Cooperativo Leadership PDF

21.
Juegos sobre liderazgo cooperativo

Índice
21.1. Cuadrado p. 2
21.2. La sociedad carbonera p. 4
21.3. Los icosaedros p. 9
21.4. El coche de servicio p. 13
21.5. Póker p. 16
21.6. La torre de Pisa p. 18
21.7. Te copio p. 20
21.8. En tierra de cieg@s... p. 21
21.9. La línea de producción p. 22
______________________________________________________
21.1. Cuadrado
1
21. Juegos sobre liderazgo cooperativo
Edad A partir de 12 años
Duración Variable de 15 a 40 minutos
Lugar Espacio cómodo
Ritmo Tranquilo
Material 17 piezas de rompecabezas
1. Definición
Formar un rompecabezas de 17 piezas (cuadrado) con la participación de todo el grupo.
2. Objetivos
Sensibilización sobre estilos de liderazgo, sobre formas de interacción social, sobre manipulación y
presión. Aprender a cooperar y fomentar la participación de cada persona.
3. Desarrollo
Se trabaja mejor en equipos de entre 15 y 20 personas (dividir grupo grande en subgrupos). Se
reparten las 17 piezas por equipo, de preferencia una pieza por persona. En equipos mayores
algunas personas no tendrán pieza, en equipos más pequeños algunas personas tendrán dos
piezas.
Los equipos tratan de formar el cuadrado, con la participación de todas sus integrantes y utilizando
todas las piezas.
4. Evaluación
Comentar las dificultades del trabajo en equipo, los obstáculos y los retos. Recalcar también los
logros del trabajo realizado, los ejemplos observados de buena comunicación, de estímulo adecuado
y de fomento de la tranquilidad y la participación.
6. Comentarios
El ejercicio puede tardar un poco y llegar a ser muy frustrante: después de 20-30 minutos (según la
edad de l@s participantes) habrá que preguntar si el equipo quiere seguir y acordar un cierto tiempo
para terminar (otros 20-10 minutos).
7. Fuente
Acevedo Ibáñez, Alejandro, Aprender jugando. 55 dinámicas vivenciales (tomo 3). México, Noriega-
Limusa, México, 1991 (1984), p. 76-79.
8. Material de entrega
2
3
21.2. La sociedad carbonera
Duración 60-90 minutos
Lugar Espacio amplio
Ritmo Tranquilo
Material Juegos de copias, pliegos
de papel, plumones
1. Definición
Se trata de elegir en equipo el/la mejor candidat@ para un puesto utilizando toda la información
disponible.
2. Objetivos
Mostrar que los problemas de un grupo sólo pueden resolverse cuando cada quien coopera y se
aprovecha por completo toda la información.
3. Desarrollo
Se divide el grupo en equipos de 5 personas. Cada equipo se tiene que imaginar ser un comité de
ingenieros directivos de una sociedad carbonífera. Su tarea consiste en elegir un(a) director(a) de
una lista de candidat@s de la mejor manera posible, cumpliendo con todas las exigencias. Cada
persona recibe una “Lista de Candidat@s”. En cada equipo se distribuye también, con mucho
cuidado para no confundirse, un ejemplar de cada versión del instructivo “Sociedad Carbonera” (son
CINCO diferentes, se nota la diferencia por el número de puntos al final del primer párrafo). No se
dice a los equipos que son diferentes.
Se da suficiente tiempo para la discusión y los equipos harán un esquema de su solución. Al final se
puede distribuir la hoja con el “Resumen”.
4. Evaluación
¿Cómo se organizó el equipo? ¿Se consiguió toda la información? ¿Cuáles fueron los obstáculos a
vencer? ¿Cómo lo hicieron? ¿Alguien dirigió el proceso? ¿Cómo?
7. Fuente
Antons, Klaus, Práctica de la dinámica de grupos. Ejercicios y técnica. Barcelona, Editorial Herder,
1990, p. 146- 150. (traducción de Praxis der Gruppendynamik, 1975, por DIORKI).
LISTA DE CANDIDAT@S
Nombre: R. Schwarz Pasaporte no. L.345678 (inglés), n. 2-3-1973

4
Formación: Diplomado en mineralogía por la Universidad de Nigeria 1994
Empleo: Ayudante de investigación, Universidad de Nigeria 1994-98
Profesor(a) de mineralogía, Universidad de Ghana 1998-03
Director(a) de las minas de Enugu de la Sociedad minera
nacional 2003
Idiomas: Inglés, francés, alemán, hausa
Nombre: S. Weiss Pasaporte no. H. 456789 (inglés), n. 4-5-1970

Formación: Diplomado en mineralogía por la Univ. de Fourah Bay 1991
Empleo: Adjunt@ de dirección, Sociedad minera nacional 1991-93
N.D.B. Región, funcionari@ de geología 1994-00
Director(a) de la Sociedad minera irlandesa, S.L. 2000
Idiomas: Inglés, francés, hausa
Nombre: T. Green Pasaporte no. L. 234567 (inglés), n. 5-6-1971

Empleo: Adjunt@ de dirección, Sociedad minera nacional 1991-93
Director(a) suplente, N.D.B. Mina superior 1994-01
Director(a), N.D.B. Mina inferior 2001
Idiomas: Inglés, hausa
Nombre: U. Karz Pasaporte no. 678901 (inglés), n. 6-7-1976

Formación: Diplomado en mineralogía por la Universidad de Ghana 1995
Empleo: Ingenier@ en la estación investigadora de minas 1995-01
Ingenier@ jefe/a en las minas del Estado de Liberia 2001
Idiomas: Inglés, fantee, swahili, hausa
Nombre: V. Lang Pasaporte no. 789012 (inglés), n. 7-8-1972

Empleo: Ingenier@ de desarrollo, Minas S.L. 1992-95
Director(a) de la sección principal, N.D.B. 1996-01
Inspector(a) de minas, Sociedad minera extranjera 2001
Idiomas: Inglés, francés (algo)
Nombre: W. Thynne Pasaporte no. L. 890123 (inglés), n. 9-10-1969

Formación: Diplomado en mineralogía por la Universidad de Liberia 1989
Empleo: Director(a) interin@ en la Sociedad del carbón argelina 1989-97
Director(a) gerente en las minas de Kamchatka 1997
Idiomas: Inglés, árabe, hausa, ruso
Nombre: X. Fasto Pasaporte no. Z.A. 123YB (italiano), n. 11-12-1971

Formación: Diplomado en astronomía por la Universidad Palinuro 1991
Diplomado en mineralogía por la Universidad de Ghana 1994
Empleo: Asistente técnic@ en la Sociedad minera de Cerdeña 1994-00
Director(a) en las minas Giuseppe Verdi 2000
Idiomas: Italiano, inglés, hausa
SOCIEDAD CARBONERA
Su grupo es un comité compuesto por l@s ingenier@s directiv@s de una sociedad carbonera.
Se reúnen para elegir a la persona más idónea de la lista de aspirantes adjunta.
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La sociedad consume una cantidad bastante grande de carbón en sus lugares de producción y
el consejo de vigilancia ha decidido crear una mina de carbón en Jos (Nigeria del Norte). Nigeria del
Norte tiene un clima cálido, ferrocarril, favorable situación comercial, alto grado de desempleo y un
gobierno nacionalista.
El gobierno ha exigido que la sociedad emplee a nigerian@s en todos los cargos, excepto para
el de director(a). El gobierno ha nombrado también un(a) inspector(a) oficial para que le dé un
informe mensual que ha de ser refrendado por el(la) representante de la sociedad, de quien se
exige que sea miembro corporativo del Instituto de ingenier@s de minas.
Hay varias instituciones docentes en las que se puede obtener el diploma de mineralogía. De
estas instituciones la última fundada es la Universidad de Fourah Bay, que abrió su facultad del
ramo en el año 1990 con la cátedra del profesor Alfons. El plan de estudios comprende: geología,
teoría de Treibmann, astronomía.
SOCIEDAD CARBONERA
Se reúnen el primero de julio de 2005 para elegir a la persona más idónea de la lista de aspirantes
adjunta..
gobierno nacionalista. Las mujeres tienen escasas posibilidades de promoción profesional.
informe mensual que ha de ser refrendado por el(la) representante de la sociedad, quien, de
acuerdo con la ley, ha de tener por lo menos tres años de experiencia, como ingenier@ director(a)
de una mina de carbón.
Hay varias instituciones docentes en las que se puede obtener el diploma de mineralogía. Esta
diploma es condición previa esencial para pertenecer oficialmente al Instituto de ingenier@s de
minas. Las universidades más pequeñas enseñan tres y las mayores cuatro de las siguientes
asignaturas: geología, termodiatónica, montaje de instalaciones, teoría de Treibmann, astronomía.
La universidad más pequeña es una universidad femenina.
SOCIEDAD CARBONERA
Se reúnen para elegir a la persona más idónea de la lista de aspirantes adjunta…
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informe mensual que ha de ser refrendado por el(la) representante de la sociedad; ningun@ de l@s
inspectore/as del gobierno domina una lengua extranjera.
Hay varias instituciones docentes en las que se puede obtener el diploma de mineralogía. Para
poder pertenecer oficialmente al Instituto de ingenier@s de minas se requiere que el(la) candidat@
haya cursado la asignatura de astronomía. La mayor de estas instituciones es la Universidad de
Nigeria, que ofrece las siguientes asignaturas: geología, termodiatónica, teoría de Treibmann,
astronomía.
SOCIEDAD CARBONERA
Se reúnen para elegir a la persona más idónea de la lista de aspirantes adjunta….
gobierno nacionalista. Las mujeres desempeñan un papel insignificante en la vida pública.
informe mensual que ha de ser refrendado por el(la) representante de la sociedad; ningún(a)
Nigerian@ del Norte habla otro idioma que el hausa.
Hay varias instituciones docentes en las que se puede obtener el diploma de mineralogía. Para
poder pertenecer oficialmente al Instituto de ingenier@s de minas se requiere que el(la) candidat@
haya aprobado la asignatura de teoría de Treibmann. La Universidad de Ghana ofrece las
siguientes asignaturas: geología, teoría de Treibmann, montaje de instalaciones, astronomía.
SOCIEDAD CARBONERA
Se reúnen para elegir a la persona más idónea de la lista de aspirantes adjunta…..
informe mensual que ha de ser refrendado por el(la) representante de la sociedad, quien ha de ser
inglés(a) de nacimiento.
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Pueden hacerse socios del Instituto de ingenieros de minas todos los varones que tengan más
de treinta años de edad y hayan cumplido las condiciones requeridas para ser miembro oficial. La
universidad de Liberia, no es la más pequeña y ofrece las siguientes asignaturas: montaje de
instalaciones, astronomía, termodiatónica.
RESUMEN (¡entregar al final!)
Nombre Schwarz Weiss Green Kurz Lang Thynne Fasto

Edad 32 35 34 29 33 36 34
Formación Nigeria F. Bay Nigeria Ghana Igeria Liberia Ghana
Nacionalidad Inglesa Inglesa Inglesa Inglesa Inglesa Inglesa Italiana
Idiomas Hausa hausa hausa hausa ninguno hausa hausa
Experiencia 2 años 5 años 4 años 4 años 5 años 8 años 5 años
Las universidades de F. Bay y de Liberia (con tres asignaturas) sion ás pequeñas que las de
Nigeria y de Ghana. La de Liberia no es la más pequeña, por lo tanto la de F. Bay es la más
pequeña. La universidad más pequeña es femenina.
La asignatura indispensible de teoría de Treibmann no se enseña en Liberia.
Ni l@s nigerian@s del Norte que están emplead@s, ni l@s inspectore/as entienden inglés.
Ninguno de l@s candidat@s, excepto Green, cumple las condiciones para el cargo de director(a).
21.3. Los icosaedros

Duración Variable de 15 a 40 minutos
Ritmo Tranquilo
Material Tres sobres con: 2
compases, 2 reglas de 30
cm., pegamento. 20
cartoncillos, 2 tijeras, 1
escuadra. Guías. Pizarrón
1. Definición
Tres equipos con líderes tienen que producir la mayor cantidad de icosaedros con calidad aceptable
en un tiempo limitado.
2. Objetivos
Sensibilización sobre estilos de liderazgo sobre formas de interacción social, sobre manipulación y
presión y su efecto sobre la productividad del grupo y la satisfacción de sus integrantes. Aprender a
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cooperar y fomentar la participación de cada persona. Observar cómo se desperdician los recursos
cuando se compite, existiendo la posibilidad de cooperar.
3. Desarrollo
Se trabaja con tres equipos de 5 a 8 personas y algun@s observadore/as. Cada equipo recibe un
sobre con materiales. En cada equipo debe de haber un(a) gerente quien recibirá una hoja con
instrucciones. Se tiene que recalcar la importancia de seguir estas instrucciones estrictamente.
Las normas de calidad de los icosaedros producidos incluyen las siguientes reglas:
• Los vértices del cuerpo deben ser puntas
• Las caras no pueden estar hundidas
• Las aristas tienen que estar bien pegadas
• Acabado con limpieza aceptable
• Aristas de exactamente 5 cm.
Se apunta la cantidad de icosaedros aceptables por equipo.
Gana la planta con mayor número de icosaedros aceptados. No está prohibido conseguir otro tipo de
recursos (dentro de la sala).
L@s observadore/as se fijan en los estilos predominantes de l@s tres gerentes, en las reacciones de
las demás personas de su equipo y en la eficiencia del trabajo en equipo.
4. Evaluación
Comentar los diferentes estilos de liderazgo y su efecto en las personas (también la persona de
gerente), la satisfacción del grupo, las opciones de competir y cooperar y sus efectos (en las
personas, en los recursos). Recalcar también los logros del trabajo realizado, los ejemplos
observados de buena comunicación, de estímulo adecuado y de fomento de la tranquilidad y la
participación.
7. Fuente
Acevedo Ibáñez, Alejandro, Aprender jugando. 60 dinámicas vivenciales (tomo 1). México, Noriega-
Limusa, México, 1991 (1978), p. 60-66.
(copiar y separar las tres instrucciones)

(copiar la gráfica del icosaedro para cada equipo)
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Instrucciones para gerente (1)
¡No enseñes esta hoja a nadie¡
Tu eres un(a) gerente autoritari@. Tienes que seguir estas indicaciones aunque te cueste. Entre
mejor las sigas mayor éxito y sentido tendrá este juego.
Al comenzar el juego, tú NO saludas a nadie de tu equipo. Lo primero que dirás a ell@s será: “Yo
soy el(la) gerente de la Planta y vamos a ganar. Vamos a producir 20 icosaedros”.
¿Cómo organizarás la producción? En serie. Habrá secciones como éstas: diseño, corte, doblado,
pegado, acabado.
Organizado el trabajo, NO permitirás que se cambien de puestos tus obrer@s. El nombramiento

para cada puesto, a su vez, hazlo rápido y a tu gusto.
Como supervisor(a) de tu gente, tienes que exigir mucho: apuras a l@s lent@s, te enojas por
cualquier falla, exiges disciplina (NO admitirás “relajitos”). Desempeñarás un control estricto.
Tu eres un(a) gerente “buena onda”. Tienes que seguir estas indicaciones aunque te cueste. Entre
Al comenzar el juego, tú te muestras alegre, optimista y amigable. Dices que van a ganar “porque
van a crear un gran ambiente en el grupo”.
Una vez dicho esto dices que “se organicen como quieran”. Apenas comiencen a hacerlo, en la
primera oportunidad les dices que confías en ell@s y que te vas a tomar un café.
Al regresar, si la gente te reclama o está desesperada porque no salen bien las cosas, los calmas
diciendo “que no hay por qué apurarse”, que lo que importa es que “haya buen espíritu en el grupo”.
Si te sientes muy presionad@ por el grupo, ayudes en algo al equipo, pero NO DIRIJAS. Si no te
sientes presionad@, dedícate a animar, a “crear ambiente”.
Acuérdate que tú eres “buena onda”, así que NO EXIGES.
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Tu eres un(a) gerente participativ@. Tienes que seguir estas indicaciones aunque te cueste. Entre
Al comenzar el juego, te muestras interesad@ en tod@s y preocupad@ a la vez por “cómo producir
con éxito y con calidad los icosaedros”. En esta parte del juego, le darás mucha importancia a la
PLANEACIÓN con PARTICIPACIÓN de todo tu equipo. Se necesita recabar ideas de tod@s;
buscas un acuerdo –cuando menos mayoritario y si se puede consensuado- sobre la forma de
organizar la producción, con el compromiso de cada quien para entregar su capacidad máxima por
el grupo; tratas de consensuar también el número de icosaedros que producirán, etc.
Durante la ejecución de los planes del grupo, desempeñarás una dirección flexible, es decir, interés
por la producción cuando se necesite; atención a la gente cuando se necesite; ayuda técnica o
ayuda moral según se requiera.
Dejas que el grupo se autocontrole en gran parte.
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21.3. El coche de servicio

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Ritmo Tranquilo
Material Papeles con roles
1. Definición
El equipo tratará de adjudicar por sí mismo un coche nuevo a un(a) integrante.
2. Objetivos
Examinar los procesos de toma de decisiones, la dependencia de una autoridad y las posibilidades
del liderazgo cooperativo en una situación complicada.
3. Desarrollo
Seis personas del grupo reciben un rol, las demás personas se dedicarán a observar. (Dar
instrucciones para juegos de rol y para observaciones). Todo el grupo se imagina la situación: las
seis personas trabajan en una compañía de electricidad. Cada quien tiene un coche de servicio para
hacer las reparaciones a domicilio de la clientela. A cada quien le interesa mucho tener un coche de
servicio nuevo. El juego de rol empieza cuando el(la) supervisor(a) se junta con cinco colegas para
adjudicar un coche de servicio nuevo… Se reparten los seis roles. El restyo del grupo observa (y
toma nota).
4. Evaluación
¿Cómo se tomó la decisión? ¿Quiénes participaron en la toma de decisiones? ¿Es una decisión
satisfactoria? ¿Cuáles fueron los obstáculos a vencer?
6. Comentarios
Prepara al grupo para actuar en juegos de rol (no sobreactuar, no cambiar la voz, no enseñar la hoja
con la descripción personal del rol) y para la observación (tomar nota, no interpretar, apuntar cosas
que se pueden observar: partes literales del diálogo, tono de voz, posición corporal,…)
7. Fuente
Actualización de Coche de servicio en: Antons, Klaus, Práctica de la dinámica de grupos. Ejercicios
y técnica. Barcelona, Editorial Herder, 1990, p. 177- 182. (traducción de Praxis der Gruppendynamik,
1975, por DIORKI).
Señor(a) Godinez, supervisor(a)
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Eres supervisor(a) de cinco colaboradore(a)s. La empresa te entrega un Chevy
Monza nuevo que ha de ser adjudicado a un@ de tus colaboradore(a)s. Sabes lo
difícil que es esta decisión, ya que cada trabajador(a) piensa que es a él(la) a quien
debe corresponderle el coche.
Sucede con frecuencia que tod@s piensan que cualquiera que sea la decisión
que tomes, sería falsa. Para resolver este problema se te ocurre una nueva idea:
dejar que l@s trabajadore(a)s mism@s tomen la decisión. Por lo tanto, te limitarás a
decir a tu gente que la empresa pone a tu disposición un coche nuevo, y tratarás de
exponer el problema de manera que pueda hallarse una solución justa. No deberás
adoptar ninguna decisión, puesto que opinas que tu gente sabrá hallar la solución
más acertada.
Señor(a) Santana
Opinas que el Chevy Monza debe serte adjudicado:

1. porque eres la persona más veterana en la empresa (17 años de servicio).
2. porque tu coche viejo ya no te gusta (un Tsuru con 2 años de antigüedad).
Además, tu coche particular es un Chevy, y precisamente te gustaría tener como

coche de servicio un Chevy en lugar de un Nissan. Antes que este Tsuru, tuviste otro
Chevrolet como coche de servicio.
Señor(a) Márquez
Tienes que recorrer cada día muchos kilómetros, ya que atiendes a l@s clientes
de los alrededores. Tu coche es bastante viejo (un Tsuru de 4 años), y opinas que
deberías recibir uno nuevo precisamente porque tienes que viajar tanto. (tienes 10
años de servicio en la empresa).
Señor(a) Sotelo
Opinas que tienes derecho al nuevo coche, porque te corresponde por turno. Tu
actual coche de servicio (un Volkswagen Sedan) es viejo (5 años), y puesto que el(la)
Señor(a) Santana conduce un coche de 2 años de antigüedad, tú deberías recibir el
nuevo. Hasta ahora has conservado tu coche en excelentes condiciones, de modo
que funciona casi como nuevo. Además, opinas que tienes derecho a una
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recompensa, porque has dispensado al coche de servicio tantos cuidados como al
tuyo propio. (tienes 11 años de servicio en la empresa).
Señor(a) Reyes
La dirección de tu coche (un Tsuru de 3 años) va muy dura y la puerta cierra mal.
Al dar marcha atrás con su coche, el(la) señor(a) Castelán chocó contra esta puerta y
todavía no la han reparado. Cuando vas algo de prisa, nunca puedes estar segur@
de que la puerta no vaya a abrirse de repente como consecuencia del mal estado de
las carreteras.
Deseas tener el nuevo coche, porque, al igual que el(la) señor(a) Márquez, tienes
que recorrer muchos kilómetros todos los días. El tipo de coche te es indiferente, sólo
las llantas y los frenos tienen que estar en buen estado. (tienes 5 años de servicio en
la empresa)
Señor(a) Castelán
Tu coche (un Chevy Monza) es el peor de todos, tiene ya 5 años de antigüedad.

Antes de que recibieras el coche, éste tuvo un grave accidente. Nunca fue
demasiado bueno y tú llevas ya con él los tres años que tienes trabajando en la
empresa. Por lo tanto, es el momento oportuno de que te den un coche en buen
estado, y parece, pues, justo que a ti te corresponda el nuevo Chevy.
Tu único accidente fue insignificante: al salir marcha atrás del taller chocaste
contra la puerta abierta del coche del(a) señor(a) Reyes. Desearías que el nuevo
coche fuera un Tsuru, por ser tu preferido.
21.5. Póker
Duración 40 minutos
Lugar Espacio muy amplio
Ritmo Tranquilo
Material Juegos de cartas (póker),
hojas, plumas
1. Definición
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Se trata de elegir la más alta mano del póker posible en el equipo, con un proceso de comunicación
limitado.
2. Objetivos
Visualizar los efectos que produce el tipo de estructura de la organización sobre la comunicación,
sobre la toma de decisiones y sobre la satisfacción e integración de los miembros del equipo de
trabajo.
3. Desarrollo
El grupo se divide en equipos de 5. Cada equipo necesita un juego de cartas. Las cinco personas del
equipo se ubicarán en una larga fila, de preferencia con alguna separación (mesas volteadas, por
ejemplo) que impide verse directamente:
1 ------ (mesa) ------- 2 -------- (mesa) ------- 3 -------(mesa) -------- 4 -------- (mesa) -------5.
Cada miembro del equipo recibe 5 cartas de un juego común de póker y tratará de elegir de su mano
la carta que, junto con las 4 cartas elegidas de la misma manera por sus compañer@s de equipo,
formará la mejor mano posible.
Las cartas NO pueden circular. Los miembros del equipo, sin embargo, pueden mandar mensajes
por escrito en forma lineal.
Según el nivel del grupo se pueden limitar el número de hojas (2 por participante, por ejemplo) y el
número de mensajes (5 por persona, por ejemplo).
En una segunda vuelta del juego se puede dar tiempo al equipo ANTES de iniciar (antes de repartir
las cartas de póker), para ponerse de acuerdo sobre alguna metodología más efectiva para jugar.
4. Evaluación
¿Cuáles las (des)ventajas del trabajo en equipo con esta organización? ¿Cómo influye la
organización del grupo sobre la comunicación y la toma de decisiones? ¿Qué aprendieron sobre el
trabajo en equipo? ¿Sobre el liderazgo y la toma de decisiones? ¿Cómo organizarías tú
5. Variaciones
Se pueden introducir (en varios equipos) diferentes formas de sentarse (con las mismas limitaciones:
no se pueden ver directamente, comunicación por escrita): en círculo, en Y griega, en forma de
rueda (todos los miembros se relacionan vía un centro)… ¿Cuál de estas formas parece más
eficiente para el trabajo? ¿Cuál de estas formas produce un alto grado de satisfacción y participación
en todos los miembros?
6. Comentarios
En la gran mayoría de grupos hace falta entregar una hoja a cada persona con una descripción
detallada de las diferentes posibilidades en póker (pair, full house, etcétera) y su valor respectivo,
porque mucha gente no conoce bien el juego de póker. También sirve para evitar discusiones
innecesarias sobre el valor de diferentes jugadas.
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7. Fuente
Idea encontrada en Acevedo Ibáñez, Alejandro, Aprender jugando. 60 dinámicas vivenciales (tomo
1). México, Noriega-Limusa, México, 1991 (1978), p. 107. Variaciones de Frans Limpens inspiradas
en los modelos grupales de comunicación en Antons, Klaus, Práctica de la dinámica de grupos.
Ejercicios y técnica. Barcelona, Editorial Herder, 1990, p. 95.
21.6. La torre de Pisa

Ritmo Tranquilo
Material Bloques de madera o
plástico, paliacates
1. Definición
Se trata de construir una torre en un pequeño equipo, donde una sola persona ve y las demás tienen
los ojos vendados y trabajan con la mano no dominante.
2. Objetivos
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Analizar diferentes estilos de liderazgo y su influencia en la eficiencia y satisfacción de un trabajo en
equipo.
3. Desarrollo
Se trabaja en equipos pequeños (máximo 8 personas). En cada equipo habrá un(a) observador(a),
un(a) jefe/a y un grupito de emplead@s. Cada equipo tiene unos 30 bloques de madera o plástico
(estilo juegos de ‘arquitecto’) para construir una torre. No se utilizan bloques estilo ‘lego’ o
‘megabloques’ (que se pueden insertar), sino bloques lisos. No se utiliza ninguna forma de
pegamento.
Antes de iniciar la construcción el equipo elige a un(a) observador(a) y a su jefe/a y entre tod@s se
definen un reto realista para su construcción (cierta altura, cierta cantidad de bloques encimados,
utilizar todos los bloques…). Los retos se anuncian al(la) coordinador(a) del ejercicio y/o a los demás
equipos del grupo. Se buscan retos más o menos equiparables, con un grado de dificultad similar, lo
que es importante para el uso del tiempo. Con un marcador o pedazo de masking tape cada
emplead@ marca el dorso de su mano dominante (una persona zurda marca su mano izquierda).
Después de los acuerdos cada emplead@ se tapa los ojos con un paliacate y esconde la mano
dominante en la espalda. Bajo las instrucciones de su jefe/a el pequeño equipo construirá la torre.
El/la jefe/a no puede tocar ninguna pieza y ninguna parte del cuerpo de sus emplead@s, únicamente
puede participar en la construcción con su voz. L@s emplead@s utilizarán únicamente su mano no
dominante. Tod@s l@s emplead@s tienen que colocar una cantidad similar de piezas en la torre (3
cada quien, por ejemplo). Pueden decidir hablar también o callarse durante la construcción.
Después de unos intentos frustrados (se caen las piezas) el equipo puede decidir de cambiar los
roles. En estos momentos todo el mundo se destapa los ojos para participar libremente en la toma de
decisiones (breve) y descansar un poco los nervios.
Es importante NO generar un ambiente de presión externa y competencia entre equipos, por lo

menos desde el punto de vista de la persona quien coordina la actividad. Se pone música tranquila
de fondo y se busca, con otros recursos, generar un ambiente de apoyo y aceptación.
4. Evaluación
Las observaciones se fijarán en varios elementos: ¿cómo se fijaron las metas? (¿fueron realistas,
demasiado fáciles, se cambiaron en el transcurso del ejercicio?) ¿cuáles estilos de liderazgo o de
dirección se ensayaron? (¿fue participativo o más autoritario? ¿centrado en la tarea o en las
personas? ¿se dieron instrucciones constantes o sólo cuando hacia falta?¿buscaron motivar a l@s
emplead@s?) ¿qué tan efectivo resultó su trabajo en equipo? (si cambiaron de jefe/as, ¿quién
resultó más efectiv@ y por qué? ¿cuáles factores influyen en la efectividad del equipo?) ¿cómo se
sintieron las diferentes personas en el proceso? (¿cómo se siente ser jefe/a, emplead@ u
observador(a)?)
5. Variantes
Se puede también trabajar con un grupito de pur@s cieg@s (con o sin jefe/a). En este caso se dice
que una sola persona a la vez puede tocar la torre.
6. Comentarios
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El grado de dificultad varía mucho según el tipo de material que se entrega (bloques muy gruesos o
más finos) y según las reglas para la construcción que se van acordando (por ejemplo: una sola
pieza como base, todas las piezas se acomodan de manera vertical, etcétera). Se recomienda
probar unas construcciones en casa (con la mano no dominante y todo) antes de llegar con los
grupos.
7. Fuente
Variación del ejercicio TORRE No. 2 en Acevedo Ibáñez, Alejandro, Aprender jugando. 60
dinámicas vivenciales (tomo 1). México, Noriega-Limusa, México, 1991 (1978), p. 161-166 y de
CONSTRUCCIONES FAMILIARES en Acevedo Ibáñez, Alejandro, Aprender jugando. 60
dinámicas vivenciales (tomo 2). México, Noriega-Limusa, México, 1991 (1981), p. 105-107.
21.7. Te copio
Ritmo Tranquilo
Material Ninguno
1. Definición
Se trata de imitar los movimientos de “tu líder” sin que sea obvio para las demás personas quien es.
2. Objetivos
Juego de distensión relacionado con liderazgo. Observación y concentración. Comunicación no
verbal. Diversión.
3. Desarrollo
El grupo parado en círculo. Cada quien tiene que buscarse “un(a) líder” en el grupo, sin decir a nadie
más quien es. Durante el juego cada quien tendrá que imitar la posición corporal de su “líder”, pero
tratando de disimular en todo momento de que está observando a su líder.
Después de averiguar de que cada quien tiene su “líder secret@”, quien coordina pide al grupo de
cerrar los ojos y ponerse en una posición cómoda. A una señal todo mundo abrirá los ojos y el juego
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inicia. (Después de unos minutos, normalmente, todo el grupo adapta la misma posición. También se
pueden formar dos o tres subgrupos).
4. Evaluación
No hace falta evaluar la actividad por separada, al menos que se produce algo interesante para el
desarrollo de tu taller.
7. Fuente
Butler, Steve & Rohnke, Karl, QuickSilver. Adventure games, initiative problems, trust activities and
a guide to effective leadership. Dubuque, Iowa, Kendall/Hunt Publishers, 1995, p. 109.
21.8. En tierra de cieg@s...

Ritmo Activo
Material Paliacates, vasos, jarras,
agua
1. Definición
Se trata de llevar a ciegas un vaso agua de un lado a otro de un terreno algo difícil bajo las
instrucciones de tus líderes.
2. Objetivos
Análisis de estilos de liderazgo. Estudio de diferentes maneras de impartir o recibir órdenes.
Exploración de las emociones y los mecanismos de resistencia y aceptación relacionados al
liderazgo de otra persona.
3. Desarrollo
Unas personas del grupo funcionarán como observadoras. El resto del grupo se divide en equipos de
cinco personas. Cada equipo recibe un número diferente de paliacates (entre uno y cuatro). Si hay
dos equipos únicamente se hará un equipo con 4 paliacates y otro con 1. Se utiliza cada paliacate
para vendar los ojos de algunos integrantes de los equipos (en un equipo con 2 paliacates son 2
quienes se tapan los ojos). Las personas sin paliacates serán las y los dirigentes de las personas
ciegas de su equipo. Cada dirigente tiene que participar plenamente y constantemente en el juego
(se pueden dar instrucciones específicas por escrito, por ejemplo: no vale quedarse callado).
20
En una mesa apartada se ponen jarras con agua (una jarra por equipo) y suficientes vasos para las
personas ciegas. Las personas ciegas tienen que llenar su vaso y llevarlos según un circuito algo
difícil (subir y bajar obstáculos), bajo las direcciones de sus dirigentes, lo más rápido que pueden
(obviamente con cuidado de no lastimar a nadie). Al final vacían sus vasos en la jarra
correspondiente de su equipo.
4. Evaluación
¿Notaron algunas diferencias en los diferentes equipos? ¿Por qué? ¿Cómo se sintieron en su rol de
dirigentes o cieg@s? ¿Te sentiste presionad@? ¿Hubo resistencias a l@s dirigentes? ¿Qué
aprendiste sobre liderazgo?
7. Fuente
Adaptación de Acevedo Ibáñez, Alejandro, Aprender jugando. 60 dinámicas vivenciales (tomo 2).
México, Noriega-Limusa, México, 1991 (1981), p. 112-113.
21.9. La línea de producción

Ritmo Activo
Material Canastas, 80 objetos, pliego
de papel, marcador
1. Definición
Se trata de lanzar objetos a diferentes canastas y buscar una manera de obtener más puntos en un
tiempo fijo.
2. Objetivos
Analizar el proceso de toma e implementación de decisiones en un grupo pequeño o mediano (no
más de 20 personas) y reflexionar sobre la influencia de estilos de liderazgo y formas de presión
externa sobre la efectividad del trabajo en grupo.
3. Desarrollo
Preparación
Se prepara un terreno amplio: se marca una línea en el piso y se colocan tres canastas de basura
(pueden ser botes vacíos de pintura de 20 litros, o tres cajas de plástico del mismo tamaño…) a tres
distancias de la línea marcada. Una primera canasta a unos 3 metros, la segunda a unos 6-7 metros
y la última a unos 10 metros. Las tres canastas no se acomodan en línea (para permitir mayor
visibilidad de cada canasta desde la línea marcada). Se colocan unos 80 pequeños objetos idénticos
que se pueden utilizar para lanzar (cualquier material de plástico o madera que no se rompe ni afecta
al piso) en la línea marcada. Se prepara también un pliego de papel y marcadores (ver abajo)
Inicio
21
El grupo representa el personal de la empresa cooperativa EQUIS (aquí entra la creatividad del
grupo para elegir nombre y producto, dar unos minutos). El objetivo del grupo es crear la línea de
producción para obtener mejores productos en un tiempo limitado (un ciclo). Cada ciclo son dos
minutos (representan un mes). El grupo recibirá:
• un crédito por cada objeto lanzado desde atrás de la línea marcada y que cae en la primera
canasta (3 metros)
• tres créditos por cada objeto lanzado desde atrás de la línea marcada y que cae en la
segunda canasta (6-7 metros)
• cinco créditos por cada objeto lanzado desde atrás de la línea marcada y que cae en la
tercera canasta (10 metros)
El grupo se tiene que dividir en dos equipos: el “equipo de lanzamiento” y el “equipo de rescate”. El
“equipo de lanzamiento” se tiene que quedar estrictamente detrás de la línea marcada. Estas
personas son las únicas que pueden lanzar objetos a los botes y marcar puntos. El “equipo de
rescate” se tiene que quedar en el espacio de los botes y no pueden ayudar de ninguna manera para
meter los objetos en los botes: un objeto que rebote accidentalmente contra una persona del “equipo
de rescate” y cae dentro de un bote no cuenta. El “equipo de rescate” se dedica a regresar –
lanzando o de otras maneras- los objetos fallidos al “equipo de lanzamiento”. El grupo decide
cuantas personas se quedan en el “equipo de lanzamiento” y cuantas en el “equipo de rescate”. Esta
decisión se toma antes del inicio del ciclo y no se puede modificar durante un ciclo.
Toma de decisiones (5 minutos)

El grupo dispone de 5 minutos para organizarse antes del primer ciclo del juego. Se avisa al grupo
cuando faltan 30 segundos para iniciar el ciclo (lanzar objetos).
Primer Ciclo (dos minutos + tiempo para contar)

• A la señal de ‘YA’ empieza el ciclo: el grupo tiene dos minutos para efectuar lanzamientos
exitosos (objetos dentro del bote, sin trampas). Esta parte termina a la señal de ‘ALTO’ (dos
minutos exactamente)
• Se cuentan y apuntan los resultados en el pliego de papel.
Toma de decisiones (tres minutos)

El grupo dispone de tres minutos para ponerse de acuerdo, cambiar tal vez la composición de los
dos equipos… al final de los tres minutos inicia el Segundo Ciclo y así sucesivamente durante algún
tiempo (el que necesita el grupo para descubrir cuál es su mejor estrategia).
4. Evaluación
¿Cuáles fueron los obstáculos para el éxito (las mismas reglas, la presión del tiempo también
pueden ser obstáculos)? ¿Qué hizo el grupo para trabajar de manera más exitosa? ¿Quién influyó
efectivamente en la toma de decisiones’ ¿De qué manera? ¿Cómo influyó el estilo de liderazgo en el
éxito del grupo o en el grado de satisfacción de sus integrantes?
5. Variantes
Se puede nombrar un(a) jefe/a (con o sin instrucciones previas) quien coordinará el proceso de toma
de decisiones.
6. Comentarios
22
La distancia de los botes dependerá del tipo de objetos utilizados (hacer unas pruebas antes de
iniciar el juego con el grupo). Según el material –y también la destreza del grupo en este tipo de
juegos- se acercan o alejan un poco los tres botes.
Para obtener una evaluación más completa es mejor nombrar unas dos-tres personas como
observadoras antes de iniciar el juego (estas personas no juegan, sino apuntan todo lo relevante
durante el ejercicio).
7. Fuente
Butler, Steve & Rohnke, Karl, QuickSilver. Adventure games, initiative problems, trust activities and
a guide to effective leadership. Dubuque, Iowa, Kendall/Hunt Publishers, 1995, p. 149-151.
8. Material de entrega (ejemplo)
CICLO Bote 1 Subtotal Bote 3 Subtotal Bote 5 Subtotal TOTAL

1
2
3
4
5
6
7
23

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21.

Juegos sobre liderazgo cooperativo

Nombre: R. Schwarz Pasaporte no. L.345678 (inglés), n. 2-3-1973

Nombre: S. Weiss Pasaporte no. H. 456789 (inglés), n. 4-5-1970

Nombre: T. Green Pasaporte no. L. 234567 (inglés), n. 5-6-1971

Nombre: U. Karz Pasaporte no. 678901 (inglés), n. 6-7-1976

Nombre: V. Lang Pasaporte no. 789012 (inglés), n. 7-8-1972

Nombre: W. Thynne Pasaporte no. L. 890123 (inglés), n. 9-10-1969

Nombre: X. Fasto Pasaporte no. Z.A. 123YB (italiano), n. 11-12-1971

RESUMEN (¡entregar al final!)

Nombre Schwarz Weiss Green Kurz Lang Thynne Fasto

La asignatura indispensible de teoría de Treibmann no se enseña en Liberia.

21.3. Los icosaedros

(copiar y separar las tres instrucciones)

Instrucciones para gerente (1)

¡No enseñes esta hoja a nadie¡

Organizado el trabajo, NO permitirás que se cambien de puestos tus obrer@s. El nombramiento

Instrucciones para gerente (2)

¡No enseñes esta hoja a nadie¡

Acuérdate que tú eres “buena onda”, así que NO EXIGES.

Instrucciones para gerente (3)

¡No enseñes esta hoja a nadie¡

Dejas que el grupo se autocontrole en gran parte.

21.3. El coche de servicio

Señor(a) Godinez, supervisor(a)

Opinas que el Chevy Monza debe serte adjudicado:

Además, tu coche particular es un Chevy, y precisamente te gustaría tener como

Tu coche (un Chevy Monza) es el peor de todos, tiene ya 5 años de antigüedad.

21.6. La torre de Pisa

Es importante NO generar un ambiente de presión externa y competencia entre equipos, por lo

21.8. En tierra de cieg@s...

21.9. La línea de producción

Toma de decisiones (5 minutos)

Primer Ciclo (dos minutos + tiempo para contar)

Toma de decisiones (tres minutos)

CICLO Bote 1 Subtotal Bote 3 Subtotal Bote 5 Subtotal TOTAL

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