Cuadro Mando Integral PDF

Cuadro de mando integral
Master de Desarrollo Local

22 de enero de 2010
Índice
• ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?

• ¿Qué elementos tiene el Cuadro de Mando Integral?
• Objetivos estratégicos
• Perspectivas
– Perspectiva financiera
– Perspectiva de clientes
– Perspectiva de procesos
– Perspectiva de recursos o infraestructuras
• Indicadores
• Metas
• Mapas estratégicos
• Proyectos estratégicos
• Fases de la definición de un Cuadro de Mando Integral
• ¿Qué ventajas tiene el uso del Cuadro de Mando integral?
• ¿Qué requisitos debe cumplir el Cuadro de Mando Integral?
• Algunos ejemplos de Cuadro de Mando Integral
• Resumen y conclusiones
• Ejercicios
Cuadro de Mando Integral 2

¿Qué es el cuadro de mando integral?
Es una metodología de gestión que permite entre otras cosas:
• Clarificar una estrategia
• Implantar una estrategia
• Hacer seguimiento del grado de consecución de una estrategia
El cuadro de mando es un sistema de información

para la toma de decisiones, que entraña una
metodología de gestión orientada la estrategia,
pero no es la única fuente de información, ni si
quiera la más importante.

¿Qué es el cuadro de mando integral?
•El cuadro de mando es un componente más del “sistema de información” de la

dirección. Pueden existir muchos otros informes que se reciben con periodicidad
distinta y que responden a actuaciones de cualquier area: cierres de resultados,
informes de ventas, desviaciones presupuestarias etc.
•Lo que se pretende con el cuadro de mando es presentar indicadores que pueden
servir como señales de alerta, para encaminar la actuación de la empresa a la
consecución de la estrategia
•Hay muchas empresas que no reciben un único cuadro de mando, sino cuadros de
mando de diferentes áreas
•La dirección suele pedir informes ad hoc a lo largo del ejercicio para completar la
información del CMI
•El cuadro de mando suele tener una periodicidad mensual, al efecto de dejar que
los indicadores se muevan o actúen con respecto al periodo anterior. Pero pueden
ofrecerse indicadores con periodicidad mayor o menor (fuente: IE)
•En la mayoría de las empresas el cuadro de mando se sigue presentando en papel
aunque para su elaboración se utilicen herramientas informaticas, porque se suele
debatir en los Comités de Dirección o Consejos de Administración (fuente: IE)
Cuadro de Mando Integral

¿Cómo surge el cuadro de mando integral?
La metodología del Balance Scorecard fue desarrollada por los profesores David Norton y
Robert Kaplan después de realizar un estudio de varias empresas norteamericanas a
principios de la década de los 90. De su estudio se desprendieron las siguientes
conclusiones:
• “Los cuadros de mando utilizaban básicamente indicadores financieros”.
• “El 90% de las compañías entendía que una comprensión de la estrategia les ayudaría a
conseguir sus metas”, sin embargo menos del 60% de los directivos y menos del 10% del
personal comprendía la estrategia”
Desde la publicación de este primer articulo en 1992 el CMI ha evolucionado. Al principio la
novedad consistía en introducir indicadores no financieros que ayudaran a explicar los
resultados financieros y a prever el futuro.
Después en 1996 con la publicación del libro “The Balance Scorecard”, la metodología empezó
a ser utilizada como herramienta para la gestión estratégica aprovechando la potencia del
mapa estratégico.
La reciente publicación del libro “The Strategy Focus Organization” supone la consagración de
la metodología del Balance Scorecard como herramienta clave para la implantación
estratégica y la gestión del cambio.

¿Qué elementos componen el cuadro de mando integral?
Es la metodología del cuadro de mando integral intervienen los siguientes

conceptos:
• OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• PERSPECTIVAS
• INDICADORES
• METAS
• MAPAS ESTRATEGICOS
• PROYECTOS ESTRATEGICOS


conceptos:
• PERSPECTIVAS
• INDICADORES
• METAS

Objetivos estratégicos
Es un fin deseado, cuyo cumplimiento es clave para la consecución de la

estrategia.
Que los objetivos reproduzcan la estrategia es clave, de lo contrario el CMI
sería simplemente un sistema de indicadores.
La fijación de los objetivos estratégicos y su conexión mediante relaciones
causa efecto, nos permitirá explicar la historia de la estrategia, el cómo
la compañía espera alcanzar los objetivos previstos.
Entre 15 y 25 objetivos estratégicos suelen ser suficientes.
Crecer
Ser lideres en innovación
Ser eficiente


conceptos:
• PERSPECTIVAS
• INDICADORES
• METAS

Perspectivas
Las perspectivas del negocio enmarcan los objetivos estratégicos, sus

indicadores, sus metas así como los proyectos estratégicos. Permiten
recordar que un CMI debe ofrecer una visión global de la compañía.
La distinción de Norton y Kaplan en cuatro perspectivas tradicionales ha
ido evolucionando, y muchas compañías las adaptan a las necesidades
de su negocio.
Econ ómica oo
Económica ¿Qué
¿Qué objetivos
objetivos estratégicos
estratégicos debemos
debemos alcanzar
alcanzar para
para maximizar
maximizar el
el
financiera
financiera valor
valor aa nuestros
nuestros accionistas?
accionistas?
De
De clientes
clientes ¿Qué
¿Qué necesidades
necesidades del
del cliente
cliente debemos
debemos satisfacer
satisfacer para
para alcanzar
alcanzar
nuestros
nuestros objetivos
objetivos financieros?
financieros?
De
De procesos
procesos ¿En
¿En que
que procesos
procesos debemos
debemos ser
ser excelentes
excelentes para
para satisfacer
satisfacer las
las
necesidades de los clientes y los accionistas?
necesidades de los clientes y los accionistas?
De ¿Con
¿Con qué
qué infraestructuras
infraestructuras debemos
debemos contar
contar para
para alcanzar
alcanzar nuestros
nuestros
De recursos
recursos
objetivos?
objetivos?

Perspectiva financiera
RESPONDE
RESPONDE AA LAS
LAS NECESIDADES
NECESIDADES Y
Y ESTA
ESTA MARCADA
MARCADA POR
POR EL
EL CICLO
CICLO DE
DE VIDA
VIDA DE
DE LOS
LOS
EXPECTATIVAS
EXPECTATIVAS DE
DE LOS
LOS ACCIONISTAS
ACCIONISTAS PRODUCTOS
PRODUCTOS // SERVICIOS
SERVICIOS
Recoge
Recoge objetivos
objetivos que
que representan
representan la la Estrategia
Estrategia de de crecimiento:
crecimiento: Productos
Productos en en el
el
estrategia
estrategia en términos financieros los
en términos financieros los más
más inicio de su ciclo de vida con alto potencial
inicio de su ciclo de vida con alto potencial
comunes
comunes son:
son: de
de crecimiento.
crecimiento. La La rentabilidad
rentabilidad no no es
es un
un
•• Valor:
Valor: es
es el
el objetivo
objetivo final
final de
de toda
toda empresa
empresa objetivo
objetivo estratégico
estratégico sino
sino ganar
ganar tamaño.
tamaño. Un Un
pero
pero su
su medición
medición eses dificil
dificil incluso
incluso en en ej
ej claro
claro son
son las
las empresas
empresas del del Internet
Internet enen
empresas
empresas cotizadas
cotizadas los
los últimos
últimos años
años
•• Sostenibilidad
Sostenibilidad Estrategia
Estrategia de de mantenimiento:
mantenimiento: La La mayoría
mayoría de de
los negocios ya se han desarrollado.
los negocios ya se han desarrollado. La La
•• Ingresos:
Ingresos: ventas,
ventas, calidad
calidad de de loslos ingresos
ingresos
estrategia
estrategia consiste
consiste en
en mantener
mantener un un cierto
cierto
•• Rentabilidad,
Rentabilidad, Costes,
Costes, Inversión,
Inversión, Gestión
Gestión dede nivel
nivel de
de crecimiento
crecimiento concon rentabilidad
rentabilidad
activos
activos elevada.
elevada.
•• Estructura
Estructura financiera
financiera Estrategia
Estrategia de de recolección:
recolección: fase
fase madura
madura del del
Los
Los indicadores
indicadores másmás habituales
habituales son son BAIT,
BAIT, ciclo.
ciclo. Las
Las inversiones
inversiones sese realizan
realizan solo
solo para
para
ROE,
ROE, ROA,
ROA, Ratio
Ratio eficiencia,
eficiencia, Beneficio
Beneficio por por mantener
mantener las las capacidades
capacidades existentes.
existentes. El El
acción,…
acción,… queque en
en definitiva
definitiva miden
miden el el grado
grado objetivo es maximizar el retorno
objetivo es maximizar el retorno de la de la
de
de éxito
éxito del
del pasado.
pasado. inversión.
inversión.

Perspectiva de clientes
RESPONDE
RESPONDE AA LA
LA FORMA
FORMA EN
EN QUE
QUE VAMOS
VAMOS AA DIFERENTES
DIFERENTES ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS REQUIERE
REQUIERE
SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS
SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS PROPOSICIONES
PROPOSICIONES DE
DE VALOR
VALOR DIFERENTES
DIFERENTES
CLIENTES
CLIENTES
Los
Los objetivos
objetivos recogen
recogen conceptos
conceptos como:
como: Excelencia
Excelencia operativa:
operativa: Las Las compañías
compañías
captación de clientes, fidelización,
captación de clientes, fidelización, operativamente
operativamente excelentes ofrecen
excelentes ofrecen una
una
satisfacción
satisfacción dede clientes,
clientes, expansión
expansión enen combinación de calidad, precio y facilidad
combinación de calidad, precio y facilidad
nuevos
nuevos mercados,
mercados, penetración
penetración de de de
de compra
compra queque otra
otra competidora
competidora puede
puede
productos/mercados,…
productos/mercados,… satisfacer:
satisfacer: Ej:
Ej: McDonals,
McDonals, DellDell
Incluye
Incluye objetivos
objetivos de
de la
la proposición
proposición de de valor:
valor: Liderazgo
Liderazgo enen producto:
producto: LasLas compañías
compañías
ser
ser percibido
percibido como
como el el proveedor
proveedor másmás líderes
líderes en
en productos
productos los los convierten
convierten enen
barato,
barato, ser percibido como el que se
ser percibido como el que se aspectos altamente deseables o necesarios
aspectos altamente deseables o necesarios
diferencia por un mejor servicio
diferencia por un mejor servicio para
para sus
sus clientes.
clientes. Ej
Ej Sony,
Sony, Apple.
Apple.
Se
Se pueden
pueden incluir
incluir objetivos
objetivos relacionados
relacionados con
con Relación
Relación con
con el el cliente:
cliente: Las
Las compañías
compañías
el
el tiempo
tiempo (de
(de servicio
servicio al
al cliente),
cliente), el
el servicio
servicio lideres
lideres en
en relación
relación con
con el
el cliente,
cliente, les
les
(calidad
(calidad dede servicio)
servicio) yy el
el producto
producto (calidad,
(calidad, conocen
conocen yy saben
saben queque productos
productos necesitan.
necesitan.
mejores
mejores prestaciones)
prestaciones) Ej
Ej Corte
Corte Ingles.
Ingles.

Perspectiva de procesos
RESPONDE
RESPONDE AA LA
LA NECESIDAD
NECESIDAD DE
DE ENFOCAR
ENFOCAR LAS
LAS ALGUNOS
ALGUNOS EJEMPLOS
EJEMPLOS DE
DE INDICADORES
INDICADORES DE
DE LA
LA
ACTIVIDADES DE LA COMPAÑ
COMPA ÑIA EN AQUELLOS
ACTIVIDADES DE LA COMPAÑIA EN AQUELLOS PERSPECTIVA
PERSPECTIVA DE
DE PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS CRITICOS
CRITICOS
La
La propuesta
propuesta dede valor
valor marca
marca lala pauta
pauta para
para la
la Desarrollo
Desarrollo dede nuevos
nuevos servicios
servicios
identificación de los procesos
identificación de los procesos que sonque son Investigación
Investigación dede mercado
mercado
estratégicos
estratégicos Optimización
Optimización de de procesos
procesos comerciales
comerciales
No
No se
se recogen
recogen la la totalidad
totalidad de
de los
los procesos
procesos Excelencia
Excelencia en en el
el servicio
servicio aa los
los principales
principales
que
que se
se realizan
realizan en en la
la compañía
compañía clientes
clientes
La
La cadena
cadena dede valor
valor se se compone
compone de de los
los Gestión
Gestión eficiente
eficiente de
de los
los procesos
procesos operativos
operativos
siguientes
siguientes procesos:
procesos:
•• Proceso
Proceso de de Innovación
Innovación
•• Proceso
Proceso operativo:
operativo: aprovisionamiento,
aprovisionamiento,
producción, almacenaje,etc.
producción, almacenaje,etc.
•• Proceso
Proceso de de venta
venta
•• Servicio
Servicio postventa
postventa
•• Procesos
Procesos de de soporte
soporte
Son
Son objetivos
objetivos inductores
inductores de de los
los resultados
resultados

Perspectiva de Recursos o Infraestructuras
RESPONDE
RESPONDE A
A LA
LA NECESIDAD
NECESIDAD DE
DE FOCALIZAR
FOCALIZAR LOS
LOS ALGUNOS
ALGUNOS EJEMPLOS
EJEMPLOS DE
DE INDICADORES
INDICADORES DE
DE LA
LA
ESFUERZOS
ESFUERZOS EN
EN LOS
LOS RECURSOS
RECURSOS BASICOS.
BASICOS. PERSPECTIVA
PERSPECTIVA DE
DE RECURSOS
RECURSOS
Incluye
Incluye los
los objetivos
objetivos de:
de: Potenciar
Potenciar lala especialización
especialización
•• RRHH
RRHH críticos
críticos para
para la
la consecución
consecución de de la
la Invertir
Invertir en
en perfiles
perfiles técnicos
técnicos
estrategia, formación y desarrollo,
estrategia, formación y desarrollo, Relación
Relación con
con compañías
compañías aseguradoras
aseguradoras
retribución
retribución ee incentivos
incentivos etc.
etc. Promover
Promover el el espíritu
espíritu competidor
competidor
•• Tecnología
Tecnología yy sistemas
sistemas de de información
información Adecuar
Adecuar lala estructura
estructura organizativa
organizativa
•• Alianzas,
Alianzas, fusiones,
fusiones, adquisiciones
adquisiciones etc.etc.
•• Organización:
Organización: se se recogen
recogen los los objetivos
objetivos dede
estructura
estructura organizativa
organizativa
•• La
La regulación
regulación puede
puede ser
ser un
un aspecto
aspecto aa
considerar
considerar


conceptos:
• PERSPECTIVAS
• INDICADORES
• METAS

Indicadores
Son las reglas de cálculo y/o indicadores de gestión que sirven para medir
y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Su selección y definición es una cuestión muy importante ya que son los
que provocarán que la organización se mueva en la dirección correcta
o no. Tres por objetivo suelen ser suficientes.
Existen dos tipos de indicadores:
1. Inductores: que miden las acciones que realizan para conseguir el
objetivo
2. Resultado: que miden el grado de obtención de los resultados
Indicadores inductores
Objetivo estratégico:
Inversión en tecnología
Mejorar sistema informacion
Indicadores de resultado
Nº fallos del sistema
de información

¿Como deben ser los indicadores?
Deben tener las siguientes características:

• Ligados a la estrategia
• Cuantitativos
• Accesibles
• De fácil comprensión
• Contrabalanceados
• Relevantes
• Definición común
Deben definirse las siguientes cuestiones:

• Pasado / futuro
• Frecuencia
• Tipo de unidad
• Fórmula
• Fuente de datos

¿Cuántos indicadores son necesarios?
Muchas consultoras utilizan un rango de entre 20 y 30 indicadores

• Financiera: 5 indicadores (22%)
• Clientes: 2 indicadores (22%)
• Procesos: 8 – 10 indicadores (34%)
• Aprendizaje: 5 indicadores (22%)
La realidad demuestra que es muy difícil que un único indicador

pueda informar fielmente del desarrollo de una parcela estratégica,
por lo que es preferible usar una combinación de indicadores sobre
un mismo hecho estratégico, los cuales en conjunto ofrecen una
visión más amplia

Ejemplo de una ficha de un indicador

Recomendaciones para la selección de indicadores
• Los indicadores deben ser cuantificables

Ej: “satisfacción del cliente”, “imagen de marca”, “calidad de servicio” no
son indicadores son atributos u objetivos sobre los que se puede
establecer un sistema de medición
• Los indicadores deben ser dinámicos

Ej: “nº de ordenadores por empleado” no es un indicador válido para un
cuadro de mando mensual si la empresa ya ha acometido la inversión en
tecnología y no piensa en aumentarla. “nº de empleados” no es un
indicador válido en una empresa sin crecimiento. Pueden ser indicadores
relevantes pero en otro tipo de informes con periodicidad superior.

Recomendaciones para la selección de indicadores II
representativos
• Los indicadores deben ser
numéricamente
Ej: “nº de bajas laborales” no tiene significado en una empresa con pocos
empleados, y no porque no sea significativo sino porque se asume que la
dirección las conoce sin necesidad de un indicador.
• Los indicadores deben estar equilibrados

Los indicadores financieros no deben tener un peso elevado dentro del CMI
ya que presentan una información que no permite muchas veces inferir la
estrategia de la compañía. Ej: “ventas obtenidas” no nos señalan la
evolución de las ventas futuras y nos dan una información de las pasadas
que no se va a repetir necesariamente. Es preferible utilizar indicadores
inductores de los resultados financieros “captación de nuevos clientes”,
“desarrollo de nuevos productos”, “implantación de nuevos canales de
distribución” etc.

Recomendaciones para la selección de indicadores III
• Los indicadores deben ser asequibles

Ej: muchas veces nos gustaría comparar nuestra actuación con la de los
competidores, pero ¿existe esa información? ¿es fiable?. La información
de cuotas de mercado, está disponible en algunos sectores pero en otros
es imposible de obtener. La rentabilidad por productos puede ser una
información interesante, pero ¿tenemos sistemas de contabilidad analítica
avanzados que nos den esa información?
• El valor de obtener debe ser superior a su coste

Ej: conocer la “satisfacción de los clientes” es importante pero ¿Cuánto
cuesta una encuesta de calidad mensual?. Las tecnologías de la
información están permitiendo recabar datos que antes eran muy costosos
de obtener. Muchas empresas infravaloran el coste de la información desde
el punto de vista de la carga de trabajo que supone a determinadas
personas. En ocasiones las fuerzas de ventas terminan empleando más
tiempo en registrar las visitas, los contactos, las horas dedicadas a un
proyecto que en vender.

Recomendaciones para la selección de indicadores IV
• Los indicadores deben medir hechos actuales no pasados

Ej: algunos indicadores de fidelidad miden hechos ocurridos durante un
plazo de tiempo que no es relevante para la toma de decisiones actual. Por
ejemplo en un concesionario de coches “la repetición de compra” de un
cliente nos dice que hace 5 o 10 años cuando compró su último coche le
trataron bien, pero no nos dice nada de cómo será el proceso de venta en
la actualidad. En otros sectores , con mayor repetición de compra, nos
puede interesar medir la repetición del cliente o las bajas de los clientes.
• Los indicadores deben medir hechos actuales no futuros

Ej: El salario medio de los alumnos de una escuela de negocios tras 5 años
después de haber terminado un Master, proporciona una información que
tardará 5 años en llegar y no posibilita tomar decisiones a corto plazo.
Cuando se obtenga medirá una situación de un pasado muy lejano como
para ser útil. Los objetivos tienen una visión de futuro, sin embargo los
indicadores recogen únicamente datos pasados.

Recomendaciones para la selección de indicadores V
• Los indicadores miden solo parte de la información

Ej: La puntuación obtenida en una encuesta de satisfacción no dirá todo
sobre la satisfacción de los clientes, pero puede dar pistas o señales de
alerta.
• Los indicadores deben tener un marco de referencia

Ej: ¿Qué información me facilita tener un 7 en una encuesta de calidad?
Para unos será un dato bueno y para otros malo. Por tanto es preciso
contar con un marco de referencia para comparar. A veces se utiliza el
periodo anterior a la puesta en marcha del plan estratégico. Se suele
concretar en la fase de definición de objetivos.
Una de las mejores pruebas para comprobar la idoneidad de un

indicador es preguntarse ¿Qué posible decisión de mejora facilita este
indicador? Si solamente constata hechos pero no permite tomar
decisiones de futuro, no debería incluirlo en el CMI


conceptos:
• PERSPECTIVAS
• INDICADORES
• METAS

Metas
Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador e un periodo

de tiempo determinado.
En general las metas deben ser retadores pero realizables y deben
establecerse con la periodicidad adecuada, para poder corregir
desviaciones antes de que sea demasiado tarde.
El proceso de fijación de metas tiene una importancia capital, porque es el
momento en el que los responsables asumen compromisos
importantes de cara al futuro.
Indicadores inductores Meta:

Objetivo estratégico:
Inversión en tecnología 100 M
Mejorar sistema información

Indicadores de resultado <20 en el
Nº fallos del sistema año
de información


conceptos:
• PERSPECTIVAS
• INDICADORES
• METAS

Mapas estratégicos
Norton y Kaplan dicen que un observador externo debería ser capaz de leer la estrategia de la
compañía a través de su mapa estratégico o su CMI ¿lo intentamos?...
Línea estratégica Crecimiento Líneas estratégicas:
son los ejes básicos
que deben inspirar la
FINANCIERA
actuación de toda
En Expansión En Rentas altas organización:
Representan la
Perspectivas: Son apuesta estratégica
las diferentes para cumplir con la
visiones de la Captar nuevos Captar nuevos Aumentar Aumentar misión
organización. Hay clientes particulares clientes empresas vinculación penetración
CLIENTES
perspectivas
externas Objetivos:
(resultados) e Calidad de servicio Representan aquello
Lideres en precios
internas que la organización
(inductoras). quiere conseguir en
los próximos años.
Cada objetivo se
PROCESOS
mide mediante
Enlaces causa-efecto:
Plan apertura oficinas indicadores para los
Mediante los cuales se
cuales se establecen
explica la historia de la
unas metas. Todos los
estrategia. Facilitan la
objetivos tienen
comprensión de la
RECURSOS
responsables
contribución individual Contratación Adquisición Segmentación
Fórmación asignados que deben
al cumplimiento de la de personal locales y carterización
velar por su
misión de la
Recursos Humanos Marketing Recursos Materiales Red cumplimiento
organización

conceptos:
• PERSPECTIVAS
• INDICADORES
• METAS

Proyectos estratégicos
En muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de realizar proyectos que contribuyan de forma
específica a la consecución de los objetivos estratégicos. Estos proyectos tienen un proceso de
selección y priorización y asignación de recursos especial.
Línea estratégica: Desarrollar el negocio del segmento de Jóvenes

Real Objetivo Desviación
miles de euros
Incremento VN activo
Incremento VN pasivo
Rentabilidad (MO)
Cumplimie Impacto
Grado % de nto anual en Impacto en
Proyecto Entregables Objetivo estrategico avance avance campañas resultados VN
1.b Propuesta valor para RAMAs Nuevos productos C1 Sofisticar oferta de productos para adaptar 100%
1.b Propuesta valor para RAMAs Sistema de asesoramiento C2 Ofrecer atención o asesoramiento especial 100%
1.b Propuesta valor para RAMAs Campañas comerciales P1 Potenciar proceso comercial 100% 100,00%
1.e Scoring de sofisticación de Clientes Scoring sofisticacion de clientes P2 Mejorar carterizacion 100%
1.e Scoring de sofisticación de Clientes Modificaciones carterizacion P2 Mejorar carterizacion 10%
1.f Adecuación del perfil de los gestores Mapa de carreras R1 Incrementar VN de activo 10%
1.f Adecuación del perfil de los gestores Desarrollo planes formativos personalizados R2 Incrementar VN de pasivo 10%
1.f Adecuación del perfil de los gestores Plan de carreras R2 Incrementar VN de pasivo 10%
1.f Adecuación del perfil de los gestores Mapa de carreras R1 Implantar plan de carreras 10%
1.f Adecuación del perfil de los gestores Desarrollo planes formativos personalizados R2 Adecuar planes formativos a los gestores 50%
1.f Adecuación del perfil de los gestores Plan de carreras R2 Adecuar planes formativos a los gestores 50%
1.g Mejoras en el sistema de carterización Adaptacion carteras 2008 P2 Mejorar carterizacion 50%
1.g Mejoras en el sistema de carterización Mejoras en el carterizador P2 Mejorar carterizacion 50%
1.h Mejora de Alertas y herramientas de seguimiento Informes de gestión carteras R3 Mejorar resultados 50%
1.h Mejora de Alertas y herramientas de seguimiento Revisar catalogo de alertas P3 Mejorar sistema de alertas 50%
1.h Mejora de Alertas y herramientas de seguimiento Informe seguimiento alertas P3 Mejorar sistema de alertas 100%
1.h Mejora de Alertas y herramientas de seguimiento Informes de gestión carteras R3 Mejorar informes de gestion 100%
3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Formación R2 Incrementar VN de pasivo 100%
3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Mejorar informes de fondos R3 Mejorar resultados 100%
3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Nuevos productos C1 Sofisticar oferta de productos para adaptar 100%
3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Campañas comerciales P1 Potenciar proceso comercial 100% 100,00%
3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Formación R2 Adecuar planes formativos a los gestores 100%
3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Mejorar informes de fondos R3 Mejorar informes de gestion 100%
4.a Implantacion de medidas para la mejora de comision Mejorar cobrabilidad recuperacion deudas P4 Revisión politicas de cobro de comisiones 100% 100.000
4.a Implantacion de medidas para la mejora de comision Repercusión gastos correo P4 Revisión politicas de cobro de comisiones 100% 500.000
4.a Implantacion de medidas para la mejora de comision Mejorar cobrabilidad de avales, cheques y trandfeP4 Revisión politicas de cobro de comisiones 100% 100.000
4.a Implantacion de medidas para la mejora de comision Explorara nuevas vias de cobro de comisiones P4 Revisión politicas de cobro de comisiones 100% 100.000

Fases del proceso de creación de un cuadro de mando integral
Comienza
Comienza con
con definición
definición de:
de: Misión:
Misión: ¿Por
¿Por qué
qué existimos?
existimos? ¿Qué
¿Qué
1.-Definición
1.-Definición ofrecemos
ofrecemos aa la
la sociedad?.
sociedad?. Visión:
Visión: ¿Cómo
¿Cómo lo
lo vamos
vamos aa hacer?.
hacer?.
estrat égica
estratégica Valores:
Valores: ¿Qué
¿Qué patrones
patrones de
de conducta
conducta guían
guían las
las actuaciones
actuaciones de
de la
la
organización?.
organización?.
Líneas
Líneas estratégicas:
estratégicas: ¿Cuales
¿Cuales son
son los
los grandes
grandes temas
temas que
que guiarán
guiarán la
la
2.-Visión
2.-Visión actuación
actuación de
de la
la compañía
compañía en
en los
los próximos
próximos años
años
operativa
operativa Objetivos
Objetivos estratégicos:
estratégicos: ¿En
¿En que
que objetivos
objetivos particulares
particulares se
se
concretan?
concretan?
Indicadores
Indicadores estratégicos:
estratégicos: ¿Cómo
¿Cómo vamos
vamos aa medir
medir el
el cumplimiento
cumplimiento de
de
3.-Sistema de
3.-Sistema de objetivos?
objetivos?
monitorizacion
monitorizacion Metas
Metas estratégicas:
estratégicas: ¿Qué
¿Qué acciones
acciones vamos
vamos aa desarrollar
desarrollar para
para
conseguir
conseguir los
los objetivos
objetivos estratégicos?
estratégicos?
4.-Planes de
4.-Planes de Proyectos
Proyectos estratégicos:
estratégicos: ¿Qué
¿Qué acciones
acciones vamos
vamos aa desarrollar
desarrollar para
para
acci ón
acción lograr los objetivos estratégicos?
lograr los objetivos estratégicos?





¿Qué ventajas tiene el uso del cuadro de mando integral?
• Proporciona una visión integral de la organización

• Permite conocer la situación actual de la empresa
• Permite mirar hacia delante de forma proactiva
• Facilita el alineamiento organizativo con la estrategia
• Influye en el comportamiento de las personas clave
Su principal ventaja es que sirve como herramienta

de comunicación de la estrategia

¿Qué requisitos debe cumplir el cuadro de mando integral?
• Deben actuar sobre los puntos críticos de la gestión

• Deben permitir profundizar en el análisis de datos
• Deben procurar un equilibrio entre indicadores financieros y no
financieros
• Deben contener información relevante, actual y fiable
• Deben incitar a la acción
El cuadro de mando es algo más que un sistema de

indicadores. En realidad incluye al sistema de
indicadores, pero tiene una metodología de
construcción diferente.

Algunos ejemplos de CMI…
Strate
gic
map

Elementos gráficos que podemos encontrar en un CMI…
Multiple Artus
components could be
Multiple components to meet
used to design user requirements
scenarios and
dashboards to show
Key Performance
Indicators, using their
different look and
functionality to meet
each decision maker's
requirements. These
components include:
• Charts
• Cells
• Maps
• Speedometers
• Progress bars
• Banners
Images, geometric
shapes, hyperlinks and
filters are also available
for finishing a user-
friendly interface.
Apariencia de algunos CMI…

Ejemplo de una aplicación de cuadro de mando.
Formulación

Mapa estrategico

Objetivos estrategicos

Indicadores detalle

Indicadores global

Iniciativas

Proyectos

Responsables

Vision general

Ejercicio: leer la estrategia que se traduce de este mapa estratégico
LÍNEA ESTRATÉGICA
Mantener liderazgo en
seguros de
FINANCIERA
automóvil
Mantenimiento de la cartera de primas

CLIENTES
Sistema de precios variable Retener clientes

PERSPECTIVAS
en función de la fidelidad
PROCESOS
Plan de comunicación
RECURSOS
Selección Agencia publicidad Contratación contact center

Ejercicio: Definir indicadores para el objetivo estratégico de eficiencia
Financiera
Maximizar el valor de
los accionistas de
manera sostenible Productividad
Crecimiento de
Eficiencia en
ingresos Eficiencia en
gestión activos
costes
Incursión en
Clientes
nuevos Fidelización
mercados
Creación de
Calidad
nuevos Mayor valor del Creación de
percibida
productos cliente imagen
Procesos
Segmentar y
Desarrollo de
adecuar la
nuevo campus
demanda Proceso de Mejorar las
Comunicación
Calidad operaciones
eficiente
Infraestructura
Gestión
Gestión Gestión Gestión
eficiente de
eficiente de PR eficiente de TI eficiente de RH
activos fijos

Ejercicio: Pensad en el Master que estáis haciendo y diseñar el CMI de
una línea estratégica
LÍNEA ESTRATÉGICA
?
FINANCIERA
?
CLIENTES
?
?
PROCESOS
?
RECURSOS
? ?
Resumen y conclusiones
Para que un proyecto de CMI tenga éxito existen tres factores clave:
1. SIMPLICIDAD: hacer simple algo tan complejo como la estrategia. Nadie se compromete
con lo que no entiende
2. SPONSORSHIP: de la alta dirección para liderar el cambio de gestión que implica el CMI
3. TECNOLOGIA ADECUADA: la tecnología no debe condicionar el proyecto
Además es necesario que:

1. El proyecto parta realmente de la visión estratégica de la compañía
2. Se disponga de un nº razonable de objetivos estratégicos, de 15 a 25 son suficientes
3. Los objetivos estén ligados mediante relaciones causa efecto que “cuenten la estrategia”
4. Exista una buena selección de indicadores estratégicos para cada objetivo
5. Se prioricen iniciativas y proyectos para conseguir las metas
6. Se definan responsabilidades a todos los niveles

Cuadro de mando integral
Master de Desarrollo Local

22 de enero de 2010

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Cuadro de mando integral

Master de Desarrollo Local

• ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?

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Es una metodología de gestión que permite entre otras cosas:

• Clarificar una estrategia

• Implantar una estrategia

• Hacer seguimiento del grado de consecución de una estrategia

El cuadro de mando es un sistema de información

Cuadro de Mando Integral 3

•El cuadro de mando es un componente más del “sistema de información” de la

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Cuadro de Mando Integral 16

Deben tener las siguientes características:

Deben definirse las siguientes cuestiones:

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Muchas consultoras utilizan un rango de entre 20 y 30 indicadores

La realidad demuestra que es muy difícil que un único indicador

Cuadro de Mando Integral 18

Cuadro de Mando Integral 19

• Los indicadores deben ser cuantificables

• Los indicadores deben ser dinámicos

Cuadro de Mando Integral

• Los indicadores deben estar equilibrados

Cuadro de Mando Integral

• Los indicadores deben ser asequibles

• El valor de obtener debe ser superior a su coste

Cuadro de Mando Integral

• Los indicadores deben medir hechos actuales no pasados

• Los indicadores deben medir hechos actuales no futuros

Cuadro de Mando Integral

• Los indicadores miden solo parte de la información

• Los indicadores deben tener un marco de referencia

Una de las mejores pruebas para comprobar la idoneidad de un

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