 y A2 = 0; entonces elegimos A2, que significa que no desarrollamos.
Sin embargo, el gerente se siente algo reacio a tomar esta decisión; por ello solicita la
asistencia de una firma de investigación de mercado. Ahora nos enfrentamos a una
nueva decisión. Es decir, con cuál firma de investigación de mercado debe consultar su
problema de decisión. Es así que el gerente debe tomar una decisión acerca de cuán
"confiable" es la firma consultora. Mediante muestreo y luego analizando el
desempeño previo de la consultora debemos desarrollar la siguiente matriz de
confiabilidad:
Qué sucedió realmente en el pasado
A B C
Lo que el consultor Ap 0.8 0.1 0.1
predijo Bp 0.1 0.9 0.2
Cp 0.1 0.0 0.7

Todas las Firmas de Investigación de Mercado llevan registros (es decir, conservan
datos históricos) del desempeño alcanzado en relación con las predicciones anteriores
que hubieren formulado. Estos registros los ponen a disposición de sus clientes sin
cargo alguno. Para construir una matriz de confiabilidad debe tomar en consideración
los "registros de desempeño" de la Firma de Investigación de Mercado
correspondientes a los productos que tienen mucha venta, y luego hallar el porcentaje
de los productos que la Firma predijo correctamente que tendrían mucha venta, venta
media y poca o ninguna venta. Estos porcentajes se representan como P(A p|A) = 0.8,
P(Bp|A) = 0.1, P(Cp|A) = 0.1, en la primera columna de la tabla anterior,
respectivamente. Se debe efectuar un análisis similar para construir las otras
columnas de la matriz de confiabilidad.
Observe que para fines de consistencia, las entradas de cada columna en la matriz de
confiabilidad deberían sumar uno.
a) Tome las probabilidades y multiplíquelas "hacia abajo" en la matriz, y luego
súmelas:

0.2 0.5 0.3

5
 A B C SUMA
0.5(0.1) = 0.3(0.1) =
02(0.8) = 0.16 0.24
0.05 0.03
0.2(0.1) = 0.5(0.9) = 0.3(0.2) =
0.53
0.02 0.45 0.06
0.2(0.1) = 0.3(0.7) =
0.5(0) = 0 0.23
0.02 0.21
b) SUMA es el resultado de sumar en sentido horizontal.
c) Es necesario normalizar los valores (es decir, que las probabilidades sumen 1)
dividiendo el número de cada fila por la suma de la fila hallada en el paso b.
A B C
(.16/.24)=.667 (.05/.24)=.208 (.03/.24)=.125
(.02/.53)=.038 (0.45/.53)=.849 (.06/.53)=.113
(.02/.23)=.087 (0/.23)=0 (0.21/.23)=.913
d) Dibuje el árbol de decisiones. Muchos ejemplos gerenciales, como el de este
ejemplo, involucran una secuencia de decisiones. Cuando una situación de decisión
requiere que se tome una serie de decisiones, el abordaje de la tabla de pago puede
no dar cabida a las múltiples capas de decisiones. Para ello se aplica el abordaje del
árbol de decisiones.

El árbol de decisiones es una representación cronológica del proceso de decisión,

mediante una red que utiliza dos tipos de nodos: los nodos de decisión, representados
por medio de una forma cuadrada (el nodo de elección), y los nodos de estados de la
naturaleza, representados por círculos (el nodo de probabilidad). Dibuje la lógica del
problema construyendo un árbol de decisiones. Para los nodos de probabilidad
asegúrese de que las probabilidades en todas las ramas salientes sumen uno. Calcule
los beneficios esperados retrocediendo en el árbol, comenzando por la derecha y
trabajando hacia la izquierda.
Usted puede imaginarse el conducir de su coche, el comenzar en el pie del árbol de la
decisión y el trasladarse a la derecha a lo largo de las ramificaciones. En cada nodo
cuadrado usted tiene control, puede tomar una decisión, y da vuelta a la rueda de su
coche. En cada nodo del círculo la señora Fortuna asume el control la rueda, y usted
es impotente.
A continuación se indica una descripción paso a paso de cómo construir un árbol de
decisiones:
1. Dibuje el árbol de decisiones usando cuadrados para representar las decisiones y
círculos para representar los eventos.
2. Evalúe el árbol de decisiones, para verificar que se han incluido todos los
resultados posibles.
3. Calcule los valores del árbol trabajando en retroceso, del lado derecho al izquierdo.
4. Calcule los valores de los nodos de eventos multiplicando el valor de los resultados
por su probabilidad (es decir, los valores esperados).

Podemos calcular el valor de un nodo del árbol cuando tenemos el valor de todos los
nodos que siguen. El valor de un nodo de elección es el valor más alto de todos los
nodos que le siguen inmediatamente. El valor de un nodo de probabilidad es el valor
esperado de los valores de los nodos que le siguen, usando la probabilidad de los
arcos. Retrocediendo en el árbol, desde las ramas hacia la raíz, se puede calcular el
valor de todos los nodos, incluida la raíz del árbol. Al poner estos resultados numéricos
en el árbol de decisiones obtenemos como resultado el siguiente gráfico:

6
 Arbol de decisiones típico
Referencias de la figura
No Consultant = Sin consultor;
$500 fee = $500 por honorarios;
Hire Consultant = Contratar consultor
Determine la mejor decisión con el árbol partiendo de la raíz y avanzando.
Del árbol de decisiones surge que nuestra decisión es la siguiente:
Contratar al consultor y luego aguardar su informe. Si el informe predice muchas
ventas o ventas medias, entonces producir el producto. De lo contrario, no producirlo.
Verifique la eficiencia del consultor (%) calculando el índice: (Valor esperado de la
información imperfecta, {monto en $}) / VEIP. El Valor esperado de la información

7
imperfecta (VEII) se obtiene de la diferencia entre el Valor esperado bajo
incertidumbre ($1000) menos el máximo valor monetario esperado de la rama que es
sin el consultor ($0) = 1000 - 0 = 1000, mientras que el VEIP = 0.2(3000) +
0.5(2000) + 0.3(0) – 0 = 1600.
Por lo tanto, la eficiencia de este consultor es: 1000/1600 = 62.5%

Como trabajo domiciliario rehaga este problema con distribución previa plana, es
decir, trabajando sólo con las recomendaciones de la firma de marketing. Trabajar con
distribución previa plana significa que asigna igual probabilidad, a diferencia de (0.2,
0.5, 0.3). Es decir, el dueño del problema no conoce el nivel de ventas si introduce el
producto al mercado.

EJERCICIOS
1. Un perforador de pozos de Cactus Petroleum debe decidir si perfora o no perfora un
pozo en un lote dado de propiedad de la Compañía en el Norte de Oklahoma. Tiene
incertidumbre si el hueco es seco (E1), húmedo (E2), o empapado (E3), pero él cree
que las probabilidades para estos tres estados naturales son: P(seco) = 0.5,
P(húmedo) = 0.3, y P(empapado) = 0.2.
El costo de la perforación es $70,000. Si se juzga que el pozo está empapado, los
ingresos podrían ser de $270,000. Pero si el pozo está húmedo, los ingresos serían de
$120,000.
A un costo de $10,000, el perforador puede tomar ondas sísmicas para que le ayuden
a determinar la estructura geológica de subsuelo en el sitio. Las ondas sonoras
revelarán si el terreno debajo tiene (a) ninguna estructura (EN), esto es: terreno malo,
o (b) estructura abierta (EA), esto es: terreno regular, o (c) estructura cerrada (EC),
esto es: terreno realmente prometedor. En el pasado, los pozos petroleros que han
estado secos, húmedos o empapados, han tenido la siguiente distribución en los
resultados de las pruebas sísmicas:
Resultado de prueba sísmica: P(Rj/Ei)
R1 R2 R3
Tipo de pozos (NE) (EA) (EC)
E1: seco 0.6 0.3 0.1 1.0
E2: húmedo 0.3 0.4 0.3 1.0
E3: 0.1 0.4 0.5 1.0
empapado
El perforador de pozos debe decidir qué hacer: debería perforar o no perforar
inmediatamente, o debería tomar sondeos sísmicos, y si es así, ¿Qué acciones debería
tomar para cada resultado del ensayo sísmico?. ¿Qué recomendaría usted basado en el
criterio de maximización del VME? ¿Cuánto es lo máximo que podría pagar la compañía
para conocer exactamente que clase de terreno es?

2. La compañía ABC ha desarrollado un nuevo producto que está considerando lanzar

al mercado. El costo del lanzamiento es de $1’000.000. Hay solamente dos estados de
la naturaleza posibles: es preferido al de su competidor o no. Si es preferido al del
competidor y es lanzado al mercado, las ventas brutas que obtendrá la compañía serán
por $3’000.000. Si no es preferido al del competidor y es lanzado al mercado, las
ventas brutas que se obtendrían serán de $500,000. Suponga que no hay costos de
producción.
De no lanzar el producto al mercado, ellos tienen la opción de vender el diseño a su
competidor. De ser un mejor producto, obtendrían $1’000.000 en la venta y de no ser
mejor la venta se cerraría en $300,000.

8
La decisión de introducir el producto o vender tiene que realizarse sin la confirmación
de si es o no mejor que el de la competencia ya que ésta recién llegará en dos meses.
ABC tiene además la posibilidad de diferir su decisión hasta después de realizar una
prueba de mercado. Esta prueba le dirá si su producto será o no mejor que el de la
competencia.
a) Si la probabilidad de superioridad del nuevo producto es 0.4 ¿Qué curso de acción
debe tomarse y cuál es el retorno esperado? Haga su respectiva tabla de decisión y
calcule el VEIP.
b) Una prueba de mercadeo, que tiene un costo de $250,000, proporciona resultados
que indican si es un producto superior o inferior. El porcentaje de veces que acierta
cuando la prueba arroja un resultado favorable es 80% y el porcentaje de acierto
cuando la prueba arroja un resultado desfavorable es de 90%. ¿Qué curso de acción
debe tomarse y cuál es el retorno esperado?

3. Una ciudad está considerando reemplazar la flota de autos de gasolina propiedad de

la municipalidad por autos eléctricos. El fabricante de estos autos eléctricos afirma que
la ciudad experimentará ahorros significativos durante la vida de la flota si efectúa el
cambio, pero la ciudad tiene dudas. Si el fabricante tiene la razón, la ciudad ahorrará 1
millón de dólares. Si la nueva tecnología falla, como algunos críticos sugieren, el
cambio costará a la ciudad $450,000. Una tercera posibilidad es que ninguna de las
situaciones anteriores ocurra y que la ciudad quede igual con el cambio. De acuerdo
con un reporte de consultores recientemente terminado, las probabilidades respectivas
de estos tres eventos son 0.25, 0.45 y 0.30.
La ciudad podría utilizar un programa piloto, que de realizarse indicaría el costo
potencial o el ahorro por la conversión a autos eléctricos. El programa incluye rentar
trea autos eléctricos durante tres meses y utilizarlos bajo condiciones normales. El
costo de este programa piloto para la ciudad sería de $50,000. El consejero de la
ciudad considera que los resultados del programa piloto serían significativos, pero no
concluyentes. Para apoyar su opinión muestra la siguiente tabla:
Dado que Un programa piloto indicará
la
Conversión Ahorro Sin cambio Pérdida
Ahorra 0.6 0.3 0.1
dinero
Da igual 0.4 0.4 0.2
Da pérdida 0.1 0.5 0.4
Esta tabla presenta un resumen de probabilidades basado en la experiencia de otras
ciudades.
a) ¿Qué opciones debería tomar la ciudad si desea maximizar los ahorros esperados?
b) Determine la cantidad máxima de dinero que la ciudad debería pagar por el
programa piloto.

4. Una compañía manufacturera necesita decidir si debe o no emprender una campaña

de publicidad para un producto cuyas ventas han estado estancadas. El costo de la
campaña es de 100,000 dólares. Se estima que una campaña muy exitosa
incrementaría las utilidades en 400,000 dólares (de las cuales deberán sustraerse los
costos de la campaña). Una campaña moderadamente exitosa incrementaría las
utilidades en 100,000 dólares; mientras que una campaña desfavorable no
incrementaría en nada las utilidades. De los registros históricos, el 50% de campañas
similares han sido muy exitosas, el 30% moderadamente exitosas y el resto nada
exitosas.

9
La compañía tiene la oportunidad de contratar los servicios de una instalación de
mercadotecnia para evaluar la efectividad potencial de la campaña publicitaria. El
historial de esta compañía de mercadotecnia es tal que ha reportado favorablemente
en el 80% de las campañas que resultaron altamente favorables, el 40% de aquellas
que fueron moderadamente favorables y 10% de las campañas desfavorables.
a) Sin contratar los servicios de mercadotecnia, ¿debería emprenderse la campaña
publicitaria, usando el criterio de valor monetario esperado?
b) ¿Cuál es el valor esperado de la información perfecta?
Para las siguientes preguntas trace el árbol de decisión para el reporte de la compañía
de mercadotecnia y:
c) Encuentre las probabilidades posteriores (a posteriori) o revisadas para los tres
estados de la naturaleza, dado el reporte de la compañía de mercadotecnia.
d) ¿Cuál es el valor esperado del estudio de la compañía de mercadotecnia?
e) ¿Cuál es la eficiencia del estudio de la compañía de mercadotecnia con respecto al
valor esperado de información perfecta?

5. Un fabricante debe decidir si le abrirá crédito a un revendedor que desea una cuenta
en la compañía. La experiencia pasada con nuevas cuentas muestra que 50% son
malos riesgos, 30% son riesgos medios y 20% son buenos riesgos. Si se extiende el
crédito, el fabricante puede esperar perder $30,000 con un mal riesgo, ganar $25,000
con un riesgo medio y ganar $50,000 con un buen riesgo. Si no se abre crédito, el
fabricante ni gana ni pierde dinero, ya que no se realiza ningún negocio con el
revendedor.
Antes de tomar una decisión, el fabricante paga $1,000 por una investigación de
crédito del revendedor. El reporte indica que el revendedor es un mal riesgo, pero el
fabricante sabe que la investigación de crédito no es totalmente confiable. La oficina
investigadora acepta que considerará a un riesgo promedio como un mal riesgo 30%
de las veces y a un buen riesgo como mal riesgo 5% de las veces. Considerará
correctamente a un mal riesgo 90% de las veces. En base a estos datos:
a) Trace el árbol de decisión para el problema y la investigación de crédito.
b) Determine la decisión recomendada para el fabricante.
c) Si el reporte indica al revendedor como un mal riesgo, ¿se le debe abrir crédito?
d) ¿Cuánto es lo máximo que se debería pagar por la investigación de crédito?
e) Halle el valor esperado de la información perfecta y determine el porcentaje de
eficiencia de la investigación de crédito con respecto al primero.

6. Carlos Rodríguez está programando un espectáculo de pelea de toros el 18 de

Agosto, con motivo del aniversario de la fundación de Arequipa. Las ganancias que se
obtengan dependerán en gran medida del clima en el día del evento. En concreto, si el
día es lluvioso, Carlos pierde $15,000; si es soleado, gana $10,000. Se supone que los
días o son lluviosos o son soleados. Carlos puede decidir cancelar el evento, pero si lo
hace pierde el depósito de $1,000 efectuado al alquilar el local. Los registros del
pasado indican que en la quinta parte de los últimos cincuenta años, ha llovido en esa
fecha.
a) Establezca la tabla de resultados y grafique el árbol de decisiones.
b) ¿Qué decisión debe tomar Carlos para maximizar su beneficio neto esperado en
dólares?
c) ¿Entre qué límites puede variar la probabilidad de que llueva, sin que cambie la
decisión establecida en (b)
d) ¿Cuál es el monto máximo que Carlos estará dispuesto a pagar por conocer de
antemano el clima del 18 de Agosto?

10
e) La “Brujita Coty”, una clarividente muy famosa, ofrece sus servicios a Carlos. En las
ocasiones que ha llovido, Coty acertó el 90% de las veces. Por otra parte, cuando
predijo un día soleado, acertó sólo el 80%

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