UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS ESPE

Kevin Andrés Molina T.

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ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
En el siguiente documento se presenta la administración de los procesos, su diseño
para mejorar la calidad de los procesos mediante proyectos para crear mayor valor en los
productos.

Procesos de diseño de producción

El diseño del proceso consiste en la selección de los inputs, operaciones, flujos de
trabajo y métodos para la producción de bienes y servicios. La selección de los inputs
comprende la elección de la combinación de factores óptimos para la empresa en función
de su estrategia de posicionamiento así como de la habilidad y capacidad para conseguir
estos recursos.
Los responsables de esta área deben decidir: qué y cuántas operaciones serán
realizadas por los recursos humanos y por los equipos de fabricación, así como la forma en
que ambas se emplearán de manera conjunta.
Las decisiones sobre el diseño de procesos productivos afectan a la productividad de
la empresa dado que predeterminan en gran medida el valor que puede alcanzar la relación
factor/producto. No obstante deben tomarse de manera continuada, especialmente en
aquellas empresas que actúan en entornos altamente inestables, lo que necesariamente
conlleva a que las empresas posean una importante capacidad de adaptación y que sean
altamente flexibles (Evans & Lindsay, 2008; Aitken, 1982; Suárez, Vázquez, & Díaz,
2007).
Diseño de procesos para la calidad
El diseño de productos es una actividad que no desarrollan todas las empresas.
Algunas empresas se dedican a fabricar productos que han sido diseñados por sus clientes o
por otras empresas.
Cuando una empresa diseña los productos que ella misma va a fabricar
posteriormente, la actividad del diseño no debe restringirse únicamente al producto, sino
que incluirá también el diseño de los procesos de fabricación necesarios para conseguir ese
producto.
El proceso de diseño tiene las siguientes etapas: identificación de las necesidades de
los clientes, planificación del diseño, definición de los datos de partida del diseño,
realización del diseño, formalización de los datos finales del diseño y validación del diseño
(Evans & Lindsay, 2008; Dorado, 2007; Nuviala, Tamayo, & Falcón, 2008).
Proyectos como procesos para crear valor
Generar valor para el cliente significa dar algo en lo cual se sienta realmente
agradecido, haber cumplido con lo que se esperaba o, aún mejor, haber cumplido con lo que
se necesitaba y lo que se quería.

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Por ejemplo, la entrega del producto en la fecha acordada, la facilidad del proceso
tanto de compra como uso del producto o servicio, la actitud del equipo a la hora de atender
al cliente, solucionar un problema de una manera eficaz, hacer amena una conversación a la
hora de que se paga, etc.
Generar valor agregado para el cliente no se trata de magia. Es simplemente que el
cliente perciba una diferencia positiva. Que vea que es un lugar diferente y preocupado por
los detalles más importantes en beneficio del cliente. La clave para dar valor a sus clientes
está en los pequeños detalles, entonces es hora de empezar con el negocio a ofrecerlo
(Evans & Lindsay, 2008; Gil & Bassa, 2011; Payne & Fro, 2005).
Control de procesos
La planificación, depuración y control de los procesos de trabajo, lo que se conoce
como gestión por procesos constituye una óptima estrategia de mejora de la calidad, puesto
que sirve para aumentar el rendimiento y la capacidad de las organizaciones. Por otro lado,
la gestión de procesos permite indagar de forma regular sobre la calidad que percibe el
cliente y las posibilidades de mejorar el servicio que recibe.
La calidad percibida por el cliente está directamente relacionada por la forma en que
la organización realiza todas sus actividades: contratación, mantenimiento, control del
servicio, gestión de la documentación, formación del personal, etc. Por este motivo, un
enfoque de la gestión de calidad dirigida a los procesos es toda una garantía de eficiencia y
consecución de rápidos y óptimos resultados en los indicadores de calidad.
La implantación de la gestión de procesos se ha revelado como una de las
herramientas de mejora de la gestión, y por lo tanto de la calidad, más efectivas y válidas
para todo tipo de negocios, empresas, compañías y organizaciones (Evans & Lindsay,
2008; Carión, 2009; Greenberg, 2012).
Mejora de procesos
Para poder mejorar un proceso primero hay que hacerlo ocurrir. Es decir hay que
definir la forma de ejecutar del proceso y ejecutar las actividades del proceso. Según las
instrucciones anteriormente establecidas. También se debe comprobar que el proceso se ha
desarrollado según estaba previsto y garantizar que la próxima repetición del proceso se va
a desarrollar de acuerdo con las instrucciones.
Este ciclo de actividades garantiza que hay una forma definida o estabilizada de
hacer las cosas y que efectivamente el proceso se ajusta a esta forma estabilizada. Una
acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en que queremos que ocurra
un proceso. Estas mejoras lógicamente se deben reflejar en una mejora de los indicadores
del proceso. La gestión según los principios de Calidad Total utiliza un sinfín de técnicas y
herramientas para provocar la mejora de los procesos de la organización. Algunas son
creativas y basadas en la imaginación, otras se basan en técnicas estadísticas o en

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metodologías concretas, pero todas tienen en común el propósito de mejorar los procesos
sobre los que se aplican (Evans & Lindsay, 2008; Jaca & Santos, 2009; Fernández, 2005).
Administración de procesos en los criterios Baldrige, ISO 9000 y Six Sigma
Si una organización cuenta con un certificado en ISO 9001 se mejora el proceso de
la gestión de la calidad. Ayuda a las organizaciones a alcanzar niveles de excelencia en los
procesos, servicios y procesos internos. Es necesario implementar un Sistema de Gestión de
Calidad, basado en la norma ISO 9001, para ello es necesario ayudar a las empresas a
identificar las debilidades, fortalezas, brechas y oportunidades de mejora.
Para crear productos y servicios de calidad, es necesario que se atiendan y superen
todas las expectativas de los clientes en una consecuencia inmediata de la adopción de un
Sistema de Gestión de Calidad, que se encuentra basado en la norma ISO 9001. Una
empresa que dedica todos sus esfuerzos y el presupuesto para mejorar la calidad, tendrá
ventajas considerables sobre un competidor que no considere el tema como prioritario
(Evans & Lindsay, 2008; Bassa, 2011; Campbell, 2003).

Referencias

Aitken, N. (1982). College Student Performance, Satisfaction and Retention: Specification

and Estimation of a Structural Model. Journal of Higher Education, 53(4), 32-50.
Bassa, C. (2011). La innovación centrada en el cliente utilizando del modelo de inferencias
en una estrategia CRM. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la
Empresa, 17(2), 15-32.
Campbell, A. (2003). Creating Customer Knowledge Competence: Managing Customer
Relationship Management Programs Strategically. Industrial Marketing
Management, 32(7), 375-383.
Carión, M. (2009). Desarrollo de un instrumento para medir la satisfacción estudiantil en
educación superior. Revista Horizonte Empresarial, 21(2067), 33-51.
Dorado, A. (2007). Análisis de la satisfacición de los usuarios del servicio deportivo
municipal. Revista de Educación Física, 7(15), 52-65.
Evans, J., & Lindsay, W. (2008). Administración y control de la calidad (7a ed.). Mexico D.F.:
Cengage Learning, 329-371.
Fernández, A. (2005). Sistema de gestión de la calidad con enfoque al cliente. Revista
Electrónica de Investigacón y Evaluación Educativa, 6(1), 63-82.

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Gil, A., & Bassa, C. (2011). Identificación de los atributos contemplados por los clientes en
una estrategia CRM utilizando el modelo de efectos olvidados. CIMBAGE, 20(13),
107-127.
Greenberg, P. (2012). MetodGestión de relaciones con los clientes. Ingeniería Industrial,
28(3), 188-199.
Jaca, M., & Santos, J. (2009). Comportamiento del consumidor. DYNA, 84(2), 134-141.
Nuviala, A., Tamayo, J. J., & Falcón, D. (2008). Creación, diseño, validación y puesta en
práctica de un instrumento de medición de la satisfacción de usuarios de
organizaciones que prestan servicios deportivos. Nuevas tendencias de Educación
Física, Deporte y Recreación, 2(14), 10-16.
Payne, A., & Fro, P. (2005). A Strategic Framework for Customer Relationship
Management. Journal Of Marketing, 69(4), 167-176.
Suárez, L., Vázquez, R., & Díaz, A. (2007). La confianza y la satisfaccion del cliente:
variables claves en el sector turístico. Revista Europea de Dirección y Economía de
la Empresa, 16(3), 115-132.