Sección 1.

Desarrollar un plan para contratar y formar al personal

 ¿POR QUÉ SE DEBEN DESARROLLAR LINEAMIENT OS
PARA LA CONTRATACIÓN, ORIENTACIÓN Y
CAPACITACIÓN?
 ¿CÓMO DESARROLLAR LINEAMIENTOS PARA
CONTRATAR PERSONAL?
 ¿CÓMO DESARROLLAR LINEAMIENTOS DE
ORIENTACIÓN Y CAPACITACIÓN?
Lo único más importante que usted debe hacer para asegurar el éxito de su organización es
contratar a las mejores personas que pueda encontrar para que hagan su trabajo. Las
mejores personas no siempre tienen los credenciales o educación más impresionantes. No
son necesariamente aquellas que usted más quisiera, o las que tienen más cosas en común
con usted. Sino que son aquellas que siempre darán el 100 porciento al momento de hacer
su trabajo bien…no porque quieran complacer al jefe o conservar su trabajo, sino porque se
preocupan por lo que hacen y piensan que es importante. Son aquellas personas que
trabajan con todos, que aportan buenas ideas, que pueden trabajar independientemente, y
aquellos que siempre recuerdan verificar con la persona adecuada antes de hacer algo que
pudiera causar un problema. Son, en resumen, aquellas personas en las que se puede confiar
y apoyarse.

Pero, ¿Cómo encontrar a estas personas? ¿Cómo reconocerlas cuando las ve? Y más aún,
¿Cómo asegurarse que, una vez que sean contratadas, obtengan la capacitación necesaria
para realizar el mejor trabajo que puedan?

De eso trata este capítulo. Explica cómo establecer algunos lineamientos para contratar y
capacitar en base a las necesidades de su organización, y luego cómo hacer uso de esos
lineamientos para ir a través del proceso de designación de un puesto y contratar y capacitar
a la mejor persona para que lo ocupe. En otras palabras, le ayudará a encontrar a la mejor
persona, y a dar el soporte a dicha persona para que realice su mejor trabajo posible.

Piense en la peor entrevista de trabajo que pueda imaginar. Es difícil programar una cita, y
usted tiene muchas dificultades para encontrar el lugar en el día programado. Cuando
finalmente llega ahí, no hay nadie a quien ver y no hay indicación de donde se supone que
debería ir usted. Toca en una puerta, y es saludado por una persona poco amable que le dice
que la última entrevista aún no ha terminado, y que tendrá que esperar. Pero no hay lugar
para sentarse, y nada que ver. Usted espera y espera hasta que, 45 minutos después de la
hora de la cita finalmente es conducido a un lugar caluroso e incómodo y se le ofrece que se
siente en una incómoda silla.
Varias personas comienzan a hacerle preguntas a usted tan pronto como se sienta, y aunque
usted está bien preparado, todo es extremadamente inquietante. Mientras transcurre la
entrevista, usted se da cuenta que nadie parece estar interesado en sus respuestas u
opiniones, o de haber leído su currículo, o de tener una idea clara del por qué están
preguntando lo que están preguntando. Luego también empieza a preguntarse por el tono de
las preguntas, si usted ya ha sido descartado debido a su sexo, su edad o su raza.
Repentinamente, alguien dice, “¿Tiene alguna pregunta sobre el empleo?” Usted hace una
de las muchas preguntas que tiene, aunque de antemano ha tenido que aprender por cuenta
propia sobre la empresa. Una vez que responden a su pregunta, se le dice que ya no hay
tiempo y sin mayor ceremonia se le conduce a la puerta.

Si estas personas llamaran y le ofrecieran un empleo, ¿lo tomaría? Si, como es más
probable, usted nunca hubiera escuchado de ellos, ¿con qué sensación se quedaría?
¿Tendría buenos comentarios sobre esta organización en el futuro?

La mayoría de las veces, una entrevista de trabajo de pesadilla es el resultado de una pobre
o falta de preparación por parte de la organización que ofrece el puesto. Y, es a menudo
más probable, que esa organización no vaya a encontrar la persona adecuada para el
empleo, y que no vaya a aportar mucho a la forma de apoyar a quien logre contratar. Este
tipo de situación es injusta para los solicitantes del empleo, pero también es terrible para la
organización, la cual no cumplirá con su trabajo a cabalidad.

Prepararse para contratar y capacitar miembros del personal significa establecer

lineamientos claros para ayudarse a usted mismo a lo largo de todas las etapas del proceso,
desde crear el puesto para ayudar al miembro del personal exitoso a tomar ventaja de las
oportunidades de desarrollo profesional continuo a lo largo de su tiempo en la organización.
Si se preparan y establecen lineamientos que formen parte de la forma en que la
organización hace las cosas, es mucho más probable que usted contrate y retenga a las
personas adecuadas, y a que cumpla con las metas organizacionales.

Esta sección le ayudará a usted a entender y a hacer las preguntas adecuadas sobre:

 El por qué necesita establecer lineamientos claros de contratación, orientación y

capacitación

 Qué hacer al desarrollar lineamientos para el proceso entero de contratación de

personal de nuevo ingreso
 Cómo planear la orientación del personal una vez que es contratado
 Cómo diseñar lineamientos para una capacitación continua
La última sección en este capítulo entrará en mayor detalle sobre cómo llevar a cabo
realmente esos procesos.

¿POR QUÉ SE DEBEN DESARROLLAR

LINEAMIENTOS PARA LA CONTRATACIÓN,
ORIENTACIÓN Y CAPACI TACIÓN?
¿Por qué necesita establecer lineamientos para la contratación, orientación y capacitación
de personal? ¿Por qué no puede simplemente contratar gente y empezar, y motivarlos a
aprender el trabajo? Existen varias razones del por qué es importante pensar
cuidadosamente lo que va a hacer antes de contratar y capacitar personal.

 Las formas en que la gente es contratada y capacitada constituyen la primera

impresión de la organización, y contribuyen a cómo se sienten respecto a la misma
en el largo plazo, y la calidad del trabajo que realizan.
 El desarrollar lineamientos le permitirá pensar sobre su plan y filosofía para la
organización. Sus lineamientos de contratación y capacitación deben reflejar lo que
usted desea que su organización sea.

Una organización que se ve a sí misma como democrática o dedicada a la delegación de

poder pudiera organizar un proceso de contratación que proporcione a los solicitantes la
oportunidad de actuar de manera natural y mostrar sus verdaderas fortalezas, en lugar de
tener que responder a la presión o intimidación. Puede ser también que implique a
miembros de la población meta, a otro personal, etc. en la contratación real, para poder
reflejar su filosofía incluyente.

 Tener un conjunto de lineamientos claros a seguir hace de los procesos de

contratación y capacitación, los cuales con frecuencia consumen tiempo y son
difíciles, mucho más fáciles y menos estresantes para todos los involucrados.
 Es importante tener lineamientos claros para demostrarlos a los patrocinadores,
potenciales empleados, a la comunidad, etc. El desarrollo de lineamientos es para el
logro de dos propósitos: demostrar que ha hecho su trabajo, y que su organización
es seria; y protegerlo a usted en caso de una acusación de discriminación o una
demanda legal emprendida por un solicitante rechazado.
 La vida está llena de sorpresas, no todas son placenteras. Entre mejor preparado esté
usted, menores serán las sorpresas que se le presentarán, y más fácil será la vida
propia y la de la organización. La contratación y capacitación de personal son dos
de las cosas más fáciles de preparar en la vida.
 Más importante aún es que los buenos lineamientos de contratación dan mayor
probabilidad de que usted encuentre y contrate a la persona adecuada para el
 trabajo; y los buenos lineamientos de orientación y capacitación ayudarán al
solicitante a hacer su trabajo lo mejor que pueda, así como también podrá disfrutarlo
aún más.

¿CÓMO DESARROLLAR LI NEAMIENTOS PARA

CONTRATAR PERSONAL?
En el desarrollo de cualquier tipo de lineamiento para una organización, la primera
pregunta que debe hacerse es quién trabajará en ellos. Al igual que con muchas de las
cosas, la respuesta debe reflejar cómo se ve la organización a sí misma, aunque también
dependerá de su etapa de vida. (Contratar personal por primera vez, al inicio de una
organización, es de alguna manera diferente de solo ocupar posiciones en curso que están
vacantes, o contratar para un nuevo puesto en una organización establecida.) ¿Los
participantes se van a involucrar? ¿Otro personal? ¿Miembros del consejo? ¿La
comunidad? ¿O los lineamientos serán el trabajo de una persona?
En la práctica, una actividad tal como desarrollar lineamientos generalmente no se logra a
través de un comité. Una persona puede hacerse cargo de la tarea de redactar un primer
bosquejo, y luego otro número de personas discutirá y hará sugerencias sobre el mismo,
hasta que haya una versión con la que todos estén contentos. La pregunta real aquí es qué
tan incluyente desea ser sobre quién hará las sugerencias.
Puede haber también factores externos que afectan aquello que puede hacer la
organización. ¿Hay un sindicato involucrado, con sus propios lineamientos? Puede estar, o
puede elegir estar, sujeto a lineamientos de Acción Afirmativa/Igualdad de Oportunidades,
o a los lineamientos de los americanos con la Ley de Discapacidades. A veces un
patrocinador, particularmente aquel que distribuye fondos públicos, dictará algunas de las
condiciones de contratación, o hasta impulsará la contratación de una persona en particular.
Usted tiene que tomar todo esto en cuenta al momento de tomar decisiones.
Una vez que ha determinado quién va a trabajar en los lineamientos, esa persona o grupo
necesita considerar varias cuestiones.

 ¿Qué tipo de personas desea como miembros del personal? Puede tener diferentes
criterios, y estos pueden implicar las habilidades del solicitante, sus cualidades
personales, su compromiso con o pasión sobre su tema, y/o sus características
demográficas (puede estar visualizando a alguien que vaya a mezclarse con la
población meta, o puede querer obtener cierto nivel de diversidad de personal).

Una cosa a considerar cuidadosamente aquí es si es más importante que la persona tenga
habilidades o experiencia específica, o que sea cierto tipo de persona, aquel que pueda
encajar bien en la organización, o quien vaya a ser aceptado por la población meta, por
ejemplo. Si está visualizando a alguien que proporcione tratamiento a adolescentes con
enfermedades de transmisión sexual, esa persona debe tener ciertas habilidades y
conocimientos. Pero puede resultar igualmente importante que esa persona también cuente
con habilidades interpersonales o cualidades personales; y a veces esto pudiera ser más
importante que un cuerpo de conocimientos los cuales pueden ser recogidos mientras
aprende a desempeñar su trabajo. Con frecuencia esto es una elección difícil, pero ayuda a
saber qué es lo que está buscando.

 ¿Qué es lo que puede permitirse? ¿Los puestos serán de tiempo completo o medio
tiempo? ¿Habrá beneficios de algún tipo, particularmente de salud, y la gente
obtendrá alguna parte de ellos independientemente de cuántas horas trabajen? ¿Está
dispuesto a pagar más por alguien que realmente quiere contratar, o por alguna
habilidad o experiencia específicas?
 ¿Cómo será el proceso de contratación? Usted necesita considerar quien (no los
individuos, sino los segmentos de la organización y/o la comunidad mayor) estará
involucrado, y en qué puntos en el proceso. ¿Quién revisa las solicitudes, quién hace
las entrevistas, etc.? Otras cuestiones principales en la contratación son:
o El bosquejo de las descripciones del puesto y los criterios de
selección. ¿Quién estará involucrado en realizar una descripción de puesto
final y en decidir las normas a utilizar para tomar la decisión de quién es el
solicitante más adecuado para ocupar el puesto?
o El formato de la solicitud y proceso de entrevista. ¿Qué tipo de impresión
desea dar a los solicitantes, y cómo encaja esto en la visión propia de su
organización?
o El cronograma. ¿Cuándo debe terminar la contratación, y ha dado suficiente
tiempo como para que esto suceda? (Siempre puede apurar las cosas, pero
los resultados pueden no complacerlo a largo plazo.)
o ¿Dónde va a encontrar a los candidatos? ¿Qué tipo de publicidad sobre el
empleo va hacer, y dónde? ¿Qué necesita incluir en la publicidad para que
sea legal (por ejemplo, AA/EEO)?
o ¿Cuántos buenos candidatos desea entrevistar, y cómo decidirá quién recibe
una entrevista? ¿Quién leerá y tomará las decisiones sobre el material de
solicitud? ¿Cuántos niveles de este tipo de depuración desea tener?

En ambas etapas, la depuración, por ejemplo leer solicitudes de empleo, y la entrevista, es

importante que existan criterios claros y un procedimiento claro para elegir o no elegir a
solicitantes en particular. Estos criterios y procedimientos pueden ser sumamente formales,
sistemas de calificación y similares, o en base a necesidades más informales de la
organización, pero deben ser explicables, aplicados consistentemente a todos, y no
discriminatorios. Los solicitantes no exitosos pueden ser muy incómodos, y hasta pueden
demandar, si sienten que han sido discriminados debido a su género, edad, raza, etc.
Mientras usted explique el por qué ha hecho sus elecciones y respalde su explicación con
normas que todos utilizaron para tomar sus decisiones, estará más seguro.
  ¿Cuántas etapas de entrevista desea realizar? ¿Una? ¿Dos? ¿Cuánto tiempo debe
durar cada entrevistado en este proceso, y cuentan ellos con ese tiempo?
 ¿Cómo elegirá y notificará al candidato ganador? ¿Cuál será su procedimiento en
caso de que dicho candidato no acepte?
 ¿Cómo informará a los demás solicitantes una vez que haya contratado a alguien?
 ¿Habrá un contrato o alguna forma de convenio con el nuevo miembro del
personal? ¿Habrá un periodo de prueba? Si es así, ¿Cuánto durará? ¿Cómo
terminará dicho periodo de prueba o cómo despedirá al nuevo miembro del personal
en caso de que no funcione?
 ¿Cómo hará la evaluación del proceso de contratación, y cómo incorporará nuevas
ideas a los lineamientos?

Si sus lineamientos tienen que ver con todas las preguntas arriba mencionadas, usted habrá
dado forma general al proceso de contratación de su organización. Dicho proceso, si ha
pensado cuidadosamente durante el desarrollo de sus lineamientos, debe demostrar el tipo
de organización que desea ser, y debe ser consistente con su misión, filosófica, y metas.
¿CÓMO DESARROLLAR LINEAMIENTOS DE ORIENT ACIÓN Y
CAPACITACIÓN?
Realmente hay tres áreas de capacitación a las cuales las organizaciones efectivas prestan
atención. La orientación es dirigida específicamente al personal de nuevo ingreso, y su
intención es que dicho personal se familiarice y se sienta cómodo con la organización. Lo
que normalmente llamamos capacitación es para ayudar al personal de nuevo ingreso a
hacer mejor su trabajo al enfocarse en habilidades y conocimientos particulares necesarios
para el puesto, y sobre cómo esto en particular aplica a los mismos. Finalmente, tenemos
el desarrollo profesional: educación y capacitación la cual continúa a lo largo de la vida
laboral de una persona, y sirve para ayudarle a continuar mejorando lo que hace. Una
organización que se preocupa por la calidad del trabajo de su personal dará o ayudará al
personal a tener acceso a tres tipos de capacitación.
ORIENTACIÓN.
Personal de nuevo ingreso, independientemente de su experiencia y habilidades, necesita
orientación oportuna y limitada en tiempo para sus puestos y para la propia organización,
sobre cómo opera, quiénes son los demás compañeros, qué se considera normal, etc. Las
áreas que deben ser cubiertas en la orientación incluyen lo siguiente:

 La estructura y función general de la organización, tal como cuáles puestos cubren

cuales áreas, el rol del Consejo, quién supervisa a quién, canales de comunicación,
 políticas y procedimientos organizacionales, cualquier regla o reglamento especifico
al cual pudiera estar sujeta la organización o el personal, etc.
 La filosofía y misión de la organización. ¿Cómo ve su rol la organización en la
comunidad y en el mundo? ¿Qué desea lograr realmente?

La declaración de la meta de la organización puede no ser su meta final. El dar información

de salud preventiva o servicios de literatura para adultos, por ejemplo, puede ser
únicamente un paso hacia incrementar la sofisticación política y el poder de un grupo
particular de personas o de una comunidad. La verdadera misión de una iniciativa
ambiental puede ser un cambio social profundo, más que meramente derrotar una propuesta
para un tiradero de desechos tóxicos. Es importante que el personal de una organización
entienda y comparta el verdadero sentido de su misión.

 La estructura y función general del puesto. ¿Qué se espera exactamente del personal
de nuevo ingreso, especialmente esas cosas adicionales a los deberes obvios que
tienen que ver con el puesto de trabajo? ¿Cuáles son exactamente los beneficios que
tienen que ver con el puesto? ¿A qué tipo de recursos tiene acceso para poder
realizar su trabajo?
 El rol de supervisión. ¿Cómo y de dónde, obtendrá su supervisión? ¿Cuándo tiene
que verificar algo con alguien antes de hacer las cosas, y cuándo puede actuar por sí
mismo? ¿A quién supervisará y cuál es el rol de supervisión en esta organización en
particular?

Hay dos formas de ver la supervisión. Una consiste esencialmente en un supervisor

vigilante, quien se asegura que el personal haga bien su trabajo y siga los reglamentos de su
organización. Muy frecuentemente, esto ha sido el modelo a seguir en la educación, aquel
que crea historias de horror de maestros que son despedidos porque sus faldas eran
demasiado cortas, o porque fueron demasiado críticos sobre un texto asignado.
La otra forma de supervisión se ve como una relación de conducción, enfocada a mejorar el
desempeño a través de retroalimentación constructiva, sugerencias, y debate de situaciones.
Este es el modelo utilizado con mayor frecuencia en la consejería y psicología, y ahora con
mayor frecuencia en la educación, medicina, y otras áreas. Este modelo es la opinión del
escritor, el cual se considera mucho más efectivo y útil que el anterior, y más probable a
liderar una mejora real en el desempeño.

 La gente con la que estará trabajando el personal de nuevo ingreso, incluyendo otros
empleados de la organización, personal de otras organizaciones, y gente de la
comunidad.
 La rutina diaria de la organización y del sitio donde el empleado estará trabajando,
donde se encuentra todo; a quién preguntarle por qué cosa; los lineamientos para el
uso de computadoras, copias, y otro equipo de oficina; quién contesta cuales
 teléfonos; cuándo es la hora de comida y los días de pago; dónde estacionarse; cómo
usar los beneficios médicos y de salud; etc. Esta área también debe incluir
procedimientos de seguridad, el uso de equipo de oficina, software, sistemas
telefónicos y de fax, etc.
 La cultura organizacional, cómo se tratan las personas entre sí, qué tipo de
comportamiento en el trabajo es considerado como “normal.”

En algunas organizaciones, por ejemplo, se espera que todos trabajen largas horas sin
queja; en otros, todos se toman descansos frecuentes para conversar. En algunas, la
jerarquía es observada tan estrictamente que los administrativos y los empleados de línea
no comen juntos; en otras, no se hacen distinciones, y las amistades (y estatus) mezclan
categorías y responsabilidades de trabajo. La cuestión no es que una cultura sea más
efectiva que otra, a veces dos que parecen ser totalmente diferentes pueden producir
resultados similares, pero su adaptación a la cultura normalmente es necesaria, tanto para
que el empleado esté contento y tenga éxito en la organización, y para que haga bien su
trabajo desde el punto de vista de la organización.

 Entendimiento y familiaridad con la población a la que la organización sirve.

 Entendimiento y familiaridad con la comunidad y el contexto dentro del cual opera
la organización, partidarios y detractores locales, patrocinadores, otras
organizaciones, etc.

CAPACITACIÓN.
Independientemente de sus antecedentes, cualquier empleado de nuevo ingreso necesita
poder utilizar sus habilidades en la forma específica requerida por su nuevo puesto y por la
organización. También puede necesitar aprender nuevas habilidades relacionadas a lo que
ya conoce, debido a que las demandas del puesto pueden ser de alguna manera diferentes a
lo que ha hecho en el pasado. Los lineamientos de capacitación de la organización deben
tomar en cuenta los aspectos que diferencian al puesto de la organización de los otros, y lo
que el empleado de nuevo ingreso debe aprender.

Aquí puede haber otras cuestiones. La organización puede esperar que sus colaboradores
sean tratados de cierta manera. El vocabulario organizacional puede ser diferente al de otros
lugares. (Muchas organizaciones se refieren a sus colaboradores como “clientes”, por
ejemplo, mientras que otros consideran ese término como irrespetuoso.) Mientras
cuestiones de este tipo pueden ser cubiertas en la orientación, otras pueden ser específicas
para la práctica real del trabajo del empleado, y pueden no surgir hasta que realmente esté
haciendo su trabajo. El propósito de la capacitación, después de todo, es asegurar que todo
empleado desempeñe sus responsabilidades lo mejor posible.
DESARROLLO PROFESIONAL.
Muchas personas y organizaciones creen que la educación no es algo que se obtiene, sino
un proceso que continua a lo largo de la vida. Las organizaciones efectivas creen que la
capacitación es un proceso educativo que continua a lo largo de la vida laboral de una
persona, y que entre más empleados puedan aprender lo relacionado a su trabajo, y entre
más habilidades puedan adquirir, mayor innovación y competencia habrá en ellos. Como
resultado, motivan a los empleados a continuar su capacitación más allá de la básica
suministrada por la organización.

Pueden ofrecer cursos en servicio y talleres, y/o pueden ofrecer tiempo libre o apoyo
financiero para cursos externos, conferencias, y otras experiencias de aprendizaje. Algunas
organizaciones requieren que el personal pase un número de horas al año en desarrollo
profesional; otros lo dejan a criterio del individuo, pero proporcionan algún tipo de apoyo.
La meta en todos los casos es asegurarse que todos en la organización estén
constantemente aprendiendo, una circunstancia que hace posible reevaluar continuamente y
perfeccionar las prácticas de la organización, y hacer aún más efectiva a una organización.
Muchas organizaciones trabajan con los empleados para diseñar un programa de desarrollo
profesional para cada uno. El empleado puede bosquejar su propio plan, o pudiera ser una
tarea conjunta. Si la organización ofrece apoyo financiero substancial (pagar cursos de
escuela superior, por ejemplo), tal como un programa para incorporar un contrato formal o
informal, declarar las metas de desarrollo profesional del individuo para el año, y una
revisión anual de algún tipo para ver si las metas fueron cumplidas y planear el programa
del próximo año.
Al formar lineamientos para la orientación y el desarrollo profesional, existen algunas
cuestiones generales que necesitan ser consideradas.

¿Quién llevará a cabo la capacitación en cada una de las áreas?

¿Será interna, por ejemplo, llevada a cabo por personal de la organización? ¿Hay otras
posibilidades, por ejemplo, de otras organizaciones, escuelas o universidades locales,
instructores o consultores profesionales contratados?

Si es interna, ¿estará involucrado el supervisor del puesto? ¿El director? Si es externa,

¿pudiera incluir oportunidades de cursos de escuela superior o profesional proporcionados
por el estado o por patrocinadores?
En Massachusetts, el sistema de Educación Básica para Adultos tiene su propio brazo de
desarrollo profesional, el cual ofrece cursos en varias localidades en el estado, para nuevos
maestros en programas de educación para adultos, así como seminarios, talleres, cursos y
círculos de aprendizaje de desarrollo profesional continuo para maestros, consejeros, y
administradores. Los cursos son gratuitos para todo el personal, ya que son patrocinados
por el Departamento de Educación del estado, suplementado por fondos federales lo cual
requiere a cada estado a tener un centro de recursos estatal similar para docentes de
educación para adultos.
Al tener al empleado de nuevo ingreso, ¿cuándo se llevará a cabo la orientación y la
capacitación, y cuánto van a durar?

¿La orientación se dará en la primera semana? ¿En el primer mes? ¿En los primeros dos
días? Es importante que sea temprano, ciertamente, de tal manera que el empleado de
nuevo ingreso pueda aterrizar rápidamente.

¿Qué hay de la capacitación? ¿Comenzará inmediatamente, o va a esperar a que la persona

haya empezado a trabajar, y a que tenga algo de experiencia de campo de primera mano
sobre lo cual apoyarse? ¿Cuánta capacitación será estándar, independientemente de la
experiencia previa del empleado, y cuánta será hecha a la medida para el individuo?
¿Cuándo debe estar completada la capacitación? ¿En un mes? ¿En tres meses? ¿En un año?

¿Cuáles formas tomará la capacitación en cada área?

Un programa de capacitación puede comprender una mezcla de estilos y métodos formales

e informales.

La capacitación formal podría incluir:

 Instrucción directa, en salón de clase u otro escenario, donde alguien pasa

información, procedimientos, etc. a través de lecturas, diapositivas, u otros métodos
“estándar”
 Recorridos planeados de las instalaciones, vecindades, otras organizaciones, etc.
 Lectura de material a ser digerido por uno mismo, y/o investigación dirigida
 Aprendizaje: observar y trabajar con uno o más empleados experimentados por un
periodo inicial
 Asistencia a las juntas regulares, seminarios, talleres, etc.
 Círculos de aprendizaje (aprendizaje formal o investigación como parte de un grupo
de compañeros el cual establece su propia agenda y requerimientos)
 Retroalimentación de supervisión directa sobre el trabajo

Algunos métodos de capacitación informal incluyen:

 Conversaciones y juntas informales con el director, supervisor, otro personal,

colaboradores, miembros de la comunidad, personal de otras organizaciones, etc.
 Aprendizaje en el trabajo
 Mantener un diario del personal para reflejarse
 Visitar a otro personal y otras organizaciones
Como con otros aspectos de la organización, la forma de la capacitación debe reflejar la
filosofía de la organización. Si la organización se ve a sí misma como gente motivadora a
aprender de la experiencia, entonces la capacitación debe enfatizar, o al menos incluir,
aprendizaje experimental. Si el aprendizaje es visto como un proceso colaborativo,
entonces la capacitación debe ser un proceso colaborativo. Esto no es para desecharse, la
organización a final de cuentas es más efectiva en lograr su misión si extiende dicha misión
a lo largo de todo lo que hace.
¿Qué materiales necesitan ser preparados para la capacitación?

Algún material impreso necesario, si es auto producido o comprado, pudiera incluir un

instructivo o folleto para el empleado (descripción de la organización, declaración de la
filosofía/misión, políticas y procedimientos, sueldo y programas de beneficios, política de
antidiscriminación, etc.); información sobre la comunidad; información sobre la iniciativa o
cuestión organizacional, estadísticas, demografía, argumentos y contra argumentos,
información económica; información sobre el predecesor de uno; y material académico u
otro material correspondiente a la cuestión o a las habilidades necesarias.

¿Cómo, y por quién, será evaluada la capacitación?

¿Cómo podrá usted saber si la capacitación ha sido efectiva, y si ha sido de utilidad para los
capacitados? El capacitado, el instructor, y la organización (probablemente en la persona
del supervisor del capacitado) todos son evaluadores posibles. Al obtener retroalimentación
de estos tres es más probable que se obtenga una idea más exacta.

El método de evaluación pudiera variar desde usar una forma estándar, de opciones
múltiples, hasta una discusión cara a cara y hasta una evaluación escrita de opción abierta.
El método que utilice depende de las necesidades de la organización y la forma de la
capacitación.

¿Cómo utilizará la evaluación?

La evaluación es inútil a menos que realmente se le ponga atención y se utilice para

perfeccionar el proceso de capacitación. Cada conjunto de evaluaciones puede proporcionar
información que puede incorporarse en el siguiente ciclo de capacitación.

PARA RESUMIR
Contratar a las personas adecuadas y capacitarlas bien son las cosas más importantes que
puede hacer para asegurar que su organización sea efectiva. Al establecer lineamientos
claros para la contratación y capacitación es una buena manera de ayudar a su organización
a obtener una buena contratación y capacitación cada vez. Si puede desarrollar lineamientos
que reflejen el carácter de su organización, que sean consistentes con su filosófica y su
misión, y hablen directamente de las necesidades de la organización, va por buen camino a
tener un gran personal y éxito organizacional.

Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en Línea
Arizona State University hiring guidelines. An example for comparison.
Calvin College’s Proposed Guidelines for Department Chairs and Administrators
regarding hiring of faculty and staff in accordance with goals of “From Every
Nation,” February 16, 2005.
Missouri State University’s Recruiting a Diverse Workforce: Guidelines for Hiring
Faculty, Academic Administrators and Executive, Administrative and Professional
Staff.
International Criminal Court’s Staff Training and Development - Guidelines.
Stanford University health and safety training guidelines.
 Sección 2. Preparar descripciones de trabajo y criterios de selección

 ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE DESARROLLAR

CUIDADOSAMENTE UNA DESCRIPCIÓN DE TRABAJ O Y
UN CRITERIO DE SELEC CIÓN ANTES DE ANUNCI AR
UNA POSICIÓN?
 PREPARAR UNA DESCRIPCIÓN DE TRABAJO
 DESARROLLAR UN CRITERIO DE SELECCIÓN
Descripciones de trabajo

Alguna vez ha tenido un trabajo en donde nadie – mucho menos usted – ¿parecía saber
exactamente qué es lo que usted debería hacer? Con suerte, su respuesta es no; pero piense
acerca de lo difícil que sería operar sin tener una idea clara de lo que se esperaba. Usted
trataría de adivinar, basado en lo que conoce acerca de su empleador y en lo que le dijeron
cuando fue contratado, pero usted solamente se habría dado cuenta que adivinó
equivocadamente más adelante…cuando le informarán que cometió un error atroz.

Obviamente una situación así no solamente sería horrible para usted, sino también para su
empleador. Es por eso que la mayoría de las organizaciones prepararan descripciones de
trabajo para cada una de sus posiciones.

La descripción de trabajo:

 Explica en términos generales de qué se trata el trabajo.

 Especifica quién supervisa la posición.
 Establece todas las tareas que debe realizar la persona que lleva a cabo el trabajo,
incluyendo aquellas que no están necesariamente asociadas con el título necesario
para la posición o puesto de trabajo. Por ejemplo se puede esperar que un profesor
de matemática pueda completar todo tipo de papeleo, escribir mensajes a los padres
y colegas, asista a conferencias, vigile la cafetería, e inclusive que sea entrenador de
algún equipo, además de enseñar algebra.

La descripción de trabajo proporciona la pauta por la que un empleado puede ser evaluado,
reconocido por un trabajo ejemplar, ayudado a mejorar, o -- en el peor caso -- despedido
simplemente por no hacer su trabajo.

Criterio de selección
Cualquier descripción de trabajo implica la necesidad de una persona con ciertas
características. Una enfermera, un organizador de comunidad, un albañil, un abogado, un
vendedor – se espera que cada uno tenga un entrenamiento, destrezas, atributos, y
experiencia la cual le permita hacer el trabajo que su posición requiere. La lista de
habilidades, atributos personales credenciales y otras características que una persona
necesita para hacer un trabajo en particular en una organización en particular es lo
que compone el criterio de selección de esa organización para ese trabajo en particular. Su
criterio de selección puede incluir requerimientos formales tales como un título
universitario en ciertas áreas, y algunos informales como el compromiso a su organización
o a las causas de su organización o a la justicia social, la habilidad de llevarse bien con
otros empleados y con la comunidad, o un estilo de vida en particular.

El criterio de selección, tal como las descripciones de trabajo, facilita a las organizaciones y
a los aspirantes a entender lo que se espera de la persona en una posición específica, y le
ayuda a los dos a determinar si la posición y el individuo encajan bien.

Esta sección discutirá:

 El por qué debe usted preparar una descripción de trabajo cuidadosamente y

desarrollar un criterio de selección para una posición antes de que empiece el
proceso de contratación.
 Cómo preparar una descripción de trabajo que refleje adecuadamente lo que usted
verdaderamente quiere sacar de la posición, y que le ayudará a atraer a la persona
adecuada que la ocupe.
 Cómo desarrollar un criterio de selección que sea adecuado para su organización lo
mismo que para la posición, y que le ayudará a reconocer a la persona adecuada
para el trabajo cuando él o ella se presente.

¿POR QUÉ ES IMPORTAN TE DESARROLLAR

CUIDADOSAMENTE UNA D ESCRIPCIÓN DE
TRABAJO Y UN CRITERI O DE SELECCIÓN ANTES
DE ANUNCIAR UNA POSI CIÓN?
Hay un número de razones por las que es necesario tener una descripción de trabajo clara y
un criterio de selección definido.

 Definen la posición de la organización para posibles solicitantes y su legalidad. Si

hay una pregunta sobre si un empleado está haciendo su trabajo, o si se le pide
realizar tareas que no tienen que ver nada con su posición, la descripción del trabajo
 debe aclarar la situación. También debe dejar claro quién es en última estancia
responsable de esas tareas específicas o las áreas.

Si hay alguien que no está haciendo su trabajo, la descripción del trabajo se puede convertir
en una herramienta importante para ayudarla a mejorar. El poder referirse a la lista de tareas
específicas le ayuda al supervisor a poder comprender justo dónde y cómo un empleado no
está cumpliendo con los estándares, y a discutir qué puede hacer él o ella para cambiar esa
situación.
De igual manera, si el empleado no responde de la manera que se espera, la descripción de
trabajo le da a la organización las normas a usar para documentar la falta del empleado en
llevar a cabo las tareas y responsabilidades de su posición y de ser necesario, despedirlo por
falta de rendimiento.
Le da una idea a los posibles candidatos si deben aplicar para el trabajo. Entre más claro
pueda ser acerca de los requisitos, tareas y responsabilidades del trabajo y qué clase de
persona está buscando, y entre mejor pueda describirlos en su anuncio del trabajo, tendrá
que pasar menos tiempo leyendo aplicaciones de candidatos inadecuados.

 El hecho de desarrollar descripciones de trabajo y criterios de selección lo forzará

a aclarar su pensamiento acerca de la posición, la clase de persona que quiere, y la
organización en sí. A menudo las organizaciones tienen que incluir descripciones de
trabajo en las propuestas para nuevos programas o posiciones. A veces el hecho de
redactar la descripción del trabajo le cambia el curso a la propuesta por completo, a
medida que la gente se da cuenta que pueden usar una posición de formas que no
habían considerado, o que lo que habían concebido originalmente era, en realidad,
impracticable. Una descripción de trabajo sirve a veces para definir un programa
completo.
 Tener una descripción de trabajo clara y un criterio de selección definido le
ayudará a escribir la copia para anunciar la posición y también le facilitará la
tarea al entrevistador .Si los entrevistadores tienen un entendimiento claro de las
tareas de la posición, también podrán ser mucho más claros acerca de cómo saber si
la persona siendo entrevistada puede realizar esas tareas.
 Lo más importante, una clara descripción del trabajo y un criterio de selección
definido puede hacer más probable que usted contrate a la mejor persona para el
trabajo. Si usted sabe exactamente qué persona está buscando, y tiene una idea clara
de lo que quiere que haga, es más probable que usted encuentre a esa persona que si
simplemente espera a que esta persona aparezca.

PREPARAR UNA DESCRIPCIÓN DE TRABAJO

Mientras que las descripciones de trabajo y el criterio de selección están estrechamente
ligados, puede tener más sentido trabajar primero en la descripción de trabajo ya que ésta le
ayudará a decidir por lo menos cuáles serán algunos de sus criterios de selección. Por
ejemplo, una descripción de trabajo que incluya administrar tratamiento médico es poco
probable que sugiera contratar a alguien con un historial solamente en construcción pesada.
Por otro lado, puede haber criterios que son importantes para cualquier posición para la que
usted contrate – sentido del humor – respeto por la población objetivo, compromiso al
cambio social – el cual, indicado o no, puede ser tan importante como las destrezas
particulares que la persona empleada necesitará. Discutiremos este tema más a fondo más
adelante en esta sección.

En realidad hay tres partes que componen la tarea de preparar una descripción de trabajo:

1. Escoger el nombre del puesto de trabajo.

2. Desarrollar una lista, con frecuencia de viñeta o numerada, de tareas y
responsabilidades específicas que requiere la posición.
3. Componer una descripción de la posición que incluya qué se debe cumplir, los
requerimientos aparte de las tareas específicas, (por ejemplo horas por semana y el
horario esperado, si se requiere trabajar los fines de semana o las noches, si es
necesario viajar, etc.) y quién supervisa la posición y a quién se le hacen
reportes. Esta sección puede incluir el salario y también la información sobre los
beneficios.

ELEGIR EL NOMBRE DEL PUESTO DE TRABAJO

Puede parecer una pequeñez, pero en realidad el nombre que usted escoja para la posición
puede ser muy importante de muchas maneras. Primero, puede servir para definir
claramente el trabajo, tanto para el empleado como para otros que traten con él. La elección
del nombre del puesto o posición también puede tener mucho que ver con la manera como
la persona en la posición sea considerada por la comunidad.
Un Director de desarrollo puede ser más efectivo en la comunidad – al recibir llamadas
devueltas, hacer citas, ser invitado a ocupar un escaño en comités y juntas – que un
Recaudador de fondos o adjudicador de donaciones, aunque los tres títulos pueden referirse
exactamente al mismo trabajo. De igual manera, un asociado o asistente de director pueden
inspirar más respeto que un Director de desarrollo, un Director ejecutivo más que un
director. La percepción ligada a un título o nombre de un puesto en particular se transfiere a
la persona que lo porta.
Un mejor título – uno que dé a entender más responsabilidad o autoridad – puede atraer
mejores candidatos, aunque pueda que el pago no sea diferente a una posición con un título
menor. Una de las razones para esto es que el nombre del trabajo puede no solamente
promover la autoestima, sino también puede ayudar cuando una persona solicite su próximo
trabajo, facilitándole conseguir una posición de más responsabilidad.

El nombre del puesto de trabajo, sirve entonces para definir el lugar de la persona que fue
nombrada o el titular tiene tanto dentro de la organización como en la comunidad. Como
resultado, su elección exige seria consideración. Para fines ilustrativos, vamos a hacer el
proceso de desarrollar una descripción de trabajo para una posición que hemos decidido
llamar Educador de salud para la comunidad.
DESARROLLAR UNA LISTA DE TAREAS Y
RESPONSABILIDADES ESPECÍFICAS
En realidad existen dos pasos para generar una lista de tareas y responsabilidades
específicas. La primera es determinar los elementos básicos de la posición, Ej. ¿qué es lo
que en realidad quiere que la persona sea capaz de hacer o saber o ser buena para o estar en
condiciones de hacer bien el trabajo? La segunda es identificar las actividades específicas –
todas las actividades específicas – que requiere el trabajo. Tomemos nuestro trabajo
hipotético, Educador de salud para la comunidad, y veamos el desarrollo de la lista de
actividades y responsabilidades.

Elementos básicos de la posición

¿Qué debe hacer y qué debe saber esta persona y en qué debe ser bueno? Algunas de estas
cosas son destrezas relacionadas con el nombre del puesto de trabajo, las cuales pueden ser
aprendidas mediante educación y entrenamiento o por experiencia (tal vez en posiciones
anteriores, quizá de otra manera). Otras son destrezas requeridas por el trabajo las cuales no
se pueden insinuar en el nombre del puesto de trabajo, y algunas – rasgos de personalidad y
características – puede que no se conozcan en absoluto.

Para un Educador de salud para la comunidad, las destrezas específicas aprendidas por
medio de la educación y el entrenamiento pueden ser:

 Destrezas para enseñar y facilitar, incluyendo conocimiento de materiales de

enseñanza apropiados para la población objetivo.
 Destrezas de consejería
 Conocimiento general de los temas de salud de la comunidad
 Entendimiento de las causas y tratamiento médicas/científicas de problemas de
salud particulares –SIDA, enfermedades de transmisión sexual, tuberculosis, abuso
de sustancias, falta de tratamiento prenatal, desnutrición, diferentes formas de
enfermedades mentales, enfermedades relacionadas con el tabaco, etc.
  Conocimiento del idioma nativo de la población objetivo que no habla inglés, en
este caso asumiremos español o cualquier otro idioma.

(Obviamente, no todas estás serán necesarias para todas las posiciones, y algunas de
necesitarán destrezas que no están en esta lista.)

Las destrezas obtenidas mediante la experiencia que usted puede querer de un Educador de
salud para la comunidad deben incluir:

 Destrezas de alcance
 Entendimiento de la comunidad
 Entendimiento de la población objetivo
 Conocimiento del funcionamiento de la burocracia de la salud -- HMO, hospitales,
agencias federales y estatales – y cómo negociar con ellas
 Entendimiento de las causas sociales y posibles soluciones a problemas particulares
de la salud.
 Familiaridad con las posibilidades y procedimientos de referencias

Finalmente, hay destrezas no específicas, rasgos y habilidades, algunas aprendidas y otras

innatas, que se requieren para el trabajo:

 Buena organización y manejo de oficina -- archivo, mantener registros, hacer

papeleo con precisión y a tiempo, etc.
 Conocimiento de computadoras
 Buenas habilidades verbales y escritas
 Presentación personal – saber cómo actuar, vestir y comunicarse con diferentes
grupos
 Habilidad interpersonal – Llevarse bien y ser aceptado por la población objetivo, la
comunidad, universidades, manejar bien el conflicto; y mantener el sentido del
humor

Actividades específicas requeridas para la posición

Ahora es el momento de describir absolutamente todo lo se espera que la persona en esta

posición haga. Recuerde que la lista debe incluir absolutamente todo, aunque se relacione
directamente al título o nombre del puesto de trabajo o no. La lista para nuestro Educador
de salud para la comunidad podría parecerse a la siguiente:

 Desarrolla y ofrece presentaciones, en el idioma apropiado (Inglés o Español)

usando los materiales apropiados, en temas generales y de salud pública específicos
 – incluyendo (pero sin limitarse a) HIV/SIDA, enfermedades de transmisión sexual,
abuso de sustancias, estrés, nutrición, cáncer de seno y de otros tipos y tuberculosis
– a la población objetivo, grupos de la comunidad, poblaciones que están en riesgo,
otros profesionales, y el público en general.
 Conduce programas de alcance a grupos que están en riesgo, particularmente en la
población objetivo.
 Aconseja a individuos en el tratamiento de problemas de abuso de sustancias,
realiza las referencias correspondientes.
 Distribuye y reabastece de información escrita o audio visual sobre los temas de
salud pública a todos los sitios de la organización, otras agencias, negocios y otros
sitios altamente visibles en la comunidad.
 Contrata, entrena y supervisa pequeños grupos de la población objetivo como
proveedores de salud preventiva y otra educación de salud en sus comunidades.
 Declara en audiencias públicas y legislativas sobre la necesidad del cuidado de
salud, los problemas de salud de la comunidad y otros temas relacionados.
 Encargarse de la Feria anual de salud comunitaria en Junio.
 Establece y mantene contacto con la comunidad local de profesionales de servicios
humanos y de salud.
 Reunirse frecuentemente con otro personal de la organización para desarrollar
estrategias para el servicio de la comunidad.
 Pasa por lo menos 50 horas por año involucrado en actividades de desarrollo
profesional.
 Mantiene una base de datos en computador actualizada con contactos y
presentaciones, incluyendo el número de horas de contacto semanales.
 Realiza toda la documentación requerida para la posición en el tiempo determinado.
 Asiste a las reuniones de personal semanales.
 Asiste a las sesiones de supervisión cada dos meses con el director de programa.
 Sirve en la Junta del Comité de salud pública y asiste a reuniones de la junta
completa según sea solicitado.
 Contesta los teléfonos de la oficina dos horas por semana.

Realiza cualquier otra tarea así como sea requerido por el Director Ejecutivo.

Ésta es una lista larga, pero recuerde que éstas son todas las actividades que usted piensa
que la persona en esta posición deberá realizar. Puede que él/ella no las realice todas en
algún momento. Puede pasar un año antes de que alguna de ellas sea parte de su trabajo,
dependiendo de las necesidades de la comunidad y de la organización, pero todas son parte
de su trabajo, y la persona contratada puede tener que realizar alguna o todas ellas en
momento dado.

Algunas de estas tareas – reuniones de personal, supervisión, contestar los teléfonos de la

oficina, tal vez servir en un comité – no son únicas para esta posición pero son requeridas
de parte de todos en la organización. Otras – alcance, mantener contactos en la comunidad,
distribuir folletos relacionados con la salud, papeleo – son tareas continuas, y ocurren a
diario durante el curso del trabajo. Fíjese en la última: que abarca a todas, en caso de se
presente algo en lo que nadie pensó, o en caso de que la organización cambie de alguna
manera antes de que las descripciones de trabajo puedan ser reajustadas.

ESCRIBIR LA DESCRIPC IÓN RESUMIDA

Ahora que ya tenemos el título del trabajo y hemos hecho la lista de actividades y
responsabilidades, es hora de atacar la tarea de escribir la descripción resumida. Esto es
una descripción de dos o tres frases del trabajo y su propósito, y cualquier responsabilidad
principal que éste implica. La descripción resumida también incluye algo de los aspectos
esenciales sobre de la posición (horas por semana, requisitos del horario, flexibilidad o la
falta de ésta, salario o pago por hora, beneficios) y especifica quién la supervisa. La
descripción resumida así da una vista general de la posición y pone en claro dónde encaja
ésta dentro de la organización y cuáles son sus logísticas.

Este es un ensayo de la descripción resumida para nuestra posición de Educador de salud

para la comunidad.

El Educador de salud para la comunidad actúa como Puente entre la organización y la

comunidad en temas relacionados con la salud pública e individual. Esta persona, además
de presentar de varias maneras temas de salud y educación al público, aconseja y realiza
referencias en temas relacionados al cuidado de salud individual, y también contrata y
entrena a miembros de la comunidad para actuar como recursos para obtener información
sobre la salud.

El Educador de salud para la comunidad se reportará al Director del Programa. Ésta es

una posición de tiempo completo (40 horas por semana) e incluye algunas noches y fines
de semana. El horario será flexible dentro de los límites. Además tiene un paquete de
beneficios y salario competitivo.
Incluir o no el salario y beneficios en la descripción del trabajo es una decisión que debe
tomar cada organización. Si existe un rango oficial de salario para una posición, éste con
frecuencia es incluido. Si el salario es bajo, o si va a depender de quien sea contratado,
puede que no lo sea. Un rango particular de salario puede atraer a algunas personas y
desanimar a otros. Un salario alto puede indicarle a algunas personas que la posición
requiere más trabajo o responsabilidad de lo que están dispuestas a hacer, o que la
organización es una de “alto renombre”. De otra forma, un salario bajo puede no ser una
entrada suficiente para personas con familias y otras responsabilidades. Lo que usted elija
hacer dependerá en sus circunstancias.
La descripción de trabajo está terminada, pero todavía quedan algunas preguntas
importantes por contestar:

 ¿La descripción de trabajo tiene sentido? ¿Son consistentes todas las funciones de
la posición?
 ¿Describe ésta un trabajo que se puede hacer bien por una persona en el tiempo
dado para realizarlo (por ejemplo hay expectativas irrazonables)?
 ¿Tiene recursos la organización para soportar la posición, los recursos incluyen el
tiempo de otros empleados, suficiente dinero para pagar el salario de acuerdo con lo
que se requiere, materiales, espacio, etc.?
 ¿Es razonable el horario?
 ¿Se escogió al supervisor de esta posición por razones lógicas, basado en como
opera la organización, más que por conveniencia o para halagarle el ego a alguien?
 ¿El supervisor tiene realmente el tiempo y la experiencia de supervisar esta
posición?
 ¿Logrará la posición las metas para las que la organización la diseño?

Si puede contestar “sí” a todas estas preguntas, usted ha hecho un gran trabajo, y puede usar
su descripción de trabajo con confianza, tanto para candidatos que aspiran a la posición
como para definir la posición una vez que haya contratado a alguien. Si algunas de sus
respuestas son “no” o “no estoy seguro” entonces revise y arregle esas cuestiones ahora
mismo, antes de iniciar el proceso de contratación. La cantidad de tiempo que gaste ahora
será una pequeña fracción comparada con lo que esos “no” le costarán más adelante, y ni
siquiera estarán en la misma categoría cuando se trate de la cantidad de problemas que se
ahorrará. Trabaje en ella hasta que quede bien – no se arrepentirá.

DESARROLLAR EL CRITERIO DE SELECCIÓN

El criterio de selección para una posición generalmente caerá bajo cuatro encabezados:
educación y otras acreditaciones formales; habilidades específicas del trabajo y
conocimiento; habilidades no específicas para el trabajo y conocimiento; y atributos
personales y características. Una vez que tenga la descripción del trabajo como base para
poder trabajar, debe ser muy fácil desarrollar el criterio de selección ¿no es
cierto? Bueno… si y no. Primero que todo el criterio de selección no es exactamente lo
mismo que credenciales.
Los credenciales son los justificantes (calificaciones) y experiencia que se escriben como
preferidas o requeridas para quien sea que usted contrate para la posición. Generalmente,
esto aparecerá en su anuncio publicitario, para que los posibles candidatos sepan si ellos
son elegibles para el trabajo o no, y ellos serán el criterio que usted usará para seleccionar
las aplicaciones del empleo. Hasta cierto punto, especialmente si usted recibe financiación
pública, usted está legalmente obligado a ellos, y podría ser cuestionado, o hasta
demandado por discriminación si contrata a alguien que no las tiene en lugar de alguien que
sí las tiene. Mucho depende de las circunstancias y está razonablemente a salvo si usted no
está discriminando y puede defender su elección. Una demanda, de todas maneras, aún si
usted gana, le cuesta tiempo y dinero a una organización, los cuales pueden estar escasos.)

Pero el criterio de selección puede no estar limitado a las credenciales. Su organización

puede querer una clase de persona en particular como empleado – alguien que sea cálido y
agradable, por ejemplo, o que tratará a los participantes y a todo el mundo con respeto, o
quien solo parezca astuto de ciertas maneras. O usted podrá preferir a alguien con unos
antecedentes determinados, o que tenga puntos de vista políticos que entrelacen con los de
su organización y sus empleados, o que su estilo personal encaje con el resto de sus
empleados.

Estos criterios no siempre son conscientes…pero deberían serlo. Es importante analizar y

entender que sus criterios no expresados son igual que los expresados, para que usted pueda
ser claro acerca de a quien está contratando, en vez de hablar acerca de “corazonadas” o
“sentimientos” cuando usted está argumentando su elección.

Hay dos caminos que tomar para desarrollar las calificaciones o credenciales: Usted puede
ser tan específico como le sea posible, porque usted siente que usted sabe exactamente lo
que la persona necesitará para hacer bien su trabajo; o usted puede ser tan general como le
sea posible, esperando posiblemente atraer a alguien que necesariamente no se vea bien en
papel, pero que en realidad será exactamente correcto una vez esté en la posición. Existen
ventajas y desventajas para los dos planteamientos y también existe una manera de cubrir
sus apuestas.

Las calificaciones o credenciales pueden ser “requeridas” o “preferidas.” Si son requeridas,

entonces nadie que no las tenga solicitará el trabajo y usted está legalmente atado a ellos si
usted está operando bajo ese tipo de restricciones (educación pública, muchas agencias
gubernamentales y otras organizaciones financiadas con fondos públicos, usualmente están
sujetas a tales regulaciones). Si son preferidas, entonces usted tiene mucha discreción
acerca de si alguien realmente las necesita o no. Usted puede requerir algunas credenciales
y preferir otras. Si usted usa “preferidas” para por lo menos algunas de las calificaciones o
credenciales, puede que tenga que leer más solicitudes, pero también es posible que
encuentre una joya donde menos lo esperaba.
EDUCACIÓN Y OTRAS CREDENCIALES FORMALES
¿Qué tan importantes son la educación y otras credenciales formales para realizar las tareas
de esta descripción de trabajo o para la reputación de la posición? ¿Usted simplemente
requiere que todos sus empleados tengan títulos universitarios, licenciaturas o
maestrías? Este tipo de preguntas tienen respuestas obvias para algunas posiciones. Si
usted está buscando un doctor, una enfermera o un abogado esta persona no solo necesitará
títulos específicos sino también otras certificaciones -- como aprobar el examen para ser
abogado -- para poder realizar el trabajo legalmente. Para poder ser reembolsado por su
trabajo por una compañía de seguros un psicólogo o trabajador social necesita ciertas
credenciales académicas y de otra clase. ¿Pero que tal un profesor de una escuela dirigida
por la comunidad o un programa de educación para adultos? ¿O un consejero de trabajo en
una agencia de entrenamiento de trabajo? ¿Qué necesita en realidad esta persona y está
usted privando a su organización de una persona verdaderamente maravillosa por requerir
ciertos títulos? (Aquí es donde “referido” puede ser verdaderamente útil.)

Por otra parte, ¿cómo será vista esta persona en la comunidad? ¿Con quién tendrá que tratar
él/ella como colega, como asesor o consultor, como supervisor? ¿Es importante para su
credibilidad que esta persona tenga credenciales académicas que iguale o supere a otros en
la comunidad o en su campo? Si es así entonces esas credenciales deberán ser requeridas.
Por ejemplo, nuestro Educador de salud para la comunidad debe tener un título en
educación, conserjería, salud pública, trabajo social o algo parecido. ¿Para qué lo
necesita? Se le está pidiendo que testifique ante comités legislativos, que haga contactos
con colegas en la comunidad, que haga presentaciones comunitarias y otras. Puede que no
necesite el título para hacer bien estas cosas, pero definitivamente lo necesita para su
credibilidad en esta y otras situaciones. Contratar a alguien sin un título en un área
apropiada sería perjudicial para la persona en este caso, porque la pondría en una
desventaja inmediata en un número de situaciones.
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES ESPECÍFICAS DEL
TRABAJO
Estas habilidades y conocimientos están directamente relacionadas con el cumplimiento del
trabajo. Un doctor necesita saber acerca de enfermedades y condiciones médicas, anatomía,
fisiología, farmacología, etc. y debe poder cocer una herida, tomar la presión arterial
debidamente, e inyectar a un paciente para poder tratarlo, un albañil debe saber las
porciones de agua, arena y cal en diferentes mezclas de cemento usado para diferentes
propósitos, y poder central una línea de cemento o piedra derecha y alineada para construir
una pared. El hecho de que los dos necesitan saber matemática básica no es específico para
ninguno de sus trabajos, aunque ninguno de los dos podría hacer su trabajo sin ese
conocimiento.

Si usted ha hecho su trabajo, usted tiene una descripción de trabajo que debería decirle
exactamente qué habilidades y conocimientos necesitará la persona que está
contratando. Vamos a ver nuevamente a nuestro Educador de salud para la comunidad y
tratemos de determinar que necesita esta persona.

De acuerdo con la lista de tareas y responsabilidades que desarrollamos para la posición, la

mayor parte del trabajo gira alrededor de las habilidades de enseñar y consejería,
particularmente en temas relacionados con la salud. El candidato ideal entonces
probablemente debería tener algo de experiencia educativa, algo de experiencia en
consejería y conocimiento de temas de la salud, además de su título en un área relacionada
si eso es lo que usted ha decidido.

¿Así que cuál criterio requerirá usted, cuál preferirá y cuál ignorará? Desafortunadamente,
por lo general, usted tendrá que encargarse de la diferencia entre “ideal” y “real.” Si usted
encuentra una persona con todas estas credenciales, y esa persona es la persona que usted
quiere, es maravilloso. Pero en realidad, es más común encontrar una persona que
realmente quiere y tiene solamente algunas de estas credenciales particulares.

La pregunta que debe resolver es ¿qué es más importante para usted? Si la persona que
usted quiere no tiene experiencia en la salud, por ejemplo, está dispuesto a entrenarlo(a) o
conseguirle entrenamiento en esa área a cambio de sus otras habilidades – talvez rasgos de
personalidad, talvez habilidades de educación ejemplares -- ¿Qué trae al trabajo él/ella?
¿Qué habilidades o experiencia son absolutamente necesarias sin importar que tanto le
agradó en todas las otras áreas? ¿Experiencia educando? ¿Una personalidad acogedora?
¿Conocimiento en el manejo del sistema de salud? Eso depende de la perspectiva de su
organización, en lo que usted cree se puede aprender fácilmente en un tiempo relativamente
corto y qué considera usted más importante que esta persona logre.
Cuando hubo dinero disponible para educación de salud a nivel estatal debido a un
impuesto en los productos de tabaco, un programa de alfabetización para adultos recibió
fondos para manejar un programa de educación de salud para sus estudiantes de la
comunidad. La coordinadora que fue escogida para este programa y ya era empleada de la
organización. Si bien ella no tenía experiencia directa en educación, ella era una profesora
excelente, tenía un gran interés personal en la salud y era sumamente organizada. En seis
meses, ella estaba tan bien instruida en asuntos relacionados con la salud y tenía tantos
conocimientos en áreas particulares – dejar de fumar, reducción de estrés, cáncer de seno y
otros – que los profesionales de la salud de la comunidad empezaron a pedirle consejos.
Ella creó un programa que fue reconocido como uno de los mejores en el estado, aún
cuando ella no tenía experiencia previa directa o educación en el campo de la salud.
HABILIDADES Y CONOCIMIENTO NO ESPECÍFICOS DEL
EMPLEO
Así como el doctor y el albañil necesitan matemática básica, todo el mundo necesita
habilidades y conocimiento que no son esencialmente relacionados con el título del trabajo,
pero que son requeridos para hacer el trabajo.

 Familiaridad con la comunidad objetivo o con comunidades similares

 Experiencia en un área de trabajo relacionada, pero no directamente relacionada
 Conocimiento de un idioma específico
 Entendimiento de sistemas específicos y cómo negociarlos – burocracia estatal,
fundaciones privadas, prestación del servicio de salud, escuelas públicas – o de
sistemas en general
 Excelentes habilidades de escritura y/o hablar en público
 Entendimiento de una filosofía específica que sigue su organización: psicología
Jung, educación participativa, economía marxista, etc.
 Conocimiento de relaciones públicas
 Familiaridad con computadores u otra tecnología o un software en particular
 Técnicas de oficina
 Habilidades organizativas

Por ejemplo, el Educador de salud para la comunidad, debería tener buenas habilidades de
comunicación (para presentaciones en público, testimonios, hacer contactos, alcance)
técnicas de oficina, un alto grado de organización (papeleo, mantener registros, manejar
muchas responsabilidades a la vez), y conocimiento de computadores (mantener una base
de datos). También necesitará tener un entendimiento de la burocracia estatal y/o local,
familiaridad con las comunidades objetivo o similares y de acuerdo con su descripción de
trabajo tener fluidez en el idioma español.
Algunas de estas habilidades pueden no estar incluidas en la descripción del trabajo o el
criterio de selección, porque se supone que cualquiera de un cierto nivel educacional u
ocupacional las tendrá. Es peligroso hacer esta clase de suposición, sin embargo, si usted
no pide lo que quiere, hay una Buena posibilidad que no lo recibirá. Sea directo acerca de
lo que la posición exige y será más probable que usted contrae a alguien que puede
realizarla a cabalidad.
ATRIBUTOS PERSONALES Y CARACTERÍSTICAS
Hay una cantidad de características que ni se pueden aprender ni son adquiridas por la
experiencia, pero no obstante son importantes para el éxito en posiciones especificas. Hay
otras que se pueden esperar de cualquiera en su organización, lo cual refleja su carácter de
organización y las cosas en las que cree. Es posible que algunas de éstas no estén en el área
de calificaciones o credenciales, pero muchas sí. Estas pueden incluir...

 Iniciativa: la habilidad de empezar y trabajar independientemente cuando sea

necesario y proponer ideas y realizarlas.
 La capacidad de llevarse bien con un amplio rango de personas, incluyendo otros
empleados y miembros de la comunidad y comunicar respeto a todo el mundo.
 Sentido del humor.
 Paciencia.
 Una apariencia limpia y bien cuidada. (En algunas posiciones, esto podría ser
negativa más bien que positiva.)
 Pasión por la causa o tema de la organización.
 Características particulares de nacimiento(a) o física. (¿La posición requiere que
levante objetos pesados? ¿Terapia de baile?)
 Raza, etnia, género o residencia específica. Por ejemplo, es poco probable que
usted contrate a un hombre como consejero de mujeres maltratadas: o usted podría
querer contratar a alguien de la comunidad que usted tiene como objetivo para
poder aumentar la credibilidad de su programa en la comunidad.
 Tener transporte propio, y la voluntad de usarlo en el trabajo.
 Voluntad para viajar, trabajar horas diferentes, etc.

Las calificaciones o credenciales de nuestro Educador de salud para la comunidad

probablemente incluirán iniciativa – especialmente si se espera que arranque el programa
de cero – y la habilidad de llevarse bien con la gente. Pero es en esta categoría de criterio
que aquellas normas no expresadas entran en juego. La personalidad del solicitante puede
tener mucho que ver si él/ella es contratado(a) o no, aunque esto no está directamente
escrito. Como se vista puede ser importante – no estar desaliñado, pero no demasiado bien
tampoco, para que no intimide a las personas de escasos recursos con las que está
trabajando. También existe ese destello intuitivo que los comités de contratación o los
individuos tienen que les dice “contrate a esta persona” o “ni se le ocurra contratar a éste
candidato.” Por eso es tan importante estar conciente de todos sus criterios.

Qué criterios debe usar – tanto en público como en privado – depende de lo que sea más
importante para usted. Si el sentido del humor es esencial, entonces dígalo. Si sería bueno,
pero ya hay una lista muy larga antes de esto, hágalo a un lado. ¿Cuáles son las
preferencias reales de la organización?

 ¿La organización valora ciertos atributos personales por encima de conocimiento

y/o experiencia?
  ¿Valora ciertos tipos de experiencia más que otros? (Algunas organizaciones harán
lo necesario para contratar personas que han sido miembros de los cuerpos de paz,
por ejemplo, porque sienten que la experiencia le proporciona a las personas
habilidades y actitudes que llevan a gran habilidad en trabajo comunitario.)
 ¿Asume que un conjunto de conocimientos – entendimiento de las causas y
tratamiento de algunas condiciones físicas específicas, por ejemplo – puede ser
aprendido con más facilidad que otro? – Ej. ¿Entendimiento de comunidades étnicas
o de bajos recursos? ¿O viceversa?
 ¿Tiene un compromiso filosófico para contratar personas con ciertos antecedentes o
discapacidades, o por diversidad en general?

Las respuestas a todas estas preguntas afectarán el cómo se escogen y se aplican los
criterios de selección y cómo se calificarán los candidatos en el proceso de contratación de
una organización. Por último el criterio de selección debería

 Ser manejable: No debe haber tantas pautas que limite el número de personas que
puedan solicitar el trabajo, ni tan pocas que lo dejen sin una manera de juzgar a los
solicitantes.
 Ajustarse a las normas legales a las que está sujeto.
 De la apariencia del perfil de alguien que haría un gran trabajo en esa posición y con
quién le gustaría trabajar.

PARA RESUMIR
Preparar una descripción de trabajo y un criterio de selección – tanto expresado como no
expresado – son elementos cuidadosa y conscientemente importantes para la contratación,
especialmente para una posición nueva. El trabajo que usted haga en estas tareas
preliminares le ayudará a definir la posición claramente y facilitará el proceso de
contratación. Pero más importante aún, hará más probable que usted contrate a la persona
apropiada para el trabajo; y éste es precisamente el propósito del proceso de contratación.

Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
EMS. A consulting firm for educational institutions. Good sample job description.
Michigan Health and Hospital Association -- discussion of writing job descriptions.
Ohio State University--Instructions and example -- writing job descriptions for small
businesses.
 Sección 3. Anunciar puestos de trabajo
 ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ANUNCIAR O PUBLICAR
UN TRABAJO?
 ¿QUÉ TOMAR EN CUENTA PARA EL ANUNCIO DE UN
PUESTO DE TRABAJO?
 ¿CUÁLES SON LAS DIFERENTES FORMAS DE
PUBLICAR ANUNCIOS PARA EMPLEOS?
 ¿CÓMO COLOCAR ANUNCIOS DE EMPLEO PARA
ATRAER CANDIDATOS?
 ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ANUNCIAR O PUBLICAR
UN PUESTO DE TRABAJO?
Es domingo por la tarde y usted ha pasado largo rato leyendo los anuncios de empleos en el
diario local. A usted le interesaría algo relacionado con el trabajo comunitario y
particularmente le gustaría poder usar su experiencia en el trabajo social. A medida que va
recorriendo las columnas del periódico, selecciona algunos avisos de interés.
Se solicita ayuda: Personal para serv. soc. org. Algunos fines de semana. Mandar solicitud
al Diario, Apartado Postal 291, el 5 de Abril.
Excelente oportunidad en desarrollo comunitario. Capacitación sobre liderazgo para las
comunidades juveniles en una organización colaboradora y devota a la justicia social.
Horario flexible, espacio para la creatividad. Tiempo completo, prestaciones, salario
negociable. Se prefiere formación en educación, trabajo social u otra área relacionada y
experiencia con adolescentes. Enviar carta de presentación y currículum a Oportunidades
para el Área Juvenil, Calle Principal # 401, Ciudad X, el 5 de abril.
Trabajador de casos. TSM (TSEC) (abreviaturas para Trabajador Social con Maestría y
para Trabajador Social con Especialidad Clínica) de tiempo completo, para manejar las
interacciones de los clientes con el sistema de beneficios. Algunas responsabilidades de
supervisión/administrativas. Min. 3 años de experiencia requerida tratando con poblaciones
de bajos recursos económicos. Excelente sueldo y paquete de prestaciones; sueldo a partir
de $17.45 dólares por hora. IO/AA (Igualdad de Oportunidades /Acción Afirmativa).
Enviar solicitud con hoja de vida solamente, al Director de HRC, Calle Principal # 22,
Ciudad X.
¿Cuál de estos anuncios considera usted más interesante? ¿Más informativo?
Probablemente se descartaría el primero inmediatamente: No dice nada y la organización
obviamente trató de gastar lo menos posible al publicarlo.

Los otros dos brevemente describen los trabajos que ofrecen y cada uno también dice una
buena parte sobre su organización. HRC implica que se considera a sí misma una
organización profesional –en busca de un título de Maestría y una especialidad clínica- y
que tiene por lo menos algún tipo de estructura jerárquica (“responsabilidades de
supervisión/administrativas”). También ve a la gente a quien sirve como “clientes”.
Además dice que paga razonablemente bien y que hay probabilidades automáticas de
aumentos en intervalos regulares (“sueldo a partir de…”). Por último, especifica tanto las
cualidades requeridas para el puesto como los materiales de solicitud que se desean, además
de que indica a quién enviarlos.

“Oportunidades para el Área Juvenil”, por otro lado, tiene un título llamativo e implica que
es una organización comunitaria (“devota de la justicia social”), que considera a su
población meta capaz de desempeñarse en el liderazgo comunitario. Aparenta no tener una
jerarquía o quizá contar con una estructura menos rígida (“colaboradora”), valora las ideas
de su personal (“espacio para la creatividad”) y su autonomía (“horas flexibles”). Al mismo
tiempo, el salario “negociable” podría ser bajo, pero esto es común para una organización
comunitaria. Esta organización es también específica en el tipo de solicitud que se debe
enviar y a quién, y está por lo menos dispuesta a ser algo flexible en cuanto a los
requerimientos.

Por la reacción provocada por estos anuncios y por lo que se ha podido aprender de ellos, se
puede notar por qué es importante pensar cuidadosamente en cómo anunciar un puesto de
trabajo. Hay un número de razones, además de la necesidad de transmitir información, que
hacen que la publicación de un empleo no sea tan simple como aparenta.

 Un anuncio para un empleo es frecuentemente la primera impresión que un

empleado potencial recibirá sobre la organización. En algún lugar se encuentra esa
persona perfecta para el empleo y el anuncio tiene que atraerla hacia la
organización; si el anuncio es confuso, poco claro o desordenado, los solicitantes
pueden pensar que la organización es así también; si el anuncio no explica de qué se
trata el empleo y la organización, él/ella no sabrá qué pensar o puede crearse una
impresión errada. Si el anuncio es específico, preciso e incluye toda la información
necesaria, entonces la imagen que se forme esa persona sobre la organización será
probablemente precisa…y positiva.
 Los anuncios cuidadosamente escritos y distribuidos pueden atraer a las personas
que se desea que soliciten el trabajo y desmotivar a quienes no se quiere que lo
hagan. Los dos anuncios de arriba están escritos para atraer a diferentes tipos de
personas. Aquellos a quienes no les gusta trabajar en un ambiente jerárquico y que
preferirían tener mayor expresión en su trabajo, se sentirán más atraídos al de
Oportunidades para el Área Juvenil. Quienes prefieren un lugar de trabajo más
tradicional y desean tener una imagen exacta de sus responsabilidades y de qué
 decisiones tomar, probablemente se sentirán más cómodos con el de HRC. Los
anuncios, por lo menos, lo sugieren así.
 Los anuncios tienen implicaciones legales para muchas organizaciones,
especialmente aquellas que manejan fondos públicos. Muchas agencias públicas (y
muchas fundaciones privadas en esta materia) requieren cierto lenguaje o ciertas
características en cualquier anuncio de empleo que se financie con sus fondos. Las
siglas de “IO/AA” en los anuncios de arriba indican que las organizaciones tratan
activamente de atraer y contratar a candidatos provenientes de minorías. Por
ejemplo, muchos estados de Estados Unidos requieren ese tipo de compromiso por
parte de todas las organizaciones a quienes ayudan financieramente. Los requisitos
listados en un anuncio de empleo pueden también tener implicaciones legales para
algunas organizaciones, dejándolas expuestas a juicios por discriminación si no se
cumple con ellos.
 Para solicitar un empleo, el candidato ideal tiene que saber sobre el mismo.Dónde
y cuándo se anuncie el empleo puede tener un gran efecto para conseguir a la
persona indicada para el trabajo.

¿QUÉ TOMAR EN CUENTA PARA EL ANUNCIO DE

UN PUESTO DE TRABAJO ?
 Costo. ¿Cuánto se puede gastar en publicidad en un periódico, televisión, radio o
diarios profesionales? O desde otra perspectiva, ¿cuán importante es este puesto y
cuánto se está dispuesto a gastar para conseguir a la persona ideal? Lo que se
invierta tendrá efecto en:
o La longitud (en palabras) y extensión (tamaño en la página y tamaño de los
caracteres) del anuncio.
o La duración del anuncio en días o semanas de circulación.
o Dónde se va a publicar ese anuncio. La televisión es el medio más costoso,
seguido de la radio y los periódicos, los menos costosos de estos “Tres
Grandes”. Asimismo, los periódicos grandes o de gran circulación son
generalmente más costosos que las pequeñas publicaciones locales.

Para la mayoría de las organizaciones comunitarias, la publicidad pagada ha sido

tradicionalmente limitada a sólo los periódicos, debido a que los anuncios televisivos son
generalmente demasiado caros y los periódicos locales o especializados frecuentemente no
llegan al grupo indicado de personas. Rara vez, una estación de radio o televisión
simpatizante transmite un anuncio de empleo como un anuncio de servicio público, el cual
sería gratis. Sin embargo, la Internet está convirtiéndose cada vez más en un lugar donde la
gente busca anuncios de empleos. Si la organización cuenta con una página Web o con
acceso a una, probablemente se podría publicar el puesto de trabajo allí y en cualquier otro
tipo de medio masivo de comunicación. Además hay listados de servicios, tableros
informativos y lugares de anuncios de empleos en Internet que la gente frecuentemente
consulta. Algunos de estos sitios son gratis para los empleadores y otros cobran honorarios,
pero, por un precio mínimo, tienen la ventaja de llegar a un número muy grande de
candidatos potenciales.

 De todos estos factores afectados por el costo, ¿cuál es el más importante para
la organización? ¿La extensión y/o el tamaño del anuncio, la duración del tiempo
en el que será publicado, el medio o el mercado en el que aparecerá? Una vez que
haya decidido cuál es el factor más importante, los demás se irán ordenando por sí
mismos.
 ¿Se tiene que incluir en el anuncio algún tipo de información o palabras en
particular por cuestiones legales o por requerimiento de ciertos
patrocinadores? Si un patrocinador está legal o voluntariamente limitado a ciertas
prácticas de contratación, esto también limitará las de la organización. Muchos
patrocinadores requieren por ejemplo IO/AA y/o algunas frases como “Se alienta a
las minorías y a las mujeres a solicitar el puesto”.
 Es necesario recordar que uno mismo se puede meter en líos legales si no sigue
sus propios requerimientos, por lo menos si eso es posible (si se está pidiendo un
título de maestría, pero ninguno de los solicitantes lo tiene, entonces no hay
problema). Si se elige contratar a alguien que en papel demuestra ser menos
calificado que otro solicitante según los requisitos, se debe tener una clara
explicación del motivo y ésta debe incluir criterios y estándares que fueron
aplicados a todos los aspirantes entrevistados. Se debe recordar también que los
juicios son costosos y toman mucho tiempo inclusive si se gana. Un juicio por
discriminación puede descarrilar la organización o iniciativa entera. Si se quiere
flexibilidad, exprese en el anuncio que se “prefieren” ciertos requisitos en vez de
que se “requieren”.

¿CUÁLES SON LAS DIFE RENTES FORMAS DE

PUBLICAR ANUNCIOS PARA EMPLEOS?
¿Qué cosas tienen que estar absolutamente en cualquier anuncio que se publique? Eso
varía de anuncio en anuncio, de medio a medio y de organización a organización, pero
normalmente incluye la mayoría de los siguientes elementos, por lo general expresados en
una o dos palabra por cada uno:

 Un título llamativo
  Una breve descripción del empleo, por lo regular en dos o tres palabras (“educador
de salud comunitaria”). También, la descripción del empleo.
 Los requisitos básicos
 El estatus de tiempo completo o medio tiempo
 La ubicación del trabajo
 La fecha de comienzo
 Tanto el salario actual y las prestaciones o una frase como “salario competitivo y
prestaciones atractivas”.
 Cómo solicitar el puesto y el plazo para la solicitud

Otros elementos dependerán de cuánto se quiera influenciar a los aspirantes. Se podría

proveer alguna indicación de la filosofía o del enfoque de la organización, si eso es un
punto de venta o un identificador para que los solicitantes decidan si les gustaría trabajar
con ella o no (algunas palabras como “colaboradora”, “democrática” o “comunitaria”
atraerán a algunas personas y asustarán a otras). También se podría incluir información
sobre horarios irregulares o ciertas exigencias --fines de semana u horas de la noche,
retiros, etc.-- o características particularmente atractivas del puesto, tales como el desarrollo
profesional o las oportunidades de ascenso.

Si se puede dar una idea clara del carácter real de la organización, habrá mayores
probabilidades de atraer a personas afines. También se debe ser tan claro como sea posible
(en un espacio muy reducido) acerca de en qué consiste el trabajo, para que los solicitantes
sepan en lo que se están metiendo y no se malgaste el tiempo de nadie. A la larga, escoger
cuidadosamente las palabras tiene sus beneficios.

Un elemento importante a considerar cuando se escribe un anuncio es cómo se quiere que

sea el proceso de solicitud. Unos requisitos muy comunes incluyen una carta de
presentación (algunas veces “detallando la preparación o destreza del candidato” o algo
similar y a veces sin especificaciones), una hoja de vida actualizada y los nombres de tres
referencias.
La carta de presentación indicará si el postulante puede escribir bien y cuán
cuidadosamente ha preparado su solicitud. El currículum u hoja de vida dirá lo que él/ella
ha hecho y cuán recientemente; las referencias pueden usarse ya sea antes o cuando el/la
aspirante esté bajo consideración para el empleo con el propósito de verificar su
experiencia, cuán bien realizó su trabajo y su relación con sus colegas y la comunidad en
distintas situaciones (algunas organizaciones piden cartas de recomendación con la
solicitud, pero generalmente es más útil obtener los nombres de las referencias y hablar
directamente con ellas por teléfono, para obtener respuestas a preguntas específicas y una
mejor impresión de cómo el postulante encaja en este puesto en particular). Otros
materiales de solicitud requeridos podrían incluir una muestra de escritura, comprobantes
de calificaciones o notas universitarias, una solución a un problema particular (“preparar un
plan de lección para mostrarles a adolescentes sexualmente activos la importancia del sexo
seguro”) o ejemplos de trabajos anteriores.
Para los anuncios de prensa, el abreviar tantas palabras como sea posible puede mantener
los costos bajos para los anuncios que cobran por línea o por pulgada de columna. También
se puede de esta manera eliminar candidatos, debido a que ciertas abreviaturas serán
reconocidas exclusivamente por aquellos que tienen conocimiento de un área en particular.
La mayoría de los anuncios de empleos de los periódicos cobran por línea o por “pulgada o
centímetro de columna”. El número de caracteres en una línea o pulgada de columna varía
de periódico en periódico y según el tamaño de las letras, pero los periódicos dirán cuáles
son y cuánto cuesta cada uno. Mientras más se abrevie, más corto será el anuncio y más
bajos los costos. Sin embargo, una abreviatura hace al anuncio menos atractivo. Una
manera de decidir lo que es mejor para la organización es mirar los anuncios comparables
en los periódicos en los que se va a publicar el anuncio, eso proveerá una idea de cómo se
verá el anuncio propio y si se considera aceptable.
Un anuncio de empleo enviado por correo o por correo electrónico, publicado en la Internet
o distribuido a los solicitantes o a las fuentes de referencia sin costo, puede ser más largo y
detallado y puede inclusive incluir toda la descripción del trabajo en una página separada.
Se puede y debe tomar ventaja de poder usar más espacio y tratar de hacer a la
organización y al puesto lo más atractivos posible para la gente indicada.

Escribir un anuncio para la radio o la televisión puede ser un reto debido a que el tiempo al
aire es probablemente muy corto (30 segundos o menos), y se tiene que captar la atención
de la gente rápidamente y mantenerla el tiempo suficiente para que sepan de lo que se está
hablando. A pesar de que las estaciones de radio o televisión frecuentemente trabajan con el
cliente al escribir y grabar los anuncios, la mayoría de los solicitantes no espera encontrar
anuncios de empleos en esos medios de comunicación y por eso puede que no valga la pena
hacerlos.

¿CÓMO COLOCAR ANUNCI OS DE EMPLEO PARA

ATRAER CANDIDATOS?
Se puede anunciar un empleo simplemente haciéndolo –pagando un anuncio en un
periódico o cualquier otro tipo de medio de comunicación-- o también usando otras
maneras gratis de distribuir la información. Algunas maneras posibles de dar a conocer el
anuncio a candidatos potenciales son:

 Periódicos regionales y locales.

 Medios de comunicación locales (radio y televisión).
 Envíos por correo a la agencia estatal de empleos u otras agencias, solicitándoles
que publiquen la información de que esa vacante. Estos envíos por correo pueden
 incluir no solamente un anuncio sino también una descripción completa o abreviada
del trabajo (lo mismo para la mayoría de las otras publicaciones gratis en la lista).
 Publicaciones internas de empleo.
 Publicaciones de empleo en línea (Internet) por cuenta propia y en páginas Web de
otras organizaciones, en páginas generales de búsqueda de empleos y las que son
para empleos exclusivamente en organizaciones sin fines de lucro.

Si alguien en la organización está interesado en el trabajo, se podría en primer lugar hacer

una búsqueda interna. En ese caso, los anuncios internos y las entrevistas deberían pasar
antes de que se empiece a ofertar el puesto en la comunidad; en una búsqueda interna
los solicitantes estarían compitiendo solamente con otros de la misma organización.
Frecuentemente una búsqueda de empleo es simplemente abierta y cualquiera tanto de
adentro como de afuera de la organización puede solicitar el puesto. Si la intención
principal es contratar a alguien de la misma organización, entonces una búsqueda abierta
sería injusta para todos los involucrados y la organización debería simplemente limitarse a
hacer una búsqueda interna.

 Invitaciones directas para solicitar el puesto –bien sea por correo, correo
electrónico, teléfono o cara a cara—a personas que se considera serían buenos
candidatos.
 Expresiones verbales a través de personas que podrían conocer a candidatos
apropiados.
 Correos electrónicos a listados de direcciones electrónicas.
 La página Web de la organización u otras páginas apropiadas.
 Envíos por correo a listados de direcciones físicas.
 Folletos o boletines informativos publicados por la propia organización o por otras.
 Conferencias u otras reuniones con personas de organizaciones similares.
 Publicaciones en la comunidad.
 Ferias de empleo.

Donde se coloque o publique el anuncio debería reflejar el tipo de persona que se busca. Si
se quiere a alguien de la comunidad local entonces el anuncio debe concentrarse en esa
comunidad. Si a la organización le gustaría atraer personal de una etnia o de un grupo
racial, social, etc., en particular entonces el anuncio debería ponerse en áreas donde haya
grandes comunidades de gente perteneciente a esos grupos. Si se quiere llegar a un grupo
de solicitantes más amplio de lo que la comunidad local puede proveer, entonces se
necesitaría anunciar el puesto de trabajo en medios de comunicación de las grandes
ciudades, en periódicos, estaciones o diarios profesionales que cubran la región o el país.
Una vez que se haya decidido dónde colocar los anuncios ya se habrá resuelto la pregunta
de cuándo y por cuánto tiempo deberían durar los anuncios pagados. El costo obviamente
se convierte en un factor importante. Mientras más tiempo dure un anuncio en un periódico,
por ejemplo, más personas estarán expuestas a él, especialmente si circula uno o más
domingos. Los periódicos de los domingos generalmente tienen secciones de búsqueda y
oferta de empleos más grandes que en otros días y la mayoría de los candidatos se interesan
mucho en leer estas secciones; así que si no se puede costear demasiado tiempo, un anuncio
el día domingo puede dar más valor por el dinero invertido, aunque por otro lado, estos
anuncios son más costosos y quizá se podría mejor obtener una atractiva oportunidad en
una tarifa que cubra varios días o una semana.

Una pregunta de último momento sería cuánto tiempo se le debe dar a los postulantes para
responder después de que el último anuncio haya circulado. Generalmente lo que se
acostumbra es requerir que la solicitud tenga una fecha de envío (marcada por un sello
postal o comprobante) de una a dos semanas después de la última aparición del anuncio.
Eso le da a la gente que vio el anuncio el último día de su circulación, tiempo suficiente
para organizar sus materiales de solicitud y enviarlos a tiempo.

PARA RESUMIR
El lenguaje usado en el anuncio de empleo y dónde se coloque éste puede tener un enorme
efecto en conseguir o no a la persona que se está buscando. Si se presta cuidadosa atención
al escribir ese anuncio y se coloca donde los mejores candidatos para el puesto tienen
mayores oportunidades de verlo, entonces se atraerá solicitantes que se adaptarán a la
organización y que realizarán un trabajo excelente.

Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en Línea

Advice to jobseekers that can be taken as advice to employers as well.

Job posting site for employers and job-seekers.

Hundreds of links to job-search and job-posting sites.

A major job search site for both employers and job-seekers. A place to post positions
Sección 4. Hacer entrevistas para cubrir vacantes de puestos de trabajo
 ¿CÓMO PREPARARSE PARA UNA ENTREVISTA DE
TRABAJO?
 ¿CÓMO REALIZAR UNA ENTREVI STA DE TRABAJO?
 ¿QUÉ HACER DESPUÉS DE LA ENTREVISTA?
Usted ha estado buscando trabajo en el servicio comunitario y decide solicitar dos puestos
publicados en el periódico local. Solicita el puesto del anuncio “Oportunidades para
trabajar con la juventud”, el cual ofrece un empleo que consiste en dar capacitación para el
liderazgo a los jóvenes de la comunidad, en una organización que colabora con la justicia
social; y en HRC, que ofrece un buen salario por un puesto de “tiempo completo” para
dirigir la interacción de los clientes con el sistema de beneficios. Usted se alegra al recibir
respuesta de ambos empleadores, los cuales le ofrecen una invitación para una entrevista.

Entrevista en ‘Oportunidades para trabajar con la juventud”. Usted llega unos minutos
antes de la hora fijada para la entrevista y se encuentra con un cuarto con muebles que no
armonizan y repleto de toda clase de jóvenes discutiendo fervientemente. Muchos de ellos
se levantan a saludarlo cuando lo ven y uno le avisa al comité de entrevistas que usted ya ha
llegado. Los chicos charlan con usted y le hacen preguntas, y en seguida lo invitan a pasar.
Los miembros del comité entrevistador – cuatro personas con ropa informal, dos hombres y
dos mujeres, uno de los cuales es claramente un participante del programa – se presentan y
le piden que tome asiento en una de las tantas cómodas sillas del círculo.

La entrevista comienza con el ofrecimiento de una taza de café o una bebida fresca. Los
miembros del comité explican su trabajo dentro de la organización y, luego, le hacen
preguntas personales. Durante unos minutos la conversación es placentera y, después, el
comité le informa sobre el trabajo. Hacen chistes, le ofrecen más café. Le hacen algunas
preguntas sobre su experiencia previa y su interés en el trabajo, sobre que haría usted si lo
obtuviera y sobre su visión del mundo. Por otra parte, usted pregunta acerca de las
prestaciones y el salario (sí, es bajo), la fecha de comienzo y de cómo se sienten ellos en
relación a la organización. La entrevista de una hora – que parece más corta – se desarrolla
en un ambiente relajado y ameno. Usted se retira con la sensación de haber tomado una taza
de café con un grupo de amigos, pero se da cuenta de que contestaron a todas sus preguntas
y que usted tuvo la oportunidad de demostrar por qué sería la persona indicada para el
puesto.

Entrevista en HRC. Aquí también, usted llega unos minutos antes de la hora fijada para la
entrevista. La oficina está decorada con buen gusto, con madera natural; la secretaria le
entrega un formulario para completar, le señala una silla y vuelve a trabajar en la
computadora. Después de un largo rato, suena el teléfono de la secretaria y ella toma el
formulario y lo acompaña a una oficina donde lo esperan el gerente y el subgerente - ambos
de traje – para entrevistarlo. Se sientan detrás de un escritorio y le piden que usted se siente
frente a ellos. Tan pronto como se sienta, comienzan a disparar preguntas, sobre sus
antecedentes, sobre las razones por las cuales usted dejó trabajos previos según aparece en
su currículum vitae u hoja de vida, sobre cómo reaccionaría en determinadas situaciones.
Su nivel de estrés aumenta rápidamente. Finalmente, le preguntan si usted tiene alguna
inquietud. Usted hace algunas preguntas sobre las características del trabajo y sobre la
organización, pero la entrevista se interrumpe repentinamente después de la segunda frase:
“tenemos que prepararnos para la próxima entrevista”. Cuando le indican la salida, su
cabeza aún está girando y no ha obtenido respuesta a la mayoría de sus preguntas.

Si le ofrecieran ambos trabajos; ¿Cuál aceptaría? ¿El trabajo donde lo trataron amigable y
respetuosamente? o ¿Aquél en el que lo entrevistaron como si fuera a la guerra? ¿Qué
conclusiones podría sacar de las entrevistas sobre el estilo de las organizaciones y de cómo
sería trabajar en cada una de ellas?

Al igual que con la publicidad, la forma de realizar una entrevista para cubrir un cargo de
trabajo es importante y requiere de ideas y preparación. No hay una manera “correcta”,
pero hay un modo apropiado de hacerlo, dependiendo de a quién se busca y qué se desea
comunicar. Además, al igual que en la publicidad o en el anuncio del trabajo, hay muchas
otras razones por las cuales la entrevista y cómo llevarla a cabo requieren un cuidadoso
proceso de preparación previa.

 Para muchos, la entrevista será la primera exposición cara a cara con la

organización. ¿Qué impresión se desea dar? ¿Cómo demostrar qué clase de
organización es la suya – su cultura, sus valores?
 El tono de la entrevista generalmente denota cómo será el trabajo después. La
mayoría de las personas piensa que la forma en que son tratados durante la
entrevista refleja cómo serán tratados después como empleados… y generalmente
tiene razón.
 La forma en que se realiza la entrevista tendrá mucho que ver con la cantidad de
datos que se conozcan sobre los candidatos, y por lo tanto será de vital importancia
al momento de elegir a la persona correcta para el cargo. Tener una buena
preparación y planificar la entrevista cuidadosamente, aumentará las posibilidades
de contratar al candidato correcto.

¿CÓMO PREPARARSE PARA UNA ENTREVISTA

DE TRABAJO?
Podemos deducir que: el autor de este artículo tiene algunos prejuicios sobre la forma de
llevar a cabo una entrevista y sobre el proceso de contratación. Como resultado, en el resto
de esta sección se asume lo siguiente:

 Todas las solicitudes de empleo deben ser revisadas por las mismas personas (por
ejemplo; todos los miembros del comité de contratación deben leer todas las
solicitudes). También deben realizar las entrevistas y decidir sobre la contratación.
Esto es consistente con los ideales de muchas organizaciones comunitarias y
conlleva a un proceso más transparente.
 Todos los entrevistadores debe estar presentes en la totalidad de las entrevistas para
participar en el proceso de contratación.
 Todas las entrevistas deberán ser personales. Si esto no es viable debido a una razón
legítima, por lo menos la primera entrevista debe ser personal. Se conoce mucho
más de una persona por su aspecto físico, que sólo escuchando su voz en el
teléfono. Si una segunda ronda de entrevistas se debe llevar a cabo por teléfono, es
mejor que todos los entrevistadores se hayan reunido previamente con los
candidatos.

Es importante destacar que hay muchas otras maneras de llevar a cabo un proceso de
contratación. Muchas organizaciones utilizan distintos grupos de entrevistadores si realizan
más de una entrevista con los candidatos. Otras incluyen más gente durante el proceso de
preparación o utilizan diferentes grupos para la preparación y la entrevista propiamente
dicha. El autor de este artículo afirma que los resultados obtenidos son mejores cuando las
entrevistas se hacen de la manera descrita anteriormente; sin embargo, reconoce que existen
otras posibilidades.
ELECCIÓN DE LOS ENCU ESTADORES.
La primera pregunta que se debe responder al comenzar con un proceso de contratación es
quien estará a cargo de la revisión, las entrevistas y la contratación. Dentro de una
organización pequeña, un individuo puede estar a cargo de las contrataciones y los
despidos, pero es buena idea que el proceso completo esté a cargo de un grupo de personas,
por varias razones:

 El grupo obtendrá más perspectivas de los candidatos, en especial si dentro del

grupo hay miembros de la comunidad y/o participantes del programa o iniciativa.
 Las preferencias o prejuicios personales en el momento de tomar una decisión se
reducirán notablemente si se trabaja en grupo.
  Las entrevistas llevadas a cabo en grupo son más activas dado que el grupo puede
generar una serie de preguntas e intereses.
 Es más factible que el grupo sea el reflejo de todos los miembros de la organización
de base o de la comunidad.
 Si la organización es democrática, es imprescindible el trabajo de grupo para que
esto quede claro ante los candidatos.

Debido a las razones expuestas, es recomendable elegir un grupo representativo, que

incluya al supervisor del cargo (y/o al gerente, si la contratación está específicamente bajo
su cargo), a un miembro del personal y a un participante o beneficiario de la organización o
del programa. Es recomendable que el grupo esté compuesto por cuatro personas o menos,
ya que un mayor número de personas puede parecer intimidante y ser más difícil de reunir.
El próximo tema a resolver es si la opinión de todos los miembros del grupo tendrá la
misma importancia, o si en el caso del gerente, su opinión tendrá más peso o si tendrá la
última palabra a la hora de la contratación. Esto probablemente dependerá de dos cosas: los
valores y la filosofía de la organización y si esta persona tiene entre sus obligaciones
contractuales, la responsabilidad de contratar al personal. Si la organización es considerada
democrática o colaboradora, entonces todas las decisiones tendrán el mismo peso. Si, por
otro lado, el director es quien tiene la responsabilidad por la contratación, es injusto quitarle
el control de la situación.
ELECCIÓN DE LOS CAND IDATOS PARA LAS ENTREVISTAS.
Los candidatos se elegirán de acuerdo a las respuestas enviadas a los avisos publicados.
Esto significa que el comité de contratación deberá leer todas las candidaturas y decidir a
quiénes entrevista. ¿Cómo hacer esto?
Leer las solicitudes correctamente requiere de arte y de una muy buena intuición. Se debe
aprender a leer entre líneas: ¿Por qué hay un lapso de tres años vacíos en su currículum?
¿Por qué razón no retuvo ningún trabajo durante más de un año? Durante tres años actuó
como voluntario en el Cuerpo de Paz – esa es una ventaja, y así sucesivamente. Para
aquellos miembros del comité que nunca antes han hecho esto, antes de leer las solicitudes
(o tal vez utilizando algunas de las solicitudes como ejemplo), mantener una charla sobre
qué cosas buscar en una solicitud y cómo leerla, puede ser una buena idea. Si esta
experiencia es nueva para todos en la organización, tal vez alguien de otra organización con
experiencia en contratación pueda ayudar.
Hay dos maneras de evaluar u ordenar las solicitudes: formal e informal. Si se elige el
enfoque formal, se le asignarán puntos a las categorías requeridas en el aviso publicado. No
se tomará en cuenta a ningún candidato que no cumpla con alguna de las calificaciones
requeridas (título universitario, al menos un año de experiencia en un área complementaria,
etc.). Los candidatos recibirán puntos por cada criterio que cumplan (cuanto mejores sean
sus estudios, más puntos obtendrá). De igual manera se pueden obtener puntos por vivir en
la comunidad meta, por la clase o la cantidad de experiencia personal o en el trabajo, etc.
Las cartas de presentación también pueden ser evaluadas de acuerdo a cómo estén escritas y
a cuánto cuidado se haya puesto en su preparación y en su presentación.
Aun aquellas personas con problemas de aprendizaje—lo cual probablemente no afecte su
trabajo – pueden pedirle a sus familiares o amigos que los ayuden a corregir sus cartas de
presentación o pueden buscar otras maneras para pulirlas lo más posible. Lo importante es
si realmente les interesa hacerlo. Cuando las cartas de presentación constan sólo de uno o
dos renglones o contienen errores de ortografía, son una indicación de que el candidato no
se molestó en corregirlas y de que probablemente no le interese demasiado el trabajo, o que
inclusive trabajaría igualmente mal si accediera al cargo.
Si las candidaturas son evaluadas formalmente, entonces (1) se sumarán los puntajes y se
seleccionará a los entrevistados comenzando por el puntaje más alto (calculado por la suma
de los puntajes de todos los miembros del comité) y descendiendo hasta el número de
entrevistado que se considere conveniente o (2) los puntajes se tomarás solo como punto de
partida y los entrevistadores decidirán a quién entrevistar.

Si se utiliza el método informal, seguramente se decidirán las elecciones mediante una

discusión, pero sin un puntaje como guía. En realidad, si se otorga un puntaje, la mayoría
de la gente ajusta su puntaje de tal manera que su candidato obtenga el mejor resultado. El
verdadero trabajo se realiza mediante la discusión.

No importa cómo se otorgue el puntaje, lo importante es llevar un registro de cada

solicitud, para luego poder recordar qué fue lo que llamó la atención o disgustó de cada
individuo. Además, de esta manera se tendrá en claro el criterio utilizado, en caso de tener
que enfrentar un problema legal.
OTRAS DECISIONES QUE TOMAR.

 ¿A cuántas personas entrevistar? ¿De cuánto tiempo se dispone para las

entrevistas? ¿Cuántos buenos candidatos se tienen? La mayoría de las
organizaciones comienzan con un número previamente fijado de candidatos para
entrevistar, en promedio cinco o seis, y se limitan a ese número o lo extienden de
acuerdo a la calidad de las solicitudes.
 ¿Cuántas entrevistas se planea llevar a cabo? ¿Los dos o tres mejores candidatos
tendrán una segunda entrevista? ¿O (poco frecuentemente) una tercera? Eso
dependerá del número de candidatos, de la importancia del cargo (seguramente, se
llevarán a cabo muchas más entrevistas al elegir a un director ejecutivo que a un
especialista en base de datos), de si se está indeciso entre dos candidatos y también
de si se cree que ya se ha obtenido suficiente información con una entrevista y no se
necesita una segunda.
Una segunda entrevista pude ser muy útil si es diferente de la primera. Por ejemplo, se les
puede solicitar a los candidatos que hagan algo (por ejemplo dar una clase), preparar
“tareas” (un plan de estudios o un plan para recaudar fondos) o discutir y buscar la solución
de un problema, ya sea en forma individual o en grupo. Tales situaciones pueden poner al
descubierto áreas de competencia o debilidades que no fueron obvias durante la primera
entrevista.

 ¿Cuánto durará cada entrevista? Cuando se formulan preguntas o se provee

información, el tiempo de la entrevista oscilará entre 45 minutos y una hora. Si la
entrevista es para cubrir un cargo de importancia o si se requiere de los candidatos
alguna actividad, se requerirá más tiempo. En general no se debe calcular menos
tiempo. Si el candidato no reúne las cualidades requeridas o si no es la persona
correcta para el cargo, siempre cabe la posibilidad de acortar la entrevista sin
parecer descortés o despectivo.
 ¿Qué preguntas se les hará a los candidatos? Ya sea para comparar a los
candidatos o para protegerse legalmente, es conveniente preparar entre cuatro y
siete preguntas para todos ellos (también se pueden formular otras preguntas,
dependiendo del candidato – sus antecedentes, sus respuestas previas, la
conversación mantenida, etc.)

En general se obtienen resultados elocuentes al hacer preguntas tanto formales (¿Qué cree
usted que puede aportar a este trabajo?) como informales, con el objetivo de lograr que el
candidato hable de sí mismo, de su filosofía de vida y de sus razones para aspirar al cargo
en cuestión (¿Qué le atrajo de este tipo de trabajo?).
El director de una organización siempre hacía la misma pregunta: “¿Quién es usted?”
Aunque a muchas personas les molestaba la pregunta, él estaba convencido de que la
respuesta a esta simple pregunta delataba más de la personalidad del candidato y de si era la
persona ideal para el cargo, que cualquier otra cosa.
Es de suma importancia realizar preguntas abiertas; preguntas que requieran de unos
minutos de reflexión y no aquellas que se puedan responder con “sí” o “no” simplemente.
Una sugerencia es: “¿Qué fue lo que más le gustó o disgustó de trabajar con niños de cuatro
años?” en vez de “¿Le gustó trabajar con niños de cuatro años?”De ese modo se logrará
obtener mucha más información, sobre todo de parte de las personas calladas o nerviosas.

 Lo que no se debe preguntar. Todo lo que pueda ser considerado discriminatorio --

como por ejemplo, el origen o la raza del candidato, preguntarle (a una mujer) si
planea tener hijos o a un discapacitado, cómo sobrelleva su problema -- debe
evitarse a menos que la respuesta esté directamente relacionada con el trabajo (si
una persona parapléjica es candidata al puesto de bombero, es lógico preguntarle
 cómo se las arreglará para trepar una escalera; mientras que si una mujer desea o no
tener hijos es algo personal, lo cual probablemente no tiene relación con el trabajo).
 ¿Cómo se deben programar las entrevistas? En general ésta es una de las
partes más difíciles del proceso debido a la necesidad de coordinar los horarios de
una gran cantidad de personas, las cuales también tienen otras responsabilidades. La
opción principal será programar las entrevistas lo antes posible (todas en un día o
dos días sucesivos) o esparcirlas dentro de un período de tiempo más largo.
Diseminarlas será probablemente más sencillo desde el punto de vista logístico,
pero retardará el proceso de contratación; los entrevistadores deberán reunirse más a
menudo y existe la posibilidad de que algún candidato acepte otro trabajo mientras
el proceso de evaluación se completa.

¿CÓMO REALIZAR UNA ENTREVISTA DE

TRABAJO?
La entrevista tiene dos propósitos. El primero es obviamente entrevistar a los candidatos y
obtener información de primera mano sobre ellos. El segundo es dar a los candidatos una
oportunidad para entender más a fondo la organización y formarse una opinión. Por lo
tanto, al planificar la entrevista hay que tener dos preguntas en mente:

 ¿Cómo conseguir una impresión más precisa de cada candidato?

 ¿Qué impresión sobre la organización se desea que se lleven los entrevistados?

Las respuestas a estas preguntas están generalmente conectadas a la estructura de la

entrevista y al enfoque que hacen los entrevistadores de los candidatos. ¿Cómo se quiere
que se sientan los candidatos durante la entrevista? ¿Cómodos? ¿Estresados? ¿Tensos?
¿Relajados? ¿Intimidados? ¿Qué ambiente se desea crear?
ESTABLECER LA ATMÓSF ERA ADECUADA.
A menos que el trabajo requiera de una reacción rápida y de una respuesta racional bajo
circunstancias altamente estresantes, -- por ejemplo un Técnico de Emergencia Médica
(EMT) – y el propósito de la entrevista es ver la reacción del candidato bajo estas
circunstancias, en general no se obtienen buenos resultados exigiéndole eso al candidato.
Como dice el cuento, el calor del sol hace que un hombre se despoje de su abrigo, mientras
que el fuerte viento no logra arrancárselo. En una atmósfera tranquila y amigable, las
personas se sienten más propensas a hablar de sí mismas que cuando están a la defensiva.

De la misma manera, cuando un candidato se va con la sensación de haber tenido una

conversación agradable con amigos, seguramente se llevará una buena impresión de la
organización. La entrevista puede ser decisiva para que una persona acepte el trabajo que se
le ofrece o puede ser el disparador para los comentarios positivos o negativos sobre la
organización, de ese candidato hacia otras personas. Cuanto más cómodas se sientan las
personas durante la entrevista, mayor será la información que se obtenga de ellas y mejores
serán los comentarios que harán sobre la organización.

Para crear una situación cómoda habrá que tener en cuenta el entorno físico y social de la
entrevista. Anteriormente sugerimos mantener el número de entrevistadores en cuatro o
menos de cuatro. El lugar elegido (¿Una sala formal de conferencias con una mesa grande?
¿Una oficina pequeña? ¿La sala de estar de alguien?), la distribución del mobiliario, el
lugar ocupará cada uno, todo esto y más contribuye tanto a la comodidad física como a un
agradable ambiente social. Cada rincón tiene su importancia para hacer que las personas se
sientan más o menos bienvenidas o “como en casa”, en mayor o menor medida.
Una mesa o un escritorio entre los entrevistadores y el candidato crean una barrera, una
sensación de nosotros y ustedes, mientras que un círculo de sillas en un cuarto produce la
sensación de igualdad, de que todos están a la misma altura. Las sillas y sillones
confortables invitan a tener una conversación amena; la incomodidad física es sinónimo de
malestar psicológico. El hecho de que algunas personas se sienten en las sillas más
cómodas (las más altas) evidencia su estatus. “Romper el hielo” – compartir la bebida y la
comida -- es un símbolo de aceptación en casi todas las culturas y destruye las barreras
rápidamente.
La vestimenta del entrevistador también puede ser un factor importante para la sensación
que se produce en el entrevistado. Si todos los entrevistadores visten jeans y camisetas y el
entrevistado viste de traje, éste puede sentirse fuera de lugar. De la misma manera, casi
todo el mundo se siente intimidado por un cuarto repleto de personas de traje.
Probablemente lo mejor es vestir como se haría para ir a trabajar. Tal vez, lo mejor para que
los entrevistados se sientan cómodos es un grupo de entrevistadores en el que algunos
vistan de traje y otros jeans y camisetas.
El entorno social también está determinado por el ritmo y el tono de la entrevista. Las
personas en general no se sienten cómodas con un ritmo de preguntas muy intenso. Es
importante saber leer el lenguaje corporal. ¿La mayoría de las personas dentro de la
habitación está sentada de forma relajada? ¿Están atentas? ¿Sonríen? ¿Tienen una
expresión neutral? ¿Tienen una expresión enojada, hostil o nerviosa? Prestar atención a
estos detalles ayudará a crear el ambiente deseado para las entrevistas.
LOS ELEMENTOS BÁSICOS.
En general las entrevistas incluirán, en distinto orden, la presentación de todos los
participantes, información para el candidato y preguntas de parte del candidato hacia el
comité. Hay algunos temas específicos que aún no hemos tocado y que probablemente se
desee considerar.
  ¿Cómo calificar el desempeño del candidato durante la entrevista? Por las mismas
razones que se calificó las solicitudes de los candidatos para decidir a quién
entrevistar, es útil evaluar cada entrevista. Dado que es complicado evaluar una
conversación, se puede pensar en aquellas cosas que gustaría oírle decir a un
candidato (y que se podrán evaluar), cosas que no agradaría escuchar (por las que
restará puntaje), cualidades personales que agradan (relajado, pensante, divertido,
ubicado, etc.) y cualquier otra cosa que el equipo considere importante. No importa
cómo se asigne el puntaje – o si en realidad se asigna --, pero el hecho de prestar
atención a este tipo de detalles dará la posibilidad de evaluar a todos los candidatos
por igual.

Al igual que con el proceso de evaluación, es recomendable una sesión de práctica antes de
la entrevista, en especial para aquellos entrevistadores que nunca antes han contratado
empleados. El hecho de tomar notas o tratar de recordar características de los candidatos,
no es algo habitual para alguien que nunca antes ha llevado a cabo esta clase de entrevistas.
Realizar preguntas abiertas también puede requerir de algo de práctica previa.

 ¿Qué rol desempeñará cada uno durante la entrevista? Es importante decidir,

previamente a la entrevista, quién será el encargado del recibimiento, quién dará las
instrucciones, las explicaciones y la charla básica sobre la organización, quién
tomará el registro del tiempo, quién llevará la entrevista al próximo nivel, etc.
Diferentes personas harán las preguntas y todos tendrán la libertad de continuar
preguntando acerca de temas específicos, a cada persona en particular (¿Por qué
vivió en La Columbia Británica si nació en Tierra del Fuego?) Dependiendo del
grupo, el facilitador podrá cambiar de una entrevista a la siguiente o de una parte de
la entrevista a la siguiente. La forma de hacerlo transmite una impresión sobre la
organización, al igual que los detalles previamente discutidos.
 ¿Qué información se les dará a los candidatos? En general los temas que se deben
mencionar son:
o Tener en claro la meta o los propósitos de la organización o de la iniciativa y
qué es lo que se quiere realizar o llevar a cabo.
o Exactamente qué implica el cargo. Además de discutir el trabajo, es
probable que se le quiera dar a cada candidato una descripción del cargo.
o Un sentido comunitario y/o el contexto de la organización o de la iniciativa.
o La estructura de la organización y dónde encaja ese cargo en dicha
estructura.
o Datos específicos sobre el horario, el salario, las prestaciones, la fecha de
comienzo, etc.
 o ¿Qué sucederá después de la contratación y cuándo y cómo se contactará a
los candidatos para comunicarles la decisión?
 Además de la conversación, ¿habrá algún otro componente en la entrevista? ¿Se
llevará a los candidatos a un recorrido para la comunidad? ¿Conocerán a otras
personas además del comité de entrevistas? ¿Se les pedirá que hagan algún tipo de
demostración con respecto a sus aptitudes? Esto depende de cuánto se desea que
sepan o de si hay alguna cosa en especial que se desea saber con respecto a lo que
son capaces de hacer.

Hay otras formas de realizar una entrevista. Por ejemplo, un programa de enseñanza
preescolar para niños de escasos recursos organizó una entrevista grupal para seleccionar
un candidato para puestos docentes. Cinco entrevistadores, entrevistaron a cinco
candidatos para ocupar dos cargos. Dos de los entrevistadores eran padres del programa;
uno era el director; otro, un miembro del personal y otro, un miembro del consejo directivo
de la organización de padres del programa. Durante la entrevista, se hizo evidente que la
mujer, que era la candidata más fuerte a obtener el puesto – una experimentada maestra de
jardín de niños – actuaba en forma extremadamente desdeñosa con los padres del programa,
mientras que otros dos candidatos con títulos universitarios en educación, que parecían
demasiado preparados para el puesto, (y casi descalificados de entrada por esa razón) se
mostraban relajados, con una actitud cálida y trataban a todos en la habitación como
iguales. Finalmente, y dado que la situación de grupo reveló diferencias que habrían pasado
desapercibidas en entrevistas individuales, se contrató a los dos candidatos demasiado
preparados.
No se debe temer intentar algo diferente si se considera que es apropiado para la
organización, pero es necesario pensar cuidadosamente en por qué y para qué se hace.
¿QUÉ HACER DESPUÉS D E LA ENTREVISTA?
Una vez finalizadas las entrevistas, se deberá elegir a la persona a quien se le ofrecerá el
puesto. Aun teniendo un sistema de clasificación, no importa cuán bueno sea,
probablemente se deberá argumentar la decisión frente a los entrevistadores. En algunos
casos, la mayoría estará de acuerdo con una o dos elecciones; en otros, los cuatro o cinco
entrevistadores tendrá opiniones diferentes sobre a quién contratar. Durante la discusión, ya
sea basada en el sistema de evaluación o en los temas que todos consideraron importantes,
todos deberán tener la oportunidad de dar a conocer y sustentar sus opiniones y de llegar a
una conclusión común y aceptada por todos. En el caso de que se presente un verdadero
dilema o desacuerdo con respecto a cuál de dos candidatos contratar, dos maneras de
resolver el problema son: revisar los antecedentes, lo cual puede mostrar una perspectiva
diferente sobre los candidatos y/o programar otra entrevista que contenga un formato
diferente al de la primera – esto se debe tener especialmente en cuenta– (por ejemplo, se
puede entrevistar a ambos candidatos al mismo tiempo o pedirles que desarrollen alguna
actividad).
Los estudios realizados indican que si el grupo toma la decisión inmediatamente después de
las entrevistas, hay muchas más posibilidades de que elijan al último candidato
entrevistado. Si se demora la elección un tiempo – un día, por ejemplo – es más probable
que se elija a alguien entrevistado anteriormente. Esto no necesariamente significa que se
deba esperar un día o más, pero se debe conocer esta tendencia y tenerla en cuenta mientras
se delibera.
Además de estar de acuerdo con la elección del candidato, se deberá clasificar a los demás
según sus cualidades o capacidades, en caso de que la primera elección no cumpla con las
expectativas, algo que es muy común (en cualquier campo de trabajo, habrá un candidato al
que seguramente nadie querrá contratar y por lo menos uno o dos que todos considerarán
perfectos para el puesto). Si esto sucede, se le podrá ofrecer el cargo al segundo candidato
en la lista y si él lo rechaza, al tercero, etc. hasta que alguno de los candidatos aprobado por
todos, acepte.

Una vez elegido el candidato, se le debe notificar, al igual que a los demás candidatos.
Existe un orden lógico en esta parte del proceso, y si es correctamente implementado,
puede quedar en muy buenas relaciones aun con aquellos candidatos que han sido
rechazados.

 Si se han pedido referencias, éste es el momento de revisarlas (si no se ha hecho,

llegó el momento de hacerlo). La mayoría de los solicitantes darán excelentes
referencias sobre su desempeño, pero es importante revisarlas de todas maneras. Ya
sea por teléfono o en persona, revisar las referencias proporcionará un panorama
más amplio con respecto a la persona y su aptitud para el cargo. Si hay sorpresas, es
mejor conocerlas antes y no después de la contratación. Si la organización realiza un
control de antecedentes penales o algo similar, éste es también el momento de
hacerlo.
 Suponiendo que las referencias sean satisfactorias, se debe contactar al primer
seleccionado y ofrecerle el puesto. Seguramente, necesitará algún tiempo para
pensarlo – generalmente, un día o dos. Se considera apropiado respetar la petición
del candidato, pero dentro de un límite de tiempo razonable, dado que las
esperanzas de los demás candidatos y de la organización están en manos de esa
persona. No se notificará a los demás candidatos hasta recibir la respuesta. Si
rechaza el cargo se deberá contactar a la próxima persona de la lista.

También puede suceder que, al finalizar las entrevistas, el comité de contratación no haya
encontrado ningún candidato para contratar o que ninguno de los candidatos elegidos por el
comité acepte el cargo. En este caso, se puede profundizar en la lista de candidatos (por
ejemplo, entrevistar a alguna de las personas que no fue entrevistada previamente) o poner
anuncios para cubrir el cargo nuevamente y comenzar con todo el proceso una vez más. En
general, es recomendable poner anuncios nuevamente, aunque esto signifique mucho
esfuerzo y mucha más demora para cubrir el cargo.
Dado que los empleados son los elementos más importantes para el éxito de la
organización, es vital que se contrate a los mejores candidatos dentro de las posibilidades,
ya que esto siempre reditúa el tiempo extra y el esfuerzo que requiere encontrarlos.

 Tan pronto como un candidato acepta el cargo, un miembro del comité de

entrevistas deberá notificar personalmente al resto de los candidatos que el cargo ha
sido cubierto. Es importante ser honesto – pero diplomático – si los demás
candidatos desean saber por qué no fueron elegidos (la respuesta es sencilla en
general; por ejemplo: “La otra persona tenía más experiencia en ese campo”. Si la
persona fue desagradable será más difícil darle una respuesta sincera y alentadora,
pero es importante intentarlo). También es importante transmitirle a un candidato
que hubiese tenido muchas posibilidades de acceder al puesto bajo otras
circunstancias; se le debe alentar a que se postule para otro puesto en la
organización cuando se presente otra oportunidad. De esta manera, la organización
puede ganar muchos amigos y también contar con un buen personal.
 Se debe enviar una carta personal dirigida a todos los postulantes al cargo que no
fueron entrevistados, explicando que el cargo ya se cubrió. En la carta se subrayará
la calidad de los postulantes y lo difícil que fue la elección, etc. Una carta bien
redactada puede dejar una buena impresión en los postulantes, aunque hayan sido
rechazados (estas cartas pueden ser enviadas mucho tiempo antes, si se considera
que no se utilizarán los servicios de los postulantes de la primera búsqueda).
 Una carta formal se le enviará a la persona contratada consignando los términos del
contrato (salario, prestaciones, horario, descripción del cargo, período de prueba, si
lo hubiera, fecha de comienzo, etc.), y el contrato para firmar si es lo usual en la
organización. Se le informará al candidato sobre el contenido de esta carta, al
momento de aceptar el cargo, para que esté preparado para recibirla.

Ha sido un largo proceso que ha requerido de mucho tiempo y de contribuciones de muchas

personas, pero finalmente se ha contratado a la persona que más gustó y que desempeñará
exitosamente en el cargo. El esfuerzo valió la pena. ¡Felicitaciones!

EN RESUMEN
Si las entrevistas con los postulantes al cargo se llevan a cabo de forma correcta, debería ser
posible contratar a la persona indicada, tanto para cubrir el cargo, como para unirse a la
organización. Además, mediante un buen manejo del proceso y un trato correcto hacia los
postulantes que no obtuvieron el cargo, se pueden ganar amigos para la organización.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en Línea

The Theory Behind Life Themes. Webzine article about a way of looking at interviewing.
Part of Fast Company, a business webzine, homepage Fast Company
 Sección 5. Crear políticas de personal
 ¿QUÉ SON LAS POLÍTICAS DE PERSONAL?
 ¿QUÉ SON LAS POLÍTICAS GENERALES?
 ¿POR QUÉ SON IMPORTANTES LOS PROCEDIMIENTOS
PARA CONTRATAR Y DE ESTATUS DE EMPLEO?
 ¿QUÉ SON LAS POLÍTICAS Y LOS PROCEDIMIEN TOS
DIARIOS?
¡Felicitaciones! Si se ha llegado hasta aquí probablemente provocará dolor de cabeza tener
que crear políticas de personal; sin embargo, eso quiere decir que ya se tiene una
organización, lo cual es en sí todo un logro.

Ya en este momento se sabe que el bien más importante que una organización puede tener
es la gente que trabaja o se ofrece voluntariamente a colaborar con ella. Las políticas de
personal son de suma importancia para mantener a la organización funcionando sin
problemas y para conservar alta la autoestima de los trabajadores.

¿QUÉ SON LAS POLÍTIC AS DE PERSONAL?

Las políticas de personal definen el trato, los derechos, las obligaciones y las relaciones de
las personas pertenecientes a una organización. Son programas con los que funciona la
organización: las reglas y procedimientos que protegen a los trabajadores (y a la
organización), que los pone en control de sus trabajos y que los hace evitar cometer errores
que producirían daños a la organización o entre sí. Puede ser una tarea ardua diseñar un
grupo de políticas, pero cuando surgen situaciones que necesitan respuestas, será fácil darse
cuenta de cuán útiles son.

¿Qué incluyen las políticas de personal?

Las políticas de personal pueden diferir en forma significativa de organización a

organización, pero deben contener instrucciones y reglas para enfrentar problemas y
superar obstáculos que se pueden presentar tanto en días normales de trabajo como en
circunstancias extraordinarias. Tratan sobre relaciones (personal/personal,
personal/administración, etc.), expectativas (horas trabajadas, agenda, qué es lo que define
el trabajo de un puesto), y maneras de hacer cosas (quién utiliza qué aparato y cuándo,
cómo arreglar un día de ausencia por enfermedad) que afectan las vidas de los empleados y
el funcionamiento de la organización.

¿Cómo son las políticas de personal?

Las políticas de personal se deben redactar de forma clara y entendible, para que todos
sepan exactamente qué es lo que quieren decir y para que se deje lo menos posible sujeto a
interpretación. En muchas organizaciones se les da a los empleados una copia de las
políticas o se les insta a leerlas haciéndolas fácilmente disponibles (por ejemplo en línea,
en el sitio de Internet de la organización o impresas y guardadas en un lugar de fácil
acceso). Es de extrema importancia que todos en la organización estén familiarizados con
estas políticas y que éstas estén siempre disponibles para cada empleado.
Las organizaciones a menudo producen manuales que incluyen las políticas del personal,
los cuales se les entregan a los nuevos empleados o colaboradores. Los manuales
generalmente dan una reseña de la historia y misión de la organización, las políticas
vigentes y las razones detrás de ellas, y cómo se administrarán dichas políticas. Se pueden
desarrollar políticas complementarias a medida que surjan necesidades. Recientemente, por
ejemplo, muchas compañías han agregado políticas con respecto al uso de Internet.
Cuando se redacten políticas de personal (o de cualquier tipo) es importante considerar la
filosofía y misión de la organización. Las políticas de personal deben ser consistentes con
sus creencias y misión: TieneT Es lógico que la forma en que se trata al personal refleje la
forma en la que se quiere que se trate a los participantes. Si se piensa detenidamente sobre
esto al momento de desarrollar una política organizativa, habrá muchas más posibilidades
de tener éxito en la misión.

Esencialmente existen tres tipos de política de personal que se tendrá que desarrollar para
la organización:

 Las políticas generales tienen que ver con la estructura básica, filosofía y reglas de
la organización. Tratan sobre asuntos que van desde ofrecer oportunidades iguales
de contratación hasta avances en los conflictos de intereses, acoso sexual, consumo
de alcohol en el lugar de trabajo y uso de Internet.
 Las políticas de contratación y estatus de empleo incluyen la relación de empleo del
trabajador con la organización (contratación, despido y todo lo que haya en el
medio). Aquí es donde se definen la escala de pagos, título, ascensos y reseñas de
desempeño. Estas políticas abarcan también prestaciones, derechos de los
empleados y causas de finalización de contratos.
 Las políticas de procedimiento diarias tratan sobre los problemas que afectan la
vida diaria del trabajador (o voluntario) y el funcionamiento cotidiano de la
organización. Generalmente incluyen las horas a las que los empleados tienen que
estar en el trabajo, cómo deben vestirse, cuándo se les paga y temas de seguridad,
además de pautas sobre cómo se hacen las cosas en la organización.

¿QUÉ SON LAS POLÍTIC AS GENERALES?

Las políticas generales son simplemente eso. Incluyen una variedad general de cosas que
afectan el ambiente de trabajo y la estructura de una organización.

Algunos problemas que tratan las políticas generales:

 Igual de oportunidad de empleo es una política diseñada para proteger al trabajador

de una discriminación injusta basada en su condición humana (sexo, raza, edad,
discapacidad, orientación sexual, etc.). Generalmente declara que no se debe
discriminar a los trabajadores (por ejemplo negarles un trabajo, un ascenso o un
aumento, criticarlos o darles una evaluación negativa injustamente, pagarles menos
que a otro trabajador en circunstancias similares y con antecedentes, experiencia y
antigüedad similares, etc.) en ninguna circunstancia, a menudo especificando tantas
condiciones cubiertas en esta declaración como sea posible. También describe los
recursos que tiene un trabajador si siente que ha sido víctima de discriminación.
 La política anti-acoso protege al trabajador de que se lo exponga a un ambiente de
trabajo hostil. Esta política generalmente describe lo que una organización
considera un comportamiento apropiado e inapropiado y lo que considera acoso
sexual o de otro tipo (racial, personal, etc.). Debe explicar los procedimientos para
reportar un acoso, los cursos de acción que deben tomar el acusador y el acusado y
la forma en la que la organización enfrentará el problema. La política debe también
cubrir apelaciones y otros recursos si una de las partes siente que ha sido tratada
injustamente en el proceso de resolución.
 La política de Consumo de alcohol y drogas en el lugar de trabajo parece ser
obvia, pero, de hecho, una organización debería decir específicamente qué tipo de
consumo, si existiera alguno, tolerará durante las horas de trabajo o dentro de la
propiedad. La claridad desde el comienzo con respecto a las reglas organizativas y
las consecuencias que traería romperlas puede ahorrar muchos problemas más
adelante. Algunas organizaciones pueden aun tener reglas con respecto a lo que los
empleados pueden hacer fuera del trabajo. Un programa de tratamiento para drogas,
por ejemplo, puede tener como requisito que los empleados estén completamente
libres de drogas: las violaciones, en cualquier circunstancia, puede traer como
resultado un despido inmediato.
 El uso de computadoras y otros equipos electrónicos se ha convertido en un tema
de importancia en muchos lugares de trabajo. Las organizaciones ahora consideran
necesario desarrollar una política que determine qué se puede almacenar en las
computadoras de los empleados (¿juegos? ¿códigos de acceso? ¿correo
electrónico?), las reglas de tiempo y de fines para el uso de Internet, etc. La falta de
estas reglas puede provocar no solamente la pérdida de tiempo de trabajo (existen
 algunos juegos que son muy adictivos), sino también condiciones de trabajo
intolerables o aun cargos por acoso sexual o de otro tipo causados por material
pornográfico o extremo que baje y distribuya un empleado.
 La Política de contratos y acuerdos cubre el protocolo para iniciar contratos y
acuerdos utilizando el nombre de la organización. Debe haber un procedimiento que
los empleados deban seguir para que se los autorice a actuar en nombre de la
empresa en forma legal y debe haber políticas que especifiquen quiénes pueden
obtener la autorización y en qué circunstancias. Esta política también debe cubrir
acuerdos menos formales (acontecimientos conjuntos con otros organismos,
donaciones de bienes o servicios, etc.).

En relación con esta política existen reglas acerca de lo que los empleados pueden hacer o
decir cuando están representando a la organización. La financiación o reputación de una
organización puede depender de que se mantenga políticamente neutral o sin tomar partido
en una controversia local. Por consiguiente, las organizaciones pueden pedir a sus
empleados que no divulguen tales temas en entrevistas para diarios acerca de sus
ocupaciones o que no ejerzan alguna acción en acontecimientos públicos a los que asisten
como parte de su trabajo.

 La confidencialidad es a menudo vital en trabajos de servicios sociales y de salud.

Es absolutamente necesario que el empleado sepa qué puede y qué no puede
divulgar sobre la organización y sus participantes o beneficiarios. Las políticas de
confidencialidad pueden incluir claves de acceso y uso, acceso a computadoras o
archivos en papel particulares, qué información sobre los participantes es
confidencial y quién más (los mismos participantes, otras agencias, etc.) puede tener
acceso a qué información y cómo la obtienen. En muchos, como en los proyectos de
investigación con financiamiento público, se solicita a los organismos u
organizaciones que envíen documentos estatales y federales en los que se
especifiquen sus políticas de confidencialidad.

En algunas circunstancias la confidencialidad se vuelve difícil porque algunas personas

(profesionales de salud, psicólogos y psicoterapeutas, agentes del orden público, maestros y
trabajadores de cuidado de niños y otros) pueden ser “informantes obligados”. Pueden estar
sujetos legalmente a informar situaciones particulares (evidencia de maltrato infantil, por
ejemplo, o confesiones de asesinatos) aun cuando generalmente su relación con los clientes
se considera privilegiada o confidencial. En los casos en que los empleados de una
organización caigan en esta categoría, es especialmente importante que se redacte con
cuidado la política de confidencialidad, para que todos, incluyendo las personas a las que
los empleados ayudan, sepan exactamente cuáles son los límites éticos y legales.
  Los conflictos de intereses surgen cuando alguien representa a las dos partes de un
problema o cuando su posición hace que sea posible para esta persona adelantar sus
propios intereses. Por ejemplo, un miembro del consejo directivo de una
organización a quien ésta le paga por sus servicios puede encontrarse en un
conflicto de intereses. Un miembro del personal que trabaje en un comité revisor de
errores que controla el trabajo de su jefe podría de la misma forma encontrarse en
este tipo de conflicto. La política organizativa debe especificar con claridad qué
constituye un conflicto de intereses y cómo evitarlo.

Que alguien se encuentre en una situación de conflicto de intereses no quiere decir que
necesariamente esa persona haya hecho o que intente hacer algo incorrecto o ilegal. Es la
posibilidad (la apariencia del beneficio propio) lo que importa aquí. El conflicto de
intereses es la razón por la que los jueces se apartan de casos en los que hay personas que
ellos conocen o con las que tienen conexiones comerciales. Que el juez se aparte no quiere
decir necesariamente que no sea neutral en este caso; quiere decir que no puede parecer
neutral.

 Las actividades políticas en el trabajo pueden estar prohibidas en una organización,

pueden causar conflictos de intereses y pueden simplemente ser parte de lo que las
personas de la organización hacen. Esta política debe especificar qué tipo de
actividad política (participar en grupos de presión, realizar campañas, abogacía,
expresión de opiniones, etc.) se tolerará en el espacio de trabajo y como parte del
trabajo (por ejemplo, convencer a los participantes, a través de actividades de un
programa, para que voten de una forma determinada puede ser totalmente
inconsistente con los objetivos de una organización y puede estar bien en otra).
 La seguridad es obviamente una preocupación importante en cualquier lugar de
trabajo, por razones que van desde preocupaciones humanas de los empleados hasta
los costos por tiempo de trabajo perdido y juicios de responsabilidad. Las políticas
de seguridad deben tener como objetivo mantener un espacio de trabajo seguro para
todos. Pueden incluir temas variados como el uso de maquinaria, cuán tarde se
puede quedar un empleado solo en el edificio y el comportamiento con los
participantes del programa (por ejemplo, una terapista que trabaje con agresores
sexuales masculinos podría asegurarse de no estar sola con ellos en el edificio). Las
políticas deben incluir sistemas de respaldo, planes para eventualidades y protocolos
para enfrentar ocasiones en las que el sistema deja de funcionar o cuando ocurre
algún percance a pesar de él.
 Cigarrillos: aunque entra en la seguridad y el consumo de drogas en el área de
trabajo, generalmente necesita su propia política porque la gente le da mucha
importancia a este asunto. ¿Se va a hacer un ambiente de trabajo de fumadores o de
 no fumadores? Por supuesto, si se decide hacerlo para no fumadores, entonces se
debe también estipular si, cuándo y dónde los empleados pueden fumar en los
recesos. La política aquí también puede tratar incentivos para dejar de fumar, lo cual
podría bajar los costos organizativos y los costos individuales de salud.
 Los procedimientos conciliatorios son importantes para casi todas las políticas de
personal. Éstos son los procedimientos por los cuales los empleados pueden
presentar quejas si piensan que han sido sujetos de discriminación, acoso, prácticas
de trabajo injustas u otros problemas del área de trabajo. La organización podría
tener un formulario general de procedimientos conciliatorios para todas las
circunstancias, con puntos específicos en las secciones apropiadas para la política de
personal. Un empleado podría hacer algo distinto para presentar una queja sobre una
violación de las normas de seguridad que para un problema de acoso; pero la misma
persona (asumiendo que no se la nombre o que no esté involucrada --tiene que haber
un respaldo en caso de que esto suceda) podría ser designada para manejar todas las
quejas y comenzar el proceso apropiado para resolver las situación.
 Cómo se espera que los empleados se relacionen con la población meta y la
comunidad es otra reflexión de la misión y la filosofía de la organización. Si una
organización se ve a sí misma como “habilitadora”, “colaborativa” o
“democrática”, quizás podría asegurarse de que los miembros del personal traten a
todos con un alto nivel de respeto y puede fomentar (o por lo menos no desalentar)
amistades entre los miembros del personal y los participantes. Si una organización
se ve a sí misma como “profesional” o impone leyes y reglas particulares, puede
desalentar la familiaridad entre personal y participantes y puede fomentar un trato
que sea distante y “objetivo”. Para muchas organizaciones en ambos lados de esta
división filosófica y de servicios, el carácter de estas relaciones es extremadamente
importante. Si la organización tiene una marcada inclinación filosófica acerca de
cómo deben relacionarse los empleados con otros fuera de la organización
(incluyendo otras organizaciones), esto debe redactarse en su política de personal.

¿POR QUÉ SON IMPORTA NTES LOS

PROCEDIMIENTOS PARA CONTRATAR Y DE
ESTATUS DE EMPLEO?
Estas políticas rigen la relación entre el empleado y la organización y describen cómo cada
uno debe tratar al otro. En un caso ideal, protegen tanto a los empleados como a las
organizaciones contra abusos y afrentas a su reputación. También dejan en claro cuáles son
las expectativas de la organización y ayudan de muchas maneras a definir cómo se ve la
organización a sí misma y su actitud con respecto al trabajo y el ambiente de trabajo.
Aquí es donde quizás sea más importante que las políticas reflejen la filosofía, objetivos y
misión de la organización. La forma en la que las organizaciones tratan a los empleados (de
hecho, si los empleados consideran que trabajan para una organización o si consideran que
participan en ella o si son dueños de ella) tiene mucho que ver con cuán bien van a poder
cumplir sus objetivos. Algunas organizaciones locales y comunitarias se definen como
abiertas, democráticas o colaborativas; confunden los límites entre las personas que
administran los programas y las que se benefician de ellos, entre empleadores y
trabajadores. Las diferencias grandes de sueldos entre miembros del personal o entre
trabajadores y administradores hacen difícil mantener un ideal democrático o colaborativo;
las grandes diferencias de poder y estatus lo hacen aún más difícil.
Si la autonomía o el empoderamiento o alguna variante es el propósito explícito de la
organización, eso mismo debe extenderse a los empleados y a la población meta si la
organización espera lograr sus objetivos. La organización reafirma sus valores igualitarios o
muestra que éstos no son verdaderos mediante sus políticas de contratación y empleo.
Algunas de las políticas de contratación y empleo más comunes cubren:

 Procedimientos de contratación y orientación

 Título del cargo y sueldo
 Beneficios, deducciones y viajes
 Archivos de personal
 Evaluaciones de desempeño
 Ascensos
 Problemas relacionados con el trabajo
 Causas de finalización del contrato

PROCEDIMIENTOS DE CONTRATACIÓN Y ORIENTA CIÓN

Las primeras impresiones son de extrema importancia en cómo el empleado ve su trabajo y
cómo es probable que lo vea a largo plazo. Tanto los procedimientos de contratación (cómo
se contacta a una persona que ha tenido éxito con su solicitud, cómo se le ofrece trabajo,
cómo se le da la bienvenida, etc.) y orientación (qué se cubre, cuánto tiempo se le da a un
empleado nuevo para que se adapte, quiénes participan) tienen una enorme influencia en la
formación de la primera impresión. Si la persona siente que la están tratando bien, que la
organización está satisfecha con tenerla y que la organización y la gente que trabaja en ella
saben que tiene la información y la experiencia para hacer un buen trabajo, es probable que
su respuesta sea hacer todo lo posible para cumplir con las expectativas y tratar a los otros
como ellos la tratan a ella.
Quizás tenga sentido tener un período de prueba cuando un empleado comienza a trabajar.
Por el primero o los primeros tres o seis meses, el empleado (y la organización) está a
prueba. Si la persona y el trabajo no andan bien o simplemente no parece que estén
funcionando, el empleado puede irse o se le puede pedir que se retire sin implicaciones
legales o de otro tipo. Muchas organizaciones se construyen en ese período de prueba: si así
se decide, debe ser parte de la política de personal de la organización.
TÍTULO DEL CARGO Y S UELDO
El título del cargo y el sueldo son generalmente temas muy importantes. Después de todo,
el reconocimiento y ganar dinero son las dos razones principales por las que la mayor parte
de las personas trabaja. Si bien los títulos a menudo son arbitrarios (no siempre reflejan la
naturaleza o la cantidad de trabajo que una persona realiza) pueden corresponderse con
escalas de sueldos y afectar futuros empleos, y por eso tienen mayor importancia. A veces
una organización con financiamiento limitado puede otorgar un título prestigioso para
compensar su incapacidad para pagar un salario elevado. En todo caso, ambos deben
quedar en claro desde el comienzo. El título debe corresponder lo mejor posible con el
trabajo real del cargo y con el nivel de estatus en la organización o en la comunidad que el
empleado necesita para realizar su trabajo. Si la organización opera de esa manera, cada
título debe tener un segmento de sueldo que tenga lógica en relación con el sueldo de todos
los empleados. Debe existir algún método racional para determinar si un empleado en
particular debe comenzar en dicha escala de sueldos, basado en criterios tales como su
experiencia anterior, referencias y reputación. Además debe haber pautas para cambios de
título y aumentos de sueldo.
PRESTACIONES
Debe quedar claro a qué prestaciones tiene derecho un empleado: Éstas deben especificarse
para cada cargo en la organización.

Algunas prestaciones que pueden tratarse son:

 Médicas y dentales: Si la organización ofrece un plan para cobertura médica o

dental o ambas, puede no necesariamente tener que cubrir todos los costos. Se debe
especificar cuánto paga un empleado y cuánto la organización por cualquiera de los
planes ofrecidos, qué se cubre exactamente y qué es lo que el empleado recibe o no
recibe si no participa en el plan.
 Discapacidad a corto y largo plazo: Estas prestaciones a menudo van de la mano
con las médicas/dentales y se aplican las mismas pautas: describir quién paga y
cuánto, qué cubren las prestaciones y por cuánto tiempo, etc.
 Reembolso por viajes: Una organización puede elegir reembolsar a los empleados
por todos o parte de sus viajes de trabajo. Esto generalmente no incluye el
transporte de casa al trabajo, pero sí incluye el transporte entre varios lugares de
trabajo y viajes a reuniones y conferencias, etc. El reembolso por viajes puede ser
directamente una devolución de dinero gastado (el precio de un pasaje de avión a
una conferencia, tomado de la presentación del recibo, por ejemplo) o un costo
 estándar por kilometro/milla para viajes en automóvil (en Estados Unidos, por
ejemplo, el estado de Massachusetts actualmente reembolsa $0,31 dólares. por
milla). Puede incluir todos los gastos (costos de las conferencias, gastos de hotel y
comidas, y reembolso por millas recorridas) o solamente algunos de ellos. A veces
existen diferentes reglas para viajes dentro del estado o para viajes a otros estados.
Si la organización ofrece reembolsos por viajes, se debe ser consistente y tratara
todos sus empleados de la misma manera.
 Vacaciones: ¿Cuánto tiempo reciben las personas? ¿Aumentan con la antigüedad en
el trabajo? ¿Pueden tomarse en cualquier momento o existen restricciones? ¿Una
vez que se comenzó a trabajar, cuándo es lo más pronto que se pueden tomar
vacaciones? ¿Qué deben hacer los empleados para gestionar su período vacacional?
 Ausencia o permiso por asunto familiar y personal: ¿Cuánto tiempo reciben las
personas? ¿es pagado o sin goce de sueldo? ¿En qué circunstancias se puede tomar?
 Planes de jubilación
 Seguro de vida

DEDUCCIONES
El pago de algunas prestaciones puede ser antes de la deducción de impuestos, lo que afecta
la cantidad de dinero sobre la que una persona paga impuestos. Por ejemplo, una
organización puede deducir el dinero correspondiente al seguro de salud o al pase de tren
del salario bruto de un empleado, proveyendo al mismo tiempo un beneficio al reducir la
cantidad de ingresos sobre la que el empleado paga impuestos.
ARCHIVOS DE PERSONAL
Estos son archivos que la mayoría de las organizaciones guarda de todas las personas que
trabajan para ellas, tanto por razones legales como internas. Un archivo de personal puede
comenzar con un currículum y una carta de presentación de un empleado potencial y
continuar a lo largo de una carrera de veinte años. Puede incluir informes de evaluaciones
de desempeño periódicas, notificaciones particulares por buen desempeño, artículos de
noticias, archivos de momentos en los que sus evaluaciones arrojaron un resultado
deficiente o momentos en que el trabajo no se hizo correctamente (dicho con otras palabras,
cualquier cosa que esté relacionada con la vida laboral del empleado). A menudo se usan
los archivos personales para determinar ascensos y aumentos de sueldo, para informar
sobre desempeño inadecuado o inapropiado para que un empleado sea despedido si fuera
necesario, o para elaborar un archivo de buen desempeño para que el empleado pueda
llevar a su próximo trabajo. Los archivos de personal también contienen información
personal, de impuestos y contactos en caso de emergencia.
La política de personal tiene que especificar qué va en el archivo de personal del empleado,
quién (incluyendo al mismo empleado) tiene acceso a cada archivo y cómo se utilizará.
EVALUACIONES DE DESEMPEÑO
Las razones por las que se realiza una evaluación del desempeño de un empleado pueden
parecer obvias; sin embargo, las razones detrás de la frecuencia de dichas evaluaciones
tienen que ser parte de la política de personal de la organización. Las políticas que traten
acerca de evaluaciones tienen que dejar en claro:

 Quién realiza las evaluaciones.

 Las normas de criterios utilizados para la evaluación del desempeño de un empleado
(¿La descripción de su trabajo? ¿Alguna otra norma objetiva? ¿El trabajo de otros
en puestos similares? ¿Evaluaciones de participantes o colegas o supervisores?
¿Todas o algunas de las opciones mencionadas más arriba? Si las evaluaciones son
orales o escritas).
 La forma en que en realidad van a hacerse las evaluaciones (muchas organizaciones
piden a los empleados que redacten una evaluación personal para empezar el
proceso, por ejemplo, y después se enfocan en los que a su criterio son sus puntos
fuertes y débiles. Otras pueden incluir observaciones de supervisores u otros
métodos).
 La frecuencia de las evaluaciones.
 Las consecuencias de una evaluación de desempeño positiva o negativa del trabajo
de un empleado y las oportunidades de ascenso.

DERECHOS DEL EMPLEADO/CONDICIONES DE TRABAJO

Las leyes muchas veces describen ciertos derechos concedidos a los empleados en al menos
algunas organizaciones. Éstos pueden incluir el derecho a una audiencia antes de ser
despedido, el derecho a una apelación de una decisión administrativa, el derecho a no ser
despedido por sus opiniones políticas o de otro tipo, etc. Si los empleados pertenecen a
algún gremio, sus contratos pueden también tratar estos tipos de temas. Muchos estados y
el gobierno federal también tienen leyes sobre a qué condiciones físicas y psicológicas
estarán sujetas las personas en el lugar de trabajo (los ambientes perjudiciales para la salud
de varios tipos pueden ser ilegales). Se debe especificar en la política de personal si los
derechos y condiciones que la organización apoya están regidos por el sistema legal o
simplemente por la buena voluntad de la organización, además de los procedimientos para
presentar quejas sobre la falta de mantenimiento de dichos derechos y condiciones.
ASCENSOS
Si su organización ofrece la posibilidad de obtener ascensos, es importante pensar y
especificar exactamente cuál es el proceso para lograrlos.

 ¿Existe una escala (es decir una progresión de ascenso lógica a través de la
organización)?
 ¿Cómo hace uno para ascender? (¿Es cuestión de tiempo? ¿Desempeño?
¿Experiencia?)
 ¿Cómo afectará esto al sueldo del empleado? ¿y su título?

PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL TRABAJO

Éstas son probablemente algunas de las páginas que más ávidamente se leen en cualquier
manual de políticas de personal. Los problemas relacionados con el trabajo pueden variar
desde interpersonales (por ejemplo dos empleados que no pueden llevarse bien) a
personales (una profunda depresión que afecta el desempeño laboral) y logísticos (la
pérdida de archivos importantes). ¿Cuáles son las respuestas de la organización a estos
temas? Lo interpersonal puede quizás solucionarse con un mediador en el lugar, pero es
importante que los trabajadores sepan a quién dirigirse acerca en un caso así (y a quién
hacerlo si el mediador designado es el problema). Para problemas personales, ¿existe un
programa de asistencia al empleado o por lo menos algún apoyo para recibir ayuda? Para
los logísticos, ¿cómo se crearían sistemas para evitar la situación y/u ofrecer ayuda
organizativa para el empleado para que éste no siga teniendo el problema? Todas estas
preguntas (y cualquier otra que se puedan ocurrir: se debe usar la imaginación, porque nada
de lo que se puede imaginar será más descabellado que lo que en realidad ocurre en los
lugares de trabajo cada día) necesitan una respuesta, por lo menos de forma general.
CAUSAS DE FINALIZACIÓN DE CONTRATO
Es desafortunado, pero ocasionalmente se contrata a la persona equivocada o a la persona
adecuada pero cuando ésta se encuentra en un mal momento de su vida. Despedir a alguien
resulta muy difícil y traumatizante para las dos partes involucradas. Es justo que los
empleados sepan si la organización no está satisfecha con su trabajo y tengan tanto ayuda
como tiempo para intentar mejorar. También es justo, después de un cierto punto, cuando
los esfuerzos del empleado no han tenido éxito o no han existido, que la organización sea
capaz de revocar el contrato del empleado y contratar a alguien que pueda realizar el
trabajo.

La política de personal debe describir las razones por las que se puede rescindir el contrato
a los empleados, los pasos que se seguirán antes de que la rescisión del contrato ocurra, la
cantidad de tiempo necesaria, la documentación requerida (a veces especificada por ley) y
las personas que estarán involucradas. Las políticas también deben cubrir lo que sucede
cuando se rescinde el contrato de un empleado: ¿Hay un paquete de indemnización? ¿Hay
un procedimiento de apelación? ¿Qué pasa si el empleado quiere iniciar una demanda? Si
se anticipan estos temas, se habrá recorrido un largo camino con el objetivo de hacer que un
proceso doloroso sea lo más razonable posible.
Algunas circunstancias (una condena por delito o robar de la organización, por ejemplo)
pueden ser razones para un despido inmediato. En la mayoría de los casos, los pasos que se
toman pueden incluir reuniones de advertencia con el empleado sobre un período específico
de tiempo o plantear el problema e intentar conseguir apoyo y hacer que otros sistemas lo
corrijan. Si después de un número acordado de advertencias, de los esfuerzos de ayudar por
parte de la organización y de la finalización del tiempo fijado la situación no ha mejorado
en forma significativa, entonces se pondrá fin al contrato del empleado.
¿QUÉ SON LAS POLÍTICAS Y LOS
PROCEDIMIENTOS DIARI OS?
Estas son políticas que estructuran la vida diaria de la organización; las que establecen
cómo se deben hacer las cosas dentro de ella. Controlan las agendas de trabajo, la
vestimenta y cómo y cuándo se le paga a la gente (muchas de las cosas que en realidad
pueden resultar positivas o negativas para la experiencia laboral). Ninguna de ellas en
particular puede parecer un gran problema, pero juntas pueden marcar la diferencia entre un
ambiente de trabajo agradable y fructífero y uno depresivo e improductivo. Por esta razón,
todas estas políticas deben ser analizadas cuidadosamente.
HORAS DE TRABAJO Y FLEXIBILIDAD DE AGENDA
Algunas organizaciones fijan una agenda de trabajo estricta o requieren un determinado
número de horas; otras simplemente exigen que los empleados realicen su trabajo y dejan lo
demás a cargo de ellos. Cualquiera que sea su ambiente organizacional, se debe describir
claramente el mismo para que no haya malentendidos acerca de lo que se espera.

 ¿Cuántos días de permiso por enfermedad, de vacaciones pagadas, de vacaciones y

de ausencias por motivos personales reciben los empleados? ¿Tienen que trabajar
por una determinada cantidad de tiempo para tener derecho a estas prestaciones?
 ¿Cuál es la política si se quiere tomar tiempo libre? Algunos lugares son muy
flexibles y permiten a las personas tomarse su tiempo cuando lo necesiten o cuando
lo deseen. En otros lugares, las vacaciones o las ausencias deben ser fijadas de
antemano. ¿Se espera que las personas encuentren a alguien para cubrir su puesto
mientras ellos no se encuentran o la organización se encargará de eso? ¿Cómo
afectará al trabajo de cada persona el hecho de tomarse un tiempo libre?
 ¿Puede un empleado trabajar en su casa al menos alguna parte del tiempo?
  ¿Pueden los trabajadores variar sus agendas (por ejemplo, trabajar cuatro días de
diez horas cada uno, en vez de trabajar cinco días de ocho horas en una semana
cualquiera) o éstas están establecidas?
 ¿Existe un tiempo compensatorio? (El tiempo compensatorio consiste en tomarse
tiempo libre para “devolver” las horas trabajadas de más y por encima de lo que se
le paga al empleado o de lo que se espera que éste trabaje). Si éste está permitido,
¿se puede tomar como el empleado quiera o sólo en determinadas circunstancias?
¿Hasta qué fecha se debe utilizar?

HORAS EXTRAS
Muchas personas (por ejemplo los agentes policíacos) trabajan con expectativas de
complementar su ingreso con grandes ingresos por horas extras, y las familias de algunos
trabajadores no podrían comer si no fuera por éstas.

 ¿Quiénes califican para trabajar horas extras? ¿Los empleados con sueldo? ¿Los
empleados sin sueldo? ¿Se determina semanalmente (es decir, después de 40 horas),
diariamente (es decir, después de una jornada de ocho horas en un día) o por el día
de la semana (domingos y feriados)?
 ¿Se requiere a los empleados trabajar horas extras o se los compele a hacerlo?
 ¿Existe un límite para el número de horas extras que un trabajador puede hacer?
 ¿Cómo es posible obtener horas extras?

DÍA DE PAGO
¿Cómo y cuándo pueden las personas recibir sus cheques? ¿El día de pago está
absolutamente fijado? (Si por ejemplo alguien se va de vacaciones, ¿la persona puede
recibir su cheque un día antes?) ¿Se puede enviar los cheques a los domicilios de los
empleados o a otras direcciones en caso de que lo soliciten? ¿Existe la opción de depósito
directo en cualquier banco local? ¿Pueden elegir los empleados cada cuánto tiempo se les
paga (por semana, cada dos semanas o por mes)? ¿Cuáles son las deducciones de los
cheques, y se puede manipular ese monto (por ejemplo al declarar más o menos personas a
su cargo)?
ESTILO O ETIQUETA DE VESTIMENTA
¿La organización tiene un código de vestimenta? Un atuendo apropiado para una
organización puede ser inapropiado para otra. Una persona que trabaja ayudando a gente de
las calles no tendrá mucha credibilidad con adolescentes sin hogar si se viste de traje y
corbata. De la misma forma, no se tomará muy seriamente a un cabildante en Washington
vestido de jeans y camiseta .Se debe detallar si se requiere que los miembros del personal
se vistan de determinada forma o no; (por ejemplo, se pueden permitir jeans, pero no
pantalones cortos). En general, mientras más local sea la organización, menos reglas de
vestimenta se espera que tenga.
SEGURIDAD
La necesidad de seguridad variará de acuerdo con la organización, pero hay determinadas
cosas que siempre necesitarán protección: efectivo, bolsos de los empleados y otras cosas
valiosas; información confidencial (se requiere que los programas con financiamiento
público mantengan ciertos registros en archivadores cerrados con candado e ignífugos); las
llaves y otros elementos con los que se pueden acceder a las oficinas de la organización,
especialmente si están localizadas en un zona de altos niveles de criminalidad; y los
mismos miembros del personal, que pueden estar en riesgo de crímenes como robo o
abusos sexuales, especialmente si trabajan solos de noche. Recientemente, se ha aplicado
seguridad tecnológica en estos casos, en forma de códigos de acceso a computadoras,
contraseñas y demás. La clave de las políticas en este campo es evitar problemas antes de
que ocurran a través de la anticipación de lo que puede salir mal y la creación de sistemas
para prevenirlo.

 Se deben diseñar reglas para que se minimicen las posibilidades de que se roben (o
se visualicen) los artículos de valor de la organización y de los empleados. Éstas
pueden incluir tener un lugar cerrado con llave donde colocarlos, guardarlos en un
lugar fuera de la vista de los demás, nunca dejar de prestarles atención, etc.
 Las políticas para información confidencial o información valiosa de todo tipo
(véase más arriba) deben especificar dónde se guarda esta información, cómo se
protege y a quién se le permite acceder a ella.
 El acceso a distintas áreas también puede regularse con la distribución de llaves,
códigos de alarmas, etc., y a través de pautas sobre a quién se le permite acceder, a
qué lugar y cuándo.
 Se puede proteger a los miembros del personal a través de “planes entre
compañeros”, procedimientos en caso de que los empleados trabajen o salgan del
trabajo solos a ciertas horas; y (lo más importante pero a menudo ignorado),
asegurándose de que todos estén conscientes de los posibles peligros para que
puedan tomar sus propias precauciones razonables.
 La seguridad tecnológica depende de no guardar información de seguridad donde la
pueda encontrar cualquier pirata informático inteligente de 10 años, de tomar
precauciones al determinar cuán abiertamente los códigos de seguridad y
contraseñas son distribuidos y, nuevamente, de hacer tomar conciencia a los
 empleados de los problemas potenciales para que puedan pensar en qué están
haciendo para prevenirlos.

TRABAJO ADMINISTRATIVO
Por último, pero no por eso menos importante: si algo requiere llenar documentación, debe
quedar claro qué formularios se necesita completar, quién lo debe hacer, para qué, a quién
se debe entregar y con cuánta anticipación.

PARA RESUMIR
Las políticas de personal determinan las formas en las que los miembros del personal
interactúan con una organización y entre ellos. Éstas protegen a los trabajadores y a la
organización, y marcan las pautas de cómo es trabajar en un lugar en particular. La
precisión con la cual las políticas de personal estén redactadas puede afectar negativa o
positivamente la experiencia laboral de todos los involucrados. Mientras más claras sean
estas políticas, mientras más se adhieran a la misión y filosofía de la organización, mientras
más cuidadosamente se conciban y mientras más directamente traten las situaciones que
deben gobernar, más efectivas resultarán.

Contributor
Rob Kramer
Phil Rabinowitz
Recursos impresos

Health and Addictions Research, Inc. (January 1999). Personnel Policies. Boston, MA.
Unpublished organizational handbook.

Hubbartt, W. S. (1993). Personnel policy handbook: How to develop a manual that works.
New York: McGraw Hill.
 Sección 6. Desarrollar programas de orientación para el personal
 ¿QUÉ ES UN PROGRAMA DE ORIENTACIÓN PARA EL
PERSONAL?
 ¿POR QUÉ LLEVAR A CA BO UN PROGRAMA DE
ORIENTACIÓN PARA EL PERSONAL?
 ¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE
ORIENTACIÓN PARA EL PERSONAL?
 ¿CÓMO REALIZAR UN PROGRAMA DE ORIENTACIÓ N
PARA EL PERSONAL?
Imagine que comienza un nuevo empleo en una organización comunitaria en un área no
conocida. Acepta el puesto, se presenta a trabajar el día previamente acordado y el director
le muestra las instalaciones, le da la bienvenida a la organización…y se va. Eso es todo: su
presentación al nuevo empleo. Debe aprender por su cuenta los detalles del trabajo y de la
organización (quiénes son sus compañeros de trabajo, quién hace qué cosa, cuáles son las
desventajas del puesto, dónde almorzar…todo).

¿Cree que es posible dar lo mejor de sí durante las primeras semanas o meses? En realidad,
lo más importante es, ¿Cómo se sentiría al trabajar para esta organización? ¿Confiaría en
que estas personas tienen todo bajo control, que han planificado lo que están haciendo?

Por suerte, la mayoría de las organizaciones no trabajan de esta manera. Los empleados
nuevos por lo general reciben al menos algunas pautas de lo que se supone deben hacer, son
presentados al resto del personal, se les muestran las instalaciones y se les hace sentir
bienvenidos. Gran parte de las organizaciones consideran de utilidad llevar a cabo una
orientación informal y corta o (si disponen de recursos) una orientación formal más extensa
para el personal nuevo, de manera que aprendan más de lo que necesitan saber para hacer
su trabajo antes de empezar. La organización suya puede llevar a cabo una de estas
orientaciones.

¿QUÉ ES UN PROGRAMA DE ORIENTACIÓN PARA

EL PERSONAL?
Literalmente, la palabra “orientación” significa ser guiado hacia el este, es decir, tener la
información básica que indique en dónde se encuentra uno y cómo llegar hasta donde se
quiere ir. La orientación para un nuevo empleo debe brindarle al empleado la información
básica de la organización, su puesto de trabajo, la población objetivo y la comunidad, de
forma tal que también ese empleado pueda comprender cómo llegar a donde quiere ir. Por
consiguiente, es mejor si toda o la mayor parte de una orientación se lleva a cabo antes de
comenzar a trabajar.
Este último punto puede parecer obvio. Sin embargo en la práctica, para muchas
organizaciones no es sencillo programar las orientaciones inmediatamente y los empleados
nuevos pueden permanecer confundidos por varios días o semanas hasta que reciben una
introducción oficial a la organización. Vale la pena dedicarle tiempo a una orientación
cuando es preciso: antes y durante el momento en el que el nuevo empleado comienza a
desarrollar su labor. Brindar una orientación en el momento justo tiene más sentido no sólo
para el personal sino también para la organización. A largo plazo se ahorrará mucho más
tiempo si la persona sabe lo que tiene que hacer y cómo manejarse en la organización que si
se pospone la orientación.
Los programas de orientación para el personal pueden ser formales o informales, de tan
sólo un día de duración o de un mes o más o incluir o no alguna capacitación, pero deben
coincidir en algo: La planificación.

La organización debe pensar de antemano cómo debe ser una orientación para su personal.

 ¿Qué es importante que el personal sepa?

 ¿Tiene la organización características únicas que el personal necesite comprender
especialmente?
 ¿Qué diferencias hay acerca de la población objetivo?
 ¿Qué personas, dentro y fuera de la organización, es importante que el personal
conozca?
 ¿Qué impresión de la organización se desea que se lleve el nuevo personal?

Ninguna de las respuestas a estas preguntas deben dejarse al azar, deben ser incluidas en la
orientación.

La cuestión es que un programa de orientación para el personal no se limita a darles a las

personas un par de detalles acerca de la organización. Se trata de una introducción
coherente y planificada que combina información, experiencias y una transmisión de los
valores y la cultura de la organización (lo explicaremos más adelante), todo ello con el fin
de otorgarle al personal nuevo la base que necesita para hacer su trabajo e integrarse a la
organización y a la comunidad de la manera más sencilla posible.

¿POR QUÉ LLEVAR A CA BO UN PROGRAMA DE

ORIENTACIÓN PARA EL PERSONAL?
Una orientación para el personal nuevo puede ser de gran ayuda tanto para esos empleados
como para la organización. Algunas de las ventajas específicas que proporciona tal
programa son:
  Permite que el personal nuevo ponga manos a la obra inmediatamente. Si tienen un
conocimiento claro de la organización, su puesto de trabajo y la comunidad podrán
comenzar a trabajar inmediatamente y empezar a cambiar las cosas.
 Infunde confianza al personal nuevo tanto en sus propias habilidades para ser
efectivos (ya que saben que cuentan con la información y los contactos necesarios)
y en la organización que ha previsto brindarles ese contexto y los ha hecho sentir
parte de un equipo de trabajo.
 Aumenta la posibilidad (facilitando un buen comienzo y brindando el contexto
adecuado) de que los empleados nuevos hagan un buen trabajo a largo plazo…y
permanezcan en la organización por más tiempo.
 Facilita la tarea de otros en la organización eliminando la necesidad de que los
empleados nuevos les soliciten información y asesoramiento constantemente.
 Sitúa al personal nuevo en una estructura social ya existente, de esta manera
ayudándole a sentirse cómodo y a relacionarse con otros, así como a la vez a
mejorar el clima de la organización (la manera en que quienes trabajan en ella o
tienen contacto con ella “sienten” la organización).
 Da una bienvenida formal a la organización al personal nuevo y les hace sentir que
cuentan con apoyo para hacer su trabajo.
 Familiarizar al personal nuevo con la cultura de la organización (vea más
adelante) aumenta las probabilidades de que pueda integrarse adecuadamente a la
organización así como nutrirse y ser parte de esa cultura.
 Al informar y preparar al nuevo personal se construye la reputación de la
organización en la comunidad, lo que conduce al apoyo comunitario y a mejores
servicios.

Una orientación bien concebida y bien dirigida puede apuntar a todos los factores
(logísticos, profesionales, sociales y filosóficos) que pueden ayudar al personal a encajar en
la organización y a hacer su mejor trabajo.

¿CUÁLES SON LOS ELEM ENTOS DE UN

PROGRAMA DE ORIENTAC IÓN PARA EL
PERSONAL?
Nota: Los miembros de la Caja de Herramientas Comunitarias están conscientes de que la
mayoría de las pequeñas organizaciones (y muchas más grandes) carecen de tiempo y
recursos para una orientación formal. Una orientación puede abarcar una lectura del manual
de la organización, algunas presentaciones e incluso menos. A continuación hay un
panorama de lo que es ideal: lo que se haga dependerá de los recursos y de lo que la
situación particular requiera.
El punto principal es que cuanta más información y comodidad se pueda brindarle en un
comienzo al personal nuevo, mejor. Si la orientación actual de la organización en cuestión
consiste en decir “Venga, eche un vistazo y comience a trabajar”, se debería pensar en qué
se puede hacer para que el personal nuevo se sienta más familiarizado. No se necesita un
día entero de orientación para ello.
Es verdad: un programa de orientación para el personal es algo grandioso y realmente
puede beneficiar a la organización. Ahora se debe enfrentar el dilema acerca de en qué debe
consistir tal programa. La orientación para casi todos los puestos de trabajo debe incluir
introducciones a la organización, la población objetivo, la comunidad y el puesto en sí. A
continuación mencionamos algunos elementos que deben incluirse en cada una de estas
introducciones.
Gran parte del material sugerido adelante puede transmitirse de varias maneras: en persona
a través de una charla o debate, en un taller, a través de una actividad, en una publicación
(ya sea en papel o en un sitio Web), etc. Debido a que la efectividad de los métodos de
presentación varía de persona a persona, lo ideal es probablemente tratar de comunicar la
información de diversos modos: por ejemplo en persona, lectura independiente,
observaciones.
Es verdad: un programa de orientación para el personal es algo grandioso y realmente
puede beneficiar a la organización. Ahora se debe enfrentar el dilema acerca de en qué debe
consistir tal programa. La orientación para casi todos los puestos de trabajo debe
incluir introducciones a la organización, la población objetivo, la comunidad y el puesto en
sí. A continuación mencionamos algunos elementos que deben incluirse en cada una de
estas introducciones.
INTRODUCCIÓN A LA ORGANIZACIÓN
HISTORIA
Incluso si la organización es bastante nueva tiene una historia: las situaciones que la
hicieron necesaria, cómo comenzó y quién la fundó, cómo consiguió apoyo y cómo llegó al
punto de contratar personal. Si la organización tiene cierta antigüedad, su historia incluye,
además, a aquellos que han trabajado en ella, sus logros, sus desafíos pasados y cómo los
ha enfrentado (o no), los cambios de rumbo, etc.
Probablemente se desee editar esta introducción considerablemente, tanto en extensión
como en contenido. El personal nuevo no necesita conocer cada minuto de la historia de la
organización para tener un panorama y no necesariamente debe conocer toda acción
negativa o torpe que alguna vez haya hecho la organización o sus empleados. Al mismo
tiempo, no se debe brindar una versión depurada de la historia: si la organización ha
transitado por momentos difíciles, eso forma parte de su historia y los empleados deben
saberlo.
Todo esto es importante para comprender a la organización tal como es en la actualidad.
Del mismo modo, brinda al personal nuevo acceso a las referencias de personas y eventos
que forman parte del lenguaje común de la organización y que les permiten ser “parte”.
MISIÓN.
La organización tiene (o debería tener) una declaración de misión y debe otorgar una copia
al personal nuevo y la posibilidad de discutirlo y asimilar su significado. De no estar
directamente establecido en la declaración de misión, se debe comprender claramente cuál
es la verdadera misión de la organización.
La declaración de misión puede explicar lo que la organización hace, pero no
necesariamente lo que ello significa (o viceversa, pero generalmente esto aparece bajo el
título problemas de la organización). Por ejemplo, la organización puede promover la salud
en la comunidad o la alfabetización para adultos, pero sus objetivos reales pueden ser el
cambio social o el desarrollo económico. Si su misión incluye una agenda tácita, es de vital
importancia que el personal nuevo lo comprenda desde un principio.
FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN.
Por lo general íntimamente relacionada con su misión, la filosofía de una organización guía
su estructura, los roles de varias personas en ella, la manera de tratar a sus empleados,
voluntarios, usuarios y colegas, los métodos que utiliza en los programas o servicios que
provee y su ética.
En un mundo ideal, la filosofía de una organización es una elección a conciencia, a la que
se llega luego de la reflexión cuidadosa de sus fundadores o del debate y compromiso de un
grupo más numeroso. En la realidad, muchas organizaciones, tal vez la mayoría, expresan
bases filosóficas que son simplemente asumidas o que se han desarrollado en el tiempo sin
ser analizadas. Si no se ha elaborado o examinado la filosofía de la organización, éste
puede ser un buen momento para hacerlo.
Si se trabaja para tener éxito, la filosofía debe coincidir con los objetivos de la
organización. Una organización que lucha por ayudar a una comunidad a tornarse más
democrática, o a otorgar derechos a una población objetivo privada de derecho a voto,
probablemente se encontrará perdida si, por ejemplo, trata a su propio personal de una
manera en la que no trataría a los miembros de la población objetivo o le otorga un valor
elevado a la jerarquía laboral. La consistencia filosófica es una base necesaria para una
organización cómoda consigo misma y equipada para hacer bien su trabajo.
MÉTODOS O ESTRATEGIA S.
Aunque algunas organizaciones dejan que sus empleados decidan de qué forma harán su
trabajo, otras tienen métodos preestablecidos para alcanzar sus objetivos. Un determinado
programa de rehabilitación de drogadictos puede apoyar un enfoque individual para todos
sus pacientes, mientras que otro puede contar únicamente con grupos terapéuticos. Un
programa de alfabetización para adultos puede utilizar exclusivamente un método de
enseñanza basado en la fonética, otro puede utilizarlo sólo como un recurso dentro de una
gran variedad de técnicas. La elección de métodos puede basarse en la investigación,
experiencias pasadas exitosas (e incluso no exitosas), experimentación, intuición, sabiduría
popular, filosofía, inercia o una combinación de algunas de ellas.
Si la organización emplea algún método o técnica en particular es importante que los
empleados nuevos comprendan tanto cuál es el método en sí como que se espera que ellos
lo utilicen. Aprender a utilizar un método debe ser parte de la formación del personal, pero
una orientación debe incluir al menos una breve explicación del método y los motivos por
los que debe utilizarse.
PERSONAS.
Una organización no es en verdad más que el conjunto de personas que hacen su trabajo y
le dan vida. Posiblemente la tarea más importante del personal nuevo sea familiarizarse con
esas personas y comprender lo que cada una hace. En la medida de lo posible (según el
tamaño de la organización, si las personas trabajan tiempo completo, etc.), el personal
nuevo debería conocer personalmente a las siguientes personas:

 Administradores. En las organizaciones comunitarias, en las que usualmente la

distinción entre administradores y el personal de atención al público (quienes
trabajan directamente con la población objetivo y hacen el trabajo específico de la
organización) es pequeña, es por lo general importante poder conocer bien a todos.
Además, los administradores suelen tener una perspectiva más amplia de la
organización, la cual es importante que el personal nuevo conozca.
 Personal de atención al público. Una oportunidad para averiguar cómo hace su
trabajo el personal con antigüedad en la organización y una forma en que el
personal nuevo de atención al público aprenda con quién tienen más afinidad
filosóficamente hablando y con quién se siente más a gusto para recurrir en busca de
ayuda u orientación.
 Personal de asistencia. Los recepcionistas, el personal de mantenimiento, los
coordinadores de tecnología, etc., son generalmente quienes mantienen unida a la
organización. Muchos de ellos tienen una relación cercana tanto con los usuarios
como con otros miembros del personal y pueden además instrumentar la logística de
la organización. Conocerlos a fondo y comprender y respetar lo que hacen puede ser
clave para la calidad de vida de cualquiera en una organización.

Asimismo es necesario que el personal nuevo sepa a quien recurrir respecto de problemas
específicos. Por ejemplo ¿Quién es el coordinador encargado de verificar el cumplimiento
de la Ley de Ciudadanos con Discapacidad? ¿Quién maneja las medidas en contra de
prácticas discriminatorias? ¿Existe un sindicato y, de ser así, quiénes son sus dirigentes?
¿Quién administra el programa de prestaciones? ¿Quién está a cargo de la nómina de
sueldos?
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.
Ésta incluye varios componentes:
  Estructura de responsabilidad. Quién informa a quién, quién es responsable de qué
áreas del trabajo de la organización, quién hace que las cosas sucedan.
 Estructura de toma de decisiones. Quién participa en qué decisiones, cuándo varias
personas pueden actuar independientemente y cuándo necesitan corroborar con
alguien más, quién toma parte de las decisiones acerca de contrataciones, quejas,
resolución de conflictos, entre otras.
 Estructura de gobierno. Función, estructura y miembros de la junta de directores,
poderes reales del director y otros administradores, papel que juegan otros (personal
de atención al público, usuarios, comunidad) en el manejo de la organización.
 Estructura física/geográfica. Según el tamaño y la geografía de la organización, todo
desde la ubicación de los escritorios en la (única) oficina hasta la ubicación de las
diferentes sucursales en ciudades distintas y qué se hace en cada una de ellas.

LOGÍSTICA Y RUTINA DIARIA.

Esta área abarca las "reglas" del lugar de trabajo y algunos conocimientos menores que
hacen posible que todos funcionen en el transcurso del día (gran o mayor parte de esta
información puede transmitirse en publicaciones que el personal nuevo puede leer por sí
mismo):

 Equipamiento. La disponibilidad y ubicación de las fotocopiadoras, computadoras,

sistemas telefónicos, reproductores de CD y DVD, videograbadoras, etc. así como
las instrucciones y restricciones de uso (por ejemplo, los usuarios tienen prioridad
en el uso de las computadoras durante el desarrollo de los programas).
 Materiales y suministros. Dónde se guardan las cosas; la rutina de orden; cómo
tener acceso a lo que se necesita; caja chica.
 Cuestiones de tiempo. Horario laboral esperado; día de paga; horario de llegada,
almuerzo, salida; horas extras (reuniones de la junta directiva, reuniones
comunitarias, etc.)
 Prestaciones. Cómo solicitar vacaciones, licencias personales o días por
enfermedad; cómo hacer uso del seguro médico; horas compensadas; reembolsos
por viaje; etc.
 Rutina administrativa. Quién abre y cierra el lugar de trabajo, dónde están las llaves
de los baños, quién contesta qué teléfonos, procedimientos de seguridad.
 Calidad de vida. Cuáles son los buenos lugares para almorzar, dónde estacionar, la
ubicación de las máquinas de refrescos, agua mineral, café, el sistema de rotación de
alimentos para las reuniones de personal.

SUPERVISIÓN.
Existen dos facetas de la supervisión que el personal nuevo necesita conocer: la
información básica acerca de quién supervisa a quién (incluso a quién supervisa el nuevo
empleado y quién lo supervisa a él), la frecuencia y en qué áreas de aplicación y la cuestión
más compleja de la actitud de la organización hacia la supervisión.
Hay dos maneras de ejercer la supervisión. Una consiste esencialmente en un supervisor
que actúa como organismo de control, asegurándose de que el personal haga su trabajo
correctamente y siga las reglas de la organización A menudo, éste es el modelo adoptado en
el campo de la educación, el que genera espantosas historias de maestras que fueron
despedidas por usar faldas muy cortas o por criticar un texto asignado.
La otra corriente es la que considera a la supervisión como a una relación de asesoramiento,
destinada a mejorar el desempeño a través de críticas constructivas, sugerencias y debates
de situaciones. Este modelo es el más adoptado en orientación y psicología, y en la
actualidad, más frecuentemente en educación, medicina y otras áreas. Es un modelo, según
el autor, mucho más efectivo y útil que el anterior, y es más probable que conduzca a una
verdadera superación en el desempeño.
POLÍTICAS Y PROCEDIM IENTOS.
Es importante tener un conjunto de políticas y procedimientos claros que expliquen y
regulen las tareas y relaciones necesarias que mantienen a la organización en
funcionamiento. Incluso se puede diseñar un manual que establezca las maneras en que
funciona la organización y explique cómo presentar un reclamo, resolver un conflicto
personal, cómo tratar los reclamos de los usuarios, cuestiones de contratación y despidos,
etc. Aun si ya se dispone de un manual, es buena idea atraer la atención del personal nuevo
hacia las cuestiones importantes como parte de la orientación. Luego, como última medida,
si se genera una situación complicada, el personal sabrá que existen políticas que cubren
tales situaciones.
CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN.
Toda organización tiene su propia cultura, desarrollada durante su vida. La cultura es el
resultado de la historia de la organización y del pensamiento así como la conducta de sus
fundadores y su personal actual y anterior. Puede cambiar ligeramente con cada retiro e
incorporación de personal, pero generalmente es bastante estable e incluye no sólo los
estándares de conducta, sino los chistes privados y referencias que se espera todos en la
organización conozcan y respondan.
Si la organización es nueva, todos los colaboradores forman parte de su cultura. Se puede
dejar que simplemente ocurra o se puede discutir la cuestión y tomarse algunas decisiones
acerca de qué tipo de cultura desea la organización y qué elementos reflejarían la
personalidad que se quiere adoptar. Qué trato se les brinda tanto a los empleados como a
los usuarios, la formalidad o informalidad de su estilo, su sinceridad e incluso su mobiliario
(¿Se prefiere gastar dinero en mobiliario costoso o en su misión?) - todo esto puede reflejar
y formar la cultura de la organización.
Algunas de las áreas que regula la cultura de la organización, las cuales el personal nuevo
debe conocer son:

 Vestimenta. Cada organización tiene etiqueta de vestimenta, ya sea escrita o no. Si

todos usan jeans, la persona que se vista formal se destacará, de igual modo alguien
que viste jeans se destacará en un lugar de trabajo donde la mayoría viste de traje.
La etiqueta de vestimenta puede consistir en que no haya etiqueta alguna – todos se
visten como les place. Cualquiera que sea el código de vestimenta escrito o no en la
organización, el personal nuevo debería estar al tanto de él.
 Expectativas laborales. Cualquiera puede obtener una paga por 40 horas de trabajo
semanales, pero de hecho algunas organizaciones requieren que su personal trabaje
mucho más que eso. Otras son mucho más relajadas –los empleados pueden irse a
casa cuando finalicen el trabajo del día, sin importar qué hora sea. Incluso otras
requieren 40 horas semanales o más, pero permiten una gran flexibilidad respecto
de cuándo esas horas sean cumplidas.
 Fumadores. ¿Está permitido fumar en el edificio? ¿En lugares abiertos? ¿En el
pueblo vecino? Muchas organizaciones son sumamente sensibles acerca de esta
cuestión.
 Alimentos. ¿Se permiten alimentos en la oficina? ¿Son de esperar? ¿Se espera que
los empleados lleven alimentos para compartir regularmente (aun cuando no haya
sido expresado)? ¿Está permitido comer en el escritorio o mientras se desarrolla un
programa? ¿Pueden los usuarios comer durante el transcurso del programa?
¿Existen reglas específicas acerca de alimentos y bebidas (por ejemplo, no se
permiten alimentos cerca de las computadoras)?
 Niños. ¿Está permitido que el personal o los usuarios lleven niños al lugar de trabajo
si fuera necesario? ¿Nunca? ¿Sólo ante una emergencia? ¿Regularmente?
 Relaciones laborales. ¿Cuál es el trato de las personas entre sí? ¿Existe un esfuerzo
para lograr un trato igualitario? ¿Hay un ambiente familiar o un clima de
formalidad? ¿Se forman amistades verdaderas? ¿Los miembros del personal están
en contacto fuera del trabajo? ¿Alguna de estas amistades trasciende a veces las
jerarquías (es decir, el director o un miembro de la junta directiva se hace amigo
íntimo de un usuario o un miembro del personal de asistencia)? ¿Qué ocurre con el
lenguaje? ¿Y con las relaciones de género?

Comprender la cultura organizacional ayudará a que el empleado nuevo sea "uno más del
equipo" más rápidamente y reducirá la incertidumbre (y el estrés) de una situación nueva.
Hará que su transición en la organización y su trabajo sean más sencillos.
INTRODUCCIÓN A LA PO BLACIÓN OBJETIVO
Si el trabajo de la organización está orientado a un determinado grupo, el personal nuevo
debe aprender en la orientación tanto como sea posible acerca de este grupo.
IDENTIFICACIÓN.
¿En beneficio de quién está orientado el trabajo de la organización? La respuesta puede
estar relacionada con los ingresos, la raza u origen étnico, la edad, el sexo, el idioma
materno, el lugar de residencia, las habilidades básicas o el nivel de educación, la
discapacidad, la salud física o mental, la falta de vivienda, la condición de inmigrante, el
lugar de trabajo, el desempleo y prácticamente toda otra característica de un grupo
determinado de personas. La población objetivo puede ser además una comunidad entera.
DEMOGRAFÍA.
¿Cuántas de estas personas son parte de la comunidad? ¿Dónde viven? ¿Dónde trabajan?
¿Qué nivel de educación tienen? ¿Cuántos de ellos hablan inglés? (Gran parte de esta
información puede obtenerse de los informes de censos y del gobierno de la ciudad. Se
puede optar por obtener esa información detallada en la orientación).
El mejor modo de comenzar a comprender a la población objetivo es, obviamente,
reuniéndose y conversando con la mayor cantidad posible de sus miembros. El personal
nuevo debe ser presentado a los usuarios del programa, líderes de la población con la que
trabaja la organización, con los ancianos sabios, etc. y alentado a conocerlos como
personas.
CARACTERÍSTICAS Y CULTURA.
Si se trata de personas con una cultura diferente (por ejemplo, inmigrantes), ¿Qué
elementos son distintivos de su cultura? ¿Qué comen, cómo se visten, cuáles son sus
creencias, qué cosas aprecian? ¿Cómo están constituidas sus familias generalmente? ¿Son,
como grupo, representativos o no representativos, hospitalarios o desconfiados, tolerantes o
intolerantes respecto a las diferencias? ¿Hablan todos el mismo idioma (extranjero)?
¿Tienen determinados tabúes o imperativos sociales?
Usualmente son los pequeños detalles los que definen una cultura para aquellos que
pertenecen a ella. En Francia, cuando se saluda a un grupo de amigos, hay que besar a cada
uno en ambas mejillas. No es aceptable hacer un gesto para saludar a diez personas desde el
otro lado de la habitación, hay que acercarse y saludarlos formalmente. De no hacerlo, uno
será considerado un irremediable fracaso social. Comprender y participar de los pequeños
rituales puede ser la diferencia entre la aceptación y el ridículo.
FORTALEZAS Y NECESID ADES.
¿Por qué constituyen ellos la población objetivo y cuáles son sus fortalezas, necesidades y
cuestiones específicas? ¿La organización trata de alcanzar a todos o sólo a algunos de
ellos? ¿Cómo se ha elegido o fue la población objetivo la que escogió por sí misma?
INTERACCIÓN ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y LA POBLACIÓN
OBJETIVO.
¿De qué manera se puede lograr un mejor acercamiento a los miembros de la población
objetivo? ¿Qué parece funcionar con ellos: a qué tipos de programas e iniciativas
responden? ¿Quiénes son los individuos claves en la población objetivo? ¿Cómo lograr
credibilidad e inspirar confianza en esa comunidad?

Cuanto más sepan o puedan aprender los empleados nuevos acerca de la población
objetivo antes de comenzar a trabajar, menos posibilidades habrá de que cometan errores
costosos.
INTRODUCCIÓN A LA COMUNIDAD EN GENERAL
A menos que viva en la comunidad en la que trabaja, el nuevo empleado necesita conocer
algunos aspectos de ella.
Una organización puede interpretar el término “comunidad” de diversas maneras. Puede
referirse a la ciudad en la que se ubica la organización. Aunque también puede ser un
vecindario urbano, un área rural que abarca varias ciudades o pueblos, un grupo cultural o
social determinado, un proyecto de viviendas…casi todo lo que define a un grupo de
personas que tienen algo en común. Se debe considerar la comunidad según la interpreta la
organización
DEMOGRAFÍA.
El tamaño, la diversidad (y los grupos que componen esa diversidad), los ingresos
promedio, el nivel de educación promedio, etc.

Economía. Tipos de empresas e industrias, empleadores principales, tipos de viviendas,

naturaleza de las diferentes áreas (por ejemplo, zonas “ricas” y “pobres” de la ciudad), nivel
de empleo. En general, ¿Cuál es la situación socio-económica de la comunidad?
CARACTERÍSTICAS GENERALES.
¿Cómo son las escuelas? ¿Cuál es el índice de delincuencia allí? ¿Qué cuestiones les
preocupan? ¿Quiénes suelen ser los funcionarios electos? ¿Es la comunidad liberal o
conservadora en su mayoría o ha adoptado una postura intermedia? ¿Es socialmente
tolerante? ¿Se juntan las personas de diferentes grupos o se mantienen separadas aun
cuando se llevan bien entre sí?
INSTITUCIONES.
¿Cómo son las estructuras de poder y los organismos gubernamentales, son lo mismo?
¿Cuáles son las instituciones importantes en la comunidad (hospitales, bancos, empresas
principales, etc.)? ¿Cuáles son las comunidades religiosas? ¿Qué poder tienen los diversos
medios de comunicación y cuáles son sus tendencias?
RELACIONES ORGANIZACIONALES.
¿A quién en la comunidad la organización conoce bien o con quién trabaja, tanto a nivel de
individuos como de otras organizaciones y organismos?

INTRODUCCIÓN AL PUES TO DE TRABAJO

Pudiera ser que el empleado empezara un nuevo empleo sin tener mucha idea del trabajo en
sí y con la esperanza de que simplemente descubriría lo que se suponía debía hacer. Si ese
ha sido el caso, se debe comprender claramente por qué los nuevos empleados necesitan
más que eso para ser efectivos. Parte de la información básica debería incluir:

 Cómo es realmente el trabajo diario. Una descripción del trabajo es un comienzo,

pero aún queda la cuestión de qué hace en realidad la persona en ese puesto. ¿Cómo
será un día promedio...o no existe un día promedio? ¿Cuáles son las verdaderas
actividades que el personal nuevo deberá realizar? ¿Qué parte de su día será
ocupado con reuniones, trabajo directo con los usuarios, servicio comunitario y/o
papeleo? Es justo que el empleado nuevo sepa qué debe esperar.
 Requisitos laborales no escritos. Tal vez no sea parte de la descripción del trabajo,
pero puede ser que el personal deba recoger y llevar a los usuarios, mediar con
trabajadores sociales o interceder ante el sistema judicial, actuar como consejeros o
desarrollar otras funciones. Si hay algo esperado fuera de la descripción del trabajo,
el personal nuevo debe saberlo.
 Período de prueba. ¿Hay algún período de prueba (un período durante el cual tanto
el individuo como la organización puedan terminar la relación laboral sin
sentimientos o informes negativos)? Muchas organizaciones estipulan un período
de prueba de tres a seis meses en sus contratos con el personal. Si existe un período
de prueba, el personal nuevo debe estar al tanto del criterio con el cual será
evaluado al finalizar ese período.
 Evaluación periódica. Muchas organizaciones evalúan el desempeño de su
personal regularmente (por lo general anualmente). Si la organización hace una
evaluación periódica del desempeño, la orientación debe especificar cada cuánto se
hacen las evaluaciones, en qué forma, cuáles son los criterios de evaluación, qué se
hace con el resultado final de la evaluación, cómo se lo utiliza en la organización y
quién tiene acceso a él.
  Expectativas. Ya hemos mencionado los requisitos laborales no escritos, pero
puede haber otras expectativas relacionadas con la cultura de la organización.
¿Cuántas horas de trabajo debe realmente cumplir el personal? ¿Se le reembolsan al
personal los viajes por trabajo (que no sean del trabajo a casa y viceversa)? ¿Cuál es
la política para las llamadas telefónicas personales o para eventos en la comunidad
de la que se ocupa la organización durante el fin de semana? ¿Se espera que el
personal participe de las recaudaciones de fondos comunitarias? ¿Se les compensan
horas?

Las horas compensadas son las horas libres que se toman del horario laboral en
compensación por horas extras no remuneradas. Muchas organizaciones no pueden pagar
horas extras, pero ofrecen horas compensadas.

¿CÓMO REALIZAR UN PR OGRAMA DE

ORIENTACIÓN PARA EL PERSONAL?
Dirigir de hecho una orientación para el personal, además de planificar los temas a cubrir,
requiere considerar una cantidad de cuestiones. No obstante, primero, se necesita pensar a
qué apunta realmente la orientación.

Decidir a quién apunta la orientación. ¿Se va a brindar una orientación para toda la
organización o solamente para algunas personas? ¿Habrá diferentes orientaciones para los
diversos puestos de trabajo? Una vez que tenga en claro la audiencia, el resto tendrá un
orden lógico.
Se trata de una orientación grupal o individual? En el caso de una organización nueva o una
que ha recibido una nueva suma de dinero, es posible que se contrate a varias personas a la
vez. Una orientación grupal tiene algunas ventajas en comparación con una individual: los
empleados nuevos pueden debatir las cuestiones entre ellos, algunos pueden hacer
preguntas importantes que a otros en el grupo no se les han ocurrido y se puede organizar
actividades grupales (dramatizaciones, por ejemplo) que los ayuden a comprender mejor
sus trabajos y a la organización. Otra de las ventajas es que, al tener que considerarse un
grupo, hay menos probabilidades de que el enfoque de la orientación se pierda en el trabajo
diario de la organización.
Esto nos lleva a preguntarnos si debemos esperar hasta formar un grupo de empleados
nuevos y relativamente nuevos antes de llevar a cabo la orientación. A pesar de las ventajas
de una orientación grupal, posponer una orientación es generalmente mala idea. El nuevo
empleado necesita el apoyo y el conocimiento desde un principio. Al momento de concretar
la orientación, probablemente ya habrá aprendido gran parte de lo que necesita saber.
Además debe haber sentido la frustración de tener que aprender todo por sí mismo y el
estrés de no comprender el funcionamiento de la organización así como no saber lo que se
suponía debía hacer. Al esperar, se pierde el objeto de la orientación.
Dejar en claro lo que se quiere lograr. ¿Es el objetivo de la orientación simplemente
presentar al personal nuevo al resto de la organización o se espera prepararlos para que
comiencen su trabajo con el pie derecho? ¿Cuáles son sus objetivos? Responder ese
interrogante ayudará a tomar la próxima decisión.

Determinar el contenido de la orientación. Saber a quién está orientando y para

qué, aportará una base para determinar cuánto del contenido expresado anteriormente se
desea incluir. ¿Se repasarán las políticas de personal? ¿Se llevará al empleado nuevo a
conocer otros sectores u otras organizaciones? ¿Se necesita incluir observaciones o
actividades?

Es necesario empezar por diseñar las áreas de contenido específicas que se necesita cubrir.
Luego, para cada una de ellas, se podrá determinar cuál será el mejor formato y el mejor
método para cubrirla y quién será la persona idónea para presentarla.

Decidir si la orientación será grupal o individual. Hasta cierto punto, será la situación
particular de la organización la que decida esto. Si sólo se ha contratado a un empleado
nuevo y no se planea contratar a otros en un futuro inmediato, entonces una orientación
individual es la única opción. Si se está formando una organización nueva o se está
haciendo cambios en la organización, es posible que se contrate a varias personas a la vez y
probablemente tendrá más sentido llevar a cabo una orientación grupal. Si constantemente
se recluta voluntarios, quizás se podrían organizar orientaciones grupales regularmente, tal
vez mensuales o tres o cuatro veces al año.

Elegir el formato y el método. El formato de la orientación se refiere al medio por el cual

se presenta el material. Se puede presentarlo personalmente, publicarlo en un sitio Web y
pedirle a los empleados que lo lean y lo descarguen desde allí, se les puede brindar
información impresa, hacerlos participar en actividades, enviarlos a hablar y/o observar al
resto del personal o al de otra organización, pedirles que vean videos o escuchen una cinta
de audio o combinar cualquiera de estos y otros formatos. Variar el formato es una manera
de mantener el interés y la novedad en la orientación.

Los métodos son las técnicas que se eligen para presentar el contenido de su orientación.
Como probablemente se desprenda de los párrafos anteriores de esta sección, se cuenta con
una gama de posibilidades para decidir qué hacer efectivamente en una orientación. Se
puede concebirla, por ejemplo, como una mera presentación de información…lo cual
probablemente sea aburrido y el empleado nuevo olvide gran parte de ella tan pronto como
haya concluido. Por lo general es mejor pensar en otros métodos:
  Practicar la participación en la planificación e implementación. Además del
personal con antigüedad, los usuarios y otras personas, es buena idea pedirles a los
empleados nuevos que ayuden a planificar la orientación. ¿Respecto a qué tienen
mayores ansiedades o qué consideran es lo más importante que deban saber los
nuevos empleados? ¿Acerca de qué o quiénes en la organización les gustaría saber
primero? ¿Cómo creen que se puede hacer más efectivamente? Hacer participar a
todos directamente en la planificación y presentación, atraerá a los empleados
nuevos y les otorgará un sentido de propiedad sobre el proceso de orientación. De
esta manera, hay más probabilidad de que intenten sacar el mayor provecho posible
de ella.

Otra de las ventajas de llevar a cabo una orientación participativa es que, si el grupo es un
grupo comunitario, probablemente esto refleje la filosofía de la organización, reforzándola
así en las mentes del personal nuevo.

 Pensar en la acción. Seguramente no faltará oportunidad para una presentación

sencilla del material, pero la mayoría de las personas aprende mejor (y se interesa
más) cuando hacen algo. Ese “algo” puede ser tan sencillo como participar en un
debate o más complicado como hacer una dramatización o dirigir una actividad
grupal de resolución de conflictos. Variar los estilos de presentación y mantener a
las personas activas retendrá su interés y consolidará su aprendizaje.
 Llevar o enviar al personal nuevo a visitar las áreas de trabajo. La mejor manera
de comprender una comunidad es caminar o, en el caso de zonas rurales, conducir
por ella. La mejor manera de conocer lo que hacen otras organizaciones es
visitarlas, hablar con su personal y observar su trabajo. Ya sea acompañado de un
guía experto (un miembro de la población objetivo, por ejemplo) o por sí sólo, el
personal nuevo debería salir y ver por sí mismo lo que ocurre en el mundo en el que
trabaja.
 Fomentar el contacto personal tanto como sea posible. Otras personas (personal de
la organización u otras organizaciones, usuarios, miembros de la población objetivo,
vecinos de la comunidad) pueden brindar la mejor información, así como la posible
amistad y buenas relaciones laborales que facilitan la transición hacia un nuevo
trabajo y hacen que el trabajo siga siendo placentero cuando ya no es nuevo.
 Recordar que distintas personas aprenden de formas diferentes. Algunas personas
procesan mejor la información si pueden verla; otras, escucharla e incluso otras,
tocarla y manipularla. Algunos tienden a ver la generalidad de las cosas, otros el
detalle; algunos prefieren un enfoque paso a paso, otros uno más diverso e intuitivo.
Es importante, especialmente en el caso de una orientación grupal, presentar el
 material en formas diferentes. No sólo eleva los niveles de interés, sino que es más
probable que apunte a la diversidad de estilos de aprendizaje en un grupo. Las
posibilidades incluyen:
o Conversación y debate: El contacto personal ayuda a muchos a aprender.
o Observación: Ver la práctica real de lo que se ha hablado o aprendido.
o Texto: Leer la teoría, las políticas u otro material impreso.
o Aprendizaje en computadora: En un sitio Web (el propio, la Caja de
Herramientas o algún otro) o a través de otro medio (vía correo electrónico o
en una lista de distribución de correo electrónico profesional o grupo de
chateo).
o Clase o presentación en pizarrón/papel de impresión.
o Multimedia: Cintas de audio y video, computadora, etc.
o Experiencia directa: Dramatizaciones, práctica con devoluciones.
o Publicaciones: Escribir acerca del aprendizaje y la experiencia de la
orientación puede ayudar a fijarlos en la mente.
 Hacer participar a todos los miembros del personal actual, la junta directiva, los
usuarios, los voluntarios y administradores que sea posible. La diversidad de
personas no sólo ayudará a incrementar el alcance y la efectividad de la orientación
y el conocimiento básico del personal nuevo, sino que los hará sentir que conocen a
los miembros de la organización y contribuirá a que se sientan cómodos al
comenzar su trabajo.
 Hacer lo que se dice. Si la organización utiliza métodos específicos de enseñanza o
presentación con los usuarios o promueve ciertas formas de acercarse a las
personas, esos métodos deben reflejarse en la manera en que se lleva a cabo la
orientación.

Decidir quién dirigirá la orientación. En un mundo ideal, la persona o personas más

idóneas en las áreas a cubrir dirigiría (n) la orientación. En la práctica, la mayoría de las
organizaciones carecen de los recursos para que esto sea posible.

En el caso de organizaciones pequeñas, la orientación puede ser dirigida por una persona
(probablemente el director o el supervisor del personal nuevo). En organizaciones más
grandes, se puede involucrar a muchas personas, cada una presentando la información
relativa a su trabajo particular o sus responsabilidades. En ambos casos, el empleado nuevo
puede conocer al resto del personal, ya sea individualmente o en grupos pequeños, para
saber quiénes son, comprender qué tarea desempeñan y cómo encajan en la organización
como un todo.
Si varias personas dirigen la orientación, es importante que alguien supervise el proceso,
actuando como contacto principal para el empleado nuevo y asegurándose de que reciba la
información adecuada, complete las tareas asignadas, no tenga dificultades en coordinar
reuniones y obtenga las respuestas a sus interrogantes.

Determinar la duración de la orientación. Al saber el contenido y sus objetivos, se debe

estar en condiciones de estimar cuánto tiempo se necesitará para dirigir la orientación que
se desea. Se puede dirigir una orientación informal (algunas charlas, presentar a otros
miembros del personal, alguna lectura) que puede llevar parte del primer día o extenderse a
varios días. Otra posibilidad es una orientación formal (es decir, una serie de
presentaciones, actividades, reuniones, etc. cuidadosamente estructuradas), en la que cada
parte tiene un tiempo determinado de duración. También se puede designar un período de
orientación al inicio del trabajo de un empleado nuevo, en el que puede trabajar y además
participar en actividades relacionadas con la orientación. En los casos anteriores la
orientación puede durar tan sólo unas horas o uno o dos días. En el último ejemplo, puede
durar una semana o un mes, incluso varios meses y probablemente incluya una formación
inicial.

 Orientación formal. Si se lleva a cabo una orientación formal de tan sólo unas horas
o un día, posiblemente implicará la presentación directa de una gran cantidad de
información. Puede pedirle a varios miembros del personal, usuarios u otras
personas con antigüedad que participen en la presentación y/o puede solicitarle al
personal nuevo que se reúna y converse con determinadas personas en su tiempo
libre. En este caso la formación estará separada de la orientación, aunque puede
sucederla inmediatamente.
 Período de orientación. Un período de orientación puede durar apenas unos días o
una semana o puede extenderse a tres o cuatro meses. En el caso de un período
corto, puede tratarse de un tiempo de orientación pura durante el cual el empleado
nuevo no hace otra cosa o puede insertarse durante el horario de trabajo. Durante
este período, el empleado nuevo recibirá información directa y pasará gran parte del
tiempo reuniéndose con otros empleados, miembros de la junta directiva, usuarios,
personal de otras organizaciones y demás personas que puedan aclarar dudas sobre
su trabajo y el entorno laboral. Puede además observar o acompañar a otros
empleados, leer material relevante, recibir formación en las áreas necesarias,
familiarizarse con la comunidad o el área objetivo, etc. En todos los casos, la
orientación será su trabajo, o parte de él, durante este período.
Es cierto que gran parte del material en ésta y muchas otras secciones de la Caja de
Herramientas Comunitarias se refiere a un mundo ideal, uno en el que existen el tiempo y
los recursos para llevar a cabo un período de orientación adecuado. En el mundo real,
especialmente en pequeñas organizaciones comunitarias, puede ocurrir que el puesto haya
estado vacante por un período más prolongado del que se suponía, que otros empleados
hayan estado trabajado horas extras para hacer ese trabajo hasta poder contratar a alguien,
que el empleado nuevo deba comenzar a trabajar de inmediato y que nadie en la
organización tenga tiempo libre para realmente llevar a cabo una orientación.

Incluso si la organización no puede dedicar mucho tiempo exclusivamente a una

orientación, es absolutamente importante considerar a la primera o primeras dos semanas
como un período de orientación y apoyar al nuevo empleado otorgándole información,
ayudándole a establecer contacto con otras personas dentro y fuera de la organización y
presentándolo a la comunidad. Marcará una diferencia a largo plazo, tanto en la calidad de
su trabajo como en su actitud hacia la organización.
Una directora titular contratada por una organización debió comenzar a trabajar
inmediatamente en una propuesta de financiamiento que debía entregarse unos días después
de su primer día de trabajo. El director ejecutivo trabajó con ella en la propuesta y se
aseguró de que dedicara a diario parte de su tiempo a conocer a otros empleados. La llevó a
cada una de sus reuniones durante aproximadamente las primeras seis semanas de empleo,
de manera que pudiera conocer a otros organismos y a la comunidad, así como comprender
las cuestiones expuestas o tratadas en esas reuniones. En sus conversaciones diarias, trató
de comentarle todo lo que pudo acerca de la organización que no fuera obvio o no estuviera
disponible en el material impreso. Como resultado, ella pudo redactar la propuesta con
éxito y adaptarse sin problemas a su trabajo. Con el tiempo, se trasformó en una figura
clave para el desarrollo de la organización.
Evaluar la orientación cada vez que se lleve a cabo. La evaluación ayudará a que la
orientación sea más efectiva, lo que, a su vez, hará que su personal sea más efectivo. Una
evaluación debe incluir una devolución para quienes han sido evaluados y puede ser parte
de la misma orientación. Una pieza final del proceso puede ser reflejar lo que acaba de
llevarse a cabo y contener algunas ideas acerca de lo que ha faltado, lo que ha sido
particularmente útil y lo pudo haberse hecho mejor.

Asimismo se puede contemplar pedirles a los empleados reevaluar su orientación después

un tiempo en el trabajo. Al concluir la orientación pueden no saber aún qué ha sido lo más
y lo menos útil o qué utilizarán y qué no. Tendrán una mejor perspectiva sobre esas
cuestiones luego de tres o seis meses.

Crear algún tipo de indicador para la finalización de la orientación o período de

orientación. Una fiesta pequeña, una bienvenida oficial para el personal, la entrega de
llaves…algo que finalice oficialmente la orientación. Este tipo de cierre (que no
necesariamente debe ser muy formal) puede ayudar a facilitar la transición de empleado
“nuevo” a “permanente”.

PARA RESUMIR
Una orientación al iniciar en un empleo es una herramienta importante para ayudar al
personal nuevo a comprender y ajustarse a la organización y a su trabajo, así como para ser
efectivo lo antes posible. Además le brinda al personal nuevo la posibilidad de conocer a
sus colegas e iniciar el proceso de integración a la organización.

Las orientaciones deben incluir introducciones a la organización, la población objetivo, la

comunidad y el trabajo en sí, así como una evaluación y algún elemento que marque la
transición hacia un “empleado permanente”. Si puede llevar a cabo una orientación
oportuna que incluya estos factores y cualquier otra cosa que se crea necesaria para ayudar
al nuevo personal a hacer bien su trabajo, probablemente se habrá hecho mucho para forjar
una relación a largo plazo entre los nuevos empleados y la organización.

Si nunca se ha organizado una orientación para el personal nuevo (o en el caso de una

organización nueva) éste es un buen momento para hacerlo. Si por años se han hecho
orientaciones, se puede reexaminar la sesión de orientación y ver en qué manera se puede
mejorar para beneficiar a la organización y al nuevo personal. Una orientación que cumple
su cometido puede mejorar tanto la efectividad de la organización como la calidad de vida
de los empleados nuevos.

Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
Note: With the exception of the Ron Kaufman article, these websites demonstrate different
forms of orientation and different ways to use the internet as a tool for or supplement to a
new staff orientation. They aren't meant as models, but simply as examples.
The Big Picture in Adult Education. A supplement to the orientation for new Boston -
area Adult Basic Education and English as a Second or Other Language teachers developed
by the Adult Literacy Resource Institute. Includes links that relate to various parts of the
orientation. This sort of thing can be used as a teaching tool or as a way to make available
more material than can be presented in the orientation itself.
Help New Employees Start Off Right. An article by Ron Kaufman, a Singapore-based
consultant, about new staff orientation in a business context. Containing some useful
information about orientation, this seems to be one of few internet-available articles on this
topic, and is reproduced in numerous places on the Web. This particular version is courtesy
of the Colchester (VT) Business Network.
The University of North Carolina Medical Center uses its website to publish an outline
of the new nursing staff orientation, with information on forms that need to be completed,
and information regarding various policies, requirements and reminders.
 Sección 7. Desarrollar programas de capacitación para el personal
 ¿QUÉ ES UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA EL
PERSONAL?
 ¿POR QUÉ REALIZAR UN PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL?
 ¿CUÁNDO SE DEBERÍA REALIZAR UN PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL?
 ¿QUIÉN DEBERÍA ESTAR A CARGO DEL PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL?
 ¿CÓMO SE DESARROLLA Y EJECUTA UN PROGRAMA
DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL?
Consideremos dos organizaciones con base en la comunidad: el Centro de Salud y
Paternidad de Princeton (PPHC, por su sigla en inglés) y el Proyecto de Gooseneck para el
Apoyo de Padres y Niños (conocido como Gooseneck). Estas organizaciones realizan
trabajos similares (educación comunitaria para la salud de la madre y el niño y la
paternidad) en comunidades similares. Cada una ha contratado un nuevo miembro del
personal para que se contacte con nuevos padres y les brinde sus servicios.

Elaine se mudó a Princeton para trabajar en PPHC, tiene un título en psicología pero nunca
se desempeñó en este tipo de trabajos anteriormente (y no tiene hijos propios). En su primer
día, después de mostrarle su escritorio y presentarle algunas de las personas con las que
estará trabajando, el director le entrega un mapa de la ciudad y una lista con los nombres de
las familias a su cargo y le desea suerte. Después del almuerzo, Elaine parte para
contactarse con las familias que le asignaron, un poco preocupada por lo que hará y les dirá
cuando se reúna con ellos.

Mark tiene credenciales similares a las de Elaine, y acaba de ser contratado por Gooseneck.
Cuando se presenta en su primer día de trabajo, se le informa que durante la primera
semana, su trabajo será recibir orientación y capacitación. Durante varios días, conoce a
todos los que trabajan en la organización, a varias de las familias con las que trabajará y a
la comunidad.

Durante dos días, Mark pasa parte del tiempo realizando visitas a familias acompañado por
miembros experimentados del personal, y conversa con ellos sobre lo que hicieron y sus
razones. Lee y debate con otros miembros del personal sobre la teoría del trabajo social y
mucho material sobre educación para padres y nutrición infantil. Junto con otros miembros
del personal, realiza representaciones de algunas situaciones y recibe instrucciones directas
del director del programa sobre la práctica del trabajo social y la educación en salud
comunitaria y sobre la manera específica en que Gooseneck los interpreta. Además, tiene
la posibilidad de trabajar con las familias que ha conocido y recibir una retroalimentación
por parte de ellos y posteriormente, por parte de su supervisor, que lo acompañó en sus
primeras visitas. Para la semana siguiente, cuanto realice su trabajo solo, él siente que sabe
bastante bien qué debe hacer y cómo hacerlo. Además sabe que su formación continuará.

¿En cuál situación preferirían encontrarse? ¿En un trabajo en el que se los arroja de lleno a
las tareas, sin ningún tipo de capacitación y donde esperan que uno adivine todo desde el
principio, o en un trabajo donde la capacitación los ha preparado para las tareas que van a
realizar? Probablemente no necesiten pensar demasiado para responder a esta pregunta.
Será útil pensar en planificar y ejecutar un programa de capacitación para todas las
personas de su organización, de modo que no sólo comiencen su trabajo con todas las
herramientas para hacerlo bien, sino que también continúen desarrollando sus habilidades
mientras continúen en sus puestos.

¿QUÉ ES UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

PARA EL PERSONAL?
Un buen programa de capacitación para principiantes es simplemente eso: un programa
concreto que contempla a la capacitación no como un único evento. Lo que diferencia a un
programa de capacitación de un programa de orientación es que el primero cubre un área
mucho más amplia.

La orientación consiste de una presentación de la organización, la población y la

comunidad. Incluso cuando se extienda durante los primeros meses de empleo, es
simplemente una introducción destinada a lograr que un miembro del personal se
acostumbre a su nuevo trabajo.

La capacitación está directamente relacionada con las habilidades, el conocimiento y las

estrategias necesarios para realizar un trabajo determinado. Puede abarcar la enseñanza de
nuevas habilidades a miembros del personal, la presentación de ideas innovadoras, la
oportunidad de practicar y recibir una retroalimentación sobre técnicas o estilos particulares
de trabajar con la gente o simplemente alentarlos a debatir sobre su trabajo entre sí. Además
puede, y debería, tener continuidad mientras dure el empleo.
¿QUÉ INCLUYE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN?
Al igual que la mayor parte del material de la Caja de Herramientas Comunitarias, lo que
sigue a continuación es una situación ideal. La mayoría de los pequeños grupos populares y
grupos establecidos en la comunidad, probablemente no tienen los recursos para llevar a
cabo todo o al menos gran parte de las cosas de esta lista. Sin embargo, se puede hacer
algo. Por ejemplo, el programa de alfabetización que realizó el autor durante varios años
usaba el talento de los miembros de su personal para llevar a cabo gran parte de la
capacitación continua, y a su vez aprovechó las oportunidades de asociarse con otras
organizaciones. (Véase Ejemplo Nº 3 para obtener más información sobre actualización de
personal y Ejemplo Nº 2 para obtener más información sobre asociaciones.)
Un programa de capacitación comprensivo puede incluir:

 Capacitación para personal nuevo que nunca ha realizado este tipo de tareas
anteriormente.
 Capacitación para personal nuevo que podría tener experiencia en las tareas
requeridas por su puesto, pero no en el método o estilo en particular que usa su
organización.

Un programa de alfabetización para adultos que había creado un método particular para
enseñar a leer a los adultos usando el lenguaje integrado, a menudo contrataba personas que
habían enseñado a leer antes, pero de maneras diferentes. La teoría y práctica del lenguaje
integrado constituían por lo tanto el tema principal de su capacitación inicial, así como de la
actualización continua del personal.

 Actualización del personal: capacitación continua para todo el personal.

 Actualización profesional: si bien este término se usa indistintamente para referirse
a la actualización del personal, hemos decidido definirlo como aquel que propende,
ya sea a la adquisición de nuevos conocimientos específicos, o a mayores niveles de
pericia. La actualización profesional puede contemplar varias posibilidades:
 Estudios de grado o post-grado.
 Asistencia a conferencias.
 Círculos de estudio: grupos de profesionales que se reúnen regularmente para
discutir lecturas y/o escritos de los miembros e investigar sobre temas de interés
común. Un círculo de estudio puede tener un orientador que ayude a guiar la lectura
y los debates o los integrantes pueden turnarse para actuar como orientadores.
 Cursos o talleres generados por el área de incumbencia: Cursos o talleres que
surgieron de las necesidades de los practicantes, quienes encuentran personas que
los capaciten.
 Institutos: Cursos implementados por instituciones no académicas, que a menudo
abarcan no sólo las disertaciones, discusiones y lectura sino además la observación
y la puesta en práctica.

Tanto la actualización del personal como la actualización profesional requieren de cierto

apoyo por parte de la organización. Al menos, la capacitación y la actualización profesional
continuas deben considerarse como parte del trabajo de cada miembro del personal, y se les
debe brindar determinada cantidad de tiempo remunerado. Otro tipo de apoyo por parte de
la organización puede incluir:
Pago de parte o el total de cursos académicos (usualmente limitados a un monto o curso
específico por semestre).
Reembolso de los gastos de inscripción y viáticos para conferencias o institutos hasta cierto
monto.
Tiempo libre (remunerado durante las horas de trabajo) para actividades de capacitación
específicas.
Finalmente, un programa de capacitación debe aplicarse a todos los miembros de la
organización, desde los administradores hasta los empleados y el personal de apoyo. Todos
necesitan, y deben tener la oportunidad de mejorar continuamente en lo que realizan,
aumentando la efectividad propia y la de la organización.

¿POR QUÉ REALIZAR UN PROGRAMA DE

CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL?
Aparentemente un programa de capacitación requiere de mucho trabajo y de una buena
cantidad de dinero. ¿Su organización realmente necesita llevarlo a cabo? La respuesta es SÍ,
por varias razones.

Para el caso de nuevo personal, la respuesta es obvia: un programa de capacitación es

necesario para que puedan insertarse en sus trabajos con alguna idea sobre lo que se supone
que deben hacer y cómo hacerlo. Pero un programa de capacitación puede ayudar a los
nuevos miembros del personal de muchas otras maneras:

 Les demuestra que la organización se toma en serio lo que hace y por lo tanto,
también los alienta a tomarse su trabajo en serio.
 Les hace sentir que la organización los apoya.
 Una capacitación adecuada fomenta su confianza en su habilidad para realizar sus
trabajos.
 Un programa de capacitación puede ayudar a transmitir a los nuevos miembros cuán
valiosos son los métodos y la filosofía de la organización.
 Los convierte en miembros de la organización, brindándoles un vocabulario y una
visión de su trabajo similar a otros en la organización.
 Acorta los tiempos necesarios para que adquieran competencia en sus trabajos.
 Reduce la necesidad de pedir consejos o información a otros miembros del personal,
y de esta manera, aumenta su independencia y disminuye el desgaste de otros
miembros del personal.
 Disminuye en gran parte la posibilidad de cometer errores que provoque que la
organización pierda prestigio, relaciones públicas, credibilidad, juicios o dinero.
En el caso de miembros experimentados del personal, un programa de capacitación también
tiene numerosos beneficios:

 Los ayuda a aumentar continuamente su competencia en lo que hacen.

 Aumenta su conocimiento en el área a desarrollar presentándoles las últimas
investigaciones y teoría y puede exponerlo a nuevas ideas que pueden mejorar su
propia efectividad y la de la organización.
 Les ayuda a mantener el interés y entusiasmo por su trabajo, ya que evita que se
aburran y se desactualicen.
 Puede exponerlos a otros practicantes con métodos diferentes, y quizás mejores.
 Les da una razón más para quedarse en la organización.
 Mantiene la dinámica total de la organización: pensamiento, crecimiento y cambio.
Una organización dinámica es casi siempre efectiva y saludable.

En resumen, un buen programa de capacitación continua para todo el personal aumenta la

efectividad de la organización, en vez de permitir que la organización se estanque.

¿CUÁNDO DEBERÍAN REA LIZAR UN PROGRAMA

DE CAPACITACIÓN DE P ERSONAL?
La capacitación para personal nuevo claramente debería llevarse a cabo tan pronto como
sea posible cuando se los contrata. Lo ideal es que forme parte de su orientación (si el
periodo de orientación es lo suficientemente largo o extensivo) o que al menos comience
antes de que empiecen a trabajar, de modo que sepan lo que están haciendo. Pero un
programa de capacitación bien planeado debería llevarse a cabo a lo largo de toda la vida de
la organización.

La actualización del personal debería planearse regularmente, como parte del

funcionamiento normal de la organización. Probablemente, todos en la organización
deberían tener la oportunidad de obtener capacitación continua como mínimo una vez por
mes. Algunas organizaciones pueden realizar o patrocinar capacitación continua con
mucha más frecuencia, a veces como parte de una reunión de personal semanal o quincenal.
Estas oportunidades de capacitación pueden ser tan sencillas como una presentación de
media hora en una reunión de personal, o tan formales como una presentación o taller
realizado por un experto en el tema conocido nacionalmente, dependiendo de los recursos
de la organización.
Muchas donaciones y contratos estatales o federales requieren y subvencionan la
actualización del personal y los contratos con los sindicatos a veces incluyen tiempo para la
actualización del profesional remunerado.
Las oportunidades de actualización profesional pueden ser más difíciles de obtener, ya que
generalmente requieren de dinero. Las organizaciones más pequeñas no tienen recursos
para pagar los estudios de grado o post-grado para los miembros del personal, e incluso
pueden no contar con el dinero para pagar la inscripción a conferencias. Si bien algunos
miembros del personal estarían gustosos de pagar sus propios estudios o conferencias, no
sería justo exigirles a todos que lo hagan. Una posibilidad sería pedirles a los miembros del
personal que aprovechen al menos una oportunidad de actualización profesional por
año. Algunas de esas oportunidades, círculos de estudio por ejemplo, son gratuitas o
prácticamente gratuitas, y pueden ser realizadas por la organización o por los miembros de
su personal.

¿QUIÉN DEBERÍA ESTAR A CARGO DEL

PROGRAMA DE CAPACITA CIÓN DE PERSONAL?
Esta pregunta en realidad se refiere a dos aspectos diferentes de la conducción de un
programa de capacitación. El primer aspecto es quién controla en realidad el programa (es
decir, quién determina el tema, la frecuencia y el tipo de capacitación). El segundo aspecto
es quién dirige la capacitación. Pueden ser la misma persona o grupo, aunque no es así
necesariamente.

En realidad, existe también una tercera faceta a tener en cuenta cuando se lleva a cabo un
programa: la coordinación. Alguien que sea responsable de los horarios, la comunicación,
encontrar disertantes externos si es necesario, etc.. Pueden existir, o no, muchas respuestas
cuando preguntamos quién coordinará de esta manera. Un miembro del equipo de apoyo
podría, de hecho, coordinar las capacitaciones como parte de su trabajo, o la directora
podría insistir en ser la coordinadora de las capacitaciones. No importa de qué manera lo
hagan (una respuesta posible es que la responsabilidad rote entre miembros del personal) es
absolutamente crucial realizar una coordinación efectiva, usualmente a cargo de una sola
persona. De lo contrario, un programa de capacitación se perderá en cabos sueltos y tareas
sin terminar.
CONTROL DE LA CAPACITACIÓN
El control de un programa de capacitación puede estar a cargo de:

 El director, el director del programa, otro administrador o coordinador del

programa, con o sin la participación de otros miembros del personal. En una
organización de gran tamaño, puede designarse incluso un coordinador de
capacitación para cada departamento o grupo de servicios.
  La política de la organización: la organización puede determinar cuál será el
temario, la modalidad y la frecuencia de la capacitación, por medio de los estatutos
o la política de personal.
 Un miembro del personal en particular o un grupo de miembros del personal.
 Todo el personal en forma colectiva (incluyendo administradores y personal de
apoyo).
 El personal y otras partes interesadas, como pueden ser los participantes, quienes
conocen cuáles son las necesidades de capacitación de la organización.
 Un orientador o una organización externa.

De hecho, las subvenciones federales para la alfabetización de adultos ordenan que cada
estado debe tener una fuente de actualización de personal. En Massachussets, el Ministerio
de Educación apoya el Sistema de Apoyo para la Educación Básica de Adultos (Sabes, por
su sigla en inglés). Esta organización brinda actualización gratuita para los miembros del
personal de todos los programas de alfabetización subvencionados por el Ministerio de
Educación. Los cinco centros Sabes regionales encuestan periódicamente a los
administradores y empleados de los programas en las regiones a su cargo, y organizan
talleres, cursos, y círculos de estudio en aquellas áreas de mayor interés para los
practicantes. Sabes además realiza una capacitación regular destinada a los nuevos
empleados de la alfabetización de adultos.
Si bien muchos programas de educación para adultos realizan una capacitación interna,
además de las actividades de sabes a las que asisten los miembros de su personal, muchas
otras dependen totalmente, o en forma parcial, de sabes para llevar a cabo la actualización
y la capacitación del personal.

 Una combinación de algunos o todos éstos.

Inclusive, otra posibilidad es reunirse con otras organizaciones con necesidades similares
para realizar formaciones en forma conjunta. Especialmente en aquellos casos en que
ninguna de las organizaciones tiene, por sí sola, el personal o los recursos financieros para
realizar un programa de capacitación de gran nivel, ésta puede ser una buena manera de
brindar una actualización de personal y profesional de alta calidad.
Incluso cuando las organizaciones tienen diferentes propósitos específicos, las
capacitaciones podrían cubrir áreas en común. Capacitación sobre el abuso de sustancias,
violencia familiar, asuntos relacionados con la juventud, por ejemplo, podrían resultar de
importancia para muchas organizaciones comunitarias además de aquellas que están
trabajando específicamente en esa temática. Casi a cualquiera le resultaría de utilidad una
capacitación sobre técnicas de asesoramiento o resolución de conflictos.
Este tipo de capacitación conjunta puede estar también disponible para el público en
general. Puede servir para educar a la gente sobre este tema y obtener apoyo para las
organizaciones de la comunidad. Por favor, para conocer algunos desafíos de capacitación
conjunta, remitirse a los ejemplos Nº 1 y Nº 2.
Como recalcamos varias veces en otras secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias,
es extremadamente importante que las organizaciones actúen de acuerdo a sus
creencias. Las organizaciones efectivas usualmente tienen una visión firme sobre cómo
tratar a la gente, ya sea que se trate de miembros de su propio personal, de la población con
la que trabajan, o miembros de la comunidad en su conjunto. Con este objetivo, una
organización debería plantearse algunas preguntas importantes antes de decidir quién
debería controlar esta capacitación.

 ¿Cuáles son las implicancias políticas de su decisión? Si quien dispone el curso de

capacitación es el director, aunque sea con los aportes de los miembros del personal,
esto da un dato concreto sobre la distribución del poder en la organización. Lo
mismo se puede decir en el caso en que el control de la capacitación sea una
responsabilidad conjunta de todo el personal.
 ¿Cuál es la importancia de que la capacitación en su organización sea participativa?
¿Cuál es el interés de la organización por hacer las cosas de una manera
democrática e inclusiva?
 ¿De qué manera el control de la capacitación refleja la filosofía de la
organización? Si la organización intenta fomentar una atmósfera de colaboración,
entonces también se debe considerar la capacitación como un esfuerzo en
común. Si la organización busca darle poder a la población con la que trabaja,
entonces también es importante darle poder a su personal. Un personal con poder,
tendría por lo menos algo de control sobre su propia capacitación.
 ¿Qué tan distintiva necesita ser la capacitación? ¿La organización usa un método
poco común o desarrollado por ellos mismos y como resultado ha desarrollado un
curso de capacitación específico? En ese caso, ¿cuáles son las posibilidades de
flexibilidad e introducción de nuevos temas e ideas?
 ¿Muchos o todos los miembros del personal ya conocen ampliamente sobre el área
de interés, o están más familiarizados sólo con una de las maneras posibles de hacer
lo que hacen?

En general, es mucho más probable que los miembros del personal usen en la práctica lo
que obtienen de un programa de capacitación cuando al menos poseen un poco de control
sobre el tema. Resulta lógico, por ejemplo, que aquellos que están trabajando en el tema
determinen qué es lo que necesitan mejorar, o sobre qué necesitan conocer más para poder
realizar bien su trabajo. Un programa de capacitación impuesto por los superiores resulta
simplemente una tarea más, otra reunión aburrida a la que se debe asistir.
Un modelo que a menudo funciona bien es aquel en que los miembros del personal asumen
en turnos la responsabilidad de las sesiones de capacitación. Los miembros del personal
determinan en forma colectiva sus necesidades y luego dividen la responsabilidad para
brindar capacitación en las áreas seleccionadas.
Alguna persona dentro del personal podría tener los conocimientos (o estar dispuesto a
investigar para desarrollarlo) para dirigir la capacitación ellos mismos. Otros podrían
conocer o encontrar presentadores externos o materiales (un vídeo sobre el tema, por
ejemplo). Incluso otros podrían aprovechar sus turnos para presentar ideas o métodos que
han aprendido o usado en otro lugar, o para discutir temas que les importan. Lo importante
es que quienes van a ser capacitados tomen las últimas decisiones en relación a la temática
de la capacitación.
DIRIGIR LA CAPACITACIÓN
Decidir quién dirigirá la capacitación es de muchas maneras más sencillo que decidir quién
la controlará. Dentro de las posibilidades podemos incluir al director del programa o
capacitación, otros miembros del personal, presentadores u organizaciones externos
(incluyendo participantes y otros miembros de la comunidad) o alguna combinación de
éstos.
Quizás exceptuando la capacitación inicial, existe también la posibilidad de que miembros
individuales del personal planifiquen y lleven a cabo sus propios programas. Para ver de
qué manera se puede lograr, remítanse al material sobre contrato de capacitación que se
encuentra más adelante.
Una vez más, en este punto la organización debe plantearse algunas preguntas:

 ¿Quién tiene los conocimientos? La respuesta a esta pregunta probablemente sea

diferente de acuerdo a cada tema. Parte, o gran parte, de las capacitaciones pueden
realizarse en el establecimiento a cargo de miembros del personal con los
antecedentes y la experiencia adecuados. En otras ocasiones, podría necesitarse una
fuente externa.
 ¿Es importante involucrar a la comunidad (ya sea a miembros de la población con la
que se está trabajando o a personas de la comunidad en su conjunto)?
 ¿Necesitan ustedes una capacitación especial que nadie dentro del personal puede
brindarles?
 ¿Cuánto dinero pueden destinar a pagar la capacitación (si es que pueden destinar
dinero)?

¿CÓMO SE DESARROLLA Y EJECUTA UN

PROGRAMA DE CAPACITA CIÓN PARA EL
PERSONAL?
Existen cuatro puntos principales que se deben tener en cuenta al desarrollar y ejecutar un
programa de capacitación. Los mismos son los siguientes y en este orden:
  Planeamiento
 Metodología
 Logística
 Evaluación

Examinaremos cada uno individualmente.

PLANEAMIENTO
Algunas reglas generales para planificar un programa de capacitación para el
personal

 Involucrar a los miembros del personal en la planificación e implementación de los

programas de capacitación. Ya sea que tengan, o no, control directo de la
capacitación, quienes realizan el trabajo están más aptos para determinar cuáles
son, al menos, algunas de sus necesidades. De esta manera, incluso los nuevos
miembros pueden participar en la planificación. ¿Qué los inquieta más? ¿En qué
áreas se sienten menos preparados o menos competentes? Las respuestas a estas
preguntas pueden ayudar a estructurar una capacitación inicial útil y efectiva.

Tanto para el personal nuevo como para el experimentado, existe siempre la tensión entre
lo que saben que necesitan y lo que no saben que necesitan. Si ustedes pueden lograr que
comprendan que exponerse a nuevas ideas y técnicas es una parte importante del
crecimiento de cualquier miembro del personal, entonces podrán aceptar y valorar esta
exposición como parte de su programa de capacitación del personal.
Además, cuando los miembros del personal participan en la planificación y conducción de
un programa de capacitación, ellos se convierten en dueños de este programa, aumentando
las posibilidades de que lo tomen en serio y se beneficien con éste.

 Responder a las necesidades de los miembros. Si ellos están involucrados en la

panificación de la capacitación, asegúrense de que la participación no sea sólo en la
teoría, sino que lleve a talleres y sesiones específicas. Otras cosas que pueden hacer
para asegurarse de que satisfacen las necesidades.
o Abordar los temas que los miembros del personal identifican como
importantes. Esto no significa que no se puedan agregar otros temas, sino
simplemente que se deben tratar aquellos que identificaron. Si por algún
motivo no resultase posible, entonces deben discutirlo y expresar los
motivos que llevaron a elegir el tema que se tratará. (Algunas organizaciones
identifican los temas realizando una evaluación anual, o más frecuente, de
las necesidades de capacitación del personal.)
 o Intentar preparar la capacitación de la manera y en la situación que más
desean los miembros del personal: círculos de estudio, presentadores
específicos, etc. Es igualmente importante no armar situaciones que
particularmente les desagraden a los miembros del personal. Si alguien
expresa su disgusto por las presentaciones del tipo disertación, entonces no
las planifiquen.
o Encontrar material que trate los temas de manera interesante y apropiada.
 Programar la capacitación de acuerdo a las necesidades de los miembros del
personal. En el caso de personal nuevo, significa tan pronto como se presentan a
trabajar, de modo que puedan obtener la base que necesitan. En el caso de
actualización del personal, significa varias cosas:
o Programar la capacitación o reajustar los horarios de trabajo de modo que
nadie sienta que está abandonando su trabajo mientras realiza la
capacitación.
o Programar la capacitación para momentos que sean convenientes para la
mayor cantidad de gente posible.
o Programar con anticipación para poder obtener los presentadores que
quieren, reunir los materiales para que el personal lo examine de antemano,
realizar lecturas grupales, etc.
o Crear suficiente disponibilidad o disponer de tiempo sin planificar para
atender los asuntos reales que surgen en el trabajo, cuando sea necesario.

RECUERDE QUE SE ESTÁ PLANIFICANDO UN PROGRAMA

Un programa de capacitación es más que una serie de talleres inconexos. Debe reflejar una
manera de ver lo que realiza la organización, así como las necesidades del
personal. Algunas organizaciones planifican la capacitación un año por vez, eligiendo
concentrarse en uno o algunos temas, y programando debates o presentaciones algunos
meses por adelantado. Otros consideran un programa de capacitación como algo
progresivo, ya que los miembros del personal construyen sus habilidades y conocimiento
desde la capacitación inicial y a lo largo de su permanencia en la institución. Sin embargo,
otros consideran que un programa debe cubrir las áreas que los miembros del personal
necesitan para hacer bien su trabajo, y que responden a menudo a preocupaciones
inmediatas. (Estamos recibiendo muchos participantes que consumen heroína. ¿Cómo
trabajamos con estos casos?).

Todos estos son modos legítimos de encarar un programa de capacitación de personal, y

también existen otros. Lo importante es que la planificación de capacitación de personal
resulte en un programa que tenga una razón detrás de su estructuración. Una serie de
presentaciones o actividades inconexas podrían ser de algún valor, pero no beneficiarán ni
al personal ni a la organización tanto como puede hacerlo un programa de capacitación que
forme parte de un todo con coherencia.
DECIDIR CUÁLES SON LAS ÁREAS QUE DEBE CUBRIR SU
CAPACITACIÓN DE PERSONAL
Obviamente, en este caso la decisión dependerá del trabajo de la organización y las
necesidades expresadas por los miembros del personal, pero además variarán de acuerdo a
la filosofía y el propósito de la organización. Algunas organizaciones pueden desear que
un programa de capacitación apunte a temas que no están, o no parecen estar, directamente
relacionados con sus objetivos establecidos.

Si una organización cuyo objetivo establecido es la capacitación laboral considera que la

preparación para el trabajo depende de la actualización individual, podría por lo tanto
incluir información sobre el desarrollo psicológico en su programa de
capacitación. Organizaciones dedicadas a darle poder a la población podrían incluir
capacitación sobre cómo la organización espera que los miembros del personal interactúen
y traten a los participantes. Es más probable que las organizaciones menos introspectivas
concentren la capacitación exclusivamente en el desarrollo de habilidades laborales
(vacunación de niños, alfabetización, compresión de las normas federales).

Una vez planteado lo anterior, existen algunas áreas generales que la mayoría de los
programas de capacitación deberían incluir:

 Habilidades laborales e información específica. Cualquier capacitación,

especialmente la capacitación inicial, debe abarcar las habilidades particulares y la
información que las personas necesitan para realizar su trabajo. Los métodos de
enseñanza, las reglamentaciones federales y nueva información sobre medicina son
todos temas para la capacitación que puede abordar una u otra organización.

En algunos casos, por supuesto, los miembros de su grupo fueron contratados

específicamente porque ya cuentan con la mayoría de las habilidades y conocimientos
necesarios (por ejemplo, no es necesario que le expliquen a una enfermera graduada cómo
medir la presión sanguínea). La capacitación debe tener esto en cuenta y concentrarse en
mejorar las habilidades, o en brindar información nueva o específica de la organización.

 Habilidades propias de su organización. Si han desarrollado una manera propia o

inusual de hacer las cosas, obviamente es importante que los miembros del personal
comprendan cómo usar estos métodos y los motivos por los cuales la organización
los emplea.
  Innovaciones en las técnicas, desarrollos, teorías, políticas, leyes, etc., vinculados
con su área de interés.
 Otras áreas con las que los miembros del personal necesiten familiarizarse, por
encima y más allá de sus habilidades laborales, para poder realizar bien sus
trabajos (por ejemplo, estrategias para tratar con suicidas o para resolver
conflictos). Dentro de esta categoría se encuentra la mayoría de las capacitaciones
relacionadas con áreas como las habilidades interpersonales, sensibilidad cultural y
de diversidad.
 Temas específicos de importancia para la organización. Dependiendo de la
naturaleza del trabajo y de la población, algunas de las posibilidades en este punto
podrían ser violencia familiar, el contagio del virus del SIDA, reformas para el
bienestar social, la Ley de Norteamericanos con Discapacidades (Americans with
Disabilities Act, ADA), la economía de barrios o regiones específicas, tendencias en
las subvenciones federales, etc. Estos temas pueden no estar directamente
relacionados con las metas de la organización, pero tienen un gran impacto en su
trabajo debido al efecto que produce en los participantes.

DETERMINAR CUÁNTA CAPACITACIÓN NECESITA SU

PERSONAL Y CUÁNDO DEBERÍA REALIZARSE

 Capacitación inicial. ¿Cuánto debe durar la capacitación para el nuevo

personal? ¿Cuándo la van a necesitar? (es decir, ¿saben en qué momento estarían
contratando nuevo personal?)
 Actualización del personal. ¿En cuánta actualización de personal debe
comprometerse cada miembro del personal durante un año? ¿Con qué frecuencia
debe realizarse? ¿Tiene importancia?
 Actualización profesional. Debería existir un estándar de la organización
relacionado con la carga de actualización profesional que debe asumir cada
miembro del personal durante cada año? De ser así, ¿en ese estándar, deben
estipularse los plazos? (es decir, ¿la actualización profesional debe terminarse en un
momento determinado cada año?)

Algunas organizaciones atienden a todas estas preguntas mediante el uso de contratos de

capacitación individuales con cada miembro del personal. En este caso, cada persona de la
organización (a menudo con el asesoramiento de supervisores, otros miembros del
personal, etc.) planea su propio programa de capacitación para el año. Un programa puede
incluir cursos, talleres, conferencias, círculos de estudio, observaciones en otras
organizaciones, investigación, lectura independiente, etc. En otras palabras, cualquier
actividad que ayude a mejorar sus habilidades o conocimiento.
Una vez que el programa esté terminado, la organización y el miembro del personal firman
un contrato donde el miembro del personal se compromete a participar de las actividades
mencionadas y la organización se compromete a brindar el apoyo necesario (un monto
determinado para la matrícula de un curso, tiempo libre para realizar visitas de observación,
etc.). Se puede requerir que el miembro del personal se presente ante un supervisor o
mentor cierto número de veces durante el año, o puede simplemente revisarse el contrato al
terminar el año.
Este método tiene la ventaja de construir un programa para cada miembro del personal que
satisfaga específicamente sus necesidades. Tiene la desventaja de que los miembros del
personal avanzan en distintas direcciones, y no necesariamente le informan a sus
compañeros sobre lo que han aprendido. Una organización puede comprometerse
implementando su propio programa de capacitación, de alguna manera acortado, además de
negociar contratos de capacitación con cada individuo y/o terminar el año con un seminario
en el que cada persona comparta lo que ha aprendido.
METODOLOGÍA
Existen algunas pautas generales a tener en cuenta al momento de considerar la
metodología a usar en un programa de capacitación de personal.

 Si la capacitación tiene como objetivo enseñar un método o una técnica, debe

realizarse usando el método o técnica en cuestión. Por ejemplo, si están
intentando enseñarle a un grupo habilidades de orientación, entonces ustedes, o
quien esté dirigiendo la capacitación, debe demostrar esas habilidades en la
presentación.
 De manera similar, los métodos de capacitación deben ser coherentes con la
misión y filosofía de la organización. Por ejemplo, si la organización es
colaborativa, entonces el programa de capacitación debería considerar que cada uno
posee algún conocimiento y experiencia importante que aportar. Se debe
considerar la capacitación como un esfuerzo en común y no como una autoridad que
ofrece parte de sus conocimientos a otros que son esencialmente ignorantes.
 Variar los métodos de presentación para mantener el interés y la emoción de
las personas.Esto se aplica ya sea que la capacitación se realice dentro de la
organización o sea conducida en gran parte por presentadores externos. Entre los
distintos métodos disponibles podemos mencionar:
o Debates/círculos de estudio.
o Actividades grupales: resolución de problemas en grupos pequeños,
proyectos colaborativos, etc.
o Multimedia: presentaciones audio-visuales (vídeos, cintas de audio,
proyecciones), uso de computadoras e Internet, etc.
o Actividades físicas: movimiento, manipulación de materiales.
o Resolución de problemas en forma individual.
 o Representaciones y simulacros, incluyendo teatro interactivo.
o Periódicos u otras actividades escritas.
o Actividades artísticas: crear imágenes, estructuras, poemas, etc., ya sea en
forma individual o en grupos.
o Investigación individual o grupal.
o Lecturas.
o Disertación.

Notarán que la disertación, que probablemente es el método más común de presentación, lo

mencionamos en último lugar. Esto se debe a que existen investigaciones que demostraron
que para la mayoría de las personas la disertación es el método menos efectivo de
aprendizaje. Para la mayoría de los temas, el aprendizaje grupal y/o manual son usualmente
más efectivos: el ida y vuelta que se produce en un debate grupal, incluso cuando el grupo
está integrado por sólo dos personas, es mucho más útil para la mayoría de las personas que
escuchar a alguien que les dice algo, y llevar a la práctica la actividad es incluso mucho
más poderoso.
El debate es interactivo: les da a las personas la oportunidad de confrontar ideas, de traducir
esas ideas a sus propias palabras y de hacerse dueños de ellas. Esto también se aplica en el
caso de varios otros métodos mencionados anteriormente, especialmente el uso de
actividades físicas, representaciones y las expresiones artísticas.

 Conocer los distintos estilos de aprendizaje. Existen muchas descripciones sobre

diferentes estilos de aprendizaje, pero todos se agrupan en dos temas: de qué manera
la gente recibe la información y de qué manera la organiza y la usa. Aunque la
mayoría de las personas pueden usar una amplia variedad de estilos diferentes
cuando lo necesitan, todos parecen tener un estilo que prefieren y que pueden usar
mejor.

Una manera muy común de considerar el estilo cognitivo es dividir un área en cuatro. Cada
una de las dos líneas (una vertical y otra horizontal, que la divide en cuatro cuadrados,
como podemos ver en el diagrama) representa una manera de manejar la información.
Aunque las distintas teorías usan distintos nombres para referirse a los estilos que analizan,
la mayoría en realidad describe las mismas posibilidades.
En la mayoría de los casos, una línea forma una progresión desde lo secuencial (un orden
lógico, ya establecido) hasta lo aleatorio o intuitivo (una pieza por aquí, una por allá, y
cuando encajan se produce un clic en algún lugar de su mente). La otra línea forma una
progresión desde ver la información “amontonada" (ver el todo, a menudo se lo llama
"abstracto") hasta considerar la información como un grupo de detalles separados
("concreto").
Se define el estilo cognitivo de un individuo como el área en el que cae de acuerdo a la
puntuación obtenida en un cuestionario diseñado para determinar en que lugar de la línea
cae entre lo secuencial y lo intuitivo y en qué lugar en la línea entre lo abstracto y lo
concreto. El diagrama a continuación presenta una representación de estas cuatro áreas

De esta manera, se puede describir a alguien como “abstracto-aleatorio” o abstracto-

secuencial”. Cada descripción está acompañada por un modo de interpretar el mundo. Por
ejemplo, a menudo se dice que los ingenieros son concreto- secuenciales: trabajan con
temas concretos y quieren todo en un orden lógico. Si las cuestiones no son concreto-
secuenciales, tratan de que sean de esa manera.
Enseñar para tantos estilos de aprendizajes diferentes como sea posible ayuda a que todos
desarrollen su habilidad de usar una variedad de estrategias. Diferentes tipos de problemas
requieren diferentes tipos de soluciones, y cuando una persona puede cambiar con más
facilidad su estilo cuando lo necesita, mayor será su capacidad de aprender y de resolver
problemas. A la larga, es una de las mejores maneras de asegurarse de que cada uno
aprenda lo que necesita.
Pueden trabajar con los estilos diferentes ya sea planeando actividades individuales o una
serie de actividades que incluyan varios de estos modos de presentar la información:

 Usar métodos visuales - a través de los ojos (proyecciones, vídeos); métodos

auditivos – a través de los oídos (cintas, disertación); y métodos cinestéticos – a
través del tacto y de los movimientos (juegos, construcción con objetos, etc.); y
otros métodos similares de presentar la información.
 Brindar a las personas la oportunidad de trabajar en grupos grandes, pequeños, pares
e individualmente, ya que algunas personas aprenden más en algunas de estas
situaciones.
 Prestar atención a las diferencias entre el hemisferio derecho y el izquierdo del
cerebro. Aunque esta descripción no es exacta (estas actividades no están en
realidad disociadas en los hemisferios cerebrales), las diferencias a tener en cuenta
 aquí son entre las inteligencias emocional/intuitiva/artística (hemisferio derecho) y
las inteligencias lógica/secuencial/matemática (hemisferio izquierdo). Por ejemplo,
algunas personas responden mejor a ideas en secuencia y otras a ideas conectadas a
anécdotas o la literatura.

Existen varias maneras de tratar este tema. Pedirle a la gente que dibuje o actúe algo a
menudo involucra funciones del hemisferio derecho; pedirle a la gente que haga una lista o
cree un perfil estadístico sugiere un aprendizaje del hemisferio izquierdo. Una de las
razones por las cuales las representaciones y otras actividades similares son herramientas de
aprendizaje tan poderosas que, usando la retroalimentación después de la experiencia,
integran ambos y ayudan a que otras personas los integren. Por lo tanto, cuando han
aprendido algo de esta manera, lo saben de manera intuitiva y lo comprenden de manera
intelectual.

 Tratar de referirse al todo (un vistazo general de las ideas o técnicas que están
presentando, y de qué manera encajan en su organización y en el tema) y a los
detalles más pequeños, que forman el todo.
 Usar humor, juegos, y otras actividades divertidas tanto como sea
posible. Virtualmente todos aprenden más y más rápidamente cuando se están
divirtiendo que cuando se encuentran aburridos o bajo presión.
 Especialmente cuando existan habilidades o técnicas que aprender, intenten
diseñar actividades con la mayor cantidad posible de oportunidades de
retroalimentación.

Retroalimentación – una respuesta crítica constructiva, es una de las herramientas

disponibles más importantes para cualquier tipo de aprendizaje. Tener la oportunidad de
practicar una habilidad o explorar una idea con la retroalimentación de los observadores u
otros participantes puede ser una experiencia de aprendizaje tremendamente poderosa.
(Esta experiencia puede resultar aún más significativa cuando la práctica se desarrolla en
una situación de la vida real bajo la supervisión de un miembro del personal experimentado
o de un supervisor, como sucede cuando se realizan prácticas docentes.)
Para usar correctamente la retroalimentación, es importante entender que tiene un gran
efecto en la persona a la cual va dirigida. Si no se tiene cuidado, puede ser devastadora.
Unos pocos principios orientadores pueden ayudar a emplear la retroalimentación de tal
manera que casi siempre resulte útil:

 La retroalimentación debe ser primero positiva. Recordar que en la mayoría de los

casos, va dirigido a una persona que a menudo está haciendo algo en lo que es un
principiante. Encontrar algo bueno que decir antes de señalar las áreas
problemáticas.
  La retroalimentación debe ser clara y concreta. En vez de decir “Usted no hizo esto
bien”, intentar “Parece haber tenido alguna dificultad cuando ocurrió X. ¿Qué
estaba usted pensando/sintiendo en ese momento? ¿Qué podría haber hecho para
hacer que las cosas resulten de manera diferente?” o “¿Qué hubiera sucedido si
probaba A en lugar de B en esa situación? ¿Qué cree que hubiera sucedido?”
 La retroalimentación debe apuntar al dominio de la actividad, y no a criticar a la
persona. “Lo arruinaste” no sirve. Tomar la retroalimentación como una actividad
de resolución de problemas en forma conjunta es mucho más útil. Respuestas como
las del punto 2 por un lado involucran a la persona en la resolución del problema e
indican apoyo para su aprendizaje.
 La retroalimentación debe ser realmente útil para quien se está capacitando en una
situación real. Debería ayudarlo a entender la situación más claramente, y le brinda
algunas herramientas para usar cuando la situación se presente nuevamente.
 Existen muchos modos de dar una retroalimentación además de la observación de
un tercero.
 Filmar o grabar a quien se está capacitando brinda un registro de la actividad, ante
el cual puede reaccionar en forma individual o con otros.
 Filmar o grabar a otra persona (quizás un miembro experimentado del personal)
haciendo lo mismo que el empleado nuevo fue filmado haciendo puede brindarle
otro modelo.
 Una ventaja de estas estrategias es que se pueden repetir partes de la actividad tantas
veces como sea necesario para analizar lo que está sucediendo y entender qué
resultó bien y qué resultó mal en esos ejemplos en particular.
 Brindar una retroalimentación puede resultar una experiencia de aprendizaje tan
poderosa como recibirla. De la misma manera en que el mejor modo de aprender
algo es enseñarlo, la mejor manera de comprender la dinámica de una situación a
veces puede ser observarla y comentarla, en lugar de estar directamente involucrado
en esta. Por lo tanto, resulta crucial que todos tengan la oportunidad de dar una
retroalimentación así como de recibirla.

LOGÍSTICA
La logística, la clave para arreglar todo de modo que pueda llevarse a cabo la capacitación,
puede no ser la parte más emocionante de una capacitación, pero es absolutamente
crucial. El cuidado que tengan con los detalles puede influir mucho en el éxito de su
programa de capacitación, de modo que empiecen a pensarlo con anticipación. Para la
mayoría de las organizaciones, los temas importantes son la ubicación, el armado y los
materiales.
  Ubicación. ¿Quieren (o deben) llevar a cabo las sesiones de capacitación o
actualización de personal en su lugar de trabajo? O ¿sería mejor realizarlas en otro
lugar? Dentro de las posibilidades podemos incluir la casa de los integrantes
(gratuito), espacios institucionales (una biblioteca o universidad, por ejemplo); un
espacio alquilado; un espacio prestado por otra organización; al aire libre; o un
espacio para conferencias alquilado, que suele estar lejos de casa y ser muy
diferente del ambiente normal de trabajo.

Los recursos de su organización, probablemente no demasiados, determinarán en gran

medida si pueden alquilar un espacio o no. La filosofía y el estilo de su
organización pueden ayudar a determinar si quieren alquilar un espacio o si prefieren
gastar el dinero directamente en el trabajo que realizan.

El tiempo y el espacio necesarios pueden ser también factores determinantes. Si la

actualización de personal se llevará a cabo en las reuniones de personal, por ejemplo,
entonces sin lugar a dudas se realizará en el lugar de trabajo. Si están planeando
actividades que involucran mucho movimiento físico, necesitarán mucho más espacio del
que necesitarían para un par de sillas.

 Armado. ¿De qué manera van a armar (organizar) el espacio? ¿Qué tan formal o
informal quieren que sea? ¿Quieren muebles cómodos? ¿Sillas en fila o en un
círculo? ¿Mesas o escritorios donde escribir? ¿Pizarrones? Estas preguntas también
pueden influir cuando decidan sobre la ubicación.

Además, deben considerar la comodidad de los asistentes. ¿El espacio tiene suficiente luz,
natural o artificial? (Recuerden que las luces fluorescentes hacen un zumbido, un ruido que
a algunas personas no les molesta o no escuchan y que otros no pueden soportar) ¿Hay
suficiente circulación de aire? (Los cuartos que no poseen una ventilación adecuada
adormecen a las personas.) ¿Cómo está la temperatura? (Si uno tiene demasiado frío o
demasiado calor, es difícil concentrarse.)

La comida cambia la dinámica de cualquier situación, haciéndola más amigable y relajada.

¿Quieren incluir comida? De ser así, ¿la proveerá la organización o las personas deberán
compartir los gastos o turnarse?
En general, crear una atmósfera informal induce más a la discusión y al aprendizaje. El
mejor aprendizaje resulta de lanzar ideas entre las personas, y este tipo de intercambio se
produce más fácilmente en un ambiente informal. Esta disposición además crea una menor
distancia entre el orientador y los participantes de una sesión de capacitación. El
compañerismo que produce la informalidad lleva a un sentimiento de pertenencia de la
capacitación y a un aprendizaje más efectivo.
  Materiales. Los materiales de la capacitación dependerán, por supuesto, de la
naturaleza de la capacitación y los métodos que elijan. No obstante, hagan lo que
hagan, sin lugar a dudas deberán distribuir una buena cantidad de textos y otros
papeles (aunque también pueden subirlos para que sean descargados de un sitio
Web o de una red de computadoras), y otros materiales necesarios para sesiones de
capacitación en particular. Estos materiales deben estar disponibles en el momento
adecuado, y probablemente sea responsabilidad del coordinador.

Tener los materiales listos para cuando se los necesite puede implicar mucho
trabajo. Puede significar copiar muchas páginas, teclear texto en un sitio Web, hacer
proyecciones, vídeos, o CD-ROMs (así como conseguir los aparatos donde reproducirlos);
crear presentaciones de Power Point, reunir suficientes materiales artísticos para su
utilización, etc. Puede incluso significar armar o escribir un manual para la capacitación,
que puede incluir algunos de estos materiales.

La planificación que hayan realizado es crucial en este punto. Si el coordinador tiene más
tiempo para preparar los materiales, tiene más posibilidades de tenerlos listos cuando se
requieran, y más flexible podrá ser el programa de capacitación en su conjunto.
La publicidad puede ser o no un cuarto tema aquí. Depende del tamaño de la organización
(si tienen un personal de 20 o menos personas, no resultará difícil informar a todos de que
existe una oportunidad de capacitarse, aún así usted tiene que hacerlo), y lo que
probablemente es más importante, depende de si la capacitación será abierta a otras
organizaciones o al público en general. Si van a publicarlo abiertamente, deberán seguir
algunas reglas generales para difundir su mensaje:
Usar tantos recursos como sea posible (volantes y pósteres, publicidad, artículos y
comunicados de prensa en medios gráficos y televisivos, enviar cartas o correos
electrónicos, juntas editoriales comunitarias, etc.).
Usar un lenguaje que entienda fácilmente la audiencia a la cual se dirigen (incluyendo otros
idiomas cuando corresponda).
Publicar su mensaje donde la audiencia a la cual se dirigen lo vea o lo escuche (en sus
barrios, en los negocios que frecuentan, en las estaciones de radio que escuchan, etc.
EVALUACIÓN
Al igual que todo su trabajo, su programa de capacitación debe ser dinámico, cambiar
constantemente para mejorar su efectividad y satisfacer las nuevas necesidades de la
organización. La manera de asegurarse el dinamismo es mediante un examen y una
evaluación regulares y cuidadosos sobre lo que están haciendo y cómo lo están haciendo.

Existen algunas maneras obvias de determinar la efectividad de su programa de

capacitación.
  Retroalimentación por parte de los miembros del personal, tanto sobre las
sesiones individuales como el programa de capacitación completo. Obtener una
retroalimentación honesta podría resultar difícil si no existe un alto nivel de
confianza dentro de la organización. Tanto las discusiones grupales como las
conversaciones individuales son la mejor manera de obtener información
real. Permiten dar y recibir, y brindan una oportunidad de ordenar las ideas a
medida que escuchan las de los otros.

Además pueden pedirles a los participantes que llenen una encuesta (anónima o no). Esto
puede resultar un poco menos revelador, pero también podría brindarles una información
exacta sobre qué tan interesante y útil es su capacitación. (Por favor, ver Herramienta Nº 1
donde encontrarán un modelo de encuesta sobre la capacitación.)

Las preguntas clave son si los miembros del personal sienten que el programa de
capacitación resultó útil en general y de qué manera podría mejorarse. ¿Pueden señalar una
capacitación específica que haya tenido un efecto práctico? ¿Usan algunas de las ideas o
técnicas que aprendieron o que se les presentaron? ¿Se encuentran más abiertos a la
innovación en su trabajo que antes? ¿La capacitación ha mejorado su confianzaza o su
sensación de idoneidad? ¿Sienten que la capacitación les brinda un apoyo? ¿Consideran el
tiempo que invirtieron en la capacitación como una parte valiosa de su trabajo? ¿Qué temas
de importancia no fueron abordados? ¿Qué les gustaría que se agregue o descarte en el
futuro?

 Retroalimentación de los participantes, de la población con la que trabajan,

miembros de la comunidad, etc., sobre la competencia de la organización en las
áreas a las que apuntó el programa de capacitación. ¿Se han hecho cambios en
la manera de ejecutar las cosas o cambios en la efectividad de la organización? ¿Se
han hecho cambios en el modo de percibir la organización?
 Observación y supervisión de los miembros del personal en situaciones de
trabajo. ¿Con cuánta facilidad se adaptan los miembros del personal a las técnicas,
ideas y actitudes presentadas en la capacitación inicial? ¿Existe alguna mejora, o
indicios de mejora, en el trabajo del personal experimentado? ¿Se adoptó en la
práctica alguna de las ideas propuestas? Y ¿Qué tan bien están funcionando? ¿Los
supervisores observan diferencias en la actitud de las personas, sus métodos o su
competencia? ¿Los miembros del personal conversan sobre temas de la capacitación
con los supervisores o entre sí?

La meta de la capacitación inicial y de la capacitación continua es que los miembros del

personal sean más efectivos en lo que hacen. Para muchas organizaciones, esto puede
significar ser más creativo, más innovador, atender a una mayor población, tener mayores
éxitos con los participantes actuales, involucrar a más personas de la comunidad o tener un
mayor impacto político. No importa cuáles sean las metas de efectividad de su
organización, se encontrarán más cerca de alcanzarlas si cuentan con un programa de
capacitación bien planificado y bien ejecutado.

EN RESUMEN
Un buen programa de capacitación de personal es simplemente eso, un programa, con una
estructura lógica que tenga sentido para su organización. Debe continuar durante la
existencia de la organización e incluye una capacitación inicial para el personal nuevo,
actualización de personal (capacitación continua para todo el personal), y actualización
profesional (la oportunidad de obtener nuevos conocimientos o habilidades, o de avanzar en
los niveles de pericia).

Crear un programa de este tipo implica la planificación, que incluye a quienes serán
capacitados, y considera tanto la modalidad del entrenamiento como los temas que se
deberían tratar. La actualización de un programa de capacitación requiere pensar sobre la
metodología (cómo se presentará la capacitación), la logística (dónde y cuándo se llevará a
cabo la capacitación, y qué es necesario para que todo salga bien, etc.), y la evaluación
(cómo averiguarán qué resultó valioso y qué no y qué deben hacer para mejorar el
programa con el tiempo).

Desarrollar un programa de capacitación que satisfaga las necesidades de los miembros del
personal y de la organización y que mantenga a la organización creciendo y cambiando
para mejor, implica mucho trabajo. Pero los beneficios obtenidos superarán en gran
medida el esfuerzo realizado.

Contributor
Phil Rabinowitz
Recurso en línea
Difference Is Not Deficiency Research on differences in cognitive style suggests minority
students could contribute far more than they do now if given the chance. An interview with
James Vasquez from In Context, the journal of the Context Institute.
Links for educational staff development.
Staff development in schools from the perspective of the Kansas Department of
Education.
A synopsis of learning and teaching styles by Dr. Richard Felder of North Carolina State
University. It includes a self-graded learning style assessment with explanation.
LdPride Information and links on learning styles and multiple intelligences.
National Staff Development Council, the national staff development professional
organization for K-12 education.
Prince George's County (MD) Public Schools Some good general information on staff
development, as well as material specific to schools.
SABES, the Massachusetts Adult Basic Education staff development support system.
Excerpts from the Integrated Staff and Program Development Handbook, a staff
development model for adult literacy education in Massachusetts.
Staff Development and Change Process: Cut from the Same Cloth Issues...About
Change, vol. 4, no. 2, 1994. An article on the connection between staff development and
change from the website of the Southwest Educational Development Laboratory.
Staff Development, by Jocelyn A. Butler. Close-up #12 in the School Improvement
Research Series. From Northwest Regional Educational Laboratory
SNOW Adapting teaching to learning styles (audial/visual/tactile) as well as assessment of
teaching style and teaching style inventory