Capitulo III El modelo de Greiner.......................................................................................

2
3.1.- Introducción..................................................................................................................2
3.2.- Factores que determinan el modelo de desarrollo.....................................................3
3.2.1.- Edad de la organización...............................................................................................4
3.2.2.- Tamaño de la organización...........................................................................................4
3.2.3.- Etapas de evolución.....................................................................................................4
3.2.4.- Etapas de revolución....................................................................................................5
3.2.5.- Tasa de crecimiento de la industria...............................................................................6
3.3.- Fases de crecimiento....................................................................................................7
3.3.1.- Fase 1 Creatividad.......................................................................................................9
3.3.2.- Fase 2 Dirección.......................................................................................................10
3.3.3.- Fase 3 Delegación.....................................................................................................12
3.3.4.- Fase 4 Coordinación..................................................................................................13
3.3.5.- Fase 5 Colaboración..................................................................................................15
Capitulo IV La empresa.....................................................................................................17
4.1.- Antecedentes de la empresa.......................................................................................17
4.1.1.- Portafolio de servicios..............................................................................................21
4.1.2.- Servicios de Ingeniería en Valor agregado...................................................................21
4.1.3.- Capacitación.............................................................................................................22
4.2 Imagen corporativa.......................................................................................................22
4.3.- Filosofía, visión, misión.............................................................................................23
4.3.1.- Misión......................................................................................................................23
4.3.2.- Visión.......................................................................................................................23
4.3.3.- Valores.....................................................................................................................24
4.3.4.- Código de ética.........................................................................................................25
4.4.- Política de Calidad......................................................................................................26
4.5.- Productividad..............................................................................................................26
4.6.- Productos.....................................................................................................................27
Capitulo III El modelo de Greiner.

3.1.- Introducción

Larry E, Greiner1 publico en los 60´s en la revista de Investigación Harvard Bussiness

Review donde hace referencia a su modelo de crecimiento de las organizaciones.

Para Greiner los problemas de las organizaciones son originados esencialmente por
decisiones pasadas mas que por acontecimientos actuales o por las características del
mercado. Y el asegura que los antecedentes históricos de la organizaciones moldean el
futuro de las mismas.

Sin embargo la mayoría de directivos, y pensando muy a la usanza occidental,

preocupándose mas por los resultados al corto lazo, se olvidan de ciertos
cuestionamientos elementales como:

 ¿Dónde ha estado la Organización?

 ¿Dónde se encuentra ubicada en este momento?
 ¿ Y que significan las respuestas a estas interrogantes con respecto al rumbo que
lleva la organización?

De manera contraria y presentándose como uno de los errores mas frecuentes, la

empresa esta concentrada en su entorno, en el exterior, el medioambiente y su futuro.

Las empresas no visualizan que mucho de lo que dependerá su éxito futuro esta en ellas
mismas, en lo que están haciendo, y en las etapas de evolución que han tenido. Esto
puede dar como resultado, que independientemente de su posición y del tamaño en el
mercado puedan no superar alguna crisis por la cual estén atravesando y finalmente
fracasen.

Para Greiner el futuro de una organización lo determina su propia historia, más que las
fuerzas externas. Su postura esta basada en conceptos de psicólogos europeos, que
dicen que la conducta individual esta basada en acontecimientos y experiencias previas,

1
Es un conocido profesor en la escuela de Administración…..
más que en los que puedan venir), él extiende este pensamiento hacia el desarrollo de las
organizaciones, donde define una serie de etapas por las cuales las compañías en
desarrollo tienen que pasar, para poder explicar estos modelos primeramente presenta
dos definiciones:

 Evolución se refiere a los periodos de crecimiento prolongados donde no ocurre

una alteración significativa en la organización
 Revolución, se utiliza para describir los periodos donde existen disturbios
significativos en la vida de una organización.

Conforme una empresa va avanzando en las etapas de desarrollo, cada periodo de

evolución va gestando su propio periodo de revolución.

3.2.- Factores que determinan el modelo de desarrollo.

Con frecuencia se pretendían establecer modelos que estaban basados en estudios de

caso, pero esto resulta ser muy limitado pues resulta meramente empírico y no tocaban
puntos mas generalizados respecto a las etapas de desarrollo, de estudios mas recientes
Greiner delimito 5 dimensiones clave que son esenciales para construir un modelo de
desarrollo de organización.

Estos cinco factores de alguna manera determinan una base científica que sustenta la
estructura del modelo. Los factores son los siguientes:

 Edad de la organización
 Tamaño de la organización
 Etapas de evolución
 Etapas de revolución
 Tas de crecimiento de la industria
A continuación se presenta la definición echa por el autor para estas cinco dimensiones:

3.2.1.- Edad de la organización

Esta es la dimensión que naturalmente salta a la vista de primera instancia, pues

reconsidera elemental en cualquier ciclo de vida, esta se representa en el eje horizontal
del cuadro que representa el modelo de desarrollo organizacional.

Es muy común tener datos a través del tiempo para poder hacer comparaciones entre
uno y otro, de aquí mismo, asegura, las practicas organizacionales no pueden
permanecer inmóviles durante periodos prolongados. Aquí se puede sustentar algo
elemental, los problemas y principios administrativos están estrecha, entre ligados con el
tiempo.

3.2.2.- Tamaño de la organización.

Además del tiempo, otro factor importante que determina la estructura de la organización
es el tamaño de la misma, conforme va pasando es común que las organización vayan
incrementando su numero de empleados, y obviamente, esto comienza a modificar su
estructura organizacional, su manejo, a forma en que se administra, la jerarquía se vuelve
más compleja y finalmente termina por presentar una situación cada vez mas diferente
que cuando iniciaba.

3.2.3.- Etapas de evolución.

En la medida que transcurre el tiempo y las organizaciones van aumentando su tamaño,

se presenta una etapa de estabilidad donde la principal característica es el desarrollo y
hay una ausencia de situaciones criticas y de conflicto o incertidumbre en la empresa, a
este periodo que Greiner lo define como “Periodo Evolucionario de crecimiento
prolongado”2, el sostiene que después de superar un periodo crítico las empresas
presentan otro período de mayor duración donde prácticamente no existen conflictos o

2
Esta definición es Hecha por Larry E. Greiner en su publicación “Evolución y revolución conforme crecen
las organizaciones”
situaciones de inestabilidad y que es cuando se presenta el crecimiento de las
organizaciones.

3.2.4.- Etapas de revolución

Sería idealista creer que las empresas pueden crecer linealmente si un periodo de
inconsistencia, a lo largo de la historia de las organizaciones se pueden encontrar varios
estudios de caso donde se refleja que existen periodos de turbulencia seguidos por
periodos mas prolongados de cierta calma3.

Greiner dice “He llamado a estos tiempos turbulentos, períodos de revolución por que
exhiben un cierto trastorno en las prácticas administrativas.

¿Pero que es lo que sucede en este entorno? Normalmente los miembros de una
organización viven una etapa donde solo esta presente el desarrollo y no existen huellas
de perturbaciones o inestabilidad, pero conforme el tiempo transcurre y la organización
aumenta él numero de integrantes, ya no es posible seguir administrando con las mismas
practicas, es donde surge el choque ideológico donde los encargados de dirigir la
organización se encuentran en la disyuntiva de abandonar eso que les ha venido dando
buenos resultados y que en el pero de los casos no tienen una opción que consideren
factible, es en esta etapa donde aquellos lideres pueden lograr llevar a cabo los cambios
pertinentes y entregarle a su organización las armas necesarias para superar esta etapa
de revolución.

Como estas herramientas que serán entregadas por los directivos a sus organizaciones
formarán la base para estructurar organizar y administrar a la misma y pueda llegar a su
siguiente etapa evolutiva, esta tarea se vuelve prioritaria y elemental para todo líder por lo
que debe tener la visión y capacidad suficiente primero para visualizarla y después para
implementarla, irónicamente estas mismas herramientas que ahora están formando el
conjunto de la solución que permitirá a la organización no solo mantenerse sino seguir
creciendo, también están cimentando las bases de lo que dentro de algunos años será la
amenaza principal de la permanencia de la empresa. Con esto se pude demostrar que lo

3
Esta información es tomada de la investigación de Greiner donde documenta su modelo
que ahora se considera como solución dentro de algunos años podrá significar un grave
problema.

3.2.5.- Tasa de crecimiento de la industria

No podemos hablar de que todas las organización presentan su transición entre períodos
con tiempos bien definidos, obviamente esto variara entre una empresa y otra, lo que sí
podemos acotar es que dependiendo del sector de la industria al que pertenezca la
empresa estas etapas variaran en su duración, existen sectores que se pueden
considerar maduros que dan como resultado que sus etapas evolucionarías sen muy
prolongadas, por el contrario para las industrias que tienen una tasa de crecimiento
elevada, las empresas requieren crecer muy rápidamente, de esta manera sus etapas
evolucionarías son mas cortas, este es el caso de la empresa que estaremos analizando
posteriormente en esta investigación, la empresa esta en el ramo de la tecnología, y este
sector se ha caracterizado por tener varios exponentes que han visto su nacimiento y
desarrollo y otras incluso su desaparición en pocos años.

Otra manifestación que depende del sector puede ser interpretada de la siguiente manera:

Cuando una empresa esta en un sector muy productivo las ganancias normalmente son
elevadas, esto puede dar lugar a que sean cometidos ciertos errores que pasen
desapercibidos, naturalmente esto se refleja en que sus estados financieros pueden
seguir siendo positivos por un periodo considerable, aunque finalmente solo se esta
demorando la etapa revolución, que finalmente será mucho mas agresiva y corta por que
ya el tiempo estara encima y la situación de conflicto estará muy avanzada por no
haberse tomado la medidas de corrección necesarias a tiempo. Esto lo podemos apreciar
justamente en el área de las telecomunicaciones que desde el inicio de la década de los
90s tenia tasas de crecimiento superiores al resto de los sectores, pero a finales de esa
misma década tuvo una de las caídas más estrepitosas de los últimos años tan es así que
desaparecieron un numero considerable de empresas del sector en el inicio de esta
década.
 3.3.- Fases de crecimiento

Para Greiner fue importante hacer un análisis mas detallado de las 5 etapas de evolución
y su respectiva revolución. Como se había comentado anteriormente un factor
determinante en este modelo será el patrónn de crecimiento del sector, ya que esto
determinara la relación entre la edad de la organización y su tamaño, esto queda ilustrado
en la siguiente gráfica.

Etapa de revolución
Industria de
alto
Etapa de evolución
crecimiento

Industria de
mediano
crecimiento

Tamaño
De la
Organización

Industria de
bajo
crecimiento
Fuente Biblioteca Havard

4
Cada etapa de evolución se caracteriza por un estilo administrativo que es el que le
Edad de la Organización
permite seguir creciendo, y al finalizara esta etapa como consecuencia se presenta la
etapa de revolución con un característico problema administrativo 5que debe ser superado
para seguir creciendo.
Greiner dice que “cada fase es un efecto de la fase anterior y también una causa de la
fase siguiente”. Con esto podemos confirmar que al tener una etapa de estabilidad,
originada por las políticas administrativas que se están siguiendo naturalmente y con el
paso del tiempo estas prácticas terminaran por no ser las mas adecuadas para las nuevas

5
Estos dos conceptos son manejados por Larry Greiner en la descripción de su modelo y lo sutiliza para hacer
a referencia de las particularidades que presenta cada una de las etapas de evolución o revolución.
circunstancias y como resultado tendremos que eso que en un momento fue una solución
ahora es la raíz del problema.

Otro factor interesante a destacar es que en este modelo se apuntala que cuando existe
una crisis o revolución, para poder superar esta etapa no se puede regresar a las
alternativas usadas en etapas previas, se vuelve obligado el buscar nuevos caminos que
no se hayan cursado con anterioridad pues de esto depende el éxito o el fracaso al
superar esta etapa.

En la siguiente gráfica se muestran las cinco etapa evolutivas así como sus respectivas
etapas de crisis de acuerdo el Modelo definido por Greiner:

Fuente Biblioteca Harvard

3.3.1.- Fase 1 Creatividad.

Cuando nace una organización solo existe una meta y objetivo, crear un producto y su
mercado, es por eso que esta etapa se conoce como evolución creativa y tiene las
siguientes características:

 Los fundadores solo se orientan a sus habilidades técnicas o empresariales y

se olvidan totalmente de la parte administrativa, todo se concentra en la
creación del producto y lograr la venta, las actividades que se llevan a cabo
para lograrlo, consumen en su totalidad los recursos de la organización.
 Existe mucha comunicación entre empleados, pero normalmente de carácter
informal
 El trabajo es mucho y normalmente se va muy por encima de los tiempos
normales de trabajo, y aunque generalmente los salarios están muy limitados,
el principal empuje es pensar que posteriormente esto cambiara.
 Existe una distancia muy corta entre el cliente y los directivos, prácticamente la
realimentación hecha por los clientes es directa.

Crisis de la fase 1… de liderazgo

Las características anteriormente mencionadas son esenciales cuando una empresa esta
naciendo y lo que se busca es crecer, irónicamente ahí es cuando surge el problema,
cuando la empresa comienza a crecer ya se vuelve técnicamente imposible conservar
este patrón, la producción ya no puede depender solo de la experiencia de una o dos
personas, se tiene que recurrir a una metodología mas elaborada, se requiere
financiamiento, técnicas para administrar los nuevos recursos, la comunicación informal
ya no es tan eficiente.
De esta manera los iniciadores se ven absorbidos por las tareas administrativas que antes
tanto esquivaban y que de alguna manera quieran o no las tiene que aceptar, situación
que deriva en conflictos entre estos lideres y sus subordinados.

Es precisamente en este momento que ocurre una crisis de liderazgo, la primera

revolución. Aquí surgen los cuestionamientos, ¿qué se debe hacer par poder ayudar a la
empresa a superar estos problemas?.
De acuerdo a Greiner “ Se requiere un Gerente con una gran fortaleza, que tenga las
suficiente habilidad y capacidad para seleccionar e implantar las estrategias de negocio
que la empresa requiere, es muy común que los fundadores presenten una amplia
resistencia a ceder su posición omnipotente, aunque definitivamente suelen ser los menos
apropiados para ocupar las posiciones de una nueva administración que llevara a la
organización a la siguiente etapa.
Aquí es donde surge la primera gran decisión, Instalar un Gerente Genérela fuerte que
tenga la confianza de los fundadores y además que logre la operación efectiva de la
organización”6

3.3.2.- Fase 2 Dirección

Aquellas organizaciones que logran superar la primera fase habiendo instalado un

Gerente General con la habilidad necesaria, normalmente “se establecen en un período
de crecimiento sostenido bajo un liderazgo sostenido y capaz”7
Este periodo evolucionaría se conoce como Directivo y tiene las siguientes características:

 Se establece una organización funcional donde se separa la manufactura de la

mercadotecnia, además se comienzan a especializar tareas.
 Se introducen sistemas contables
 Se adoptan estándares, presupuestos e incentivos.
 Se construye una estructura jerárquica más elaborada con procesos de
comunicación más formales
 El gerente general y sus gerentes de área o supervisores toman el control total
y responsabilidades de la dirección de la empresa mientras los supervisores
de más bajo nivel no alcanzan a tener independencia y responsabilidades para
participar en la toma de decisión.

La crisis de autonomía.

6
Larry E Greiner en “Evolución y Revolución conforme crecen las organizaciones”
7
Larry E Greiner en “Evolución y Revolución conforme crecen las organizaciones”
En esta etapa evolutiva se han adoptado ciertas técnicas administrativas que permiten
tener un mejor control y organización de todos los recursos existentes, pero nuevamente
conforme sigue creciendo la organización se ponen de manifiesto sus deficiencias para
manejar una organización más grande y compleja. Los empleados que se encuentran en
niveles mas bajos no pueden participar totalmente pues aunque existe una estructura mas
abierta, sigue siendo muy centralizada, por lo tanto complicada en su manejo, como los
operarios y otros empleados de bajo nivel han estado en contacto con los procesos
relacionados con la producción, las ventas, con los clientes, han logrado adquirir cierta
experiencia con la que no cuentan los directivos por lo tanto entran en la disyuntiva entre
usar esa experiencia para tomar sus propias decisiones o seguir los procedimientos.

De esta manera se gesta la segunda revolución , esta sucede cuando los gerentes de
mas bajo nivel salen a exigir mas autonomía que les permita realizar mas eficientemente
su trabajo y como resultado en la mayoría de los casos se procede a conceder esa tan
anhelada autonomía por medio de la delegación, situación que se complica pues como es
natural de esperar los gerentes que anteriormente guardaban toda la responsabilidad y
facultad para la toma de decisión, les resulta muy complicado abandonar sus
responsabilidades.

En el caso de los gerentes de bajo nivel resulta totalmente nuevo para ellos el enfrentarse
a tomar decisiones por cuenta propia, con todas las implicaciones y errores que pueden
resultar de esta situación.

Finalmente el desenlace es, muchas empresas se mantienen aferradas a las políticas

centralizadas, mientras los gerentes de bajo nivel comienzan a cansarse dela situación y
abandonar la organización.
3.3.3.- Fase 3 Delegación

Esta etapa esta caracterizada por una descentralización adecuada en la estructura

organizacional, además cuenta con las siguientes características:

 Los gerentes de área (mercadotecnia, manufactura, ventas, etc) reciben mucho

mayor libertad
 Se establecen sistemas de incentivos para el estimulo de los empleados
 La alta dirección se limita a administrar basándose en informes y reportes que
reciben periódicamente
 Se trabaja en las adquisiciones que vayan de acuerdo con las unidades ya
descentralizadas
 La comunicación del alta dirección se vuelve muy limitada y la mayoría de las
veces se transmite de manera remota o con muy aisladas visitas a las
representaciones regionales.

Esta etapa es útil para lograr el involucramiento total de lpersonal a niveles más
bajos, de esta manera los gentes de bao nivel establecen contacto más directo
con los clientes, con sus empleados y proveedores, de esta manera se tiene una
mayor penetración en el mercado, tener una respuesta más ágil y desarrollar
nuevos productos.

Crisis de control.

Es en esta etapa donde realmente surge un problema de gran magnitud, pues los
altos directivos comienzan a perder el control de una operación regional que
además se encuentra muy diversificada. Por otro lado los gerentes regionales o de
división prefieren manejarse de independiente sin coordinarse con el resto de la
organización para planificar recursos, tecnología y mano de obra.

De esta manera se conforma una actitud de independencia localista que mas bien
resulta perjudicial.
 Es aquí cuando se genera la tercera revolución, donde la alta cúpula directiva
intenta recuperar el control sobre toda la organización, procurando establecer
nuevamente el centralismo, recortando y restringiendo la toma de decisiones, eso
obviamente resulta en un rotundo fracaso pues ya la compañía esta muy extendida
en sus operaciones, para lograr superar esta etapa se requiere establecer técnicas
muy especializadas de coordinación y administración.

3.3.4.- Fase 4 Coordinación.

Esta etapa tiene la particularidad de emplear sistemas muy desarrollados para

apoyar la coordinación, además que la dirección acepta la responsabilidad de
utilizar estas nuevas herramientas, como características podemos mencionar las
siguientes:

 Las unidades que se encuentran descentralizadas se integran formando

grupos de productos.
 Se establecen procedimientos para la planeación los cuales son
revisados arduamente.
 Se incrementa notoriamente la cantidad de personas que desarrollan
actividades administrativas, estos normalmente en la oficina corporativa
y bajo la supervisión de gerentes de linea para elaborar programas de
revisión y control en toda la empresa.
 Las inversiones de capital son analizadas minuciosamente para
repartirlas en toda la organización.
 Cada grupo de producto se trata como un centro de inversión donde la
asignación de recursos se determina con base a la relación entre
rendimiento y capital invertido.
 Las funciones técnicas mas elaboradas se centralizan en la oficina
corporativa, en tanto las decisiones de operación diaria se mantienen
descentralizadas.
 Se llevan a cabo estrategias para lograr la identificación del personal de
la empresa, se citan la compra de acciones y reparto de utilidades.
Con los nuevos elementos administrativos resulta más sencillo realizar la coordinación
que resulte en un continuo crecimiento por medio de la distribución más eficiente de
recursos que en estos momentos y debido a la magnitud de la empresa cada vez están
mas limitados.

Los gerentes de región o división se ven mas entusiasmados con su participación en la

totalidad de la empresa y no solo de manera local. Aunque estos gerentes siguen
adquiriendo muchas responsabilidades, también su habilidad para responder a los
cuestionamientos de la lata dirección se ha desarrollado.

Crisis del papeleo.

Conforme avanza el tiempo se crea una cierta desconfianza entre la operación y la parte
administrativa, entre la oficina matriz y las sucursales.

Se empiezan a cometer excesos con el uso de sistemas y estos comienzan a perder su

objetividad y utilidad, se presenta la llamada crisis de papeleo.

En las regiones cada vez hay una mayor resistencia a recibir la linea administrativa de
quienes cono conocen la operación local. Y a su vez la alta dirección se queja
amargamente de la falta de cooperación de las divisiones y regiones.

En conjunto existe un punto en común, ambas partes se quejan de la excesiva burocracia

y papeleo que existe para desarrollar las actividades en la empresa.

Los procedimientos se imponen a la búsqueda demoliciones por lo que se ataca

directamente la innovación.

La organización es demasiado grande y compleja para ser manejada a través de sistemas

demasiado formales y rígidos,
3.3.5.- Fase 5 Colaboración.

En la ultima fase se enfatiza la fuerte colaboración interpersonal para vencer crisis de

papeleo, contrariamente a la fase anterior que se hacia énfasis en los sistemas y
procedimientos , esta fase subraya una mayor espontaneidad en la acción administrativa,
a través de equipos de trabajo y de la confrontación de diferencias interpersonales. El
control social y la auto disciplina reemplazan el control formal.

Naturalmente quienes tienen mas tiempo en la organización e implantaron los sistemas y

procesos así como los gerentes que confiaban ciegamente en estas herramientas para
encontrar sus respuestas.

Esta etapa evolutiva esta constituida sobre un enfoque más flexible y conductista de la
gerencia, con las siguientes características:

 Formación de equipos de trabajo para la resolución rápida de problemas.

 Los equipos se integran con personal de distintas áreas funcionales
 Los expertos que se ubican en el corporativo se reducen en su numero,
reasignándose, combinándose con equipos interdisciplinarios para asesorar los
equipos de trabajo pero no para dirigirlos.
 Se usa una estructura tipo matriz para reunir los equipos idóneos en los
problemas correspondientes
 Los sistemas y formula anteriores se simplifican y se combinan en sistemas
que cumplen con múltiples objetivos.
 Se celebran juntas frecuentes de gerentes clave para atacar las principales
áreas problemáticas
 Se utilizan programas educativos para entrenar a los gerentes en la formación
de su conducta, con el fin de lograr un mejor trabajo de equipo, y la resolución
de conflictos
 Los sistemas de información en tiempo real se integran a la toma de decisiones
diarias
 Las recompensas económicas están orientadas más bien hacia el rendimiento
en equipo que hacia el logro individual
  Se estimula la experimentación con nuevas prácticas en toda la organización.

¿La siguiente crisis?

En la época que se llevo a cabo este estudio aun no existía una definición para esta etapa
de crisis, Greiner menciona que ya hay algunas empresas en esta etapa, pero todavía no
se tiene las suficientes evidencias para hacer una definición más clara y lo expresa de la
siguiente manera “Aunque existe poca evidencia la revolución se centrará alrededor de la
“saturación psicológica” de los empleados que se encuentran físicamente y
emocionalmente exhaustos debido a la intensidad del trabajo en equipo y la fuerte presión
que representa la búsqueda de soluciones nuevas.”8

La revolución de la fase 5 será atacada con nuevas estructura y programas que permitan
a los empleados descansar, reflexionar y revitalizarse periódicamente, definitivamente la
solución se centra en organizaciones mas abiertas y que permitan a sus empleados poder
rotar actividades la autoeducación, las organizaciones que aprenden la humanización de
las organizaciones.

A continuación se muestra un cuadro donde Greiner identifica las prácticas de la

Organización durante la evolución en las 5 fases de crecimiento

Categoría Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Eficiencia Consolidación Resolución de
Enfoque de la Hacer y Expansión de
de de la problemas e
Dirección Vender mercado
operaciones organización innovación
Línea-staff y
Estructura Centralizada Descentralizada Matriz de
Informal grupos de
organizacional y funcional y geográfica equipos
productos
Individualista
Estilo de la alta
y Directivo Delegación Guardián Participativo
dirección
emprendedor
Normas y Reportes y Planes y Establecimiento
Sistema de Resultados
centros de centros de Centros de mutuo de
Control de mercado
costo utilidades Inversión Objetivos
Participación
Incrementos en utilidades y
Retribución Sentimiento Gratificación Gratificación de
de sueldos y opción de
directiva de propiedad Individual equipos
Meritos compra de
acciones
Fuente Biblioteca Harvard

8
Evolución y Revolución conforme crecen las organizaciones, Larry E Greiner, Biblioteca Harvard
Capitulo IV La empresa

4.1.- Antecedentes de la empresa

Consorcio Red Uno es una organización 100% mexicana dedicada a la integración de

redes de comunicación empresarial. La compañía fue fundada por Alfredo Sánchez
Alcántara el 20 de marzo de 1991, a partir de una participación muy cercana con los
líderes tecnológicos del mercado de redes corporativas en California (Cisco), para lo cual
desarrolló un plan de negocios con el fin de introducir dicha tecnología en el mercado
mexicano.

Consorcio Red Uno introdujo la tecnología de interoperatividad en México y obtuvo

rápidamente liderazgo en el mercado operando a altas tasas de crecimiento.

En diciembre de 1994, a raíz de la selección de Red Uno por parte de Teléfonos de

México para desarrollar la red pública de datos UniNet y establecerla como una compañía
filial, directivos de Telmex y Red Uno negociaron una asociación entre ambas
organizaciones, en la cual el primero participaba con el 50% del capital de Consorcio Red
Uno. Dicha asociación dio como resultado el fortalecimiento competitivo de Red Uno y de
Telmex en el manejo de redes de datos, dentro del
mercado de soluciones tecnológicas integrales. La imagen de líder en el sector de las
telecomunicaciones que Red Uno ya tenía, se fortaleció gracias al respaldo del grupo
de empresas representadas por Telmex.

Este grupo de empresas está conformado por Cablevisión, Aerocom, Telcel, Buscatel,
Telnor, ADSA (Sección Amarilla), Inttelmex, y muchas otras empresas de Carso como
son Sanborns, Condumex e Inbursa, entre otras. Además, hay que considerar a los
socios internacionales con experiencia en telefonía de clase mundial como son South
Western Bell y France Telecom, así como las alianzas estratégicas con consorcios
como Global One, posteriormente, en junio de 1997, se completó la operación de compra-
venta del 50% restante.

El negocio de Red Uno es el de la integración de redes de comunicación de datos, voz y

video y de servicios de carrier de datos. Como integradores, se añade valor a la
tecnología de punta provista por los mejores fabricantes a nivel mundial- al diseñar
soluciones de sistemas a largo plazo. Es por eso, la política de conocer a profundidad las
necesidades de los negocios de los clientes.

De esta forma Red Uno se convierte en una compañía integradora de negocios

perteneciente al sector de las telecomunicaciones que está considerada por el mercado
latinoamericano como empresa líder, ya que es la única compañía cien por ciento
mexicana que ofrece soluciones integrales de interoperatividad en México y varios países
del continente.

A lo largo de estos diez años, el crecimiento de la empresa Telcom X ha sido una de sus

características, año con año no solo se ha mantenido si no que también ha logrado

obtener mejorías con respecto al periodo anterior, este comportamiento lo podemos

observar en la siguiente tabla, donde observamos que año con año ha crecido entre un 40

y 140 % tomando como referencia el primer año.9

9
Datos proporcionados por la empresa Telecom. X
Este crecimiento va de la mano con las políticas y alianzas estratégicas que en el área

tecnológica ha sabido concretar la empresa y que se ponen de manifiesto en este

resumen histórico.

1991 Inicio de operaciones de la empresa como distribuidor maestro

Cisco Systems10 en México e introduciendo los conceptos de ínter

conectividad e interoperatividad tecnológica a través de enrutadores.

1992 Telecom X ofrece a sus clientes la integración de redes

corporativas, Inclusión de concentradores de cableado, compuertas,

seguridad software de emulación de terminal, así como de

comunicaciones TCP/IP. Asociación con Open Connect Systems,

FTP Software y Chipcom.

1993 Introducción al mercado mexicano de la tecnología Frame

Relay fin de optimizar las dorsales de las redes corporativas.

Asociación con Cascade Communications Corp. y ACT (Advanced

Compromise Technology Networks). Telecom X inaugura su Centro

de Capacitación certificado por Cisco Systems y Cascade.

1994 Alianza estratégica con Telmex, Grupo Carso, SBC

Internacional (Southwestern Bell) y France Telecom. Se introducen

las plataformas tecnológicas de voz, con socios como Harris

Corporation y Nortel (Northern Telecom) cableado estructurado con

Condumex, Krone y Pouyet.

10
El 70% de los equipos utilizados en la Internet a nivel mundial es de esta marca.
1995 Apertura del Centro de Asistencia Técnica (CAT) con servicio 24

horas, los 365 días del año, ofreciendo con esto, una amplia cartera

de servicios de soporte y asesoría técnica especializa para la

integración y mantenimiento de redes corporativas.

1996 Operación y administración de la red de datos más grande de

México, la red pública de banda ancha de valor agregado. Telecom. X

ofrece a las empresas acceso y aplicaciones de Internet a través de

su producto, Internet Directo Empresarial. Obtención de la

Certificación Internacional del Aseguramiento de la Calidad, ISO

9001. Revistas especializadas en tecnología reconocen el liderazgo

de Telecom. X, mostrando estudios y estadísticas de ventas en las

cuales ocupa el primer lugar dentro del mercado Mexicano de

telecomunicaciones.

1997 Evolución a integrador de negocios ofreciendo a las empresas

un amplio portafolio de servicios especializados de valor agregado

con voz, datos y video tales como servicios en línea,

videoconferencia y consultoría (outsourcing). Con una amplia

experiencia y conocimiento del mercado de telecomunicaciones,

Telecom X ofrece aplicaciones y soluciones a sus clientes enfocadas

en los objetivos de negocios de éstos y en el apoyo al crecimiento de

su empresa.

1998 Comercialización y operación de los servicios de Internet

conmutado (Internet directo personal) e IDE (Internet directo

 empresarial Alineación comercial con Telmex-Telecorp para ofrecer el

portafolios de servicios de telecomunicaciones mas completo en

México el esquema de “Telmex Solución Integral”.

1999 Migración del Backbone de Uninet a ATM, ampliación del ancho

de banda de Internet a nivel internacional para tener la mayor

capacidad de transmisión en México y comercialización del servicio

IDE/Prodigy.

2000 Comercialización y operación de los servicios y productos de

(Red Privada Virtual de Nueva Generación) sobre protocolo IP.

Comercialzación de programas de actualización tecnológica

4.1.1.- Portafolio de servicios

De acuerdo al plan de negocios de red uno estos son los servicios que la empresa ofrece
a sus clientes:

 Asistencia tecnológica (asesoría y servicio)

 Diseño de redes
 Planeación y simulación tecnológica
 Supervisión e implantación
 Diagnóstico operativo
 Seguridad y administración
 Ajuste fino
 Outsourcing
 Red Pública (UniNet11)

4.1.2.- Servicios de Ingeniería en Valor agregado.

Como un extra a los clientes de Red Uno se le ofrecen los siguientes servicios:
11
UniNet es la Red Pública de datos más grande de México
  Instalación
 Mantenimiento
 Soporte 24 hrs/365 días

4.1.3.- Capacitación

 Especialización en interoperatividad
 Calendario establecido de cursos
 Cursos a la medida
 Cursos en línea (a través de red privada)
 Convenios con universidades

4.2 Imagen corporativa

Logotipo corporativo

Este logotipo se diseñó en 1992 para representar a nuestra empresa a través del
símbolo utilizado por los especialista en los diseños de redes, la nube sintetiza una
estructura de interconectividad que puede llegar a ser esquemáticamente compleja.
 Nombre.

“Red” se encuentra al centro del símbolo ya que nuestro negocio central son las redes.
“Uno” por que somos la primera empresa cien por ciento mexicana que introduce esta
tecnología al país. El Uno indica liderazgo, llegar siempre primero, estar a la vanguardia,
adelantarse al cambio. Se buscaron colores vivos para indicar la nueva era de la
tecnología y la modernidad; la era del conocimiento. El verde turquesa indica prosperidad,
acción y alegría, el morado representa profundidad, serenidad, calidad humana y visión.

Es un color propio de nuestro pueblo que implica los ideales del futuro; al combinarlo con
el verde esos ideales se actualizan. En cuanto a la tipografía. La curva es la figura más
amable y dinámica, representa una forma amistosa de acercarse a la tecnología.

4.3.- Filosofía, visión, misión.

4.3.1.- Misión

Ser una empresa líder en Telecomunicaciones, proporcionando a nuestros Clientes

soluciones integrales de gran valor, innovadoras y de clase mundial, a través del
desarrollo humano, y de la aplicación y administración de tecnología de punta.

4.3.2.- Visión

Consolidar el liderazgo de Red Uno, expandiendo su penetración de servicios de

telecomunicaciones en todos los mercados posibles, para situarnos como una de las
empresas de más rápido y mejor crecimiento en el ámbito mundial.
4.3.3.- Valores

Nuestros Valores apoyan nuestra misión y sustentan tanto nuestros Principios

Empresariales como nuestros Principios de Conducta.
Nuestros Valores son aquellas cualidades que nos distinguen y nos orientan. Su
enunciación resulta necesaria pero insuficiente. Debemos partir de una definición
conceptual pero será indispensable concretarlos en acciones cotidianas.
Son cuatro los valores de nuestra Cultura Corporativa:

1. Trabajo
Trabajo es cualquier actividad humana que satisface una necesidad, ya sea
económica, emocional o de crecimiento personal. El trabajo es un valor
porque sólo a través de él podemos cubrir nuestras necesidades y servir a
los demás. Más que una obligación el trabajo es una oportunidad que nos
brinda la vida. Trabajar es un privilegio, y por ello, nuestro quehacer personal
debe "poner en juego" lo mejor de nosotros.

2. Crecimiento

Cada quien, conforme a sus capacidades, y en todas las entidades humanas

(individuos, empresas, instituciones, países) deben mantener una
superación y un desarrollo y lo largo de su existencia.
Aumentar nuestras habilidades y conocimientos personales, para que
nuestra Empresa aumente su capacidad para ofrecer más y mejores
servicios y para que nuestro país acreciente el número de satisfactores y
oportunidades que ofrece a su población. El crecimiento se consigue
mediante un esfuerzo conjunto. El crecimiento se consigue con los demás:
mejor empresa, mejor trabajador, mejor ciudadano, mejor familia.

3. Responsabilidad Social

Hoy día, en un mundo sin fronteras, es imposible vivir de manera aislada. Lo

cierto es que toda actividad -personal o colectiva- repercute en la sociedad y
por ende, se necesita compromiso y actitud de servicio hacia la comunidad.
 Realizar bien nuestro trabajo, cumplir lo pactado con Nuestros clientes y
Proveedores, obedecer la legislación vigente y cuidar los recursos -sean
financieros, humanos o materiales- son formas de practicar ese valor.

4. Austeridad

Este valor se refiere a la optimización de recursos y a la eliminación de

desperdicios. Ser austero significa cuidar y utilizar eficientemente lo que
tenemos. Gastar en lo necesario y marginar lo inútil y superfluo. No
podemos pensar en tener Responsabilidad Social sin la práctica de la
Austeridad.

4.3.4.- Código de ética

En Red Uno se busca un desarrollo integral de la organización y sus integrantes por lo

que se define el siguiente decálogo para lograr tal objetivo.

1. Aplicar a todos el mismo trato, independientemente de sus características y

convicciones personales.
2. Respetar la privacidad de nuestros clientes, tanto en el uso de la red de
telecomunicaciones, como en los datos aportados.
3. Resguardar la información confidencial de nuestra empresa
4. Custodiar y aprovechar adecuadamente los bienes y recursos de nuestra empresa
5. Atender diligente y respetuosamente a nuestros clientes y proveedores, así como
a los compañeros de trabajo
6. Cumplir cabalmente lo pactado con clientes y proveedores
7. Tomar decisiones basadas en los meritos del producto o servicio
8. Respetar las leyes y normas aplicables a nuestra empresa
9. Evitar el establecimiento de relaciones que impliquen conflicto de intereses
10. Participar activamente para el cumplimiento del código.
4.4.- Política de Calidad

La dirección general de Red Uno ha definido su política de Calidad de la siguiente

forma:

“ En Red Uno perseguimos la calidad en cada una de las acciones que realizamos,
procediendo con honestidad y apertura, para satisfacer las expectativas de nuestros
clientes de acuerdo a la estrategia de negocio de la empresa afirmando con ello el
compromiso de mejora continua en la eficacia de nuestro sistema de gestión de la
calidad”

4.5.- Productividad

En red uno existe un grupo de cuatro indicadores utilizados para medir los resultados
de la empresa y de esta manera evaluar la productividad, estos indicadores se
describen a continuación.

Cuota de Ventas: Porcentaje de avance de la Cuota de Ventas presupuestada para

cada Región en el periodo del que se trate.

Utilidad de Operación: Ventas Netas menos Costos, menos Gastos, menos depreciación

Cartera Vencida: El porcentaje de cartera mayor a 90 días respecto de la cartera total

Calidad de Servicio: Tasa de utilización de infraestructura, ciclo contratación -activación,

% de causas de indisponibilidad de elementos de la red, tiempos de solución de fallas,
servicio al cliente: % de quejas vs. sitios instalados, tiempos de solución de quejas de
clientes.
De acuerdo a estos indicadores la empresa obtuvo una calificación final para el año 2003
de 85 puntos de 100 posibles

Evaluación Grupal (define bolsa a repartir)

% de Cumplimiento Calificación Puntos Obtenidos
Cuota de Ventas 89 88 22
Utilidad de Operación 90.9 88 22
Cartera Vencida 24 80 20
Calidad de Servicio 86.8 84 21
Total Calificación Nivel Empresa 85

Fuente Consorcio Red Uno SA de CV

4.6.- Productos

Consorcio Red Uno forma parte del paquete de soluciones que Telmex integra para todos
los sectores del país. El liderazgo de Telmex y Consorcio Red Uno se refleja en una
poderosa gama de servicios, desde equipo y enlaces privados hasta el acceso a UniNet,
la red pública de datos de mayor velocidad y más amplia cobertura para cubrir las
necesidades de los sectores Turismo, Educación, Salud, Servicios, Industria, Finanzas y
Gobierno

Socios Tecnológicos

Consorcio Red Uno integra en sus soluciones los productos de mayor calidad y mejor
rendimiento del mercado. La obligación y meta de Consorcio Red Uno consiste en buscar
y ofrecer a los clientes la mejor alternativa costo beneficio para la integración de sus
redes. La estrecha relación de Consorcio Red Uno con sus proveedores asegura a sus
clientes la tranquilidad que esperan al confiar su red en el funcionamiento de los equipos
seleccionados por Consorcio Red Uno. Además de ello, Consorcio Red Uno tiene el
respaldo de sus socios tecnológicos durante las veinticuatro horas del día, los trescientos
sesenta y cinco días del año, para que, en caso de cualquier contingencia, el cliente
cuente siempre con el soporte necesario.
Consultoría y diseño de redes

Consorcio Red Uno cuenta con un grupo de consultores expertos en varias plataformas
tecnológicas de voz, datos e imagen. Los clientes cuentan con el apoyo de este grupo
experto para el diseño y /o la optimización de su red de transporte de información.
Nuestro deseo es proporcionarle las herramientas necesarias para que su negocio esté
siempre a la vanguardia en comunicación de datos, acceso a Internet, videoconferencias,
voz sobre IP, ATM, Frame Relay, y cualquier otro avance en la industria que pueda ser de
beneficio para su negocio. Consorcio Red Uno, como empresa subsidiaria de Telmex,
tiene todas las respuestas a sus preguntas de comunicación.

Servicios Profesionales de soporte.

Consorcio Red Uno ofrece una amplia cartera de servicios de soporte y asistencia técnica
especializada para la instalación, el mantenimiento y la puesta a punto de las redes de
voz, datos e imagen.

CAT. El Centro de Asistencia Técnica de Red Uno es un servicio de soporte técnico

disponible las 24 horas del día, los 365 días del año, para problemas de hardware,
software, configuración y consultas técnicas en una gran cantidad de plataformas
tecnológicas.