Modelo de Gestión

DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA PILOTO DE

GESTIÓN DE PROCESOS OPERACIONALES EN EL ALMACÉN LEGAL
INSUMOS USANDO TÉCNICAS DE BUSSINESS PROCESS
MANAGEMENT -BPM.

HOMERO ANDRÉS ESTACIO VALLEJO

MODELO DE GESTION EMPRESARIAL

CENTRO SUR COLOMBIANO DE LOGISTICA INTERNACIONAL

REGIONAL NARIÑO

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Ipiales

2019
Modelo de Gestión

INFORMACIÓN GENERAL

TÍTULO DEL PROYECTO: Desarrollo e implementación de un sistema piloto de

gestión de procesos operacionales en el almacén legal insumos usando técnicas de
Business Process Management -BPM

OBJETIVO GENERAL: Desarrollar un sistema de gestión por procesos usando el

modelo de gerencia de procesos operacionales de negocio o Bussiness Process
Management BPM y su implementación en una prueba piloto en el Almacén Legal
Insumos

AUTORES:
Yuliana Andrea Areiza Rico, Ingeniera Física: Magister en Ingeniería de Materiales
y Procesos. Líder SENNOVA.
Email: yareiza@sena.edu.co
Homero Andrés Estacio Vallejo, Aprendiz Tecnólogo en Negociación Internacional
Email: haestacio@hotmail.com
Nicolas Esteban Chamorro Sánchez, Economista. Subgerente Almacén Legal
Insumos
Email: nicolaschs2@gmail.com

FUENTE DE FINANCIACIÓN:
SENNOVA, proyecto 4422 - 2018

ENTIDA EJECUTORA:
Centro Sur Colombiano de Logística Internacional SENA, Regional Nariño, Municipio
de Ipiales

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Procesos administrativos, contables y financieros

GRUPO DE INVESTIGACIÓN:
Investigación, Desarrollo, Emprendimiento y Aprendizaje IDEA

DURACIÓN DEL PROYECTO:

9 meses
Modelo de Gestión

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCIÓN ........................................................................................................ 4

MODELO DE GESTION ........................................................................................... 6

1. VISION ................................................................................................................. 6
1.1 ESTRATEGIA EMPRESARIAL LEGAL INSUMOS ............................................. 6
2. BALANCED SCORD CARD.................................................................................. 8
2.1 TABLERO DE MANDO ....................................................................................... 8
2.2 MATRIZ DE INDICADORES ............................................................................. 11
2.3 PLAN TACTICO................................................................................................ 16
3. SEGUIMIENTO Y MONITOREO BALANCED SCORD CARD ............................ 20
4. CONCLUSIONES ............................................................................................... 23
Modelo de Gestión

INTRODUCIÓN

En base al diagnóstico interno, análisis FODA e identificación de retos empresariales

de la empresa Legal Insumos, se puede afirmar que la organización ha desarrollado
un comportamiento y desempeño empresarial desordenado desde el punto de vista
de la gestión empresarial por lo que se plantea la necesidad de establecer parámetros
de medida para poder identificar si se está avanzando hacia el cumplimiento de la
visión empresarial, la estrategia y objetivos propuestos.

El adecuado comportamiento y desempeño empresarial permite a la gerencia

clarificar la Visión de una organización, plantear estrategias y objetivos en áreas de
actuación enfocadas a ámbitos financieros, de clientes, procesos, aprendizaje y
crecimiento, desarrollar indicadores para medir la gestión y el rendimiento y así mismo
adoptar iniciativas estratégicas o actividades específicas para alcanzar los
lineamientos planteados y acciones de seguimiento, correctivas y preventivas que
permitan el desarrollo exitoso del plan estratégico e incluso en algunos casos el
rendimiento de la organización.

Una manera de esquematizar o plantear un marco de referencia de la estrategia

empresarial es mediante un modelo de gestión basado en la metodología Balanced
Scorecard que ayuda a una organización a ser más competitiva y a propiciar un
mejoramiento continuo o de innovación en los ámbitos financieros, de clientes,
procesos, aprendizaje y crecimiento, por tanto, se convierte éste en una herramienta
de planificación y control clave para un crecimiento organizacional.

Asociado al Modelo de Gestión se tiene un Cuadro de Mando Operativo (CMO), el

cual es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables o procesos
operativos, es decir, variables pertenecientes a áreas o departamentos específicos
de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal, mensual, etc.,
y está centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que
su implantación y puesta en marcha es más sencilla y rápida. Un CMO debería estar
siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en
profundidad sobre los datos, por ello se requiere de un sistema informático utilizado
para servir de apoyo, más que automatizar, el proceso de toma de decisiones.

Para poder contribuir al alineamiento organizacional de una empresa, las tecnologías

de Información y Comunicaciones han desarrollado sistemas informáticos que
permiten automatizar el marco del Balanced Scorecard, crear mapas de estrategia,
capturar KPIs, gestionar iniciativas y estrategia en cascada en toda la organización
compatibles con la lógica de causa y efecto para los objetivos estratégicos basados
en un mapa de estrategia; de igual manera se dispone de herramientas tecnológicas
que permiten analizar la eficiencia operacional orientada a inputs o output de
unidades homogéneas de análisis- DMUs, mediante variables de entrada inputs y
salida Outputs a escala variable CBR o constante CCR.

Así las cosas, el presente documento identifica los principales indicadores de gestión
asociados con los procesos operacionales y cómo estos van dirigidos a alcanzar las
metas previstas por la organización. Para lo cual se planteó un modelo de gestión
basado en la metodología Balanced Scorecard que alinea las principales estrategias
Modelo de Gestión

empresariales a la visión y que aplica un modelo de CUADRO DE MANDO

INTEGRAL, planteando así una herramienta de planeación y control de la logística
empresarial de la Legal Insumos.
Modelo de Gestión

MODELO DE GESTION

1. PLAN ESTRATÉGICO

1.1 MISIÓN

Liderar en la prestación del servicio de logística, comercialización y venta al

por mayor y al detal de artículos e insumos de confección, adornos, papelería,
fiesta, acabados, pinturas y abarrotes, cumpliendo las necesidades de
nuestros clientes y del mercado del sur occidente colombiano.

1.2 VISION

“Legal Insumos será reconocida por la excelencia en la prestación de servicios

logísticos y comerciales de artículos e insumos de confección, adornos, fiesta,
acabados, pinturas y abarrotes, con la más alta cobertura y constante
innovación del portafolio de productos que permita anticiparse a las
necesidades de los clientes para alcanzar el margen de rentabilidad deseado
que permita proporcionar el mayor bienestar, desarrollo personal y profesional
de nuestros trabajadores y de la comunidad”.

1.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL LEGAL INSUMOS

Después de realizar un análisis DOFA a la Empresa Legal Insumos, se hace

necesario el desarrollo de un plan de acción con una estrategia de mejora
Continua que le permita a dicha organización lograr la excelencia en la
prestación del servicio de logística, comercialización y venta de artículos e
insumos de confección, adornos, fiesta, acabados, pinturas y abarrotes; para
ello se plantea el siguiente mapa estratégico:

Tabla 1Planteamiento de estrategias Empresa Legal Insumos.

PERSPE RETOS
ESTRATEGIAS
CTIVA

Aumentar las ventas 1. Planificar un adecuado surtido con calidad y buen precio acorde con
las normas de exhibición establecidas en las secciones de artículos e
Finanzas
Bajar los costos insumos de confección, adornos, fiesta, acabados, pinturas y abarrotes
que permita ser competitivo con otras empresas del sector.
Modelo de Gestión

Atender oportunamente 2. Brindar una atención y servicio al cliente oportuno que permita mejorar
al cliente la percepción de los productos y servicios ofrecidos por la empresa.
Clientes
Mejorar la retención del
cliente

Mejorar la eficiencia en 3. Reducir el tiempo requerido para entregar el producto al cliente

la prestación del mediante la estandarización, automatización y definición del flujo de
servicio de logística trabajo.

Procesos Mejorar la eficacia en 4. Realizar un adecuado control, seguimiento y mejora continua de

procesos procesos que permita aumentar un mayor número de solicitudes y
pedidos aprobados, con una búsqueda constante de proveedores más
competitivos que garanticen el flujo constante de mercancía para un
mayor número de clientes satisfechos.

Desarrollo de 5. Mejorar el conocimiento y habilidad en el desarrollo de las operaciones

Aprendiz conocimientos y logísticas de la empresa.
aje y habilidades
Crecimie 6. Innovar en herramientas y tecnología que permita mejorar la eficiencia
nto en la prestación del servicio del servicio de logística, comercialización y
venta.

Fuente: Diagnostico empresarial empresa Legal Insumos.

Ilustración 1. Mapa Estratégico Empresa Legal Insumos

Financiero

Menor costo Mejorar la retabiliad Incrementar las ventas

Clientes

Atender oportunamente al cliente Mejorar la retención del cliente

Procesos

Aumentar la eficiencia en la prestación del Mejorar la eficacia en la prestación del servicio de

servicio de logística logística
Gente

Mejorar el conocimiento y habilidad en el

Innovar en herramientas y tecnología
desarrollo de las operaciones logísticas

Fuente: Esta Investigación

2. BALANCED SCORD CARD

Para clarificar la visión de la Empresa Legal Insumos, cada una de las estrategias identificadas en las anteriores
perspectivas se tradujeron en objetivos que permitirán dirigir el comportamiento y desempeño empresarial y que
se contituyen en el marco de un modelo de gestion Balanced Scorecard para una transformacion lograda
mediante acuerdos de prioridades, mejora sostenida y delimitacion de las responsabilidades de los interesados
dentro de la organización.

2.1 TABLERO DE MANDO

Tabla 2. Tablero de Mando Balanced Scorecard Empresa Legal Insumos.

Perspectiv Objetivo Unidad de Frecuencia Respon

Indicador Meta Optimo Tolerable Deficiente
a estrategio medida de Medicion sable

Incrementar Aumento de Porcentaje Mensual 4% >4% >0%<4% 0% Jefe de

las ventas en ventas Seccion
Finanzas
un 4%
mensual.

Mejorar la Nivel de Porcentaje Trimestral 80% >80% >60%<80 <60% Jefe de

percepción de percepción de % Seccion
la satisfacción satisfacción
Clientes del cliente en del cliente
un 80%
trimestral. Porcentaje de Porcentaje Mensual 6% <6% >6%<10% >12% Jefe de
devoluciones Seccion

Artículos Articulos Mensual 260 >260 >210<260 <210 Auxiliar

Procesos organizados - de
Aumentar en hombre ventas
un 80% la
Modelo de Gestión

eficiencia en Eficiencia en Porcentaje Mensual 90% >90% >80%<90 <80% Auxiliar

los procesos compras % de
para lograr un compra
tiempo de ciclo s
de 5,76
minutos en la Eficiencia en Porcentaje Mensual 65% >65% >40%<65 <40% Jefe de
prestacion Inventario % Inventar
servicio a sus io
clientes.
Eficiencia en Porcentaje Mensual 85% >85% >70%<85 <75% Auxiliar
bodega % de
Bodega

Mejorar la Proveedores Procentaje Mensual 40% >40% >30%<40 <30% Jefe de

eficacia en un identificados % Seccion
67% mensual
de reportes, Proveedores Porcentage Mensul 80% >70% >60%<70 <60% Auxiliar
solicitudes, Evaluados % de
evaluaciones y Compra
gestiones s
realizadas para
garantizar un Gestiones de Porcentaje Mensual 90% >90% >80%<90 <80% Auxilir
bajo porcentaje pago % de
de productos proveedores Compra
faltantes y un realizadas s
mayor numero
de clientes Pedidos Porcentaje Mensual 30% >30% >25%<30 <25% Auxiliar
satisfechos. Preparados % de
(picking) Bodega

Reportes sin Procentaje Mensual 90% >90% >85%<90 <85% Auxiliar

problemas % de Caja

Solicitud de Porcentaje Mensual 85% >85% >75%<85 <75% Jefe de

compra % Seccion
aprobado

GC-F -005 V. 01
Modelo de Gestión

Faltantes de Porcentaje Mensual 5% <5% >5%<10% >10% Auxiliar

inventario de
bodega

Capacitar Trabajadores Porcentaje Anual 90% >90% >80%<90 <80% Gerenci

anualmente al capacitados % a
80% de los
trabajadores
de al empresa
en tecnicas de
mejora
continua e
innovacion
que les
permitan tener
Aprendiza majores
je y resultados
Crecimien
to Implementar Sistemas Porcentaje Anual 100% 100% 50% 25% Gerenci
herramientas y Operando a
tecnología que
permita
mejorar la
eficiencia en la
prestación del
servicio del
servicio de
logística,
comercializaci
ón y venta

Fuente: Esta investigacion

GC-F -005 V. 01
Modelo de Gestión

2.2 MATRIZ DE INDICADORES

La siguiente Matriz se plantea con el fin de orientar la correcta implementación del modelo de gestión; en ella se describe
la manera en que se relacionan los indicadores del tablero de Control con los Procesos Operacionales de la empresa, su
cálculo, la característica u orientación, la frecuencia de medición y el tipo de indicador.

Tabla 3. Matriz de Indicadores de Procesos Operacionales empresa Legal Insumos.

Formula del
No. PROCESO INDICADOR CARACTERÍSTICA FRECUENCIA TIPO
Indicador

1 AUMENTO DE VENTAS: Se mide el (Ventas de periodo Creciente Mensual Eficiencia

Y

porcentaje de crecimiento en ventas, actual/Ventas del

el cual indica en qué porcentaje periodo anterior)
creció o decreció el periodo o la x100
COMERCIALIZACIÓN

actividad que estas midiendo, este

resultado es el punto de inicio para
analizar el comportamiento negativo
o positivo de la gestión que se esté
realizando en el departamento de
VENTA

ventas y sobre el cual se puede tomar

decisiones.

2 NIVEL DE PERCEPCIÓN DE Número de clientes Creciente Trimestral Eficacia

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Se encuestados con
mide el porcentaje de crecimiento en percepción
ATENCIÓN AL CLIENTE

percepción del cliente, el cual indica satisfactoria/ Número

en qué porcentaje creció o decreció el total de clientes
periodo o la actividad que esté encuestados
midiendo, este resultado es el punto
de inicio para analizar la calidad de la
gestión que se esté realizando en el
departamento de ventas y sobre el
cual se puede tomar decisiones.

GC-F -005 V. 01
Modelo de Gestión

3 PORCENTAJE DE Valor total de Creciente Trimestral Eficacia

ATENCION A DEVOLUCIONES
DEVOLUCIONES: Se mide el devoluciones/ventas
porcentaje de crecimiento en las totales en periodo x
devoluciones, el cual indica en qué
porcentaje creció o decreció el
periodo o la actividad que esté
midiendo, este resultado es el punto
de inicio para analizar la calidad de la
gestión que se esté realizando en el
departamento de ventas y sobre el
cual se puede tomar decisiones.

4 EFICIENCIA EN COMPRAS: Este Capacidad real del Creciente Mensual Eficiencia

Y

indicador tiene por objeto controlar la proceso/Capacidad

eficiencia en el procesamiento de un Efectiva
pedido, el cual indica la eficiencia en
la actividad que se está midiendo,
ABASTECIMIENTO

este resultado es el punto de inicio

para analizar el comportamiento
negativo o positivo de la gestión que
COMPRAS

se esté realizando en el
departamento de compras y sobre el
cual se puede tomar decisiones.

5 EFICIENCIA EN INVENTARIO: Este Capacidad real del Creciente Mensual Eficiencia

RECEPCIÓN Y REGISTRO DE

indicador tiene por objeto controlar la proceso/Capacidad

eficiencia en la recepción y registro Efectiva
de mercancía, el cual indica la
eficiencia en la actividad que se está
midiendo, este resultado es el punto
de inicio para analizar el
comportamiento negativo o positivo
MERCANCÍA

de la gestión que se esté realizando

en el departamento de inventario y
sobre el cual se puede tomar
decisiones.

GC-F -005 V. 01
Modelo de Gestión

6 EFICIENCIA EN EL Capacidad real de Creciente Mensual Eficiencia

PROCESAMIENTO DE PEDIDOS: proceso/Capacidad
Este indicador tiene por objeto efectiva
controlar la eficiencia en el traslado

TRASLADO DE MERCANCIA
de mercancía desde bodega 2 a1, el
cual indica la eficiencia en la actividad
que se está midiendo, este resultado
es el punto de inicio para analizar el
comportamiento negativo o positivo
de la gestión que se esté realizando
en el departamento de
almacenamiento y bodega y sobre el
cual se puede tomar decisiones.

7 UNIDADES ORGANIZADAS – Total de unidades Creciente Mensual Eficiencia

ORGANIZACIÓN Y SURTIDO

HOMBRE. Se mide el número de organizadas / Total

unidades organizadas en una hora de de horas hombre
trabajo disponible, el cual indica la disponibles
eficiencia en la actividad que se está
midiendo, este resultado es el punto
de inicio para analizar el
DE SECCIÓN

comportamiento negativo o positivo

de la gestión que se esté realizando
en el departamento de ventas y sobre
el cual se puede tomar decisiones.

GC-F -005 V. 01
Modelo de Gestión

8 SOLICITUDES DE COMPRA Número de Creciente Mensual Eficacia

INVENTARIO
APROBADAS: Se mide el porcentaje solicitudes
de crecimiento en las solicitudes de aprobadas en
compra aprobadas, el cual indica en sistema en el
qué porcentaje creció o decreció el periodo/Número total
CONTROL DE periodo o la actividad que esté de solicitudes
EN SISTEMA midiendo, este resultado es el punto generados en el
de inicio para analizar la calidad de la periodo
gestión que se esté realizando en el
departamento de ventas y sobre el
cual se puede tomar decisiones.

9 PROVEEDORES IDENTIFICADOS: Número de Creciente Mensual Eficacia

DE
Y

Se mide el porcentaje de crecimiento proveedores

en los proveedores identificados, el ingresados en
cual indica en qué porcentaje creció o sistema en el periodo
decreció el periodo o la actividad que x /Número total de
esté midiendo, este resultado es el proveedores
IDENTIFICACION

PROVEEDORES

punto de inicio para analizar la

SELECCIÓN

calidad de la gestión que se esté

realizando en el departamento de
compras y sobre el cual se puede
tomar decisiones.

10 PROVEEDORES EVALUADOS: Este Numero de Creciente Mensual Eficacia

DE

indicador tiene por objeto controlar la proveedores

eficacia en la evaluación de evaluados/Número
proveedores, el cual indica la eficacia total de proveedores
en la actividad que se está midiendo, a evaluar
este resultado es el punto de inicio
PROVEEDORES

para analizar el comportamiento

EVALUACION

negativo o positivo de la gestión que

se esté realizando en el
departamento de compras y sobre el
cual se puede tomar decisiones.

GC-F -005 V. 01
Modelo de Gestión

11 GESTIONES DE PAGO Numero de Creciente Mensual Eficacia

GESTION PAGO A PROVEEDORES

PROVEEDORES REALIZADAS: proveedores con
Este indicador tiene por objeto gestión de pago
controlar la eficacia en la gestión de realizada/Número
pago a proveedores, el cual indica la total de proveedores
eficacia en la actividad que se está con gestión de pago
midiendo, este resultado es el punto requerida
de inicio para analizar el
comportamiento negativo o positivo
de la gestión que se esté realizando
en el departamento de compras y
sobre el cual se puede tomar
decisiones.

12 FALTANTES DE INVENTARIO: Este Número de artículos Decreciente Mensual Eficacia

Y

indicador mide la ruptura de no disponible en el

inventario en bodega, el cual indica periodo x/Número
en qué porcentaje creció o decreció el total de artículos que
ALMACENAMIENTO

periodo o la actividad que esté deberían estar

midiendo, este resultado es el punto disponibles.
de inicio para analizar la calidad de la
BODEGA

gestión que se esté realizando en el

departamento de compras y sobre el
cual se puede tomar decisiones.

GC-F -005 V. 01
Modelo de Gestión

13 PEDIDOS PREPARADOS Pedidos preparados Creciente Mensual Eficacia

(PICKING): Este indicador tiene por por sección/ Total de

DESPACHO DE MERCANCIA
objeto controlar la eficacia en la Pedidos preparados
preparación de pedidos para ser en el periodo X
despachados por sección, el cual
indica la eficacia en la actividad que
se está midiendo, este resultado es el
punto de inicio para analizar el
comportamiento negativo o positivo
de la gestión que se esté realizando
en el departamento de ventas y sobre
el cual se puede tomar decisiones.

14 REPORTES SIN PROBLEMAS: Se Número de reportes Creciente Mensual Eficacia

mide el porcentaje de crecimiento en generados sin
los reportes generados sin problema, problemas en el
el cual indica en qué porcentaje periodo/Número total
creció o decreció el periodo o la de reportes
ARQUEO DE CAJA

actividad que esté midiendo, este generados en el

resultado es el punto de inicio para periodo
analizar la calidad de la gestión que
se esté realizando en el
departamento de ventas y sobre el
cual se puede tomar decisiones.

Fuente: Esta Investigación

2.3 PLAN TACTICO

A continuación, se plantean las iniciativas estratégicas o tácticas específicas para alcanzar los objetivos estratégicos y por
ende los indicadores anteriormente planteados.

GC-F -005 V. 01
Modelo de Gestión

Tabla 4. Plan Táctico recomendado para empresa Legal Insumos

OBJETIVO OBJETIVO
PROCESO ACTIVIDADES / ESTRATEGIAS RESPONSABLE
ESTRATEGICO ESPECIFICO
Determinar oportunidades de Mercado Gerencia
Determinar Colecciones de base y proveedores Gerencia

Incrementar las ventas en un 4% mensual.

Aplicar técnicas de pronóstico de demanda Gerencia
Estructurar el
COMERCIALIZACION Y VENTAS

Proyectar el mercado Gerencia

plan comercial
de la empresa Implementar un sistema informático de planificación. Gerencia- Jefe de
Legal Insumos. Sección
Gerencia- Jefe de
Incorporar factores de uso y espacio en ventas
Sección
Gerencia- Jefe de
Exhibir mercadería en función de preferencias
Sección
Implementar Diseñar estrategia de marketing Gerencia
un plan de
Diseño de portafolio de productos y servicios Gerencia
ventas de la
empresa Legal Diseño estrategia de comunicación e información Gerencia - Jefe de
Insumos Sección
Desarrollar protocolos y procedimientos de atención Jefe de Sección
Desarrollar Comercializar productos de excelente calidad Gerencia
estrategia de Ofrecer precios cómodos
Gerencia
prestación de
servicio Establecer respaldo en garantías Gerencia
Entregar oportunamente la mercadería Gerencia
Registrar y dar seguimiento a clientes Jefe de Sección
del
Mejorar la

n de la

cliente en
un 80%
trimestral.
CLIENTE

percepció

satisfacci

Implementar
ATENCI
ÓN AL

sistema de Desarrollar un canal de información empresa Cliente Jefe de Sección

administración Desarrollar gestión de ventas Jefe de Sección
ón

del cliente
Disponer de información de acciones con clientes Jefe de Sección
ATENCIÓN AL Mejorar la Implementar
Realizar seguimiento de quejas y reclamos Jefe de Sección
CLIENTE percepción sistema de

GC-F -005 V. 01
Modelo de Gestión

de la administración
satisfacción del cliente
del cliente en
un 80%
trimestral.
Planear de procesos Gerencia
COMPRAS Y ABASTECIMIENTO, RECEPCIÓN Y
DE
MERCANCIA, ORGANIZACIÓN Y SURTIDO DE

Aumentar en un 80% la eficiencia en los procesos para lograr un

Establecer una Abastecer mediante planes y alianzas empresa proveedor

tiempo de ciclo de 5,76 minutos en la prestacion servicio a sus

Gerencia
correcta Controlar los procesos de negocio Gerencia- Res.
TRASLADO

planificación proceso
de procesos Realizar las operaciones de negocio Gerencia- Res.
proceso
Realizar seguimiento y monitoreo Gerencia- Res.
proceso
Definir políticas, objetivos y alcance del SGC Gerencia
Identificar procesos, Diseñar y caracterizar procesos Gerencia
MERCANCÍA,

Diseñar
clientes. políticas y Estructurar procedimientos Gerencia
procedimientos Elaborar instructivos, formatos y registros Gerencia
de procesos
operacionales Comunicar y capacitar SGC Gerencia- jefe de
de la empresa. Sección
Implementar SGC Gerencia- jefe de
Sección
DE

Análisis de procesos Gerencia- Res del

Innovación en proceso
Definir flujo de trabajo Gerencia- Res. del
REGISTRO

proceso
SECCIÓN.

proceso
logístico
Establecer flujos de información Gerencia- Res. del
proceso
Implementar procesos automatizados Gerencia- Res. del
proceso
CONTROL DE Implementar Diseñar estrategia y mapa estratégico Gerencia
la

faltantes y un
mayor numero
eficacia en un
67% mensual de

realizadas para
un
bajo porcentaje
evaluaciones y

productos

clientes

INVENTARIO EN un modelo de Elaborar plan táctico y operativo

Gerencia
gestión de
satisfechos.

SISTEMA,
solicitudes,

garantizar
gestiones

proceso Diseñar Cuadro de mando Integral

reportes,

PROCESAMIENTO Gerencia
Mejorar

basado en
DE SUGERIDOS DE cuadro de Establecer plan de seguimiento y control
de

de

COMPRA, mando integral Gerencia

GC-F -005 V. 01
Modelo de Gestión

EVALUACION DE como Gerencia- Res. del

PROVEEDORES, herramienta de Comunicar y capacitar SGC proceso
control.
GESTION PAGO A
Gerencia- Res. del
PROVEEDORES, proceso
ALMACENAMIENTO
Y BODEGA, Implementar modelo de gestión empresarial
DESPACHO DE
MERCANCIA,
ARQUEO DE CAJA

Fuente: Esta Investigación

GC-F -005 V. 01
 3. SEGUIMIENTO Y MONITOREO BALANCED SCORCARD

Para efectos de esta investigación y conociendo la importancia de esta fase,

se define el Data Envelopment Analysis - como técnica para analizar la
eficiencia de los procesos operativos junto con sus respectivas unidades de
análisis -DMUS y variables de entrada y de salida. Las variables de entrada o
inputs corresponden los indicadores de eficacia, eficiencia y productividad
resultantes de los procesos operaciones y como salida u outputs el aumento
en las ventas, la percepción del cliente y clientes satisfechos resultantes de un
periodo de ejercicio y con cuyos valores se proyecta la frontera eficaz.

En otras palabras, el objetivo de Data Envelopment Analysis DEA, es el de

evaluar la eficiencia de las Unidades de Evolución -DMUs, pertenecientes a
un sistema de producción encargado de generar bienes o servicios uniformes
entre sí, y relación entre la cantidad de su única salida y su única entrada que
determina la eficiencia relativa de cada sistema, lo cual se puede evidenciar
en la siguiente ecuación:

𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎
𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑗 = 1, … . 𝑛
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
Ecuación 1Eficiencia modelo DEA

Por otra parte, cuando se quiere evaluar un sistema que tiene varias entradas
y varias salidas, dicho análisis se considera como el cociente, entre la suma
ponderada de las salidas y las entradas, el DEA propone una forma de estimar
los pesos relativos de cada variable de una forma objetiva con el fin de
garantizar una medición sin sesgos por parte del evaluador.

𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑝𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎

𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑝𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠

Ecuación 2 Eficiencia de un sistema DEA

Dado que el objetivo en esta fase es la especificación de un modelo integral a

los procesos de la organización Legal Insumos, que permita monitorizar las
actividades del negocio e identificar las necesidades de respuesta competitiva,
eficiente y efectiva a los cambios de mejora continua, el modelo propuesto
GC-F -005 V. 01
Modelo de Gestión

se estructura por la integración de la medición de eficiencia, eficacia y

productividad, como puede verse en la ecuación 3.
𝐴𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑟𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖𝑜𝑛
∑ +∑
𝐴𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑖𝑗 𝐴𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑖𝑗

𝑆𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝐴𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑆𝑖𝑛 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠 𝐹𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

(∑ +∑ +∑ )
𝐴𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑖𝑗 𝐴𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑖𝑗 𝐴𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑖𝑗
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
+ ∑
𝐴𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑖𝑗

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

+ (∑ + ∑ )
𝐴𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑖𝑗 𝐴𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑖𝑗

𝐴𝑟𝑡𝑖𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑂𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
+(∑ )
𝐴𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑖𝑗

La ecuación 3 se centra en la modelación de eficiencia, modelación de eficacia

y modelación de productividad de ratios organizados por Grupo de indicadores
como lo indican las siguientes ecuaciones.

Ecuación 4. Modelación de Eficacia Operativa

𝑆𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝐴𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑆𝑖𝑛 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠 𝐹𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

(∑ +∑ +∑ )+
𝐴𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑖𝑗 𝐴𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑖𝑗 𝐴𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑖𝑗
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
∑
𝐴𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑖𝑗

Ecuación 5. Modelación de Eficiencia

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

(∑ + ∑ )
𝐴𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑖𝑗 𝐴𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑖𝑗

Ecuación 6. Modelación de Productividad

𝐴𝑟𝑡𝑖𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑂𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
(∑ )
𝐴𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑖𝑗

Ecuación 7. Modelación de Eficacia Negocio

𝐴𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑟𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖𝑜𝑛 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠

∑ +∑ +∑
𝐴𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑖𝑗 𝐴𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑖𝑗 𝐴𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑖𝑗

Siguiendo el modelo básico de eficiencia, los anteriores se presentan como los

ratios básicos que se desarrollan en este estudio. En resumen, en la siguiente

GC-F -005 V. 01
Modelo de Gestión

tabla se muestra el Planteamiento del Modelo DEA para determinación de

eficiencia en los procesos de Legal Insumos.

Tabla 5 Planteamiento del Modelo DEA para determinación de eficiencia de

los procesos Operacionales Legal Insumos.

VARIABLE DEFINICIÓN

DMUs Áreas de ventas de Legal Insumos.

Inputs Solicitudes de Compras aprobadas

Reportes Generados sin problemas
Faltantes de Inventario
Pedidos preparados
Eficiencia en Compras
Eficiencia en la preparación de pedidos
Artículos Organizados Hombre

outputs Aumento de Ventas

Nivel de Percepción de clientes

Tipo de Orientación Orientado a productos o de maximización de resultados (output-

orientado): la empresa podría aumentar la producción de Y dada
su dotación de input X.

Tipo de Rendimiento Rendimientos constantes a escala CCR: cuando el incremento

porcentual del Output es igual al incremento porcentual de los
recursos productivos.

Fuente: Esta investigación

En cuanto al análisis de la eficiencia, para este proyecto se plante obtener una

eficiencia técnica pura (frontera de posibilidades de producción real o
empírica) es decir se pretende determinar que un área de venta alcanza el
máximo rendimiento, de acuerdo con los recursos físicos disponible.

GC-F -005 V. 01
Modelo de Gestión

CONCLUSIONES

 La empresa legal Insumos requiere de un Diseño de un plan de orientación

estratégica que permita cambiar la perspectiva de la empresa, consolidar
la misión, visión, valores, política y los objetivos corporativos y de calidad
para alcanzar las metas.

 La Gerencia de la empresa legal debe establecer acuerdos de prioridades,

mejora sostenida en el tiempo, presupuesto y delimitacion de las
responsabilidades dentro de la organización requeridos dentro del plan
tactico.

 Las partes interesadas de la empresa Legal Insumos requieren requiere

comprender que la planificación estratégica es vital para que la empresa
pueda crecer y para ello se requiere de una correcta comunicación y
capacitación en los cambios del modelo de gestión y de un entrenamiento
continuo.

 Antes de la puesta en marcha del sistema de Gestión Empresarial se

requiere identificar posibles problemas para disminuir los riesgos y el ajuste
y puesta en marcha de los sistemas soportes de información mediante la
realización de una prueba piloto.

 La empresa requiere Implementar herramientas modernas de gestión

basadas en tecnologías de información para llevar a cabo la planificación
empresarial y que además ayuden al control y monitoreo de los procesos
operacionales en forma integral de la organización.

 La implementación de este modelo de gestión Balanced Scorecard, tiene

como importancia poder dar seguimiento a cada una de las perspectivas,
vinculadas principalmente a los procesos, lo cual era un aspecto al que no
se prestaba la atención adecuada, pues había un estancamiento en tal
sentido, se comprendió entonces la necesidad de comunicar, capacitar e
innovar tecnológica constantemente para poder ofrecer un mejor servicio.

GC-F -005 V. 01