GUIAS PARA LA IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE MEJORAMIENTO

CONTINUO (KAIZEN ADMINISTRATIVO) EN LA INDUSTRIA PETROLERA

Autores
Liliana Muñoz Rojas
Rafael Eduardo Rozo Rodríguez

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
Chía, Cundinamarca
Mayo de 2002
 TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................... 3

2. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO................................................... 4

2.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO ................... 4

2.3 El Proceso de Mejoramiento................................................................................... 4
2.4 Actividades Básicas de Mejoramiento.................................................................... 5
2.5 NECESIDADES DE MEJORAMIENTO ................................................................. 6
2.6 El reto de Kaizen..................................................................................................... 7
2.7 La Administración orientada al proceso o hacia los resultados .......................... 13
2.8 Kaizen y la medición............................................................................................. 15

3. LAS EMPRESAS OPERADORAS DEL SECTOR PETROLERO FRENTE A LOS

RETOS QUE IMPONEN LOS SISTEMAS DE MEJORAMIENTO CONTINUO
(SMC)............................................................................................................................ 17

4. MEDICION Y ANÁLISIS DE LA NECESIDAD DE IMPLEMENTACION DE (SMC)

EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR PETROLERO................................................... 21

4.1 Análisis de las respuestas.................................................................................... 23

5. ANÁLISIS DE EXPERIENCIAS EN LA IMPLEMENTACION DE SMC EN

ORGANIZACIONES DEL SECTOR PETROLERO.................................................... 31

5.1 Trabajo en equipo organizacional mejorado (EOT)............................................. 31

5.2 Manejo total del medio ambiente y la calidad: Integrar los sistemas de
manejo ambiental y de la calidad. ................................................................................ 38
5.3 Manejo y mejoramiento de la calidad: Complementarios o contradictorios?...... 44

6. IDENTIFICACIÓN DE OBSTÁCULOS Y DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS PARA

MITIGAR SU IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES.............................................. 49

7. DEFINICIÓN DE GUIAS PARA LA IMPLEMENTACION Y ADMINISTRACIÓN

DE SMC. ....................................................................................................................... 52

7.1 Preparación del terreno para el mejoramiento de los Procesos de la

compañía. ..................................................................................................................... 52

8. CONCLUSIONES:........................................................................................................ 75

9. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................ 77

2
1. INTRODUCCIÓN
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo
metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es
decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos
de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías
de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para
sus productos, procesos y servicios como para sus empleados; por lo tanto el control
total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos
en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene
final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará
siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su
competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos como externos.

Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su

organización, asegurando la participación de todos más que involucrándose en todos
los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos
profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más
importante fuerza impulsadora de su empresa.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento

determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho
proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio
que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades
de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo
nivel de desempeño logrado.

Este documento describe las bases de los sistemas de mejoramiento continuo desde
la perspectiva de Kaizen con el objeto de ser implementados en las organizaciones
operadoras del sector petrolero, muchas de las cuales no han adoptado procesos
formales de este tipo y pueden estar poniendo en riesgo su ventaja competitiva en
especial en una economía tan cambiante y totalmente globalizada como la que existe
hoy día. A su vez, durante el desarrollo del mismo se mide la percepción de
numerosas personas vinculadas al sector en niveles gerenciales en torno a los temas
del mejoramiento continuo, lo cual valida las guías e hipótesis enunciadas a lo largo
del mismo.

3
2. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el

mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que
las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

2.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una

reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.

4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo

cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros
de la empresa.

2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es

necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel.

3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy

conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

2.3 EL PROCESO DE MEJORAMIENTO

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un
nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar
todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que

van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las
fallas de calidad cuestan dinero.

Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta

tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad de los procesos, productos y
servicios, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la

4
capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la
empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

2.4 ACTIVIDADES BÁSICAS DE MEJORAMIENTO

De acuerdo a los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas
compañías en Estados Unidos, existen diez actividades de mejoramiento que deberían
formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:

1. Obtener el compromiso de la alta dirección.

2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.

3. Conseguir la participación total de la administración.

4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.

5. Conseguir la participación individual.

6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los

procesos).

7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.

8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

9. Desarrollar e implementar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.

10. Establecer un sistema de reconocimientos.

Compromiso de la Alta Dirección:

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y
progresa en la medida del grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en
el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.
Consejo Directivo del Mejoramiento:
Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el
proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la
compañía.
Participación Total de la Administración:
El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implementación
del proceso de mejoramiento. Esto implica la participación activa de todos los
ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un
curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y
las técnicas de mejoramiento respectivas.
Participación de los Empleados:
Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán
las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o
supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de
adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.

5
 Participación Individual:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios
para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportes personales
en beneficio del mejoramiento.
Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los
procesos):
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se
elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones,
controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se
debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de
dicho proceso.
Actividades con Participación de los Proveedores:
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones
de los proveedores.
Aseguramiento de la Calidad:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de
problemas relacionados con los procesos, productos y servicios deben reorientarse
hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar
que se presenten problemas
Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:
Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después
debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de
manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que
aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a
largo plazo.
Sistema de Reconocimientos:
Se debe premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta y
cuando realicen un importante aporte al proceso de mejoramiento.

2.5 NECESIDADES DE MEJORAMIENTO

Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado
éxito en la organización o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los
socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su
capacidad y un buen desempeño como administrador, capaz de resolver cualquier tipo
de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de la
compañía. Hoy en día, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor
muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un
análisis global y detallado de la organización, para tomar la decisión de implementar
un estudio de necesidades, si así la empresa lo requiere.

Resulta importante mencionar que el éxito del proceso de mejoramiento va a depender

directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la
dirección de la empresa, por ello el presidente está en el deber de solicitar las
opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administración y de los jefes de
departamento que conforman la organización.

Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la
implementación de un proceso que beneficie a toda la empresa y además, pueda
proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeño de sus

6
trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es
responsabilidad de las directivas y que de su apoyo decidido depende que el resto de
la organización se conciente en torno a estos temas.

Antes de la decisión final de implementar un proceso de mejoramiento, es necesario

calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen
detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, además, de los
ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la
productividad, reducción de ausentismo y mejoramiento de la moral.

Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no
sólo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participación
activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a
todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar
observaciones a quienes no contribuyan con el éxito del proceso.

Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores

consideran la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones
entre ellos. La elaboración del sondeo va a ayudar a detectar cómo el grupo gerencial
considera a la empresa y cuánto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar
interrogantes:

¿Qué tan buena es la cooperación de las personas? ¿Qué tan buena es la

cooperación de los departamentos?¿Qué tanto preocupa a la dirección la calidad de
trabajo?, entre otras.

Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicación, la organización y la

productividad; tomando en consideración que el valor del sondeo va a depender
exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.

2.6 EL RETO DE KAIZEN

Hasta ahora hemos abordado el tema del mejoramiento continuo desde una
perspectiva muy general y como normalmente se desarrolla a nivel de consultoría
empresarial dentro de cualquier organización. La esencia que deseamos trasmitir en
este documento desde luego se fundamenta en los conceptos del mejoramiento
continuo desde la perspectiva de Kaizen y sus implicaciones en el éxito de las
organizaciones analizando las diferencias en las modalidades de administración de
Oriente y occidente.
La estrategia de Kaizen es el concepto de más importancia en la administración
Japonesa. Kaizen significa mejoramiento en marcha que involucra a todos, partiendo
desde la alta administración hasta los gerentes y supervisores. El concepto de Kaizen
es vital para entender las diferencias entre los enfoques oriental y occidental de la
administración. En pocas palabras podría decirse que Kaizen es netamente oriental y
orientado a los procesos mientras que en occidente la administración se fundamenta
en la innovación y el pensamiento es orientado a los resultados.

En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo último en

tecnología es costosa, Las demoras en adoptar técnicas administrativas no son menos
costosas. La administración occidental ha sido lenta en aprovechar las herramientas
de Kaizen desarrolladas por compañías Japonesas. Pero aún, muchos gerentes
occidentales ni siquiera saben que existe una estrategia de Kaizen y que podría
funcionar para su ventaja competitiva. Las compañías exitosas han demostrado que es
posible anticipar el cambio y enfrentarse a los retos mientras sean manejables.

7
El énfasis que se hace sobre Kaizen o mejoramiento continuo no significa que la
innovación pueda o deba ser olvidada. Tanto la innovación como Kaizen son
necesarios para que una compañía sobreviva y crezca.

Puesto que Kaizen comienza reconociendo que cualquier compañía tiene problemas,
Kaizen los soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden
admitir libremente estos problemas. Los problemas pueden ser tanto unifuncionales
como funcionales trasversales. Por ejemplo el desarrollo de un producto nuevo es una
situación funcional trasversal típica, porque incluye la colaboración y esfuerzos
conjuntos de personas de mercadotecnia, ingeniería, producción, administración. De la
misma forma, el desarrollo de nuevos procedimientos puede involucrar a diferentes
departamentos y niveles dentro de las organizaciones y en este sentido se vuelve
también una situación funcional trasversal.

En occidente, los problemas funcionales trasversales con frecuencia se consideran en

términos de solución de conflicto, en tanto que la estrategia de Kaizen a capacitado a
la administración Japonesa en tomar un enfoque sistemático y de colaboración para la
solución de los problemas funcionales trasversales. En esto radica uno de los secretos
de la ventaja competitiva de la administración japonesa.

Otro aspecto importante de Kaizen ha sido su énfasis en el proceso. Kaizen ha

generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo
que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el
mejoramiento. Esto está en agudo contraste con las prácticas administrativas
occidentales de revisar estrictamente el desempeño de las personas sobre la base de
los resultados y no recompensar el esfuerzo hecho.

La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas” ya sean

de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC ( Control Total de la
Calidad), círculos de CC (Control de Calidad) o relaciones laborales, puede reducirse a
una palabra: kaizen. Usando el término Kaizen, en vez de palabras como CD (cero
defectos) y el sistema de sugerencias, se obtiene una imagen mucho más clara de lo
que ha estado sucediendo en la industria japonesa. Kaizen es el concepto de una
sombrilla que cubre esas prácticas “exclusivamente japonesas” que hace poco
alcanzaron fama mundial.

Las implicaciones del CTC o CCTC (control de calidad en toda la compañía) han sido
la de generar una forma de pensamiento orientada al proceso. El mensaje de la
estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya alguna clase de
mejoramiento en algún lugar de la compañía. Más aún, se debe estar conciente del
tipo y magnitud del mejoramiento alcanzado y este ha de servir como base para su
continuo perfeccionamiento. Puede en algún momento parecer un tanto extremista o a
veces imposible de alcanzar pero sólo de esta manera puede en algún momento
alcanzarse ese estado de mejoramiento continuo del que trata el Kaizen. Una vez se
inicie por la senda de Kaizen, se entrará en una especie de inercia que ayudará a la
organización a alcanzar a la organización sus objetivos y metas de forma mucho más
fácil, coherente y organizada.

En la siguiente figura se muestra como se perciben los dos componentes principales

de la administración: mantenimiento y mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las
actividades dirigidas a mantener los actuales estándares tecnológicos, administrativos
y de operación. El mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los
estándares corrientes.

8
 Alta Administración
Administración Media Mejoramiento
Supervisores Mantenimiento
Trabajadores

Figura 1. Percepciones Japonesas de las funciones de las diferentes posiciones dentro de la

organización.

Bajo sus funciones de mantenimiento, la administración desempeña sus tareas

asignadas de manera que todos en la organización puedan conseguir el PEO
establecido (Procedimiento estándar de operación). Esto significa que la
administración primero debe establecer políticas, reglas, directivas y procedimientos
para todas las operaciones importantes y luego ver que todos sigan el PEO. Resulta
increíble ver como en buena parte de las empresas operadoras del sector petrolero, no
todas las operaciones importantes están debidamente establecidas y bajo
procedimientos estándares. Al mencionar el término debidamente, se entiende que
dichas operaciones deben estar conforme a las normas de calidad aceptadas por la
industria y no al criterio propio de quien realiza la operación, ya sea desde el punto de
vista de la persona o de la organización. En muchos aspectos prima el aspecto de
reducción de costos, o ahorro de tiempo o de cualquier otro recurso antes que la
calidad y seguridad de la actividad u operación que se esté desarrollando. En este
sentido es que los sistemas de aseguramiento de la calidad se vuelven la mano
derecha para las organizaciones del sector petrolero en el sentido de alcanzar un nivel
de operación óptimo desde el punto de vista de calidad, seguridad y optimización de
recursos tanto en sus operaciones técnicas como en los aspectos estructurales y
administrativos de la organización.

Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos y mejor alcanzados.
Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en
procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se
logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. De este modo, el
mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría
de los gerentes que aplican la filosofía Kaizen.

El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e Innovación. Kaizen significa mejoras

pequeñas realizadas en el statu quo como resultado de los esfuerzos progresivos. La
innovación implica una mejora drástica en el statu quo como resultado de una
inversión más grande en tecnología y/o equipo.

Normalmente las compañías orientales presentan un balance equilibrado entre el

mantenimiento y la innovación y el Kaizen, mientas que las compañías occidentales
presentan muy poco espacio para Kaizen y en ocasiones sobredimensionan la
innovación.

El problema crítico se presenta cuando no hay un impulso interno que genere

procesos de mejoramiento continuo para la innovación; en estas, el cambio es
impuesto a la organización por las condiciones del mercado y la competencia, por
ende, la administración no siempre sabe hacia donde quiere ir. La siguiente tabla
compara las características del Kaizen y la innovación:

9
 KAIZEN INNOVACION
1. EFECTO Largo plazo y larga duración Corto plazo pero dramático
pero sin dramatismo
2. PASO Pasos pequeños Pasos grandes

3. ITINERARIO Continuo e incremental Intermitente y no incremental

4. CAMBIO gradual y constante Abrupto y volátil

5. INVOLUCRAMIENTO Todos Selección de unos pocos "campenones"

6. ENFOQUE Colectivismo, esfuerzos de Individualismo, ideas y esfuerzos

grupo, enfoque sistémico individuales.
7. MODO Mantenimiento y mejoramiento Chatarra y reconstrucción

8. CHISPA Convencimiento convencional y Invasiones tecnológicas, nuevas

estado del arte invenciones y teorías.
9. REQUISITOS PRACTICOS Requiere poca inversión pero gran Requiere gran inversión y pequeño
esfuerzo para mantenerlo esfuerzo para mantenerlo.
10. ORIENTACION AL Personas Tecnología
ESFUERZO.
11. CRITERIOS DE Proceso y esfuerzos para mejores Resultados para las utilidades
EVALUACION resultados
12. VENTAJA Trabaja bien en economías de lento Mejor adaptada para economías de
crecimiento rápido crecimiento.
Tabla (1) . Comparación de Kaizen e Innovación.
Puesto que Kaizen es un proceso que se desarrolla continuamente, todas las
personas dentro de la organización están comprometidas con el proceso y cumplen
algunas funciones que en términos generales pueden resumirse de acuerdo a la tabla
(2).

Todo estudio acerca de la calidad y la productividad debe entenderse con aspectos

tales como sus definiciones, la forma de medirlas y sus beneficios. Existen tantas
definiciones y percepciones acerca de estos temas como el número de personas que
las definen. No importa cual sea la sustancia de la calidad y la productividad, la otra

10
faceta a analizar siempre ha sido Kaizen y este simplifica absolutamente todo. Nadie
puede negar el valor del mejoramiento ya que este es genérico y bueno por derecho
propio, por definición. En cualquier momento y lugar que se hagan mejoras en los
negocios, éstas, a la larga, conducirán a mejoras en tareas como calidad y
productividad.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, es decir

reconocer el problema o problemas dentro de la organización pues si estos no se
reconocen, no existe la necesidad de mejorar. La complacencia, en algunos casos
desarrollada hasta el grado de “pereza” física y mental, es el enemigo número uno
para Kaizen. Como se verá en el capítulo 3, en el sondeo realizado a más de 25
personas con posiciones gerenciales dentro de compañías operadoras del sector
petrolero, todos ellos reconocen problemas críticos a nivel de este tipo de compañías y
este ha de ser el punto de partida y el soporte para desarrollar estrategias de
mejoramiento cuyas guías se pretenden esbozar durante el desarrollo de este estudio.

Una vez se han identificado los problemas, estos deben resolverse y en este sentido
Kaizen es también un proceso para la resolución de problemas. Cada vez que se
resuelve un problema, el mejoramiento alcanza nuevos niveles, pero para consolidar
cada nivel, dicho mejoramiento debe estandarizarse; es decir, Kaizen requiere
estandarización.

Si definimos la calidad como algo que puede mejorarse, vemos cuan lejos se está de
entender realmente su amplia dimensión. Calidad, no solamente se aplica en las
líneas de producción y producto terminado, la calidad debe ser el motor de todos los
procesos y procedimientos en las organizaciones, el motor que anima el desarrollo de
las actividades de los trabajadores no sólo en sus sitios de trabajo sino en la vida
misma.

Una de las herramientas vitales de lo que se denomina el control de la calidad es el

“Ciclo de Deming” fue introducida por W. E Deming en 1950 en el Japón. Este ciclo
también es denominado la rueda de Deming el ciclo de PHRA (Planificar-hacer-
Revisar-Actuar). Deming resaltó la importancia de una constante interacción entre los
cuatro elementos del ciclo para una éxitosa gestión de la organización.

Las organizaciones han adoptado lo que generalmente se conoce como círculos de

calidad, los cuales se definen como pequeños grupos que desempeñan
voluntariamente actividades de control de calidad entro de la planta, taller o estación.
Estos, son sólo una parte de un programa que abarca a toda la organización; nunca es
todo el CTC o CCTC. En la cultura oriental el esfuerzo relacionado con los CC
representa sólo del 10 al 30% de los esfuerzos de los CTC en las organizaciones. Con
esto se observa que no sólo basta con implementar pequeñas “brigadas” o equipos
interdisciplinarios para resolver problemas puntuales de la organización, los cuales
muchas veces se enfocan en los campos de producción, en las facilidades de
producción o en los pozos, sino de un proceso global de mejoramiento continuo
enmarcado dentro delos parámetros de un CTC.

En 1954, , J.M Juran introdujo los CC y fue esta la primera vez que fueron tratados
desde la perspectiva gerencial de la administración. Las conferencias de Juran dieron
a conocer otro aspecto del control de calidad: el enfoque administrativo al control de
calidad. Desde entonces, el término CC ha sido utilizado para significar tanto el
control de calidad como las herramientas para el mejoramiento general en el
desempeño administrativo.

11
Considerando el movimiento del CTC en Japón como parte del movimiento de Kaizen,
se obtiene una perspectiva clara de su enfoque. El CTC no está relacionado sólo con
el control de calidad. La gente ha sido engañada por el término “control de calidad” y
con frecuencia se ha construido dentro de una estrecha disciplina del control de
calidad del producto. En occidente, el término CC está en su mayor parte asociado con
la inspección de los productos terminados y cuando sale a discusión el CC, los altos
gerentes, que por lo general suponen que tiene muy poco que ver con el control de
calidad, pierden de inmediato el interés.

Es lamentable que en nuestros países el CTC haya sido tratado principalmente en las
publicaciones técnicas cuando es el enfoque más adecuado de las revistas
gerenciales. En oriente se ha desarrollado un elaborado sistema de estrategias de
Kaizen como herramientas administrativas dentro del movimiento de CTC. Estas se
colocan en el rango de los logros administrativos más notables de este siglo. Debido a
la forma limitada como se entiende el CC en nuestros países, se ha fallado en
entender el verdadero reto y significado. El CTC es un movimiento centrado en el
mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles. Como tal ha tratado
típicamente de:

1.) Aseguramiento de la calidad

2.) Reducción de costos
3.) Cumplimiento de las cuotas de producción.
4.) Cumplimiento con los programas de entrega.
5.) Seguridad
6.) Desarrollo de nuevos productos, procesos y procedimientos administrativos.
7.) Mejoramiento de la productividad
8.) Administración de los proveedores.

Los esfuerzos administrativos para el CTC han sido dirigidos en su mayor parte en
áreas como educación, desarrollo de sistemas, despliegue de políticas, administración
funcional trasversal y en fecha más reciente, el despliegue de la calidad.

Un aspecto importante de este esfuerzo administrativo tiene que ver con el

involucramiento de los empleados a través de las sugerencias. Debe haber un sistema
de sugerencias trabajando en concierto con el sistema de control de calidad. En
muchas organizaciones, las sugerencias se convierten en aspectos de poco interés
para los altos niveles gerenciales o en acciones cuya implementación generan
“Sobrecostos” sin hacer un detallado análisis de la relación costo/beneficio que
pudiese derivarse de allí. Un aspecto importante del sistema de sugerencias es que
cada una, una vez implementada, conduce a la revisión de un estándar. Es en este
momento cuando kaizen cobra vida y adquiere ese carácter gradual y multifacético
que se requiere. Cuando estos estándares nuevos han sido producto de la iniciativa
del trabajador, éste se enorgullece del nuevo estándar y esta dispuesto a acatarlo. Por
lo contrario, si sigue un estándar impuesto por la administración, no siempre está tan
dispuesto a acatarlo. Lo anterior tiene que ver con ese empoderamiento que todos los
integrantes de la organización requieren y que se debe saber administrar con criterios
plenamente establecidos.

Cuando las utilidades son el criterio de más importancia para el éxito de un negocio,
es concebible que una compañía pueda permanecer sin cambio durante más de un
cuarto de siglo. Sin embargo, cuando las compañías están rivalizando una y otra sobre
la fuerza de Kaizen el mejoramiento debe ser un proceso en marcha. Kaizen asegura
que habrá un mejoramiento continuo por el bien mismo del mejoramiento. Una vez que

12
se ha iniciado un proceso de mejoramiento continuo ó kaizen, no hay forma de invertir
la tendencia.

2.7 LA ADMINISTRACIÓN ORIENTADA AL PROCESO O HACIA LOS

RESULTADOS

Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben

ser mejorados antes que los resultados. Kaizen está orientado a las personas
y a los esfuerzos que ellas realizan en pro del logro de sus metas y de las
metas corporativas que en ningún momento pueden ser diferentes., pero está
en agudo contraste con el pensamiento orientado a los resultados de la
mayoría de los gerentes de las compañías occidentales, específicamente
dentro del sector. La diferencia entre el pensamiento orientado al proceso y el
orientado a los resultados se puede observar en la figura (2).

PROCESO RESULTADOS

A B C D E

Esfuerzos para Desempeño

el mejoramiento

Apoyo y Control con

estímulo Zanahoria y
garrote

Criterios P
Criterios R

Figura (2) Criterios P y R

Si observamos el papel del gerente, encontramos que la función estimulante y

de apoyo está dirigida al mejoramiento de los procesos, en tanto que la función
de control está dirigida al producto o a los resultados. El concepto kaizen
subraya la función estimulante y de apoyo de la administración de los esfuerzos
de las personas para mejorar los procesos. Por una parte la administración
necesita desarrollar los criterios. Por otra, la administración tipo control solo
observa el desempeño o los criterios orientados a los resultados. Los criterios
orientados a los procesos o criterios P, requieren una visión a largo plazo,
puesto que están dirigidos a los esfuerzos de las personas y con frecuencia
requieren un cambio de comportamiento. Los criterios orientados a los
resultados, o criterios R, son más directos y a corto plazo.

Si la administración está interesada en apoyar los esfuerzos del circulo de

calidad CC para el mejoramiento, lo primero que la administración tiene que
hacer es establecer los criterios P. Muchos pudiesen entonces pensar en que
clase de criterios P se dispone para medir los esfuerzos hechos por los

13
miembros de CC. Algunas posibilidades son el número de juntas celebradas
por mes, la tasa de participación, el número de problemas resueltos (lo cual no
es lo mismo que la cantidad de dinero ahorrado), y el numero de reportes
sometidos.

Lo anterior no significa que los resultados no sean importantes, de hecho, son

indispensables en la continuidad del negocio. El punto es que no solamente se
deben tener en cuenta los resultados sino los esfuerzos que se hacen en pro
de mejorar el desempeño de la organización. Un justo balance entre ambos
factores, guiará a las organizaciones a obtener los mejores resultados. Una de
las características distintivas de la administración guiada por Kaizen es que se
ha hecho un esfuerzo consciente para establecer un sistema que apoye y
estimule los criterios P en tanto que da un reconocimiento pleno a los criterios
R. En el nivel de los trabajadores, el sistema Kaizen en muchas
organizaciones ha establecido sistemas separados de recompensas para los
criterios P. Mientras que las recompensas para los criterios R son recompensas
financieras directamente relacionadas con los ahorros o utilidades realizadas,
las de los criterios P con más frecuencia son reconocimientos y honores
relacionados con el esfuerzo realizado. La fuerza de Kaizen se encuentra en el
desarrollo exitoso y en la ejecución de un sistema que reconoce los fines en
tanto que enfatiza los medios.

La forma de pensamiento orientada al proceso llena el vacío entre el proceso y

el resultado, entre los fines y los medios, y entre las metas y las medidas, y
ayuda a las personas a ver todo el cuadro sin desviaciones. En esta forma,
tanto los criterios P como los R pueden y han sido establecidos en cada uno de
los niveles de la administración, entre la alta administración y la administración
divisional, entre los gerentes de nivel medio y los supervisores y entre los
supervisores y los trabajadores. Un gerente orientado al proceso que tiene un
genuino interés por los criterios P está interesado en:

• Disciplina
• Administración del tiempo.
• Desarrollo de la habilidad
• Participación y compromiso
• Moral
• Comunicación.

En pocas palabras, un gerente está orientado a las personas. Además, el

gerente está interesado en crear un sistema de recompensas que corresponda
los criterios P. Si la administración hace un uso positivo de la forma de
pensamiento orientada al proceso y además la refuerza con la estrategia de
Kaizen, encontrará que la competitividad general de la compañía estará muy
mejorada a largo plazo.

La mayoría de los gerentes occidentales que no tiene un interés real por el

mejoramiento, asumen una postura ofensiva, armada con experiencia
profesional, enfocada a producir grandes cambios en el nombre de la
innovación, produciendo beneficios inmediatos y logrando un reconocimiento
instantáneo en búsqueda de promociones. Un factor que ha propiciado el

14
enfoque de la innovación ha sido el creciente énfasis en los controles
financieros y en la contabilidad. A la fecha, las compañías más sofisticadas han
logrado establecer elaborados sistemas de contabilidad e informes que obligan
a los gerentes a dar cuenta de toda acción que emprendan y detallar los
resultados precisos o ROI (Return of Investment) de toda decisión
administrativa. La tradicional contabilidad de costos, normalmente adoptada por
todas las organizaciones, y es ella quien tradicionalmente no da valor a
acciones emprendedoras en los aspectos de mejoramiento continuo de
procesos, productos y servicios hasta tanto no se vean sus resultados en cifras
tangibles de utilidades o ingresos.

2.8 KAIZEN Y LA MEDICIÓN.

La productividad es una medida, no una realidad y todavía vemos como en

muchas organizaciones se busca el “secreto” de la productividad, como si la
clave estuviera en definir sus medidas. Es como encontrar que la habitación
está muy fría o caliente y ver el termómetro para averiguar la causa. Con
ajustar la escala del termómetro no se soluciona la causa. Lo que cuenta es el
esfuerzo que se haga para calentar o enfriar la habitación.

De acuerdo a esto, la productividad es sólo una descripción del estado

corriente de las cosas y de los esfuerzos pasados de las personas. En este
mismo sentido, la calidad es una medida.

Si la productividad y la calidad no son una realidad y sólo sirven como una

medida para comprobar los resultados, entonces, cual es la realidad y que
tiene que hacerse? La respuesta a esto son los esfuerzos hechos en ambos
sentidos son la única realidad. Este es el momento en que las organizaciones
deben desligarse de sus tradicionales conceptos de calidad y productividad y
comenzar a trabajar en el mejoramiento continuo de sus procesos, productos y
servicios. Si se define el trabajo del gerente como el de administrar procesos y
resultados, entonces el gerente debe tener patrones o medidas para ambos.
Cuando se dice que la productividad o la calidad es una medida, se quiere
decir que son índices orientados a resultados. Si tratamos con el mejoramiento,
debemos estar trabajando en índices orientados al proceso.

Cuando un gerente está buscando un resultado específico, tal como las

utilidades trimestrales, índices de productividad o nivel de calidad, su única
medida es ver si se ha alcanzado el objetivo o no. Por otra parte, cuando usa
medidas orientadas al proceso para observar los esfuerzos para el
mejoramiento, sus criterios serán más de apoyo y puede ser menos crítico de
los resultados, ya que el mejoramiento es lento y llega en pequeños pasos.

Para que sea de apoyo, la administración debe estar en armonía con los
trabajadores. Sin embargo en las organizaciones a menudo se rechaza
establecer tal armonía. Con frecuencia, los supervisores en el lugar de trabajo
no saben como comunicarse con los trabajadores y viceversa.

15
El Kaizen también requiere de una clase distinta de liderazgo, uno basado en la
experiencia y convicción personales, y no necesariamente basado en la
autoridad, edad o rango. Cualquiera que haya pasado por esta experiencia
puede convertirse en líder.

El control de calidad Trata sobre la calidad de las personas.

Al hablar de calidad, se tiende a pensar primero en la calidad del producto.

Nada puede estar más lejos de la verdad. En el CTC, la primera preocupación
y la de más importancia es con respecto a la calidad de las personas. Instalar
calidad en la gente ha sido siempre fundamental para el CTC. Una compañía
capaz de crear calidad en su personal ya está a medio camino de producir
artículos de calidad. Para producir mejores sistemas, una sociedad debe
preocuparse menos por producir bienes materiales en cantidades crecientes
que por producir personas de mejor calidad; en otra palabra, que sean capaces
de producir esos sistemas.

16
3. LAS EMPRESAS OPERADORAS DEL SECTOR PETROLERO
FRENTE A LOS RETOS QUE IMPONEN LOS SISTEMAS DE
MEJORAMIENTO CONTINUO (SMC).

La Mejora Continua tiene una serie de ventajas y de aspectos muy positivos de los que
es difícil no percatarse. Son claramente grandes motivadores para la acción, para el
crecimiento, para el progreso, para alcanzar la tan ansiada satisfacción de los
accionistas, de la comunidad, del mercado y del cliente, y para lograr la tan ansiada
satisfacción del cliente interno, o sea, del propio personal, de la gente, del talento
humano.

Cualquier objetivo es un gran movilizador pero, ¿qué mejor objetivo que aquel que
está relacionado con la mejora continua hasta alcanzar la tan ansiada “satisfacción
total” para todos? En el logro de la “satisfacción total” para todos el cielo es el límite o,
mejor dicho, no hay límite, siempre se requerirá seguir creciendo, seguir avanzando.

En el caso de las empresas operadoras del sector petrolero, crecer, avanzar y mejorar
significa maximizar las utilidades de los accionistas a través de la producción de
bienes y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes, del mejoramiento de
los procesos, de proporcionar empleo y servir a la comunidad. Sin embargo el
cumplimiento de estos objetivos significa considerar aspectos que de una u otra forma
se convierten en un gran reto para estas empresas, dado que cada vez se presiona
más a la alta gerencia en la manera como hacen que sus procesos cada vez sean más
eficaces y eficientes, con el fin de cumplir las metas propuestas, optimizar los recursos
disponibles, la toma racional de decisiones, efectividad de los mecanismos de
medición de los procesos, resultados a corto plazo para los clientes internos y lograr
el compromiso de todos los colaboradores y su alineación con la misión y visión de las
compañías.

Es necesario considerar la Mejora Continua como parte esencial, debe formar parte
de la misión de la empresa. Implica contar con estrategias específicas dirigidas hacia
el mejoramiento continuo de la calidad. Debe estar entre los objetivos de la alta
gerencia, formar parte de los planes y programas de las gerencias medias, ser parte
del compromiso y del interés de las jefaturas y ser uno más, si no el principal, de los
intereses y entusiasmos de todo el personal (no sólo del personal del área de
producción).

Este “compromiso con la Mejora Continua” se debe respirar a todos los niveles y en
todos los sectores . El “compromiso con la calidad” debe ser un valor compartido a todo
lo largo y a todo lo ancho de la organización. Sin embargo las empresas operadoras
del sector petrolero la ven como una característica más del producto, dado que los
precios del crudo se rigen de acuerdo a cotizaciones internacionales de crudos de
referencia, es así como los esfuerzos individuales realizados para mejorar la
rentabilidad del negocio, no necesariamente influirán sobre el precio de venta del bien.
Un punto de partida para mejorar dicha rentabilidad es el cálculo y análisis de los
costos de ausencia de calidad en los procesos de las organizaciones, pero no
solamente consiste en definirlos sino planear una meta específica y en divulgar su
cumplimiento a toda la organización y hacer que cada colaborador de la empresa se
comprometa en mayor o menor grado para lograr disminuirlos y como consecuencia
obtener mayor rentabilidad en el negocio.

La Mejora continua es comenzar escuchando al cliente (Interno y/o externo) que para
el caso de las empresas operadoras del sector petrolero son: Los accionistas,

17
entidades gubernamentales, compradores y transportadores de crudo, el estado,
Ecopetrol, y la organización en general. La calidad debe ser la que demanda el cliente,
y no la que idealiza el encargado de Calidad. La Calidad es la que realmente desea el
cliente y no necesariamente la que entiende o nos transmite las personas internas de
la organización.

La razón de existencia de las organizaciones es satisfacer a su cliente (o su usuario),

donde quiera que esté (su país, su ciudad, su propia empresa, otro departamento de la
empresa, un intermediario hacia el producto final).

El cliente o usuario es quién reconoce un trabajo bien hecho o un trabajo mal hecho.
Si no ha se ha hecho algo bien o con la calidad debida, quién se resiente es el cliente
o usuario. Entonces, la primera persona a tener en cuenta en la fijación de estándares
es por supuesto el cliente o usuario.

Adicionalmente el cliente o usuario (independientemente de donde esté) con seguridad

demanda la mayor calidad posible. Siempre hay en ellos un permanente deseo de
mejora. Siempre hay en ellos una definida preferencia por las cosas de mayor calidad.
Y siempre hay, una mejor manera de hacer las cosas.

La Calidad es cumplimiento de requisitos. Requisitos del tipo ISO 9000 o similares.

Esos requisitos son primordialmente “estándares” (objetivos alcanzables),
complementados por métodos, normas, procedimientos, formas preestablecidas de
operar, etc. Calidad Total representa haber alcanzado el 100% o el 0% de algo. Si
calidad es cumplimiento de requisitos, lo primero que deben hacer las empresas
operadoras del sector petrolero para encaminarse a un SMC es organizar sus
procesos y fijar los estándares.

Para planear la mejora continua, los estándares deben ser los más altos posibles,
dentro de lo razonable. Además, se deben ir mejorando los estándares a medida que
son alcanzados (siempre dentro de una razonable relación costo - beneficio).

Es importante resaltar que el desempeño de las personas estará de acuerdo con los
estándares que les fijen sus lideres. Es responsabilidad de los líderes establecer
dichos estándares. Si sus estándares son altos, probablemente sean altos los logros.
Si sus estándares son bajos, probablemente sean pobres los logros.

Pero también hay allí, en el fondo, atrás de todo, un “estándar deseado”.

Específicamente, su trabajo tiene que ser hecho con cero errores, su producto tiene
que ser hecho con cero defectos, su despacho tiene que ser atendido con cero
demoras, su proceso tiene que completarse con cero desperdicio. Si no se ha logrado
el cero absoluto aún, debe establecerse el porcentaje de errores, o defectos, o
demoras, o desperdicios que se consideran aceptables en cada caso.

Debe haber estándares perfectamente definidos que dejen claramente identificado

cuándo se ha alcanzado la calidad deseada y cuándo no, y debe monitorearse bien de
cerca cuál es la realidad (versus la meta o el estándar). Todas las personas deben
comprender, saber, darse cuenta de cuándo han hecho un trabajo o producto con
calidad y cuándo no.

Un SMC debe ser orientado a prevención de defectos, de problemas, de costos

excesivos. Para prevenir la ocurrencia de errores o futuros problemas en las
organizaciones deben tener un grado de madurez suficiente para reconocerlos,
analizar las causas y actuar para eliminarlas. La mayor parte de las compañías del
sector petrolero no tienen identificados los principales procesos problemas de su
organización y lo que es peor aún, no reconocen plenamente la existencia de un
problema. Y así difícilmente se puede tener un punto de partida para orientarse a la

18
Mejora Continua, cada uno de los colaboradores de las compañías que deciden
implementar un SMC son un componente importante detrás de un programa de Mejora
Continua. Así cada uno de ellos debe desarrollar el hábito de hacer bien las cosas
directamente desde la primera vez y también exigirlo, desde la primera vez que se
desea, que así suceda debe ser el compromiso de la gerencia.

Pero que se logre es responsabilidad de cada uno de los colaboradores. La gerencia y

las personas que trabajan en una empresa deben trabajar duro, realmente duro, para
mejorar gradualmente la calidad. Si el desperdicio el mes pasado fue del 3,2%, este
mes debería ser del 3,1% o aún menor. Si se atendieron 40 reclamos el mes pasado,
este mes deben bajar a 39 o aún menos. La Producción en términos de barriles por
día también debe ser una meta a mejorar en el día a día con tecnologías de
estimulación que desde el punto de vista económico sean factibles y que contrarresten
la tendencia natural de declinación de los yacimientos. La permanente insatisfacción
con los logros ya alcanzados es el motor que hace que el proceso continúe y que
permite que las organizaciones se den cuenta de que aún no habían llegado a la meta
final.

A mayor calidad, mayores calificaciones, mayores satisfacciones, mayor orgullo,

mayores retribuciones. Los logros alcanzados en materia de calidad se materializan en
menores costos, mayores calificaciones, mayor capacidad, mejores productos, mayor
rentabilidad, menores reprocesos, menores dudas sobre qué hacer o dejar de hacer,
menores irritantes demoras, menores indeseables reclamos o devoluciones, menores
defectos que nos avergüenzan, menores errores que nos fastidian y nos hacen sentir
incompetentes, mejor servicio que nos hace sentir felices. El reto de las empresas
operadoras del sector petrolero esta no solo en admitir que existen problemas en sus
procesos, que son susceptibles de mejora, de identificar las posibles causas de los
problemas, de definir planes de acción para eliminarlas, sino tener la decisión de
implementarlos.

La Mejora continua comienza con las empresas en general, y continua con sus
colegas, proveedores, subcontratistas, clientes, sus mayoristas, sus distribuidores. Las
organizaciones no pueden brindar a sus clientes un producto de calidad si sus
proveedores no le suministran un producto de calidad. No se puede brindar un servicio
de calidad si no se recibe un servicio de calidad de sus proveedores. No podrán
brindar a sus clientes un servicio de calidad si sus distribuidores no proveen un
servicio de calidad. No serán vistas internacionalmente como proveedoras de
productos y servicios de calidad si sus colegas no cumplen con especificaciones
fijadas internacionalmente.

Se deben tener estándares para cada país, para ellas mismas y también para sus
colegas, para sus proveedores, para sus subcontratistas, para sus mayoristas, para
sus concesionarios, para sus distribuidores, para todos los factores externos que se
relacionan con el agregado de valor a su producto final. Su lucha debe incluir la
búsqueda de un compromiso con la calidad por parte de sus colegas, proveedores,
distribuidores, etc. Sus proveedores, distribuidores, etc., deben cumplir con sus
requisitos.

Se debe comprender que, así como su cliente define la pauta respecto de la calidad,
las empresas operadoras del sector petrolero como clientes de sus proveedores,
mayoristas, etc., deben definir la pauta respecto de la calidad, independientemente del
tipo de proveedor o mayorista. Puede ser una empresa gubernamental o una empresa
del sector privado. Todos sus proveedores (inclusive los que sean empresas estatales)
deben aprender a trabajar con ganas en el mejoramiento de la calidad.

19
Se deben calificar los factores externos y descalificar si fuere eso posible a aquellos
que no cumplan con los requisitos, que no alcancen los estándares de calidad que se
les establecieron, que no satisfagan la pauta que se les fijo. Si estos factores externos
no cumplen y no se pueden cambiar, se debe exigir que se cumplan, o ayudarles a
que cumplan, o asesorarlos o asistirlos para que cumplan, o hacerles ver los
problemas que ocasionan y, en la medida de lo posible, responsabilizarlos.

20
4. MEDICION Y ANÁLISIS DE LA NECESIDAD DE IMPLEMENTACION
DE (SMC) EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR PETROLERO.

Con el objeto de medir la percepción que se tiene a nivel gerencial dentro de las
compañías operadores del sector petrolero, se desarrolló una herramienta de medición
en torno a dichos temas, la cual fue respondida por 25 gerentes de diversas
compañías, la mayoría multinacionales, que desarrollan actividades en nuestro país.

Dentro de dicho grupo se encuentran compañías como British Petroleum, Sipetrol,

Mohave, Hupecol, ECOPETROL, GHK, Emerald Energy, Petrocol, Argosy
International, Hocol, Petrobras, Harken, UTH etc.

Como se indicó, el objeto de la encuesta era medir la percepción general de personas

vinculadas a compañías operadoras del sector petrolero acerca del mejoramiento
continuo en las organizaciones. La información suministrada en ningún momento
compromete la posición de la compañía para la cual trabajan ni tampoco significa
alguna posición oficial de la compañía en torno a este tema.

La encuesta desarrollada aparece a continuación y los resultados tabulados se

muestran en el anexo A.

"HERRAMIENTA DE MEDICION - PROYECTO DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN LAS

EMPRESAS OPERADORAS DEL SECTOR PETROLERO.

El siguiente cuestionario sólo pretende medir la concepción general de personas vinculadas a

compañías operadoras del sector petrolero del país, a niveles gerenciales, acerca de los
aspectos de mejoramiento continuo en las organizaciones de este tipo.

Escoja una de las opciones para cada pregunta, o responda brevemente cuando sea el caso.

Gracias por su colaboración.

1.) El término ""Kaizen"" lo relaciona con:

a.) Un nuevo estilo de ventas
b.) Mejoramiento continuo en las organizaciones
c.) Procedimiento manufacturero Japonés
d.) Tendencia política del continente asiático
e.) No sabe / No responde

2.) Históricamente el promedio de las compañías operadoras del sector petrolero han reportado
indicadores económicos que han permitido la continuidad del negocio aún en épocas de crisis
de los precios. Usted cree que ha sido debido a:
a.) Nivel de precios suficiente para cubrir los costos fijos y variables de la operación.
b.) Madurez de las organizaciones para soportar las épocas de crisis
c.) Procesos de mejoramiento continuo que han permitido la optimización de operaciones y
asignación de recursos.

3.) Que tipo de compañías operadoras del sector petrolero cree usted que han adelantado
esfuerzos notables en sistemas de mejoramiento continuo en la misma forma que las grandes
compañías de servicios?.
a.) Gran tamaño

21
b.) Medianas
c.) Pequeñas
d.) Casi ninguna
e.) Ninguna

4.) Para monitorear y controlar los procesos en su organización usted cree que normalmente se
debe:
a.) Identificar el mapa de procesos y las respectivas interacciones entre ellos.
b.) Analizar los resultados financieros de la compañía
c.) Dar cumplimiento de los objetivos estratégicos
d.) Tener presente la misión y visión de la compañía.

5.) Se han cuantificado recientemente los costos de ausencia de calidad en los principales
procesos de su empresa?
a.) Si
b.) No

6.) A través de que elementos evalúa usted la eficacia de los procesos críticos en su
organización:
a.) Factores críticos de éxito
b.) Indicadores de gestión
c.) Reuniones de equipos de trabajo
d.) Charlas periódicas de revisión de desempeño.

7.) Que problemas sobresalientes en general resalta al interior de las organizaciones

petroleras?

8.) Cuales son los aspectos que usted considera que presionan más a la alta gerencia en el
logro de sus objetivos?

9.) Considera usted que los procesos de cambio sean un factor fundamental para el
mejoramiento de las organizaciones petroleras?
a.) Si
b.) No

10.) Considera usted que una compañía que ha sido exitosa en el sector necesariamente ha
implementado procesos de cambio en su forma de operar durante los últimos años ?
a.) Si.
b.) No
c.) No sabe / No responde

11.) Considera usted que las compañías operadoras del sector petrolero deben enfocar sus
esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes? Cuales clientes?
a.) Si
b.) No
c.) No sabe / No responde

12.) Organice de acuerdo a su importancia las siguientes metas estratégicas organizacionales:

a.) __ Maximizar las utilidades de los accionistas
b.) __ proporcionar empleo al personal
c.) __ producir bienes y servicios para satisfacer necesidades de los clientes
d.) __ Servir a la comunidad

22
e.) __ Mejoramiento de la calidad de los procesos

13.) Que tipo de indicadores prefiere para evaluar a su personal:

a.) De acuerdo a sus resultados
b.) De acuerdo a la forma en que lleva a cabo sus proceso
c.) No sabe / No responde

14.) Que tipo de estrategias considera que contribuye más al cumplimiento de los objetivos de
la organización:
a.) Mejoramiento
b.) Innovación
c.) Ambos
d.) No sabe / No responde

15.) Cree usted que la mayoría de la empresas operadoras del sector petrolero tiene
identificados los procesos problema que requieren mejoramiento?
a.) Si
b.) No
c.) No sabe / No responde

Nombre:_________________________________

El análisis estadístico de los resultados obtenidos en esta encuesta se encuentran a

continuación. Para su mejor comprensión dichos resultados han sido expresados
porcentualmente y graficados en diagrama tipo “torta”

4.1 ANÁLISIS DE LAS RESPUESTAS

1.) El término ""Kaizen"" lo relaciona con:

La mayor parte de los encuestados reconocen el término Kaizen como un sistema de

mejoramiento continuo. La mayoría han escuchado hablar o incluso han leído sobre el
particular. Es posible que el término “kaizen” como tal resulte un poco extraño para la
mayoría de las personas pero al referirnos a el como sistema de mejoramiento
continuo, es un tema comúnmente reconocido por la gran parte de los encuestados.
Lo importante en este punto es que se reconoce el tema como uno de actualidad
dentro de los estilos gerenciales modernos.

Algunos de los encuestados nunca han escuchado la palabra Kaizen como tal y es
objeto de este estudio compartir y difundir este conocimiento tanto para los que nunca
han escuchado de él como para quienes han tenido alguna relación con el tema.

2.) Históricamente el promedio de las compañías operadoras del sector petrolero han
reportado indicadores económicos que han permitido la continuidad del negocio aún
en épocas de crisis de los precios. A que cree usted que se ha sido debido este
aspecto?

Es interesante observar como una buena parte de los encuestados reconoce la

importancia de los procesos de mejoramiento continuo como herramienta para

23
supervivencia de las compañía petroleras. De todas formas, el porcentaje es menor
que en la pregunta anterior y hay un porcentaje importante del 36%, que a nuestro
juicio resulta bastante grande, que reconoce otros aspectos diferentes a los SMC. Este
porcentaje valida nuestra hipótesis enunciada en los capítulos anteriores en el sentido
que las compañías operadoras del sector petrolero normalmente han sido lo
suficientemente fuertes para sobrevivir y para no pensar en muchos casos en SMC
que mejoren los indicadores de su gestión y les permita ser mucho más competitivas
en un entorno cada vez más globalizado y ante las amenazas de desparecer ante la
tendencia a aliarse de las grandes multinacionales del sector. Incluso, dentro del
porcentaje que reconoce los SMC como la herramienta clave de supervivencia, lo
importante es la conciencia real que se tenga en torno a este tema, es decir, que hasta
donde se está dispuesto a llegar y con cuanto entusiasmo se cuenta para iniciar un
sistema de SMC e institucionalizarlo dentro de la organización.

3.) Que tipo de compañías operadoras del sector petrolero cree usted que han
adelantado esfuerzos notables en sistemas de mejoramiento continuo en la misma
forma que las grandes compañías de servicios ?.

Cerca del 90% de los encuestados reconocen que la implementación de esfuerzos

notables de SMC ha sido principalmente en compañías de gran tamaño y mediano
tamaño. Es decir, las compañías operadoras de pequeño tamaño, no implementan
esfuerzos notables en este sentido. Normalmente, no se cuenta con una estructura
que de lugar a este tipo de esfuerzos y se cree que este tipo de aspectos requieren del
tiempo y recursos que prefieren ser utilizados en otros aspectos del negocio. Como a
se ha explicado a lo largo de este documento, la implementación de Kaizen solamente
requiere de una real intención de mejorar que debe ser emprendida desde los altos
niveles gerenciales de la organización.

Si vemos este aspecto a la luz de la actual situación del país en materia de actividad
petrolera, resulta sumamente preocupante pues la gran mayoría de las compañías que
últimamente han llegado al país o aún que permanecen en esta actividad son
compañías pequeñas. Las compañías de gran y mediano tamaño en buena parte han
decidido enfocar sus esfuerzos y capitales en países que ofrecen mejores condiciones
de seguridad y estabilidad política para el desarrollo de sus actividades o en el mejor
de los casos no ejercen su presencia en el país con la misma fuerza con que podrían
hacerlo de haber otras condiciones para el normal desarrollo del negocio. De esta
forma, se requiere un gran esfuerzo desde el mismo seno de la empresa Colombiana
de Petróleos y de cada una de estas compañías para que su competitividad aumente y
puedan mejorar sus indicadores de gestión tanto desde el punto de vista de
rentabilidad como desde todos los otros aspectos que involucra la calidad para el
beneficio de sus negocios y del mismo país que día a día depende más de los
ingresos generados por el desarrollo de la industria petrolera nacional.

4.) Que tipo de acciones cree usted que se deben tomar normalmente para monitorear
y controlar los procesos en su organización?

El 80% de los encuestados reconoce la importancia de la elaboración del mapa de

procesos de la organización y de sus respectivas interacciones entre ellos como
herramienta fundamental para el monitoreo y control de los procesos dentro de la
organización. De nuevo, más allá de la apreciación del concepto lo importante es la
implementación de los mismos dentro de la estrategia corporativa para el desarrollo de
sistemas de mejoramiento continuo. La importancia y decisión del nivel gerencial para
el desarrollo de cada una de las guías dadas en este documento se convierte en la

24
clave para mejoras competitivas de las organizaciones más que la misma percepción
en torno al tema y el reconocimiento de los mismos. De igual forma, más allá de la
implementación de los requisitos de SMC, el nivel de concientización en toda la
organización partiendo de la misma gerencia general es el aspecto más importante en
el desarrollo exitoso de SMC. Lo anterior se destaca por el hecho de que en muchas
organizaciones se realizan procesos de certificación en sistemas de manejo de la
calidad como la ISO 9000 o 14000 y más que el mismo deseo de mejorar su
motivación es la de presentar un requisito para acceder a nuevos mercados o
simplemente para ganar un reconocimiento en el afán de proyectar una imagen. En
estos casos, se termina certificando una serie de manuales y documentos más no en
esencia a la organización.

5.) Se han cuantificado recientemente los costos de ausencia de calidad en los

principales procesos de su empresa?

Más de la mitad de los encuestados reconoce no haber determinado los costos de

ausencia de calidad en sus respectivas organizaciones. Este aspecto es bastante
consistente con la percepción que existe en torno a que las compañías de pequeño
tamaño normalmente no emprenden esfuerzos significativos en la implementación de
sistemas de mejoramiento continuo. En buen punto de partida se convierte este
aspecto ya que normalmente los indicadores financieros en buena parte de las
organizaciones se convierten en el factor decisivo para la roma de decisiones. En
muchas organizaciones, no necesariamente del sector petrolero, un análisis
concienzudo de los costos de no calidad en sus procesos, productos y servicios les ha
permitido dimensionar la importancia de la implementación de SMC con la ventaja que
SMC no solamente beneficia a la organización en el sentido de mejorar sus
indicadores de rentabilidad sino en todos los aspectos organizacionales.

6.) A través de que elementos evalúa usted la eficacia de los procesos críticos en su
organización?

Lo que no se puede medir no se puede controlar. Esta es una máxima de la

administración y es a la vez una realidad absoluta. Una cuantificación del desempeño
y de los resultados de la organización en el desarrollo de sus procesos, productos y
servicios mediante la definición de indicadores de gestión es el primer punto para
conocer cual es la real posición de la compañía y las áreas y sectores que requieren
mejorar. Los indicadores de gestión de una organización no necesariamente tiene que
ver con los resultados financieros. Cada una de las áreas de la organización así como
cada uno de los trabajadores son susceptibles de ser medidos en término de su
desempeño y logros a través de indicadores de gestión. Como se indicó en los
capítulos anteriores, tantos los criterios P como los R (proceso y resultados) necesitan
una cuidadosa evaluación dentro de la estrategia de implementación de Kaizen. De
nuevo, más allá de la apreciación del concepto, se requiere de una adecuada y real
definición de los indicadores de gestión y hacer los respectivos seguimientos para
conocer el desempeño de cada una de las áreas de la organización.

7.) Que problemas sobresalientes en general resalta al interior de las organizaciones

petroleras?

En esta pregunta se puede observar como los encuestados presentan su punto de

vista en torno a lo que ellos consideran como problemas sobresalientes,
probablemente por que en algún momento han sido víctimas de ellos o porque su

25
frecuencia es de tal magnitud que se puede generalizar a la industria en general. La
diversidad y la índole de los problemas es tal que sustenta desde todo punto de vista
la implementación de sistemas de mejoramiento continuo. Los problemas identificados
son:
a.) Claridad y problemas de interacción de los procesos
b.) No sabe / No responde
c.) El personal debe enfrentarse a escenarios de éxito y fracaso
d.) Falta de políticas corporativas y visión de la compañía
e.) Se dedican al mejoramiento continuo y no producen petróleo
f.) Se ha perdido el objetivo por lo secundario
g.) Organización y modelos de gestión
h.) Dificultad para manejar el entorno en que se opera
i.) Temor a medir
j.) Dinámica para adaptarse al cambio
k.) Compromiso con los procedimientos / falta de flexibilidad
l.) Carencia de procesos y procedimientos
m.) No evaluaciones previas de los proyectos
n.) No hay continuidad en los procesos de gestión
o.) No se tienen identificados los costos de la no calidad
p.) Planeación a corto plazo
q.) Comunicación deficiente y no objetiva
r.) Compromiso y actitud de los empleados
s.) Alta rotación de personal especializado
t.) Diversificación de las responsabilidades
u.) Orden público
v.) Cambios en las reglas del juego
w.) Fallas para interactuar e intercambio de la información
x.) Falta de apreciación de los objetivos del negocio
y.) Aislamiento
z.) Gigantismo

8.) Cuales son los aspectos que usted considera que presionan más a la alta gerencia
en el logro de sus objetivos?

Al igual que en el punto anterior, la diversidad de aspectos indicada por los

encuestados es de gran variedad. Es interesante observar que para nadie, la
necesidad de mejorar más que la de cumplir es un aspecto que presiona a la alta
gerencia en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Un porcentaje
significativo del 35% de los encuestados señaló el cumplimiento de resultados
económicos como uno de los aspectos más críticos. Cabe preguntar hasta donde
realmente existe una conciencia de mejoramiento a nivel de la alta gerencia que se
anteponga al simple cumplimiento de metas? Al parecer la cultura del “cumplir” ha
incubado una falta de enfoque hacia el tema del mejoramiento continuo de as
organizaciones y esto desde luego limita y reduce su competitividad así como no
permite cementar las bases de un desarrollo a futuro, que deje en la medida de lo
posible su extremada dependencia de los niveles de precio internacional del petróleo.
Se desea enfatizar aquí, que el desarrollo de SMC debe necesariamente conducir a
reducciones de costos y por ende no es que se desee priorizar el SMC sobre los
resultados económicos. Más bien, se desean acoger estos últimos dentro de un manto
general de Kaizen que a la vez de mejorar la rentabilidad de la organización permita el
mejoramiento en todas las otras áreas claves de la organización.

Dentro de los aspectos más significativos que se indican en la respuesta a esta

pregunta se encuentran:

26
a.) Cumplir con las metas propuestas
b.) Uso de los recursos
c.) Resultados económicos
d.) Autonomía en decisiones
e.) Proliferación de teorías administrativas.
f.) efectividad de los mecanismos de medición de los modelos de gestión
g.) Accionistas
h.) Competencia
j) Resultados a corto plazo para los clientes internos
k.) Lograr el compromiso de todos con la visión y misión de la compañía.
l.) Eficiencia y efectividad de los procesos para lograr los objetivos estratégicos
m.) Demoras en trámites legales
n.) Incertidumbres
o.) Mala selección de los recursos humanos
p.) Beneficios al personal

9.) Considera usted que los procesos de cambio sean un factor fundamental para el
mejoramiento de las organizaciones petroleras?

Este aspecto, altamente ligado al desarrollo de los anteriores cuestionamientos, indica

que la gran mayoría, el 96 %; de los encuestados reconoce que una adecuada y
exitosa implementación de Kaizen requiere de procesos de cambio. El cambio es la
vida de SMC, pues su implementación debe partir del reconocimiento de una condición
base o actual de la organización y una proyección hacia futuras metas fruto del
mejoramiento, lo cual implica la naturaleza inherentemente cambiante durante le
proceso de alcanzar dichas metas. No es posible concebir una organización exitosa
sin profundos procesos de cambios, especialmente en una economía globalizada y
continuamente cambiante como la que se presenta hoy en día. Lo importante es que
estos procesos de cambio surjan no como una imposición del medio o de la
competencia sino como el fruto de un deseo intrínseco y general de mejorar en todos
los aspectos de la organización. Sólo de esta forma, la administración de la
organización en cabeza de la alta gerencia tendrá un norte plenamente determinado y
por ende sabrá para donde va en todo momento, sin tener que cambiar de rumbo
constante mente ante los continuos vaivenes del medio. El no tener un norte definido
que abarque todos los fundamentos de SCM y calidad como su doctrina, generará un
gran desperdicio de recursos y pérdida de oportunidades de avanzar en el camino
hacia la consolidación de la organización en el largo plazo.

10.) Considera usted que una compañía que ha sido exitosa en el sector
necesariamente ha implementado procesos de cambio en su forma de operar durante
los últimos años?

Un poco contradictoriamente con la respuesta anterior, el porcentaje de encuestados

que asocia el éxito con los procesos de cambio diminuyó un poco hasta el 76%. De
todas formas más de las tres cuartas partes insisten en este aspecto. Los últimos años
han sido especialmente complicados para el entorno del sector petrolero pues los
grandes procesos de cambio en los aspectos económico, político y social han
resaltado la importancia del petróleo en el ámbito internacional. Estos procesos de
cambio han hecho que las grandes compañías efectúen cambios dramáticos en su
forma de manejar el negocio hasta llegar a la tendencia actual de aliarse entre las
grandes y medianas compañías para mejorar su competitividad y mejorar su
distribución geográfica a través del globo. Las compañías de menor tamaño no pueden

27
ser ajenas a estos procesos globales y aunque esto suena obvio, en buena parte no
se realizan importantes esfuerzos en el sentido de cambiar la forma de hacer las
cosas. Esto desde luego requiere de una actitud personalizada de la alta gerencia que
trascienda a nivel de la organización. La industria, la economía, el mundo en general
está lleno de nuevas ideas y nuevos planteamientos que no pueden ser desconocidos
por los gerentes de las compañías operadoras por tanto deben abrir sus mentes y
oídos a estos nuevos planteamientos acompañados por una buena dosis de la
experiencia recolectada a través de los años. El negocio petrolero no se puede seguir
manejando como se hacía hace 20 ó 30 años, pues el mundo, la industria y el
mercado pasaron hace rato por allí.

11.) Considera usted que las compañías operadoras del sector petrolero deben
enfocar sus esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes? Cuales
clientes?

La mayoría de las personas reconoce la existencia de clientes hacia los cuales se

enfocan los esfuerzos de la organización en el sentido de satisfacer sus anhelos
expectativas y necesidades.
Cuando hablamos de clientes hablamos de todos aquellos agentes de la organización
y del mercado que esperan ser satisfechos por el desarrollo de las actividades de la
organización. En este esquema debe reconocerse la existencia de clientes internos y
externos. Normalmente todos los esfuerzos de las organizaciones o su gran mayoría
se enfocan a la satisfacción de clientes externos, es decir quienes compran los
productos o servicios que provee la organización.
En el caso de las compañías de servicios es obvio que sus clientes son las
compañías objeto de este estudio, es decir las organizaciones operadoras del sector
petrolero. Las compañías operadoras también tienen clientes a quienes venden el
crudo ya sea ECOPETROL o compradores a pequeña escala a nivel nacional y
grandes compradores a nivel internacional en el caso que exporten directamente su
producto. Hay una pequeña diferencia en todo este juego de oferta y demanda y es
que los precios del crudo no los fijan las compañías individualmente sino que se rigen
de acuerdo a cotizaciones internacionales de crudos de referencia que para el caso de
Colombia es el WTI (West Texas Intermediate). Los esfuerzos individuales que se
hagan en pro de mejorar la rentabilidad del negocio, no necesariamente influirán sobre
el precio de venta del bien. De otra parte, normalmente toda la producción de las
compañías tiene el mercado asegurado y no existen presiones fuertes en la parte de
marketing en cuanto a temores de producción no vendida como es el caso de la
mayoría de los productos en cualquier sector de las otras industrias. Estos aspectos ya
mencionados en otros apartes de este documento hacen que el negocio del petróleo
tenga unas consideraciones diferentes a las del resto de la industria en los temas de
mejoramiento, satisfacción de clientes, mercadeo, oferta, demanda etc.
Independiente de los clientes externos, una parte muy importante de los esfuerzos de
mejoramiento de la compañía debe estar enfocada a la satisfacción de las
necesidades y anhelos de los clientes internos, es decir los trabajadores, los socios y
todos los componentes internos e la organización. Los esfuerzos de mejoramiento en
los procesos administrativos, en la capacitación del personal, en sus condiciones
laborales deben ser factor primordial en todo proceso de SMC que se emprenda
dentro de la organización.
La mayoría de los encuestados demuestran su tendencia de trabajar en función de los
clientes externos. Sólo un 18% reconoce los clientes internos como factor importante
del enfoque de los esfuerzos de SMC en la organización. Un 21% reconoce a los
socios y accionistas como sus principales clientes y obviamente están relacionando su
respuesta a la obtención de resultados financieros adecuados en la organización.

28
Dentro de los tipos de clientes identificados en la encuesta se encuentran:

a.) Accionistas
b.) Internos: La organización
c.) Externos: Entidades gubernamentales, sociedad, socios
d.) Compradores y transportadores de crudo
e.) El estado
f.) ECOPETROL
g.) Exploración y producción

12.) Organice de acuerdo a su importancia las siguientes metas estratégicas

organizacionales:

a.) _1_ Maximizar las utilidades de los accionistas

b.) _4_ proporcionar empleo al personal
c.) _2_ producir bienes y servicios para satisfacer necesidades de los clientes
d.) _5_ Servir a la comunidad
e.) _3_ Mejoramiento de la calidad de los procesos

La priorización de las opciones presentadas en la pregunta habla por sí sola. La mayor

prioridad se concede a satisfacer metas económicas en función de los accionistas de
las compañías así como a satisfacer necesidades de los clientes que como se observó
en la pregunta anterior se consideran clientes externos. Los procesos de
mejoramiento se ven como una prioridad media a baja en la tabla. Se recalca una vez
más aquí que un sistema de SMC bien implementado y administrado puede
suministrar los frutos deseados en las demás metas estratégicas organizacionales que
se proponga la compañía. Falta por tanto una concientización y divulgación más
profunda todos los aspectos relacionados con kaizen y sus implicaciones en el éxito de
las metas estratégicas de las compañías.

13.) Que tipo de indicadores prefiere para evaluar a su personal?

Casi las tres cuartas partes de los encuestados prefieren evaluar al personal de
acuerdo a los resultados que obtengan en el desarrollo de sus funciones. Kaizen
enfatiza la forma como los empleados llevan a cabo sus procesos y actividades. No
necesariamente unos buenos resultados son el fruto de buenos procesos en el
desarrollo de las funciones de los empleados. Aunque los resultados tanto de las
organización como de los empleados es la forma más directa de medir su gestión, no
debe olvidarse que los criterios P, explicados anteriormente, no pueden dejarse de
lado y representan la base de los indicadores de gestión recomendados por Kaizen.

14.) Que tipo de estrategias considera que contribuye más al cumplimiento de los
objetivos de la organización?

Para Kaizen, el mejoramiento es su esencia de existir. Se basa principalmente en las

personas y en pequeños y progresivos avances en diferentes aspectos en la
organización. La innovación requiere grandes inversiones y se orienta principalmente
a tecnologías nuevas y al dinero.

El 60% de los encuestados reconoce la importancia del mejoramiento continuo como

factor fundamental en el cumplimiento de los objetivos de la organización en frente a la
innovación, lo cual demuestra una vez el enfoque acertado que existe en la percepción

29
de estos temas. Para economías de crecimiento lento como la nuestra, el enfoque
planteado por Kaizen representa una gran oportunidad de disminuir la gran brecha
competitiva que existe con otros países y aún de las compañías de pequeño tamaño
en comparación con las grandes multinacionales ya que su implementación no
requiere de grandes inversiones y sus resultados con comprobados dependiendo del
grado de concientización de la organización.

15.) Cree usted que la mayoría de la empresas operadoras del sector petrolero tiene
identificados los procesos problema que requieren mejoramiento?

Aunque anteriormente se destacaron los principales problemas que en concepto de los

encuestados afectan a las compañías del sector, se puede determinar en este punto
que en el interior de buena parte de las compañías operadoras no se han identificado
los principales procesos problema. Este aspecto es confirmado por casi las tres
cuartas partes de los encuestados. Si las organizaciones no tienen claro cuales son
los procesos problemas en su organización, difícilmente pueden tener un punto de
partida para comenzar cualquier tipo de proceso de mejoramiento continuo. Es decir,
no puede existir necesidad o deseo real de implementar SMC o Kaizen si no se es
conciente del problema que el SMC va a resolver.

30
5. ANÁLISIS DE EXPERIENCIAS EN LA IMPLEMENTACION DE SMC
EN ORGANIZACIONES DEL SECTOR PETROLERO.

Después de haber analizado la percepción que se tiene a nivel gerencial dentro de

diversas compañías operadoras del sector petrolero y de haber analizado las bases
fundamentales de la esencia de Kaizen es de vital importancia el analizar algunas
experiencias e interiorización de conceptos a nivel de algunas compañías que ya han
pasado por este proceso y cuyos resultados nos servirán de base para las guías de
implementación de SMC que pretendemos dar al final de este documento.

5.1 TRABAJO EN EQUIPO ORGANIZACIONAL MEJORADO (EOT ).

(Tomado de: Enhanced Organizational Teamwork: Continuously Improving Business, Sandy
MacFarlane, SPE 26417, 1992)

La fuerza de trabajo actual es cada día más educada. Los empleados desean más que
una compensación monetaria por su tiempo y esfuerzo. Los empleados quieren
involucrarse en el proceso de manejar departamentos, divisiones y la misma
compañía. Este involucramiento no sólo mejora los negocios sino que fortalece el
compromiso de los empleados con los objetivos de la compañía. La participación de
los empleados construye una poderosa fuerza de trabajo.. Un ejemplo de esto es BP
en Anchorage SET OUT TO ARNÉS que el poder a través de una serie de iniciativas
que incluyeron el llamado proceso de trabajo en equipo organizacional mejorado
(EOT)

EOT es un proceso de mejoramiento continuo que entrega mejor comportamiento de

los negocios. En este documento se discute el cambio cultural y como encaja el
proceso de EOT dentro de un contexto general. Se discute la filosofía que soporta el
proceso, éxitos, limitaciones y lecciones aprendidas de EOT, los requerimientos y
resultados dos años después, otras aplicaciones potenciales y el siguiente paso lógico.
Se resaltan los roles y responsabilidades de todos los grupos involucrados en el
proceso, desde la gerencia señor hasta el de los técnicos por hora y los beneficios de
su participación, individualmente y colectivamente.

Dos meses después del derrame de aceite de la plataforma EXXON Valdes in Marzo
de 1989, los cuerpos legislativos de Alaska abolieron el “ELF” Factor económico
limitante. Este cambio le costo a BP 1 billón de U$ de NPV y cerca de 200 MMU$ en
flujo de caja.

Para el fin de ese año, un nuevo presidente de BP Alaska le pregunto al gerente de

recursos humanos que se necesitaba para cambiar. Ellos discutieron un problema
subyacente: Como entregar mejor comportamiento de negocios en una fase de
ingresos decrecientes y gastos rápidamente crecientes.

EOT entregó dicho mejoramiento. Introdujo internamente una nueva forma de hacer
los negocios en el día a día lo cual condujo a una nueva forma de hacer negocios
externamente.

El problema tal como lo presentó el gerente de recursos humanos es así:

• Entregar mejoramiento del comportamiento del negocio.
• Entregar nuevas formas de hacer los negocios.
• Romper barreras, políticas, procedimientos y burocracia.

31
 • Involucrar a los empleados en la toma de decisiones.
• Operacionalizar el “empoderamiento”

Como puede una organización tan grande, tradicionalmente jerárquica, y administrada

por objetivos acoger este nuevo y participativo estilo gerencial? Como puede este
obtener la gente correcta con las herramientas y entrenamiento correctos resolver los
problemas correctos? La solución de BP incluyó el EOT.

En primera instancia, el EOT adoptó un programa formal de entrenamiento y

preparación de 6 meses para todos los niveles de la gerencia, desde la primera línea
hasta el CEO. Una sesión de entrenamiento de 2-3 horas en una emana era seguida
por una reunión de equipo la siguiente.. Los líderes de los equipos (supervisores y
gerentes) practican los conocimientos adquiridos en sesiones de entrenamiento por
medio de facilitar la toma de decisiones de equipo en dichas sesiones. Los primeros 6
meses requieren aproximadamente 66 horas para doce sesiones de entrenamiento y
12 sesiones de preparación del equipo.

Asesores:

• Asisten a los líderes de equipo en la preparación de sus reuniones de equipo.

• Observan los procesos durante las reuniones y toman notas.
• Proveen retroalimentación al líder del equipo después de cada sesión.

Teoría y definiciones

Entregar mejores resultados del negocio se convirtió en la cúspide del proceso de

EOT, como se ilustra en la pirámide de la figura 1. Los participantes de EOT
denominaron esta pirámide el triángulo de habilidades. En la cúspide, el entregar
mejores resultados, descansa sobre cinco habilidades desarrolladas por el proceso de
EOT.

DESEMPEÑO
DEL
NEGOCIO

MEJORAMIENTO
MEDIDAS DE
CONTINUO
DESEMPEÑO

COMUNICACIÓN RECONOCIMIENTO
PARTICIPACION
EFECTIVA RETROALIMENTACION
GERENCIAL
CONSTRUCTIVA

Figura 1. Triángulo de habilidades de trabajo en equipo organizacional mejorado (EOT)

Como se indica por la segunda habilidad clave, la medida del comportamiento,

entender y usar la visión, misión y objetivos del equipo es parte crítica de la base de
esta habilidad. Los líderes de los equipos aprendieron definiciones comunes de visión,
misión, objetivos y metas. Más allá que aprender los términos, los líderes de los
equipos guiaron a sus equipos a definir su propia misión, visión y objetivos.

32
La misión y objetivos para el proceso de EOT se describe a continuación:

Misión: Mejorar continuamente el comportamiento del negocio para BP exploration

Alaska mejorando el trabajo en equipo a través de la organización.

Objetivos:
1.) Mejorar como los equipos interactúan y trabajan juntos.
2.) Cultivar las habilidades y comportamientos claves del equipo.
3.) Mejorar la comunicación intra e Inter.-equipos.
4.) Incrementar la productividad a través del impacto directo a la efectividad con el
cliente y productividad del equipo.

El principal objetivo del proceso EOT es desarrollar resultados tangibles, en línea con
el negocio, específicamente enfocado a mejorar el comportamiento del negocio de tal
forma que la organización permanezca como una organización fuerte y vital. En este
caso BP alcanzó resultados tangibles a través de EOT mejorando el trabajo en equipo
dentro de las organizaciones en la medida en que ellas están actualmente
estructuradas.

Cambio cultural.

Relacionado con la misión de EOT está la meta de generar cambio cultural. Dentro del
esquema general del cambio cultural, EOT involucra el manejo total de la calidad y
PMC.

EOT no es un programa, ya que estos tienen comienzo y fin. Los procesos no. Una
vez introducido e institucionalizado, el proceso continua mucho más allá de la duración
de un entrenamiento formal.

EOT unió los extremos de esfuerzos previos. El proyecto del cambio integrado, por
ejemplo, enfocado sobre los resultados a través de métodos científicos. El proceso no
dio igual consideración al trabajo en equipo. Los equipos alcanzaron resultados de
acuerdo a la programación , pero los empleados se vieron descorazonados y
desalentados en el proceso. EOT proveyó este elemento de trabajo en equipo que
faltaba previamente, proveyó un proceso en el que trabajo en equipo pudo ser
alcanzado.

Teoría

Un comportamiento excelente resulta de la combinación de tres características

internas que los empleados traen al trabajo y tres factores externos que el empleador
provee en el trabajo.

Los empleadores no pueden influenciar directamente y sustentar la motivación de los

empleados. La motivación viene de adentro y reforzada y sostenida sólo por los
factores externos que el empleador provee: información, involucramiento y
consecuencias. W. Edwards Deming dijo: La gente se motiva. Toda la gente se motiva.
Todos? No. Hay excepciones. Algunos se dejan vencer con frecuencia, tantas veces
que ellos han perdido, temporalmente al menos, interés en el trabajo.

Lo anterior se obvia con EOT al proveer a los empleados a través de los empleadores
y de manera regular y continua:
1.) Información acerca de la compañía y su grupo, departamento y papel de la
división en la misión de la compañía.

33
 2.) Consecuencias para su comportamiento que incluyen retroalimentación
positiva o reforzadora y constructiva o correctiva.
3.) Involucramiento colectivo en el proceso de toma de decisiones a todo nivel.

Descripción y aplicación de equipo y procesos

Mano de obra

El equipo usado para implementar EOT incluye tanto mano de obra como materiales.
La mano de obra incluyó 8 empleados de tiempo completo dedicados a
institucionalizar el proceso. Ellos formaron un nuevo grupo en Julio de 1991, habiendo
venido de funciones de línea dentro de la organización. El equipo EOT nombró a 5
ingenieros, 2 geólogos y un especialista de transporte de gerencia de materiales. Hubo
inicialmente 6 hombres y 2 mujeres, un líder de equipo y 7 miembros de equipo.

El título del equipo de trabajo era “asesor gerente del equipo” o TMA y el grupo fue
llamado “Programas de renovación” dentro de recursos humanos. El gerente de este
grupo reportaba al gerente de recursos humanos y este al presidente de la compañía.

Tres empleados de una firma de consultoría externa, fuera de Alaska, fueron

contratados para entrenar y preparar al equipo interno de 8 que a su turno entrenaron
y prepararon 210 gerentes y supervisores de BP sobre los dos años siguientes. Esos
supervisores y gerentes guiaron una fuerza de trabajo de empleados de
aproximadamente 1000 personas.

Los planes originales fueron para todos los TMA´s retornar a la línea de negocio
después de 1-2 años.

Durante los primeros seis meses, dos TMA´s, introdujeron EOT en las operaciones de
North Slope concretamente en la bodega de materiales. Los restantes 6 TMA´s
trabajaron con equipos en la oficina de Anchorage. La relación de TMA´s en el North
Slope a aquellas en Anchorage se incrementó en tres posiciones (6 personas) durante
la segunda fase de seis meses.

Roles y Responsabilidades:

Asesor gerente del equipo

• Entregar entrenamiento de alta calidad y preparación que, a su turno, entregue
resultados tangibles.
• Determinar metas realistas y ajustables para los líderes del equipo y sus
equipos y de esta forma habilitar el éxito para todos los equipos.
• Entender completamente y comunicar efectivamente el material presentado en
las sesiones de entrenamiento.
• Entender el interés en el negocio particular de los equipos de tal manera que el
entrenamiento material tenga ejemplos relevantes y ejercicios.
• Ajustar el proceso EOT a las necesidades específicas de cada unidad
organizacional y equipo individual.
• Solicitar y actuar sobre la retroalimentación de los equipos y líderes de los
equipos para mejorar continuamente el proceso EOT.

Líderes de equipo (Supervisores y Gerentes)

34
 • Hacer un compromiso fuerte para aprender y aplicar los principios y conceptos
del proceso EOT.
• Guiar sus equipos , en reuniones y particularmente en momentos de toma de
decisiones, siendo un miembro del equipo.
• Hacer que las reuniones de equipo sean efectivas.
• Trasmitir a sus equipos el entrenamiento necesario para sus necesidades e
intereses.
• Proveer retroalimentación a los miembros del equipo justo como los TMA´s lo
proveen a ellos.
• Escuchar e implementar cuidadosamente la retroalimentación recibida,
poniéndola en práctica particularmente en la próxima reunión.

Miembros del equipo (Empleados)

• Participar activamente en las reuniones de los equipos de trabajo.

• Contribuir a sus ideas y perspectivas, particularmente durante la toma de
decisiones del equipo.
• Sugerir oportunidades para mejorar el comportamiento del equipo.
• Compartir la responsabilidad de tomar notas de resultados y acciones en las
reuniones.
• Aprender las técnicas de retroalimentación constructiva y proveer tal
retroalimentación a los miembros y líder del equipo tal y como sea apropiado.

Gerente de Recursos Humanos

• Ayudar a los gerentes y supervisores a llegar a acuerdos haciendo las cosas

en forma diferente
• Romper con barreras, políticas, procedimientos y burocracia.
• Permitir a los empleados estar involucrados en decisiones.

Materiales

Los materiales que fueron producidos durante los primeros 6 meses del proceso EOT
y refinados en cada una de las fases de seis meses subsecuentes incluyen dos juegos
de documentos para cada uno de los doce cursos de entrenamiento. El material fue
originalmente desarrollado por un consultor externo, entonces modificados y refinados
para las necesidades específicas de los negocios de BP. Los consultores entrenaron a
los TMA´s para ser entrenadores. Liderar sesiones de entrenamiento efectivas fue
para muchos TMA´s una nueva habilidad.

Procesos

Esta sección describe como se utilizaron “equipo” de mano de obra y materiales y

como se realizaron nuevas pruebas. Esto fue llevado a cabo en fases de seis meses.
Una fase describe la duración que cada uno de los 250 supervisores y managers
gastaron aprendiendo el proceso. Dado que 8 TMS´s podían entrenar a
aproximadamente 50 supervisores y managers, el proceso de implementación se
planeó para una duración de 2 a 2.5 años.

Dentro de los seis meses que un supervisor o gerente gastaba aprendiendo el proceso
de EOT, había 12 ciclos. Un ciclo comprende una duración de 2 semanas en la que el
supervisor o el gerente participa en una sesión de entrenamiento y realiza una reunión

35
de equipo. Las sesiones de entrenamiento y las reuniones fueron recortadas a una
duración promedio de 2 horas. La preparación para las reuniones tomaban otra hora y
30 minutos de retroalimentación posterior. El supervisor o el gerente gastaba
solamente 2.5 horas por ciclo, es decir 66 hora en todo el proceso.

Cuando se compara con un curso de entrenamiento para supervisores de

aproximadamente 40 horas, los resultados alcanzados a través de las 26 horas
adicionales fueron dramáticos. El proceso se comparaba más a aprender un deporte
nuevo que un tema académico. Los supervisores y gerentes aprendieron nuevos
aspectos de supervisión. El valor agregado por EOT era aplicar ese conocimiento y
mejorarlos a ellos así como a sus equipos en el mejoramiento de sus resultados.

Conexión entre entrenamiento y equipos de trabajo

Esto ocurre en dos dimensiones. La primera relaciona el entrenamiento y las agendas

de las reuniones de equipo estándar. La segunda relaciona el entrenamiento con la
práctica de nuevas habilidades a través de asignaciones de seguimiento.

Entrenamiento y agenda estándar

El entrenamiento soporta el entendimiento de los líderes del equipo y la aplicación de

cada sección de una agenda estándar. La siguiente tabla es una lista de los elementos
clave de una agenda estándar y sesiones de entrenamiento relevantes a cada sección.

1. Introducción y aspectos de seguimiento a cubrir

a. Reuniones de equipo efectivas
b. Misión y objetivos
2. Retroalimentación del desempeño
a. Medidas de desempeño
b. Fijación de metas
3. Fortalecimiento de los miembros del equipo
a. Retroalimentación constructiva
b. Estilos de comunicación
4. Toma de decisiones en equipo
a. Proceso de toma de decisiones en equipo.
b. Identificación de problemas, análisis y solución.
5. planeación de acciones de seguimiento
a. Toma de decisiones en equipo
6. Preguntas, preocupaciones y aspectos a resaltar en los miembros del
equipo.
a. saber escuchar
b. Conflictos gerenciales
7. Noticias y anuncios
8. Resumen
a. Retroalimentación constructiva

Tabla 3. Agenda de una reunión de equipo estándar y su relación con sesiones de entrenamiento
de EOT.

Entrenamiento y asignaciones de seguimiento.

Las asignaciones de seguimiento proveen una conclusión directa entre la conclusión

de las sesiones de entrenamiento en los ciclos y la preparación para la próxima
reunión de equipo. las asignaciones se enfocan e como poner en práctica las nuevas

36
habilidades. Ellas ayudan a los líderes de los equipos a enfocarse en lo que ellas
aprendieron y considerar como se aplica directamente en sus equipos. También
proveen consistencia entre equipos verticales y horizontales porque ellos están
trabajando en las mismas asignaciones al mismo tiempo.

Una muestra de las asignaciones de seguimiento a sesiones de entrenamiento se lista

a continuación:

Introducción al trabajo en equipo organizacional mejorado: En la reunión del

equipo, el líder del equipo fue animado a:
• Introducir EOT a los miembros del equipo
• Resaltar los roles y responsabilidades de los líderes del equipo y sus
miembros.
• Introducir la agenda estándar de reuniones de equipo.

Reuniones de trabajo efectivas:

• Guiar la tormenta de ideas y alcanzar consenso sobre un código de conducta
en las reuniones de equipo.

Toma de decisiones en equipo:

• Lluvia de ideas de los problemas y oportunidades.

Cuidado el escuchar:
• Priorizar los problemas y seleccionar uno para trabajar en él.

Visión, Misión y objetivos:

• El líder del equipo esboza la declaración de misión de la compañía.
• En la reunión de equipo, los miembros refinan sus declaraciones acerca de la
misión y hacen lluvia de ideas acerca de los objetivos del equipo.

Estilos de comunicación:
• Los miembros del equipo prioritizan los objetivos e identifican los primeros 5 ó
10.

Medidas y metas de desempeño:

• Lluvia de ideas acerca de los requerimientos del cliente y fuentes de medidas
de desempeño.

Retroalimentación constructiva:
• Lluvia de ideas acerca del desempeño del equipo y criterios sobre los cuales
priorizar las medidas.

Conflictos gerenciales:
• Ponerse de acuerdo en las principales medidas y necesidades de recolección
de información.
• Los miembros del equipo aceptan responsabilidad para comenzar a recolectar
datos.

Resolución de problemas:
• Retornar a los problemas identificados en la parte de escuchar con cuidado.

Etapas del crecimiento del equipo:

• Analizar los problemas usando diagramas de causa y efecto.

37
La implementación de EOT fue recibida con mucho negativismo al interior de BP
inicialmente. Con el tiempo y los primeros resultados creció la aceptación y se
implementaron algunos cambios dentro de un programa general a saber:

Objetivos del programa:

1.) Mejorar como interactúan los equipos y trabajan juntos.
2.) Facilitar la interiorización de habilidades y las medidas claves de desempeño.
3.) Mejorar la comunicación intra e Inter equipos.
4.) Incrementar la rentabilidad del negocio a través de impactar directamente la
efectividad hacia los clientes y la productividad de los equipos.

Retos siguientes:

• Como sostener el proceso una vez los TMA´s vuelvan a sus funciones en línea.
• Como continuar el proceso de aprendizaje en toda la organización.
• Como aplicar la experiencia de EOT a otros recursos internos y externos.

5.2 MANEJO TOTAL DEL MEDIO AMBIENTE Y LA CALIDAD: INTEGRAR LOS

SISTEMAS DE MANEJO AMBIENTAL Y DE LA CALIDAD.
(Tomado de: Total Quality Environmental Management: Integrating Environmental and
Management systems, SPE 35855, Judith A. Carley, 1998)

En la medida en que las compañías del sector petrolero se enfocan en sostener

procesos globales de mejoramiento tanto en los aspectos ambientales como de
calidad, las compañías se han dado cuenta que un nuevo concepto, el manejo
ambiental y de la calidad total se ha vuelto esencial para la investigación y desarrollo
de nuevos productos y servicios, así como para re-estructurar y desarrollar nuevas
tendencias administrativos dentro del ámbito de la industria petrolera. Mientras la
industria se ve enfrentada cada vez más a la necesidad de mejorar continuamente,
cada vez se ha puesto más énfasis en sistemas de manejo de la calidad tales como la
ISO 14000 y la ISO 9000. Estos estándares son herramientas para mejorar el
comportamiento tanto en los aspectos ambientales como de la calidad, cumpliendo
con requerimientos de los clientes bajo un ámbito de creciente rentabilidad para la
organización.

Históricamente, todos los aspectos que involucran tanto riesgo como mejoramiento
han sido remitidos a un comité especializado en los temas ambientales o de calidad.
Este comité revisa el riesgo y determina la acción correctiva. Sin embargo, en muchas
situaciones la identificación de una oportunidad en el área de calidad puede ser
escondida ante la posibilidad de una oportunidad en lo ambiental y viceversa. De esta
forma, en lugar de una oportunidad que persiguen ambos comités, un equipo funcional
transversal se ha desarrollado y de esta forma se ha evitado duplicación de esfuerzos.

Esta evolución de conceptos ha guiado a la interpretación de otras situaciones

similares en las que se traslapan aspectos de manejo ambiental y de calidad. Una
base común que se encuentra en programas gerenciales exitosos tanto en las áreas
ambiental como de calidad, es el énfasis en la prevención en lugar de la remediación.
En la mayoría de las organizaciones que exhiben un desempeño elevado, existe una
cultura de mejoramiento continuo para cumplir con las necesidades tanto de sus
clientes internos y externos y en mejorar la rentabilidad del negocio. La industria
petrolera ha llegado al punto de reconocer los beneficios de integrar sistemas de
manejo ambiental y de la calidad en un solo sistema denomina manejo ambiental y de

38
la calidad total (MACT). El proceso de desarrollar un MACT puede ser obtenido
mediante la fusión cuidadosa y controlada de los sistemas de manejo ambiental y de
calidad de la organización.

Muchas organizaciones en la industria han adoptado al ISO 9000 como su sistema de

manejo de la calidad. Desafortunadamente no existe la misma uniformidad en cuando
a la adopción de un sistema de gestión ambiental. En este aspecto muchos sistemas
de manejo ambiental existen en el mundo entero tales como: Estrategias para la
asociación ambiental de hoy (STEP: strategies for today´s environmental partnership),
Cuidado responsable (responsible Care), Iniciativas de manejo ambiental Global
(GEMA: Global environmental Management Initiative), BS 7750 (British standards), e
ISO 14000. Para algunas organizaciones, la adopción de un sistema de gestión
ambiental (SGA) se basa en la percepción que la certificación en un SNMA es un pre-
requisito para poder llevar a cabo operaciones en un sector geográfico en particular.
Para otras organizaciones, la fuerza motivante es la creencia de que la causa
subyacente de los problemas ambientales es la falta de procesos gerenciales
apropiados tales como identificación de riesgos, establecimiento de metas, asignación
de responsabilidades, acciones correctivas y medición y evaluación de desempeño.
Para un tercer grupo de organizaciones, la adopción de al menos uno de esos
estándares viene del reconocimiento de que un manejo ambiental apropiado es una
práctica de buenos negocios que llevará a la organización por el camino de pasar de
ser pasiva a reactiva a proactiva y finalmente a innovativa y les permitirá basar sus
negocios sobre productos, procesos y servicios sostenibles. Este esquema requiere de
una completa integración de los aspectos de Salud, Seguridad y medio ambiente
(HSE: Health, safety and environment) dentro de las líneas de negocios. El personal
directo debe adoptar en el día a día y concientizarse acerca de los aspectos que
conlleva el HSE.

Sin considerar la fuerza motivadora que guía la adopción de un SGA, existe un

consenso en el sentido de que este : 1.) reduce la responsabilidad legal y el riesgo 2.)
Reduce la energía y otras fuentes de consumo 3.) reduce la polución y el desperdicio.
4.) Aumenta la rentabilidad en un mercado cada vez más enfocado a productos
ambientalmente amigables 5.) Respuesta a la presión de compañías de seguros ante
sus peticiones de pruebas de buenas prácticas ambientales antes de responder por
incidentes que producen polución. 6.) Respuesta a presiones de clientes, accionistas y
el público. 7.) Marco de trabajo para un sistema simple y unificado que responda al
rango completo de programas de verificación corporativos en los aspectos de calidad,
salud seguridad y medio ambiente (QHSE). No existe una medida definitiva en cuanto
a como un SGA mejorará el cumplimiento con las leyes y regulaciones; sin embargo,
la experiencia a nivel mundial muestra como los SGA han conducido a ahorros de
significativas cantidades de dólares en las organizaciones. Por ejemplo, 3M ha
reportado ahorros del orden de 1 MMU$ desde 1975(x), DuPont reportó ahorros de
85MMU$ durante 1994 e IBM reportó ahorros de energía de 32MMU$ entre 1990 y
1991.

Sistemas de Gestión ambiental

Un SGA provee un marco de trabajo para una organización para direccionar el impacto
de sus productos y procesos tanto en el mediano como en el largo plazo sobre el tema
ambiental. También permite que la estrategia de la organización en temas ambientales
se vuelva proactiva, preventiva y restaurativa y ante todo manejada por una cultura de
mejoramiento continuo. Para cumplir con estas metas el SGA debe ser parte integral
del sistema de manejo global corporativo. De igual forma, para ser efectivo, el SGA
debe ser parte integral de las actividades globales de manejo de la organización. En

39
este aspecto, es crítica la concientización de la organización en los aspectos
ambientales y de la calidad, pues nunca debe contentarse con certificar manuales y
proyectar una imagen al exterior de aspectos que realmente no se consideran como
prioritarios al interior de la organización. Este aspecto es altamente notorio en el
entorno nacional y latinoamericano, donde en muy contadas excepciones, las
compañías han priorizado los temas ambiental y de calidad y en su gran mayoría se
consideran como pérdida de tiempo y recursos.

A continuación, se describen brevemente algunos de los SGA más utilizados. Todos

ellos tienden a tener algunas cosas en común. Todos ellos establecen unas políticas,
requieren una determinación de los requerimientos legales apropiados para las
actividades de la organización, productos, procesos y servicios. De otra parte,
enfatizan el compromiso, la responsabilidad y la contabilidad. Animan la planeación
tanto de actividades normales como de emergencia. Establecen procesos de manejo
para alcanzar metas y medir como se alcanzan. Establecen revisión y auditoría de
procesos y animan a todos los clientes a participar.

Estrategias para el partnership ambiental de hoy: STEP: (Strategies for Today´s

Environmental Partnership). Fue creado por la API (Instituto Americano del Petróleo)
con la misión de mejorar la excelencia ambiental a través del desempeño en HSE.
STEP por sí sólo no constituye un SGA, pero el requerimiento de aceptación de sus 11
enunciados de principios de guías ambientales como condición para certificarse
esbozan los principios de un SGA. Estos principios se pueden encontrar en el STEP
report del instituto americano del petróleo.

GEMI (Global environmental Management Initiative) fue creado en 1992 por iniciativas
del sector privado. Su misión es promover en el mundo entero la ética de los negocios
en los sistemas de manejo ambientales.. Las compañías deben cumplir con los 16
principios enunciados por la cámara internacional de comercio. Este acuerdo fue
firmado por más de 1200 compañías y sus enunciados se encuentran en la primera
edición de GEMI (sept, 1992).

BS 7750, establecida en UK, especifica requerimientos para el desarrollo,

implementación y mantenimiento de sistemas de manejo ambiental enfocados
asegurar cumplimiento con políticas y objetivos ambientales establecidos. Estos
estándares no establecen por sí mismos criterios de desempeño ambiental específico
pero requiere que las organizaciones formulen sus políticas y objetivos tomando en
cuenta la información acerca de los efectos ambientales significativos. BS 7750 es
aplicable a cualquier organización que desea asegurarse a sí misma del cumplimiento
con políticas ambientales establecidas y demostrar su cumplimiento a otros.

Esquema de auditoría manejo eco-ambiental EMAS (Eco-Management and audit.

scheme) es un esquema voluntario y es aplicado en cada miembro de la unión
europea. Requiere que los participantes evalúen el desempeño ambiental y se
comprometan ellos mismos con un mejoramiento continuo así como a poner disponible
al público toda la información relevante a dicho desempeño. La principal meta de
EMAS es proveer a las compañías europeas un marco de trabajo común para evaluar
y mejorar el desempeño ambiental, aprovechar las necesidades competitivas e inducir
mayores mejoras y reforzamiento en el área ambiental. Este programa reconoce que
la industria tiene la responsabilidad de manejar el impacto ambiental de sus
actividades y promueve un enfoque proactivo para mejorar el desempeño ambiental.
La suposición es que las compañías son capaces de usar su propia creatividad para
alcanzar este mejoramiento y que el mercado recompensará a las compañías por
participar en este esquema. EMAS no se aplica actualmente en los EU.

40
Los estándares ISO 14000, con un conjunto de estándares desarrollados por
compañías de todo el mundo y contiene elementos claves para el manejo de procesos
y actividades ambientales y requiere el desarrollo, implementación y mantenimiento de
un SGA. Todos los estándares están diseñados para proveer guías a compañías de
cualquier tamaño, en cualquier industria en cuanto a como mejorar, medir, manejar y
comunicar los aspectos ambientales de sus negocios. Estos estándares cubren varios
aspectos del manejo ambiental en cinco áreas principales: SGA, auditoría ambiental,
asesoría en ciclos de vida, etiquetado ambiental y evaluación de desempeño
ambiental. La certificación ISO 14000 indica que una compañía ha diseñado,
implementado y seguido, de acuerdo a una documentación, un SGA. La certificación
indica un compromiso con el mejoramiento continuo pero no certifica un nivel de
competencia o desempeño. Los ISO 1400 comparten muchos de los mismos principios
de los ISO 9000. Debido a la importancia que está adquiriendo la ISO 14000 y a su
íntima relación con los temas de mejoramiento continuo tratados en este documento, a
continuación se describe en más detalle esta serie de estándares.

Sistemas de Gestion Total de la Calidad y el Medio Ambiente (TQEMS)

Un TQEMS requiere que establezcamos procedimientos para controlar todos los

documentos para asegurar: 1) Que ellos pueden ser identificados 2) Ellos son
periódicamente revisados y aprobados previo a su uso 3) las versiones actualizadas
están disponibles en todas las locaciones de los pozos y 4) Los documentos obsoletos
son removidos. Los procedimientos deben identificar funciones, actividades y procesos
con impacto significativo (tal y como los definen las políticas, objetivos y metas) en
calidad y medio ambiente. Los procedimientos documentados deben cubrir situaciones
donde su ausencia pueden guiar a desviaciones de las políticas, estipular criterios
para fijar límites de control operativo y describir como preparar procedimientos
relacionados con aspectos ambientales y de calidad de bienes, procesos, productos y
servicios.

El TQEMS está basado en la prevención. Requiere auditorías para determinar si el

TQEMS está de conformidad con los estándares, ha sido apropiadamente
implementado y mantenido y efectivamente contribuye a cumplir con las políticas y
objetivos organizacionales. Las auditorías son programadas con base en la
importancia de la actividad y previos resultados y desarrolladas por personal calificado.
Adicionalmente, los aspectos no conformes de la auditoría deben ser documentados y
reportados a aquellos responsables. Acciones a tiempo deben ser tomadas en los
aspectos deficientes y remitidas a la gerencia para revisión. El personal que realiza
auditorías de TQEMS debe ser independiente de la actividad a ser examinada.
También, los auditores deben ser adecuadamente calificados.

Un TQEMS requiere procedimientos para monitorear y características claves de

control que pueden tener un impacto significativo, incluyendo registros de información,
para llevar el seguimiento de que tan con forme se está siendo con los objetivos y
metas. Se deben tomar acciones correctivas y preventivas para eliminar causas de
inconformidades actuales y potenciales y dichas acciones deben ser apropiadas a la
magnitud de los problemas y conmensurada con el riesgo y los impactos encontrados.
El plan de mejoramiento de la calidad es el proceso, utilizando un formato especial
para este propósito y provisto por individuos particularmente encargados y empleados
para este fin.

En el proceso de acciones correctivas y preventivas uno debe evitar confundir

aspectos sintomáticos y sistémicos. Los aspectos sintomáticos son puntos al azar que
exceden los límites de control del proceso. Los aspectos sistemáticos tiene que ver

41
con el proceso en sí y su habilidad para mantener una salida controlada de calidad
uniforme. De nuevo, el análisis de aspectos sistemáticos tiene que involucrar el
impacto y el riesgo contra la designación de recursos. Por ejemplo, una máquina
usada produciendo un 10% de desperdicio podría ser aceptable cuando se compara
con el costo de reemplazo. El aspecto importante es reconocer el momento en el que
se hace inevitable el reemplazo de acuerdo a una objetiva cuantificación de los
beneficios que se pueden obtener.

Estudio Piloto ISO 14000

Es crítica la evaluación de las similitudes y diferencias que existen entre ISO 9000 e
ISO 14000. Esta última introduce varios elementos nuevos no cubiertos bajo el
sistema de calidad. Esos elementos son planeación, emergencia, respuesta y
preparación y comunicación. La planeación provee un marco de trabajo para fijar y
revisar metas y objetivos ambientales. Está compuesta de cuatro elementos: 1)
aspectos ambientales 2) Requerimientos legales y de otro estilo 3) Objetivos y metas
4) Programas de manejo ambiental. Cada elemento provee información que impacta
los otros elementos. Respuesta de emergencia y planes de preparación existen para la
mayoría de las compañías. Esos planes son tan simples como que hacer en caso de
un pequeño incendio o pueden ser más complejos como en el caso del control de un
derrame. Bajo la ISO 14001, estos planes se volverán documentos controlados y
serán revisados y probados sobre una base periódica. Las comunicaciones, tanto
internas como externas, se volverán procedimientos documentados. Estos
procedimientos definirán comunicaciones internas entre varios niveles y funciones de
la organización. Los procedimientos para las comunicaciones externas definirán como
recibir, documentar y responder a comunicaciones externas relevantes de terceras
partes.

ISO 9000 como 14000 tienen puntos en común en lo referente a que ambas tienen
procedimientos para el control de documentos, auditorías y acciones preventivas y
correctivas. El control de documentos asegura que los documentos puedan ser
identificados, periódicamente revisados y aprobados antes de usarlos. Las auditorías
son comunes a ambos sistemas en la medida en que son requeridas para determinar
si los sistemas están de conformidad con los estándares, si han sido adecuadamente
implementadas y mantenidas y si están cumpliendo con las políticas y objetivos de la
organización. Los procesos de acciones correctivas y preventivas son comunes tanto
para aspectos de calidad como ambientales. El proceso de desarrollar un TQEMS
puede ser significativamente simplificado teniendo como base la ISO 9000 y 14000.
Los paralelos entre ambos modelos se resumen a continuación:

• Ambos son estándares sistemas gerenciales.

• Ambos requieren un sistema de documentación.
• Ambos requieren un sistema de auditoría.
• Ambos requieren un sistema de acciones preventivas y correctivas.
• Ambos están basados fundamentalmente en buenas prácticas de negocios.

Bajo ISO 9000, una organización puede manufacturar un producto pobre o entregar un
servicio pobre en la medida en que se haga consistentemente y los procedimientos
documentados sean seguidos efectivamente. La certificación no evalúa la calidad del
producto o del servicio. Lo mismo se puede decir de la ISO 14000 . Por esta razón es
importante establecer las reglas y regulaciones apropiadas para la organización,
establecer las metas y medir el desempeño contra dichas metas.

42
Una ventaja anticipada de la certificación es estar preparados para los requerimientos
de los clientes. ISO 14000 puede convertirse en un prerrequisito para ciertos
proveedores así como ISO 9000. La verdadera ventaja de la certificación realmente
viene de la formalización y monitoreo de los procesos. El costo de la formalización es
cuestionable y depende de si la organización tiene la disciplina de implementar la
formalización por su propia cuenta. El valor agregado de la certificación en ISO 14000
puede ser cuestionable cuando se realiza solamente ante la fuerza de significativas
presiones comerciales o legales.

Todas las organizaciones en conjunto con sus departamentos legales, deben revisar
los estándares ISO 14000 y evaluar la oportunidad para mejorar de sus propios
sistemas de manejo ambiental.

Una pregunta que se hace con frecuencia es ¿Cuál es el costo de implementar y

certificarse en el sistema ISO 14000? No existe una respuesta absoluta en la medida
en que la respuesta se basa en varios parámetros. Algunas consideraciones a tener
en cuenta son:

• Está la organización certificada en ISO 9000?

• Que tan grande es la certificación?
• Que tan diversificada geográficamente está la organización?
• Cuantas localizaciones serán cubiertas bajo el alcance de la certificación?
• Que tan complejos son los productos y servicios que provee la organización?
• Que nivel de cumplimiento se tiene ya en práctica?

La siguiente gráfica explica de forma bastante clara la relación entre los sistemas ISO
9000 e ISO 14000:

DIAGRAMA GENERAL DE LA ISO 9000

Clientes
Responsabilidad y otras
de la D irección partes
interesadas
Clientes
y otras
partes Medición, Satisfacción
Gestión de los análisis y
interesadas recursos mejora

Entradas Realización Salidas

Requisitos Producto
del Producto
Sistema de
Gestión de
Calidad

43
 DIAGRAMA GENERAL DE LA ISO 14000

Mejoramiento Continuo

Política Ambiental
Revisión por parte
de la gerencia Planificación

Implementación
Verificación y y Operación
Acción Correctiva

TQEMS en acción

En muchos de los sitios de trabajo se ha implementado TQEMS. De sus experiencias

se observa que el mejoramiento continuo es un factor clave y el enfoque de equipos
de funciones trasversales ha probado ser la forma de acelerar el proceso; su tasa de
éxito es mayor.

Los equipos exitosos tiene entrenamiento, dirección de la gerencia, empoderamiento y

recursos. Los ejemplos muestran como TQEM ha eliminado la duplicación de
esfuerzos, mejorado los procesos, reducido la energía y el consumo de materiales,
redujo el desperdicio, redujo los problemas ambientales y legales, costos y tiempo.

El equipo de QHSE versus equipos independientes de calidad y HSE. Una manera de

acelerar el mejoramiento continuo dentro de la organización es con el uso de un
equipo de QHSE, en el cual sus miembros tiene conocimientos acerca de calidad,
seguridad, salud y medio ambiente. Este equipo puede identificar riesgos, resolver
problemas y hacer acciones correctivas y preventivas a mucha mayor velocidad que lo
que lo podrían hacer equipos de calidad y HSE independientemente, además se
eliminan barrera, reuniones y consolidan recursos.

5.3 MANEJO Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD: COMPLEMENTARIOS O

CONTRADICTORIOS?
(Tomado de: Quality Improvement and Quality Management: Complementary or contradictory, SPE
25094, Michael B. Calhoun, 1993)

Los procesos de mejoramiento de la calidad (PMC) y los sistemas de gestión de la

calidad (SGC) son parte vital del lenguaje de las compañías manufactureras y de
servicios. En algunos casos se perciben algunas diferencias entre los conceptos de
mejoramiento de la calidad y sistemas documentados de aseguramiento de la calidad.
Pero también se han dado casos en que los SGC y los PMC trabajan de manera
complementaria para mejorar procesos de manufactura y de administración. Esto

44
demuestra que ambos son compatibles y pueden integrarse apropiadamente para
cumplir con los objetivos de la organización.

Muchas organizaciones hablan acerca de la calidad. Algunas usan enunciado

conceptos en el marco tradicional de aseguramiento de la calidad y control de la
calidad. otras consideran que la palabra es parte de los procesos de mejoramiento o
de manejo total de la calidad. Otros la consideran como una elección. Como se verá
más adelante, tanto los SGC como los PMC tiene sus contradicciones así como sus
enfoques complementarios.

Que son los sistemas de gestión de la calidad?

En este documento, los SGC se refieren al sistema de practicas formales y

documentadas usadas por una organización para medir, reportar y controlar la calidad
de sus bienes y servicios. Los SGC son comunes en compañías manufactureras
especialmente en aquellas dedicadas a productos altamente regulados. Menos
comunes son los SGC utilizados en el manejo de la calidad de servicios y procesos
administrativos.

Hoy día, la ISO 9000, indiscutiblemente la serie de estándares más conocida está
siendo utilizada mucho más allá del ámbito de las compañías manufactureras. Estos
estándares son conjuntos de requerimientos para elementos críticos en sistemas de
negocios documentados que tiene que ver con aspectos desde revisión de técnicas
gerenciales hasta el diseño y control de técnicas estadísticas.

Las siguientes son definiciones operacionales de SGC:

1) SGC, provee un método que permite a la compañía organizarse de tal manera

que los factores técnicos administrativos y humanos de calidad que afectan la
calidad de sus servicios y productos estarán bajo control.
2) SGC, esta enfocado principalmente a prevenir la inconformidad.
3) SGC, actúa para asegurar el cumplimiento con los requerimiento de los
contratos.
4) SGC, es una red de acciones sistemáticas y planeadas, necesarias para
proveer confianza en el sentido de que los productos van a ser producidos o
los servicios desarrollados de acuerdo con requerimientos especificados.

Los SGC entonces establecen la forma para cumplir requerimientos previamente

establecidos. Proveen las mínimas expectativas del cliente. Esto no implica que se
logra necesariamente la satisfacción del cliente cuando los SGC, están en practica.

Estos estándares están empezando a tener un impacto en aspectos comerciales

también, en ningún lugar esto es más obvio que en Europa que ha adoptado la ISO
9000, como parte de sus esfuerzos para establecer un sistema para la certificación y
prueba de productos y registro de calidad.

Qué es un proceso de mejoramiento de la calidad? (PMC): PMC, es una filosofía

gerencial enfocada en el mejoramiento oportuno y efectivo de servicios a través de un
sistema formal que reconoce proveedores y clientes (internos y externos) identifica
procesos y provee métodos de cumplir con las necesidades del cliente. Se utilizan
muchos acrónimos y frases para expresar esta misma filosofía, incluyendo MTC
(manejo total de la calidad) y mejoramiento de procesos. Aunque cada quien trae algo

45
único al formato este documento trata en general a todos estos programas como un
solo PMC sin comentar acerca de la efectividad de una técnica en particular.

El PMC, se describe frecuentemente como una serie de ciclos repetitivos que le dan a
este una característica de continuo; es una filosofía que es aplicable a todas las áreas
de negocios, desde el piso de la planta hasta decisiones ejecutivas. Este se enfoca en
visualizar la compañía como una conexión de procesos más que como la salida
deseada de un conjunto de normas de administración.

Son contradictorios el SGC Y EL PMC?

Básicamente los dos conceptos no son contradictorios. Se han hecho punto por punto,
comparaciones de la ISO9000 y de BS 5757, con la filosofía de Deming para resolver
este interrogante. Esto es una comparación de manzanas con naranjas porque los dos
conceptos no fueron diseñados para resolver el mismo fuego de necesidades. Aunque
los métodos recomendados para alcanzar mejoramiento de calidad pueden contradecir
ciertas provisiones de SGC en un contexto dado, estos conflictos pueden ser
solucionados. Sin embargo se observa que SGC provee un marco y una disciplina que
hace más fácil la implementación PMC Y no más complicada.

Por ejemplo, las auditorias internas de calidad ordenadas por SGC, inicialmente fueron
vistas como confrontaciones por la mayoría de gerentes de departamentos.
Gradualmente, en la medida en que se desarrolló, los gentes se volvieron menos
adversos en relación con dichas auditorias y comenzaron a utilizarlas como una
comparación de la mejora de calidad de los departamentos. Una clave a para esta
transición es el uso de auditores profesionalmente entrenados y una insistencia en
reportes escritos claros concisos y objetivos que son revisados personalmente por el
gerente involucrado.

Son complementarios el SGC Y PMC?

Si, son complementarios. SGC y PMC, pueden trabajar en armonía para proveer una
base comercial para la calidad de productos y servicios y un método de mejoramiento
continuo.

Se puede considerar el SGC similar a las leyes de tráfico. Cuando manejé mi carro al
trabajo esta mañana, permanecí debajo del límite de velocidad, obedecí las señálales
de tráfico y otros requerimientos. Yo operé dentro de las leyes (SGC). Por otra parte
yo también paré para ayudar a un conductor cuyo carro se había dañado en la vía. De
esta forma yo fui más allá de los requerimientos de SGC para mejorar el flujo del
tráfico al ayudar a otro conductor (PMC ).

Los beneficios de PMC, para sistemas gerenciales existentes se vuelven aparentes

cuando se estudian proyectos específicos. Un equipo de un productor de equipos para
operaciones en costa afuera se le asignó observar la situación alrededor de los
manuales para válvulas. Se requería proveer a cada cliente con un manual de
operación para cada válvula. Frecuentemente, sin embargo, los manuales no estaban
disponibles cuando las válvulas estaban terminadas y se tenían que enviar
separadamente a un costo adicional. Las provisiones de SGC, estaban siendo
cumplidas de acuerdo a la guía interna de envíos. El equipo de PMC, proveyó una
conexión entre el departamento de planeación y el grupo de ingeniería escribiendo
manuales para darle al último noticias más avanzadas con relación a las fechas de

46
envío de válvulas. El equipo encontró una manera de coordinar los esfuerzos de los
grupos de escritura y diseño de manuales de tal manera que estos nuevos manuales
pudiesen ser escritos en un tiempo más corto y los cambios pudieran ser incorporados
más fácilmente. Desde que se implementaron las recomendaciones del equipo no se
han tenido que enviar guías adicionales de envío, lo cual antes se hacia ha diario.

Aunque los requerimientos detallados de SGC, estaban siendo cumplidos de acuerdo

al sistema, PMC permitió que los ahorros de costos se llevaran a cabo.
Una fuente de papeleo extra había sido eliminada y los clientes ahora no sólo recibían
lo que requerían sino que lo obtenían cuando lo necesitaban.

Es difícil decir que hay una relación directa, uno aun entre un sistema de calidad por
mandato y un esfuerzo éxitos de la calidad. Sin embargo, la disciplina requerida para
un sistema de calidad formal y efectivo ha dado la estructura de un sistema de PMC
incompleto que puede haber fallado sin el. La tabla 1 indica la cronología del
reconocimiento de métodos de PMC, en los ambientes regulatorios de SGC para la
industria de válvulas de subsuelo costa afuera.

Para un constructor, un programa establecido de calidad fue crítico en arreglar al

menos dos graves relacionados con mercadeo de válvulas y no conformidad de
productos en la ruta de PMC. A mediados de los 70, cuando un estándar de calidad
documentado, pero no mandatorio, adicionaba pruebas y pasos de manufactura en la
producción de válvulas de seguridad de subsuelo había dos formas de actuar: Una de
ellas era separar las válvulas que cumplían con la nueva norma y darles a estas un
precio diferente, con lo cual se mantenía un doble inventario. El otro método
eventualmente exitoso era incluir la mejora dictada por el nuevo estándar dentro del
proceso de producción y dar un nuevo precio a toda la línea de producto. La ventaja
en el mercado de las válvulas de más alta calidad fue difundida a todo el rango de
productos. De esta forma, la mejora por su propia cuenta fue vista como positiva y no
sólo como algo como un costo adicional de la operación.

SGC y registros

Otra decisión que deben tomar los negocios con sistemas de SGC es en cuanto a la
manera de llevar a cabo los registros de sus programas. Este aspecto involucra el
soporte de SGC por una tercera parte. La evaluación es un examen en el sitio de la
política de calidad de la compañía, sus procedimientos y registros. Es crítico para la
evaluación de si el sistema de calidad es implementado por todos los grupos que
afectan la calidad del producto o del servicio. Si el sistema está de conformidad con el
estándar, la compañía es entonces certificada. Frecuentemente esta decisión es
motivada por la presión del cliente, requerimientos regulatorios o estrategia
competitiva pero en el fin debe estar basada en el negocio más que en un simple
deseo de obtener la certificación. Una vez certificada , la compañía debe recibir una
auditoria periódica con el objeto de revisar el SGC y evitar que las compañías vuelvan
a sus antiguos hábitos.

Analogías entre SGC y PMC

Una analogía se puede establecer entre SGC y los sistemas legales y entre PMC y
religión.

47
SGC evolucionó de siglos de regulaciones y estándares. Existen evidencias de
sistemas de calidad que se remontan a las primeras civilizaciones chinas. Dentro de
los ejemplos modernos podemos destacar a los sistemas de calidad militar de los U.S.,
la sociedad americana de ingenieros mecánicos (ASME), Instituto Americano del
petróleo (API) y desde luego la ISO 9000. Estos sistemas son frecuentemente
requeridos en contratos y documentos utilizados en la corte civil. Especialmente
durante el último siglo, la sociedad ha dependido de estos códigos por varias razones.
El incremento en la complejidad técnica guiaron a la especialización en la inspección
de productos más allá del consumidor industrial convencional. De esta forma el
usuario final vino a depender de expertos para inspeccionar su compra. También, la
diversidad geográfica y la expansión del comercio mundial previno en la mayoría de
los casos la inspección en el sitio por parte del comprador. En este sentido SGC vino a
soportar al consumidor final.

En décadas recientes, la complejidad legal ha confundido los aspectos técnicos a tal

punto que la responsabilidad legal y civil que tiene los productos tienen un interés
prioritario. Sistemas de producción con SGC, se protegen de esta manera contra
cargos por incompetencia.

Por otra parte, PMC tiene más en común con un movimiento religioso ya que habla de
creencias y valores y quizá este en un nivel más alto que al “conformidad con la
norma”. Muchos conceptos en PMC son subjetivos, etéreos y desafían la
cuantificación, al menos en las etapas iniciales. PMC habla del cambio cultural.

Desde luego también persigue metas materiales. Aunque PMC algunas veces se ve
algunas veces como tratando con lo intangible “toca y siente” es un factor decisivo al
momento de hacer mejoramientos documentados, concretos y en toda la organización.

El cambio

Desde luego PMC requiere un cambio cultural. Se ha investigado el hecho de porque

“cambiar programas” no produce el cambio. El papel de la alta gerencia es clave en
este aspecto. No es sorprendente sino predecible que en los primeros años de los
esfuerzos de una compañía por cambiar, las acciones de la alta gerencia no son
consistentes con sus palabras. Tales inconsistencias no se convierten en una barrera
seria para el cambio corporativo en el comienzo aunque la consistencia es obviamente
deseable. Esta inconsistencia de la alta gerencia puede ser tolerada durante la
implementación de PMC si hay una masa crítica de gerentes interesados y dedicados
y lideres de opinión en posiciones claves. Las organizaciones alcanzan un momento
de “verdad” cuando los líderes corporativos deben entender como se cambiarán a
ellos mismos. La respuesta en el fin determina si el cambio, mejoramiento de la
calidad en este caso, continua.

Uno de los comentarios más dichos acerca de PMC vino después de seis años de
implementación en una compañía. Cuando se le preguntó a un gerente porque había
preferido remitir un problema particular al comité que manejaba los equipos de
mejoramiento, el respondió “esta es la única manera de efectuar cambios en esta
compañía”.

48
6. IDENTIFICACIÓN DE OBSTÁCULOS Y DEFINICIÓN DE
ESTRATEGIAS PARA MITIGAR SU IMPACTO EN LAS
ORGANIZACIONES.

Todos los esfuerzos orientados al mejoramiento continuo se centran en la satisfacción

del cliente en términos tales como calidad, costo y programación, en la actualidad
muchas de las empresas operadoras del sector petrolero aunque son consientes de la
necesidad de enfocar sus esfuerzos hacia la satisfacción de los clientes,
principalmente socios y accionistas, como consecuencia de la obtención de resultados
financieros adecuados en las organizaciones, no tienen definidos los requisitos de
dichos clientes ni los mecanismos estructurados dentro de la organización para
lograrlos.

El trabajo de la gerencia es establecer prioridades entre estas metas y desplegar estas

hacia abajo por toda la organización, con el fin de garantizar la coherencia y
cumplimiento de objetivos a través de estrategias a nivel táctico y operacional,
inclusive la satisfacción del cliente debe estar incluida como un objetivo dentro de los
planes estratégicos de las organizaciones.

Otro de los grandes problemas es que los grandes objetivos requieren de mucho
tiempo para su concreción, como es el caso de la implementación de sistemas de
mejoramiento continuo, y las organizaciones no están acostumbradas a manejar este
tipo de conceptos de largo alcance ni a manejar proyectos que requieran de largo
plazo para alcanzar la meta final, o, peor aún, una meta parcial lejana hacia el logro de
la meta final, aún más lejos en el horizonte.

Se debe reconocer que dentro de nuestra cultura empresarial esta todavía muy influida
por objetivos de corto plazo y por el logro de resultados lo más perentorios posibles y
esto en parte se debe al entorno social y económico actual del país. Es necesario
recordar que el crecimiento sostenido, especialmente en empresas grandes, solo
podrá asegurarse en la medida en que contemos con objetivos de largo plazo, como la
implementación de programas dirigidos a la mejora continua y al logro de estándares
de calidad que nos hagan competitivos en todos y en cualquier mercado.

Se debe reconocer que respecto a la mejora continua muchas empresas no logran los
resultados esperados en principio debido a una pobre implementación de sus
estrategias de SMC o a una pobre definición de la problemática sobre la cual trabajar.
En un gran porcentaje las organizaciones que adoptan un SMC no logran los
resultados incrementales o espectaculares que buscaban. Los logros dependerán
generalmente de la estrategia, de la habilidad y la sinergia de los directamente
involucrados, esto se debe a que posiblemente por nuestra tendencia a imitar las
estrategias de administración que se aplican en otros países como Estados Unidos o
porque muchas empresas consideraron potencialmente útil el concepto de Mejora
Continua y por mucho tiempo tuvieron que transitar solas, con asesores no siempre
adecuadamente calificados y todo lo que involucra los costos y errores resultantes.

Afortunadamente las cosas han ido cambiando y ya hay asociaciones que involucran a
empresas de todos los ramos industriales y otros no industriales. Ya se cuenta con un
Premio Nacional de Calidad, que establece requisitos generales previa intervención de
representantes de muy diversos sectores. Hay un enorme reconocimiento a las
disposiciones y regulaciones contenidas en los programas de ISO9000. Muchas
empresas creen que estos conceptos son más aplicables a fábricas y sectores
productivos, sin darse cuenta de que todos los sectores de una empresa, tales como la

49
alta gerencia, desarrollo de productos, servicios, mercadeo, abastecimiento,
distribución, informática, son también potenciales beneficiarios de un serio programa
de Mejora Continua.

Las mayores ventajas se pueden lograr en la medida que la Mejora Continua toca las
puertas de proyectos o tareas que deben tratarse multidisciplinariamente y esto
significa hacer que las diferentes áreas funcionales de la empresa puedan
comunicarse y trabajar adecuadamente, que puedan sin mayores problemas manejar
sus diferencias de apreciación, que puedan aprender a disentir sin pelearse, que
puedan llegar a comprender sus diferencias, que siempre se tenga en cuenta que el
cliente externo, a quién se acepta más y más como el destinatario final, no reconoce
departamentos, solo piensa en un producto y en toda la empresa.

Hablar de Mejoramiento Continuo implica hablar de cultura y de los valores inherentes

a ella. Y en general es difícil aceptar que tenemos que hacer profundas
transformaciones culturales y que debemos adoptar nuevos y más modernos valores,
esto nos lleva deducir que la calidad se hace con la gente, con el logro de una actitud
más participativa, de un estilo más disciplinado, con la identificación de mejores
comportamientos, con mayor capacitación (no necesariamente mejor educación), con
el refuerzo de valores tradicionales clásicos como la ética, la responsabilidad, la
lealtad, con la reducción de errores o la disminución de rechazos. Sin embargo es
necesario tener especial cuidado en priorizar el talento humano sobre la operación
como principal componente de implementación. Muchas empresas que le dieron
prelación a este tema terminaron con resultados desastrosos como altos costos de
implementación, pobres o nulos resultados, pérdida del valioso tiempo para la
producción de los cambios que realmente tenían que estar produciendo. Olvidarse de
algunos factores, o priorizar unos con respecto a otros, hace la gran diferencia.

Uno de los mayores problemas a los que se han enfrentado todos los que alguna vez
han implantado procesos de Mejora Continua ha sido la convergencia con los
procesos de Planeamiento Estratégico (planeamiento de la estrategia global del
negocio y planeamiento de la estrategia competitiva en particular).

Un proceso con problemas, o totalmente inexistente, puede ser el importantísimo

proceso de formulación de estrategias. A través de este proceso generalmente se
evalúan el entorno, el mercado y los clientes y sus requisitos, y se estudian las
oportunidades. Todo para identificar la estrategia de los negocios o de los productos o
servicios.

Planeamiento Estratégico generalmente comienza con el clásico análisis DOFA

(identificación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Planeamiento
Estratégico permite identificar las posibilidades y los mercados a atender
(oportunidades), los productos o servicios a ofrecer, los precios, las ventajas o las
diferenciaciones competitivas (las fortalezas), el servicio y otras características
recomendables tales como flexibilidad y rapidez que deben tenerse en su empresa, los
sistemas, los procesos y/o servicios requeridos, los cambios que deben introducirse
(debilidades y amenazas), etc.

Planeamiento Estratégico sugerirá si diversificamos o no, si innovamos en nuestros

actuales negocios o no o si debemos salirnos de algunos, si efectuamos cambios a
nuestra organización o a nuestros actuales procesos o si debemos reestructurarlos
radicalmente. Planeamiento Estratégico nos indicará si hacer profundas innovaciones
tecnológicas, si cambiar la localización de nuestros negocios o si introducir procesos
computarizados totalmente diferentes o si simplemente optimizar los actuales, etc.

50
Planeamiento Estratégico es prioritario y antesala de una eventual Mejora Continua.
Planeamiento Estratégico es probable que nos indique si debemos o no, y cómo,
entrar a una reingeniería o a un proceso de Mejora Continua. Entrar o no en un
proceso de Mejora Continua debería ser consecuencia de lo concluido durante el
proceso de Planeamiento Estratégico.

Planeamiento Estratégico es una ineludible responsabilidad de todo buen gerente.

Puede o no haber necesidad de un programa de Mejora Continua o de una
reingeniería. Pero siempre hay alta conveniencia de llevar a cabo un concienzudo
Planeamiento Estratégico.

Quienes han tenido oportunidad de implementar programas de Mejora Continua y

aprendieron (a veces duramente) que el primer paso debe ser planificar
estratégicamente el rumbo del negocio y la estrategia comercial y, recién después de
haber identificado los objetivos empresariales y competitivos, entrar de lleno a las
profundas transformaciones culturales que nos sugieran los resultados del
Planeamiento Estratégico.

Lo que no se puede medir no se puede gerenciar y el temor a medir hace que las
organizaciones no monitoreen y controlen sus procesos, por tal razón es necesario
usar las mejores técnicas de recopilación de datos que se puedan tener al alcance, un
buen análisis inicial de los problemas es una de las mayores claves del éxito, con el fin
de orientar los esfuerzos de los SMC a la Prevención

Las organizaciones deben evaluar detenidamente todas las posibles alternativas de

solución y/o de innovación (reducción de costos, posicionamiento en nuevos mercados
o de nuevos productos, utilización de los desarrollos tecnológicos, cambios en el
comportamiento / comunicación) antes de proceder a su implementación. Se debe
optar por la mayor independencia y flexibilidad que le sean posibles al planificar lo que
se hará y siempre se debe tener en cuenta que una mala planificación es causal del
mayor de los descréditos para todo el programa en su conjunto.
Es necesario comparar. Las empresas deben hacer benchmarking cuantas
veces puedan, e incluso en aquellos casos en que crean no poder hacerlo. Así
mismo se debe revisar lo actuado y comprobar permanentemente el avance
hacia la Mejora Continua.

51
7. DEFINICIÓN DE GUIAS PARA LA IMPLEMENTACION Y
ADMINISTRACIÓN DE SMC.

7.1 PREPARACIÓN DEL TERRENO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS

PROCESOS DE LA COMPAÑÍA.

Con el fin de impulsar la implementación de sistemas de mejoramiento continuo en las

empresas operadoras del sector petrolero es de vital importancia contar con un camino
claro hacia el logro de los resultados teniendo presente a cada instante la meta
representada por la satisfacción total; dicha satisfacción involucra a los clientes, los
colaboradores, la empresa y la comunidad.

Como se ha podido evaluar a lo largo del presente documento, las compañías

operadoras del sector petrolero son organizaciones susceptibles de implementar
sistemas de mejoramiento continuo. La gran diversidad que estas presentan en
términos de tamaño, inversiones, ubicación geográfica de sus operaciones, entornos
socio-ambientales y socio-políticos en sus áreas de acción, etc, hacen prácticamente
imposible la definición de unas reglas o guías de implementación de SMC que se
ajusten a cada una de ellas. Lo importante es establecer de acuerdo a los SMC las
guías generales que desde un punto de vista macro pueden servir de base para la
definición detallada de estrategias aplicables a cada organización en particular.

Sensibilización y Conceptualización en Sistemas de Mejoramiento Continuo

Por lo anteriormente descrito, a continuación se describen una serie de pasos o

criterios que en su esencia universal permiten sensibilizar, conceptualizar, implementar
y administrar Sistemas de Mejoramiento Continuo en empresas del sector petrolero.

Los principales factores de éxito para la implementación de SMC son el compromiso

de la gerencia y la toma de conciencia de todos los colaboradores con respecto a su
papel clave en el mejoramiento continuo. Para lograrlo es necesario comenzar por
sensibilizar y dar conceptos básicos a los colaboradores a través de talleres
vivenciales sobre el impacto de este en el desarrollo de la organización y por ende el
desarrollo personal.

52
 Guía 1: Administración de Calidad

LA ADMIISTRACION DE LA CALIDAD NOS INTRODUCE A LOS CONCEPTOS

BÁSICOS QUE GUIAN LOS ESFUERZOS HACIA EL MEJORAMIENTO

TODO TRABAJO ES UN PROCESO, ES DECIR

TODO TRABAJO ES UN
UNA SERIE DE ACCIONES QUE PRODUCEN
PROCESO
UN RESULTADO

TRANSACCION EN EL TRABAJO

R
E
Q
U
I CLIENTES
PROVEEDORE
S S
I
T
O
S

1. DEFINICIÓN DE CALIDAD x
Algo bueno CUMPLIR CON LOS REQUISITOS

2. SISTEMA x
Evaluación PREVENCION

Así estaxbastante bién

CERO DEFECTOS
3.ESTANDAR DE REALIZACIÓN

PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO

3.MEDICION DE LA CALIDAD
x
Indices

De acuerdo con el diagnóstico realizado a las empresas operadoras del sector

petrolero se establece que cerca del 90% de los encuestados reconocen que la
implementación de SMC ha sido principalmente en compañías de gran tamaño
y mediano tamaño, es decir las pequeñas empresas no realizan esfuerzos
notables en este sentido, dado la estructura y recursos disponibles prefieren
ser utilizados en otros aspectos del negocio. Sin embargo es necesario generar
el concepto de que implementar un SMC no va en contravía del logro de
resultados y en la eficiencia del aprovechamiento de los recursos, eso sí,
mediante un compromiso de la gerencia y una clara planeación.

Para comenzar a implementar un SMC en empresas operadoras del sector

petrolero, cada uno de sus colaboradores deben tener claros los conceptos de
Calidad, Sistema, Estándar de realización y Medición de la calidad, dado que
muchas veces se tienen conceptos errados de ellos, no se tienen claros los
benéficos de implementarlos y adicionalmente no son conscientes que esto
requiere un cambio cultural en la empresa y muchas veces por esta razón
fracasa la implementación de un SMC.

53
En primera medida calidad como tal es el cumplimiento de requisitos
específicos bien sea de cantidad, oportunidad, servicio etc., no se refiere
solamente al cumplimiento de una característica de un bien o servicio sino todo
lo que de una u otra forma le puede agregar valor o satisfacer las necesidades
del cliente interno o externo. En segundo lugar se debe tener claro el concepto
de Estándar de realización, que es la meta o el rango en el cual un proceso
tiene permitido desempeñarse teniendo en cuenta la efectividad del mismo, es
decir hacer bien las cosas con el mejor aprovechamiento de los recursos
disponibles. En el caso que estas empresas decidan implementar un SMC
deben comenzar por revisar sus procesos y definir estándares de operación
que les permitan organizarse y poco a poco ir planeando el mejoramiento
continuo.

Otro de los conceptos claves a tener en cuenta es el de ”Sistema”, el cual se

refiere a un conjunto de procesos, personas, procedimientos, recursos que
interactúan entre si para lograr un objetivo común, en este caso la mejora
continua. Muchas de las empresas tienen el paradigma que al tener
implementado un SMC, no van a tener más problemas de calidad o de
satisfacción de sus clientes, y es clave cambiar este modelo mental, ya que un
SMC permite es crear un esquema de prevención para saber como reaccionar
de manera ágil y flexible a los problemas tradicionales y / o eventos en las
organizaciones. Adicionalmente el éxito de un SMC no es solamente
implementarlo sino mantenerlo en el tiempo, esto hace que se adapte
fácilmente a los cambios tanto del entorno como a los internos de la empresa.
Una de las formas que hace más evidente y adicionalmente atrae la atención
de la Gerencia, dado que esta representado en términos financieros, para
verificar si el SMC esta dando los resultados esperados, es medir el precio del
incumplimiento o si se prefiere llamarlo “Costos de Ausencia de Calidad”. Lo
anterior permite que la empresa cuantifique el resultado de no hacer las cosas
bien y cual es el impacto de esto en el desarrollo de sus procesos y en la
satisfacción de sus clientes.

54
 Guía 2: Identificación de Requisitos

ANALIZAR EL TRABAJO COMO UN PROCESO E IDENTIFICAR REQUISITOS

PROCESO UNA SERIE DE ACCIONES QUE PRODUCEN UN RESULTADO

ALCANCE DEL PROCESO: Una parte específica del proceso, que

abarca desde una “actividad inicial” hasta una 2actividad
final”,para propósito el análisis

RESULTADOS SON LOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE GENERA EL PROCESO

Cliente final
CLIENTES
Cliente inmediato (siguiente
paso en el proceso)

RESULTADOS
Describen el resultado que
espera el cliente
REQUISITOS
La comunicación de requisitos
implica: ESCUCHAR,
PREGUNTAR, REPETIR

SON LOS MATERIALES O INFORMACION NECESARIOS PARA

INSUMOS OPERAR EL PROCESO

Proporcionan los insumos para

nuestros procesos. Los
PROVEEDORES proveedores pueden ser
internos y/o externos.

INSUMOS
Describen los materiales o
información para operar el proceso.
REQUISITOS Debemos ayudar a nuestros
proveedores a entender nuestras
necesidades

TODOS SOMOS CLIENTES Y PROVEEDORES DE ALGUN PROCESO Y ALGUNAS VECES LOS REQUISITOS
INCLUYEN TOLERANCIAS

55
 Se usa para identificar las diferentes partes de un
proceso de trabajo.
HOJA DE TRABAJO DEL
⊗ Nos ayuda a identificar como se entienden los
MODELO DE PROCESO
requisitos actualmente
⊗ Nos ayuda a identificar cómo se deben entender los
requisitos

LA HOJA DE TRABAJO DEL MODELO DE PROCESO SE REALIZA EN EL SIGUIENTE ORDEN:

1. Nombrar el proceso 5. Definir los requisitos del resultado

2. Definir un alcance específico 6. Definir los insumos

3. Definir el resultado 7. Identificar los proveedores

4. Identificar a los clientes 8. Especificar los requisitos de los insumos

PRIMER PRINCIPIO DE LA CALIDAD: Calidad se define como CUMPLIR CON LOS REQUISITOS

Para comenzar a hablar de implementación de SMC es necesario que las

organizaciones identifiquen cuales son los procesos claves del negocio con el
fin de definir estrategias que permitan lograr los objetivos de manera efectiva.

De acuerdo con el diagnóstico realizado a empresas del sector petrolero, el

80% de ellas reconoce la necesidad de identificar el mapa de procesos y sus
respectivas interacciones entre ellos como herramienta administrativa para el
monitoreo y control de los procesos y así posteriormente lograr los resultados
planeados con una visión hacia el mejoramiento continuo. Lo anterior significa
que un proceso en particular puede ser cliente o proveedor de otro, por tal
razón es de vital importancia que la gerencia no solo se comprometa a definir
sus procesos, sino a administrarlos, que a la hora de implementarlo es mucho
más complejo de lo que parece; esto significa que cada colaborador
comprenda en que proceso participa, ¿Quienes son sus clientes tanto internos
como externos?, ¿ Cual es el producto o resultado de su proceso que satisface
las necesidades de dichos clientes?, ¿Qué características o requisitos debe
tener este producto en términos de calidad, cantidad, oportunidad y servicio
para satisfacer a su cliente?

De la misma manera como se identificaron clientes y resultados de los

procesos en los cuales los colaboradores participan, se hace necesario que
ellos mismos identifiquen cuales son los insumos necesarios para realizar
efectivamente su proceso bien sea materiales, infraestructura o información y
quienes son aquellas personas o áreas que se los suministran con unas
características específicas de calidad. Así mismo cuando los colaboradores o
los responsables de los procesos en las organizaciones revisan como es su
interrelación con otros procesos se abren los espacios para definir acuerdos de

56
servicios entre clientes y proveedores y posteriormente comenzar a medir el
precio del incumplimiento a dichos acuerdos, es decir cuanto le cuesta a la
empresa no hacer las cosas bien, el desgaste que implica volverlas a hacer y
finalmente esto como se ve reflejado en los resultados financieros de la
compañía.

La anterior caracterización de procesos trae como beneficio que los

colaboradores tengan claro cuales son los objetivos de su proceso y conozcan
como participan al logro de los objetivos corporativos, esto hace que la
empresa enfoque sus esfuerzos a factores críticos de éxito y no se desgaste en
la definición y medición de indicadores así como de estrategias que no agregan
valor a su negocio.

57
 Guía 3: Uso de la Prevención

PREVENCION: HACER QUE ALGO INDESEABLE NO OCURRA

⊗ PLANIFICAR LA PREVENCION
⊗ IMPLANTAR LAPREVENCION

PLANIFICACIÓN DE LA
⊗ Establecer políticas para el mejoramiento
PREVENCION
⊗ Desarrollar sistemas para prevenir problemas

⊗ DEFINICIÓN DEL RESULTADO: Primero definimos el

resultado y enseguida identificamos los insumos del
proceso (Sesión 2)

⊗ DEFINICIÓN DEL PROCESO: Identificar los insumos de

control:

⊗ Facilidades y Equipo (para operar el proceso)

⊗ Capacitación y conocimientos
⊗ Procedimientos (métodos para operar el
proceso)
⊗ Estándar de realización (Cero defectos)
IMPLANTACIÓN DE LA
⊗ PROBAR EL PROCESO: Verificar que el proceso puede
PREVENCION
cumplir con los requisitos, antes de ponerlo en
operación a gran escala.

⊗ Ensayo(s) del proceso

⊗ Evaluación del proceso y del producto

⊗ OPERAR Y ADMINISTRAR: Una vez que el proceso está

en operación, es preciso controlarlo.

⊗ Operar el proceso con requisitos claros y exactos

⊗ Medir contra esos requisitos para vigilar el proceso.
⊗ Comparar la medición con nuestro estándar de
realización.
⊗ Actuar, si es necesario, sobre las bases de la
comparación, para corregir o mejorar el proceso.

EMPEZAR A MEDIR EL PROCESO OBTENER DATOS PARA COMPARAR

(La medición de nuestros procesos
de trabajo, nos ayuda a prevenir
problemas)
NUESTRO TRABAJO CON LOS
REQUSITOS
⊗ Usar Hojas de Verificación
⊗ Registrar el incumplimiento

SEGUNDO PRINCIPIO DE LA CALIDAD: El Sistema para lograr Calidad es la PREVENCION

58
Es una realidad absoluta que lo que no se puede medir no se puede controlar.
Por tal razón las empresas operadoras del sector petrolero deben cuantificar el
desempeño de los resultados generales de la compañía en el desarrollo de sus
procesos, productos y servicios a través de indicadores de gestión como uno
de los primeros pasos para reconocer la posición real de la compañía y las
áreas y sectores que requieren mejorar. La anterior actividad se puede realizar
en conjunto con la caracterización del proceso (Guía 2) cuando se define cual
es el resultado del proceso, clientes, proveedores e indicadores para
monitorear y controlar dicho proceso.

De acuerdo con el diagnóstico realizado, el 60% de los encuestados reconoce

la importancia del mejoramiento continuo como factor fundamental en el
cumplimiento de los objetivos propuestos. Sin embargo no es claro que para
lograr la mejora continua, es necesario planificar e implementar la prevención
de problemas. Como se dijo anteriormente un SMC es un esquema o un
modelo de gestión que nos permite reaccionar fácil, ágil y eficientemente a los
cambios y problemas a los cuales es vulnerable la organización. Por tal razón
es necesario que las empresas operadoras del sector petrolero si quieren
lograr un SMC que le de resultados, deben incluir dentro de sus prioridades la
medición de los factores críticos del negocio y su respectivo análisis de
información de acuerdo con las tendencias en horizonte de tiempo.

Con base en el análisis de información se toma la decisión de implementar la

prevención a través de planes de acción que involucren la infraestructura
necesaria, la efectividad en los entrenamientos, lo métodos adecuados y sobre
todo a meta a la cual se quiere llegar en el proceso o estándar de realización.

En dado caso que los planes de acción requieran el mejoramiento de un

proceso se debe asegurar que este sea capaz de cumplir con los estándares
de realización fijados anteriormente a través de pruebas piloto y así mismo
hacerle seguimiento durante un periodo de estabilización para posteriormente
ajustarlo a la realidad y capacidad del mismo. Esta actividad es de gran
importancia dado que uno de los problemas críticos a los cuales se enfrentan
las empresas del sector de acuerdo con el diagnóstico realizado se encuentra
relacionada con la falta de seguimiento a los planes de acción, que muchas
veces se enfocan a realizar correctivos y no a eliminar la causas que realmente
o potencialmente originan un problema.

Para comprender mejor que es un Sistema orientado la prevención, es

necesario aclarar la diferencia entre correctivo, acción correctiva y acción
preventiva, ya que muchas veces las empresas confunden estos conceptos y
piensan que todos están orientados al mejoramiento continuo. Un correctivo
pretende solucionar un problema de inmediato sin eliminar las causas que lo
originan y esto hace que el problema tenga alta probabilidad de recurrencia,
una acción correctiva es un plan de acción efectivo resultado de un análisis
profundo de un problema real, identificando las posibles causas, eliminándolas
y así evitando que el problema vuelva a ocurrir. Una acción preventiva es un
plan de acción orientado a solucionar un problema potencial a través del
análisis de información y tendencias de las diferentes variables de un proceso
en particular, así mismo se deben identificar y eliminar las posibles causas que

59
lo podrían originar y así evitar que este ocurra en un periodo de tiempo
determinado.

Las empresas del sector deben tener en cuenta los anteriores aspectos para
implementar un SMC efectivo, así como la disciplina y el compromiso para
utilizar sistemas de control de proceso como son las Hojas de verificación y el
registro del incumplimiento de estándares de realización, así como la toma de
correctivos, acciones correctivas y/o preventivas en el proceso, teniendo en
cuenta que estas se deben definir de acuerdo con la frecuencia del
incumplimiento, el impacto en el proceso y en la satisfacción de los clientes.

60
 Guía 4: Comprensión Cero Defectos

EL ESTANDAR PARA COMPARACIÓN – NUESTRO ESTANDAR DE REALIZACIÓN Y

LA APLICACIÓN DEL ESTANDAR DE REALIZACIÓN DE CERO DEFECTOS
⊗ Identificación de requisitos
ESTÁNDAR DE ⊗ Medición
COMPARACIÓN ⊗ Comparación de la medición con el estándar de
realización
⊗ Tomar acción para controlar el proceso.

CADA PROCESO TIENE UN ESTÁNDAR DE

ESTÁNDAR DE REALIZACIÓN, EXISTEN ESTÁNDARES DE
REALIZACIÓN REALIZACIÓN PARA.

⊗ Calidad
⊗ Costo
⊗ Programación.

¿CUÁL ES NUESTRO ESTÁNDAR DE REALIZACIÓN?

ESTÁNDAR DE REALIZACIÓN ESTÁNDAR DE REALIZACIÓN : CERO

CONVENCIONALES DEFECTOS

“Así está bastante bien” ⊗ El compromiso del personal de no

⊗ Porcentaje aceptable de aceptar ningún incumplimiento. Este
incumplimientos compromiso con la calidad nos ayuda
⊗ Incumplimientos aceptables por a cumplir con todos los requisitos,
calidad incluyendo los costos y la
⊗ Incumplimientos aceptables por programación.
período

CERO DEFECTOS

⊗ El Estándar que necesitamos para lograr la calidad.

⊗ El compromiso personal de: entender los requisitos, trabajar juntos para cumplirlos,
reconocer el incumplimiento y prevenir problemas.

Asumir la actitud de cero defectos.

FIJAR METAS
Significa un compromiso de cumplir con
los requisitos siempre. Sin embargo
⊗ Comprender el proceso
de trabajo necesitamos más que una actitud,
⊗ Planificar métodos y necesitamos planificar las acciones a
resultados llevar a cabo. Estas son las metas, las
cuales deben ser alcanzables y
⊗ Medir y revisar el avance
medibles.

TERCER PRINCIPIO DE LA CALIDAD: el estándar de realización para lograr calidad: CERO DEFECTOS

61
El concepto de “cero defectos” en las empresas operadoras del sector petrolero
es una condición ideal debido a las circunstancias de operación, sin embargo
se manejan estándares de realización de acuerdo con la legislación y a la
reglamentación emitida por el Instituto Americano del Petróleo (APEI). Por tal
razón el SMC en este tipo de empresas tiene como beneficio la planeación de
la Prevención y de la mejora continua, a través de reducir los rangos de
estándares de realización, siendo cada vez más estrictos en su cumplimiento y
en el planteamiento de nuevos indicadores siempre orientados a la eficacia de
los procesos y la eficiencia en el aprovechamiento de los recursos.

Las empresas del sector al implementar un SMC deben asumir la actitud hacia
el “cero defectos” como estándar de realización en el resultado de sus
procesos. Esto significa un compromiso por parte de todos lo colaboradores de
cumplir siempre con dichos estándares, sin embargo asumir esta actitud no es
suficiente, dado que se requiere un compromiso a nivel estratégico, táctico y
operativo en la definición de planes de mejora, los cuales deben incluir metas y
objetivos medibles y alcanzables y que periódicamente se estén re evaluando
luego de lograr los resultados propuestos.

Para lograr los estándares de realización propuestos es necesario que se

controle la operación a través de mediciones y monitoreos de variables críticas
del proceso y compararlas contra el estándar definido, en caso de
incumplimiento se debe registrar dicha información para posteriormente
analizar las posibles causas de la desviación, así mismo se debe corregir el
proceso inmediatamente se detecte el problema de acuerdo con unos criterios ,
roles y responsabilidades previamente en los procedimientos que deben
detallar las acciones a tomar en operación normal y anormal.

Es importante resaltar el cambio cultural que esto conlleva, dado que las
personas que participan en la operación deben tener la disciplina y el
compromiso para registrar los incumplimientos a los estándares de realización.
Esto se debe a que aproximadamente el 75% de las personas encuestadas
prefiere evaluar a su personal de acuerdo con los resultados que obtengan al
final del proceso, sin embargo se debe prestar especial atención a la forma
como se realizan los procesos y no solamente a los resultados que los
empleados logren a través del desarrollo de sus funciones, ya que si el proceso
se realiza bien de acuerdo con los requisitos definidos y con un adecuado
control de procesos se lograran los resultados esperados. Esto se debe
reforzar a través de los métodos de capacitación con el fin de garantizar su
efectividad y así lograr la toma de conciencia en cada uno de los colaboradores
y concientización de su rol dentro del SMC.

62
 Guía 5: Cálculo del Precio Del Incumplimiento

MEDIR LA CALIDAD EN FUNCIÓN DE LO QUE CUESTA

⊗ Obtener la atención de la dirección

¿PORQUE MEDIR LA ⊗ Dar prioridad a los problemas (Decidir en cuales
CALIDAD? trabajar primero)
⊗ Mostrar mejoras (Ver cuanto hemos mejorado)

LA MEDICIÓN NOS DICE CUANTO NOS CUESTA SI NOS MEJORAMOS LA CALIDAD

PRECIO DEL ⊗ La medición de la calidad es el precio del

INCUMPLIMIENTO incumplimiento (PDI).
⊗ Es lo que cuesta hacer las cosas mal.

⊗ COSTOS LIBRES DE ERROR (Gastos incurridos

OTROS GASTOS para operar los procesos como fueron diseñados)

⊗ PRECIO DEL CUMPLIMIENTO (PDC): Lo que

cuesta asegurar que las cosas se hagan bien
dese la primera vez.

TÉCNICAS DE CALCULO RECOLECCION DE DATOS

⊗ Partidas contables. ⊗ Obtener costos reales

⊗ Precio por persona ⊗ Usar encuestas
⊗ Mano de obra asignada ⊗ Incluir otros costos
⊗ Precio por defecto
⊗ Desviación de lo ideal

EL CUARTO PRINCIPIO DE LA CALIDAD: La medición es el Precio del Incumplimiento

63
De acuerdo con el diagnóstico realizado a través de la encuesta más del 50%
de las personas reconoce no haber determinado los costos de ausencia de
calidad en sus respectivas organizaciones, sin embargo reconocen que es
importante cuantificar estos costos, dado que de una u otra manera se ven
reflejados en los resultados financieros de la organización, quizás la falencia de
la identificación de estos indicadores se debe a que no es clara la metodología
para calcularlos, ya que las organizaciones están acostumbradas a cuantificar
son los montos que se invierten en Innovación como Proyectos de Tecnología,
Gastos de personal en general y esto hace que se distorsionen los beneficios
de la implementación de SMC.

Identificar los costos de ausencia de calidad son un punto de partida ya que

normalmente los indicadores financieros son factores críticos en la toma de
decisiones para esto se pueden analizar las fallas internas y externas de la
operación que le cuestan dinero a la organización. Para dimensionar la
importancia de un SMC y atraer la atención del nivel estratégico, lograr su
compromiso y posteriormente desplegarlo hacia los diferentes de la
organización consiste en identificar los costos de ausencia de calidad en sus
procesos, productos y servicios, definir metas referentes a ellos, definir planes
de acción para lograrlos y dar retroalimentación de los resultados a quienes
participaron en la consecución de los mismos.

Los costos de ausencia de calidad permiten revisar los procesos de la

organización, dado que se comienza a cuestionar si como se están haciendo
las cosas es la mejor forma de hacerlas , implica analizar si lo que se esta
haciendo se esta haciendo bien, de la mejor forma y con el mayor
aprovechamiento de los recursos, esto no solamente trae como consecuencia
mejora en los resultados financieros, sino a nivel de productividad y clima
organizacional.

64
 Guía 6: Desarrollo del Trabajo en Equipo

HABILIDADES PARA UN TRABAJO EN EQUIPO EFECTIVO

1. TIPOS DE EQUIPOS

⊗ Establecer requisitos del resultado.

⊗ Análisis de un proceso
⊗ Acción correctiva.
⊗ Fijar metas.
⊗ Trabajo departamental.
⊗ Mejoramiento continuo.

2. TRABAJO EN EQUIPO

VENTAJAS

⊗ Diversos conocimientos y habilidades.

⊗ Cooperación departamental.
⊗ Comunicación de esfuerzos de mejoramiento.

DESVENTAJAS

⊗ Compromiso de tiempo y dinero

⊗ Seguir sugerencias sin considerar alternativas
⊗ No apoyar decisiones del equipo con la acción

3. INTEGRACION DEL EQUIPO

HABILIDADES DE LIDERAZGO

⊗ Crear un ambiente participativo.

⊗ Asegurar que se escuche a todos.
⊗ Ayudar al equipo a tomar decisiones
⊗ Asegurar que las decisiones se lleven a cabo.

SELECCIÓN ADECUADA

⊗ Elegir a los miembros con habilidades , experiencias, y de las áreas de responsabilidad

necesarias.

EDUCACIÓN DE LOS MIEMBROS

⊗ Responsabilidades del equipo

⊗ Como está trabajando el equipo

65
 4. PAPELES DEL LIDER

⊗ Coordinador
⊗ Secretario
⊗ Comunicador de información.
⊗ Evaluador.
⊗ Mediador
⊗ Facilitador

5. TECNICASPARA UNA REUNIÓN

AGENDAS: Objetivos y estructura paral reunión

PROCEDIMIENTOS CLAROS: Reducir oportunidad de conflicto

OBJETIVOS CLARAMENTE ESTABLECIDOS: Para qué es la reunión y que debe lograrse

TIEMPO DE REFLEXIÓN: Para revisar y aclarar ideas.

ASIGNACIÓN DE ACCIONES: responsabilidades hacia la acción.

ACTAS DE REUNIÓN : Documentar y comunicar las decisiones.

6. AMBIENTE IDONEO

PREPARACIÓN: Estudios o acciones previas a la reunión

DISPOSICIÓN PARA ESCUCHAR: Uso de la técnica, escuchar, preguntar, y repetir

APERTURA: De cada miembro del equipo para evitar intereses ocultos.

DESARROLLO DE LA CONFIANZA: Desarrollar buena voluntad para trabajar juntos

7. INTERACCIÓN DEL EQUIPO

TORMENTA DE IDEAS

⊗ Asignar tiempo límite.

⊗ Registrar todas las ideas.
⊗ Alentar sugerencias
⊗ Construir sobre otras ideas.

CREACIÓN DE UN CONSENSO

⊗ No votar.
⊗ No esperar acuerdo unánime

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

⊗ Llegar a una meta común.

66
El trabajo en equipo es una herramienta fundamental para el éxito de las
organizaciones del sector petrolero debido a la gran diversidad de áreas involucradas
en el desarrollo de un proyecto petrolero. En muchas ocasiones se tiende a subestimar
la importancia de muchos sectores de la organización y se pierde de vista ese
esquema de engranaje que debe existir entre cada una de las dependencias de la
organización.

El énfasis en las áreas técnicas de las organizaciones, en especial en actividades tales

como perforación, producción, exploración o yacimientos hace que no se tenga la
consideración adecuada a aspectos que son igualmente importantes en el logro de los
resultados del proyecto tales como relaciones con la comunidad, HSEQ, seguridad,
logística, recursos humanos etc. Cada área es sumamente importante y se convierte a
la vez en proveedor y cliente de otras áreas.

Una cosa diferente es que haya prioridades en ciertos momentos de las operaciones o
del desarrollo de los proyectos pero en su esencia cada área debe reconocida por su
importancia en la organización. Solamente un verdadero sentido de trabajo en equipo
puede lograr que esa interacción fructifique y se convierta en una ventaja competitiva
de la organización.

Las guías enunciadas anteriormente sólo pretenden ser una base para que el trabajo
en equipo tenga una estructura fuerte y sistemática que brinde los beneficios
deseados, pero lo importante es el nivel de concientización al interior de la
organización para emprender acciones en pro de trabajar en equipo. Sin este ánimo
real, ningún tipo de metodología resultará realmente beneficiosa.

Puesto que Kaizen comienza reconociendo que cualquier compañía tiene problemas,
Kaizen los soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden
admitir libremente estos problemas.

Los problemas pueden ser tanto unifuncionales como funcionales trasversales. Por
ejemplo el desarrollo de un proceso nuevo es una situación funcional trasversal típica,
porque incluye la colaboración y esfuerzos conjuntos de personas de ingeniería,
producción, administración, recursos humanos, seguridad, QHSE, etc. De la misma
forma, el desarrollo de nuevos procedimientos puede involucrar a diferentes
departamentos y niveles dentro de las organizaciones y en este sentido se vuelve
también una situación funcional trasversal.

En occidente, los problemas funcionales trasversales con frecuencia se consideran en

términos de solución de conflicto, en tanto que la estrategia de Kaizen a capacitado a
la administración Japonesa en tomar un enfoque sistémico y de colaboración para la
solución de los problemas funcionales trasversales.

No solamente con solucionar el conflicto es suficiente pues se arregla el síntoma pero

no las causas que subyacen a los problemas y por esto vemos en nuestras
organizaciones que los problemas se vuelven repetitivos y muchas veces llegan con
más fuerza que la vez anterior.

En el enfoque sistémico radica uno de los secretos de la ventaja competitiva de la

administración japonesa.

67
 Guía 7: Medición para el Mejoramiento

SABER COMO UTILIZAR LOS RESULTADOS DE LA MEDICIÓN PARA MEJORAR LA CALIDAD

⊗ Se asignan números para saber lo que está

¿PORQUE MEDIMOS? sucediendo.
⊗ Se utilizan los números para comuicar los
resultados a otros

⊗ Resultados del proceso.

¿QUÉ MEDIR? ⊗ Insumos de control.
⊗ Insumos de Materiales o información necesarios
para el proceso.
⊗ Requisitos acordados con el cliente.

IDENTIFICAR
⊗ Proceso que necesita mejorarse.
⊗ Resultado, insumo o requisito específico.
⊗ Gasto, tiempo, o frustración (por5 lo que se eligió
esa parte).

CONTAR
⊗ Hoja de Verificación 8para recolectar datos)
¿CÓMO MEDIR? ⊗ Personal en el área (activamente involucrado en
el proceso).

COMUNICAR
⊗ Tipo y diseño de la gráfica.
⊗ Personal en el área.
⊗ Proveedores.
⊗ Reuniones, informes, gráficas, comunicados
(información).
⊗ Personas que colaboran en el mejoramiento
(quién tomara la acción).

DE TENDENCIAS

⊗ Para registrar los resultados de la medición en un

período de tiempo.

GRAFICAS DE CONTROL

⊗ Para registrar los datos y utilizarlos para calcular

el promedio y los límites superior e inferior, de
acuerdo a los concepto de control estadístico de
proceso

68
Una de las consignas de la administración es que lo que se puede medir es
controlable. En otras palabras, todo lo que se desee controlar en la
organización debe ser monitoreado y calificado de acuerdo a datos obtenidos a
través de mediciones sistemáticas de parámetros.

En el negocio del petróleo, dada la complejidad y alto riesgo y costo de las

operaciones que se realizan, la medición es pieza clave de las estrategias para
lograr los objetivos de la organización.

Normalmente las mediciones se encaminan al monitoreo y control de aspectos

técnicos y financieros en cada una de las grandes áreas del negocio tales
como exploración, perforación o producción. En cada una de estas áreas se
tienen patrones estándares de mediciones y parámetros que en principio
resultan universales para la industria. El instituto Americano del Petróleo (API)
ha establecido estándares para cada una de las actividades técnicas que
conllevan el desarrollo de un proyecto petrolero.

Pero no olvidemos que la parte técnica y financiera es uno de los componentes

del éxito de un proyecto petrolero. Sin desconocer su importancia crítica en el
desarrollo de los proyectos, es importante reconocer la importancia de las
demás áreas que intervienen y por tanto la importancia de establecer criterios
claramente definidos de medición de cada una de sus actividades. Aspectos
tales como medir el grado de mejoramiento, la satisfacción de los empleados,
el cumplimiento de metas, los costos de no calidad y muchas otras facetas del
entorno administrativo, social y cultural de la organización son un complemento
completamente necesario para evaluar la gestión global de la organización en
el desarrollo de sus proyectos. Cada día están más lejos las épocas en que los
negocios del sector se consideraban bien evaluados solamente de acuerdo a
los resultados e indicadores técnico-financieros que presentaran.

La importancia de este asunto no radica en lo que se mide sino como se mide.

Las personas encargadas de cada una de las áreas técnicas deben procurar
sus máximos esfuerzos en procura de que los procedimientos y los equipos
sean adecuadamente utilizados en cada una de las situaciones en que se
requiere obtener información. En muchas ocasiones, el día a día, la confianza
confundida con experiencia y la falta de criterios guían a una obtención de
información de mala calidad que puede guiar a la organización a tomar malas
decisiones.

Otro aspecto importante a tener en cuenta es el carácter inherente de las

medidas, las cuales reflejan sólo una descripción del estado corriente de las
cosas y de los esfuerzos pasados de las personas, más no una realidad
inflexible e inmodificable. Las medidas deben ser fundamento permanente de
los esfuerzos organizacionales en el camino del mejoramiento continuo.

69
 Guía 8: Análisis de Problemas

APLICAR LOS PRIMEROS TRESPASOS DEL METODO DE CINCO PARA ELIMINAR EL

INCUMPLIMIENTO
DEFINIR CLARAMENTE EL PROBLEMA

⊗ Concentrarse en los datos y no en la causa.

⊗ Especificar el incumplimiento sin buscar
culpables.
1. DEFINIR LA SITUACIÓN ⊗ Determinar el tamaño del problema en
cantidades o calculando el PDI.

PLANIFICAR LA SOLUCIÓN

⊗ Recursos humanos necesarios.

⊗ Criterio de resolución.
⊗ Fecha de resolución.

PASO INTERINO PARA CONTINUAR.

⊗ Retrabajar o reparar.
2. REMEDIAR ⊗ Deshacerse de y reemplazar.
⊗ Corregir el proceso.

GASTO INNECESARIO

NO ES UNA SOLUCION PERMANETE

REVISIÓN DE REQUISITOS

⊗ Hoja de trabajo del modelo de proceso.

PATRONES DE SIMILITUD: (Cuando , Dónde?)

OPORTUNIDADESPARA ERROR.
⊗ Duplicación.
⊗ Procedimientos no estandarizados.
3. IDENTIFICAR LA RAIZ ⊗ Probalidades de descuido o error.
DELPROBLEMA ⊗ Requisitos no claros.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

⊗ Hacer una lista de ideas sobre lo que causa el
problema.
⊗ Determinar la causa raíz.

ANALISIS DE PARETO.
⊗ Medir las posible causas raíz, para determinar
cuáles son realmente responsables del problema.

70
Normalmente la resolución de problemas se enfoca en solución de síntomas
a corto plazo, con lo cual estos se vuelven repetitivos y amenazan con
poner en riesgo cada vez mayor a la organización.

En muchas de las compañías del sector petrolero se observa este

fenómeno y es así como se termina gastando cuantiosos recursos en
resolver siempre los mismos problemas con el agravante de desconocer los
costos de oportunidad y el desgaste que genera este aspecto.

Las condiciones bajo las cuales se opera en el sector no son fáciles

especialmente es países que como el nuestro presenta varios aspectos que
complican la actividad en adición a los factores normales de los proyectos.
Entre estos aspectos encontramos la inestabilidad política, la inseguridad, la
excesiva tramitología y burocracia, el cambio en las reglas de juego, los
términos contractuales y muchos otros identificados en el capítulo 4 con la
herramienta de medición desarrollada para el desarrollo del presente
estudio.

Precisamente esta complejidad consisten en la solución de los problemas

propios de la organización y que están bajo alcance, más la convivencia con
aquellos fuera de su alcance debe forzar a las compañías del sector adoptar
unos esquemas claros en materia de análisis y eliminación de causas de
problemas que permitan, si no resolver todos los problemas de la
organización, si optimizar el manejo de los recursos invertidos en la solución
de los mismos.

Nuevamente, las organizaciones petroleras no pueden cobijarse bajo el

escudo de indicadores financieros buenos o aceptables para no emprender
programas de mejoramiento continuo que permitan mejorar los resultados
de las mismas a través de estrategias que como las esbozadas en las guías
8 y 9 permiten realizar un análisis sistemático y sistémico de los diferentes
problemas que aquejan a la organización y permiten también realizar una
eliminación del mismo modo, sistemático y sistémico, de los mismos.

Un elemento de gran importancia en todo este proceso, al que se

recomienda poner mucha atención es la parte de evaluación y seguimiento,
ya que en muchas ocasiones las soluciones que a primera vista parecen
funcionar sólo lo hacen en el corto plazo y producen nuevos problemas en
otras áreas de la administración.

La tentación de aceptar como permanentes soluciones que no realmente no

lo son, debido a la tendencia del gremio de medir su gestión de acuerdo a
los resultados y no a los procesos, genera una especie de miopía
organizacional que poco a poco lleva a las compañías a nuevas situaciones
problema y a caer en un círculo vicioso del que difícilmente se puede
escapar si no es uniendo los beneficios que ofrecen los SMC apoyados en
los esquemas de pensamiento sistémico.

71
 Guía 9: Eliminación de Causas de Problemas

LOS DOS ÚLTIMOS DOSPASOS PARA ELIMNAR EL INCUMPLIMIENTO

GENERAR

⊗ Posibles acciones correctivas

⊗ Para una o más causas.
⊗ Varias posibles acciones para cada una.

SELECCIONAR

⊗ La mejor acción correctiva posible

⊗ Costo.
⊗ Complejidad.
⊗ Tiempo para implantar.
⊗ A prueba de errores (asegurar que el incumplimiento no
ocurra otra vez.)

PLANIFICAR Y COMUNICAR

4. TOMAR ACCIÓN ⊗ La acción correctiva a otros.

CORRECTIVA ⊗ Cliente, proveedores, presupuesto, programación,
DEFINITIVA entrenamiento.
⊗ Medición (en el paso de evaluar), documentación y tiempo.

IMPLANTAR

⊗ Seguir el plan hasta asegurar la implantación del acción

correctiva.
⊗ Verificar las acciones que se han tomado.
⊗ Documentar para su permanencia (para futura referencia).

EVALUAR

⊗ De acuerdo al criterio de resolución, para ver si el

problema ha sido resuelto.

DAR SEGUIMIENTO
4. EVALUACIÓN Y
SEGUIMIENTO ⊗ Asegurar que la solución es permanente y que no se han
creado nuevos problemas en alguna otra parte del
proceso.
⊗ Auditorias (Revisión periódica (inspección del proceso).
⊗ Encuestas periódicas (preguntar sobre el mejoramiento a
las personas que operan el proceso).
⊗ Revisiones informales (recordar a las personas sobre la
acción correctiva).

72
Guía 10: Mejoramiento de la Relación entre Cliente y Proveedores.
Y Nuestro papel Individual en el Mejoramiento de la Calidad

BASES DE UNA BUENA RELACIÓN

⊗ Respeto mutuo. (debe ganarse , no imponerse)

⊗ Confianza mutua, (comunicación sincera para intercambiar
información).
⊗ Beneficio mutuo (Trabajar en una situación de GANAR-
MEJOR RELACIÓN GANAR).
CLIENTE-
PROVEEDOR OPORTUNIDADES PARA COMUNICARSE

⊗ Aclarar requisitos con nuestros clientes.

⊗ Aclarar requisitos con nuestros proveedores.
⊗ Retroalimentación de los insumos: Comunicación continua
con nuestros proveedores, para verificar que cumplan con
nuestros requisitos.
⊗ Retroalimentación del resultado: Verificar que estamos
cumpliendo los requisitos de nuestros clientes.

TOMAR EN SERIO LOS REQUISITOS Y EL MEJORAMIENTO DE

LA CALIDAD

⊗ Esforzarse por comprender, lograr y comunicar los

requisitos de nuestros procesos de trabajo.

ELPAPEL TENER OBJETIVOS A LARGO PLAZO

INDIVIDUAL EN EL
MEJORAMIENTO ⊗ Los objetivos proporcionan un propósito y una dirección a
DE LA CALIDAD nuestro esfuerzo.

BUSCAR ACUERDO SOBRE LOS OBJETIVOS

⊗ Ayuda a mantener los objetivos personales en armonía con

los de la empresa.

Fuente guías (1-10): Guía de Planeación del Proceso de Mejoramiento continuo (1992).
Programa de desarrollo empresarial y proceso de mejoramiento continuo. Nacional Financiera,
SNC México (Paquete uno y dos)

73
Como bien quedó establecido a través de la herramienta de medición
desarrollada en el capítulo 4 de este documento, no se tiene una conciencia
generalizada en torno a la calidad de clientes que tienen cada uno de los
integrantes de la organización y de las áreas para las cuales trabajan.

Esta percepción explica muchos de los problemas que se presentan al

interior de muchas compañías del sector petrolero, en las cuales se mide la
gestión organizacional solamente por los resultados alcanzados en el
desarrollo de los proyectos y en su proyección hacia el exterior de la
industria y se dejan de lado los aspectos del interior de la organización
como si se tratara de dos mundos diferentes, sin apreciar que ambos
forman parte de la misma organización y que de su acertada interacción
depende la continuidad de la organización en el largo plazo.

Cada uno de los integrantes de la organización es a su vez cliente y

proveedor de alguien más dentro de la organización, sea un individuo o un
departamento y la adopción de tal concepto hace que la perspectiva de la
calidad se incentive y se refuerce a cada instante.

El trabajar únicamente en función de un agente externo ya sea de la

organización, del departamento o de la misma línea jerárquica o de
comunicación a la cual se pertenece hace que se desconozcan los clientes
más próximos, y quizá más importantes, que tienen los integrantes de la
organización: los propios compañeros de trabajo y los demás integrantes de
la organización.

El mejoramiento continuo debe partir de actuaciones pequeñas e

individuales como el reconocimiento y mejora de las relaciones con los otros
clientes de la organización, desde luego coordinadas a través de estrategias
y políticas claras y establecidas por la alta gerencia de la organización, pero
siempre con la premisa de hacerlo por convicción y no por imposición.

Este tipo de acciones requieren de un cambio en la cultura organizacional y

este es quizá el aspecto más difícil de lograr en las organizaciones debido a
la dificultad de romper los paradigmas sobre los cuales integrantes de
muchas organizaciones del sector se han levantado y que difícilmente
aceptarán cambiar debido a los aspectos que se enunciaron al comienzo de
este documento en cuanto a que los resultados “normalmente buenos” de
las compañías no precisan de cambios radicales en la forma de hacer las
cosas.

Queda clara entonces la importancia del papel individual de cada uno de los
integrantes de la organización en los procesos de mejoramiento continuo,
ya que estos son las células que permiten generar ese gran ser en
movimiento en que realmente se han de convertir los SMC.

74
8. CONCLUSIONES:

1) Kaizen es un proceso aplicable a cualquier compañía operadora del sector

petrolero con la cual se pueden lograr altos niveles de eficiencia y resultados
sin la necesidades de realizar ajustes espectaculares ni inversiones cuantiosas
en proyectos de reestructuración organizacional.

2) La administración primero debe establecer políticas, reglas, directivas y

procedimientos para todas las operaciones importantes y luego ver que todos
sigan procedimientos estándares de operación.

3) El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, es decir

reconocer el problema o problemas dentro de la organización pues si estos no
se reconocen, no existe la necesidad de mejorar.

4) Las compañías operadoras del sector petrolero reconocen problemas críticos a

nivel organizacional y este ha de ser el punto de partida y el soporte para
desarrollar estrategias de mejoramiento.

5) Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos y mejor

alcanzados. una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la
administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares.

6) Dentro del rango de personas encuestadas, se observa una permanente

preocupación hacia el cumplimiento de metas y resultados, principalmente de
tipo económico y aunque se tiene conocimiento de los sistemas de
mejoramiento continuo, su implementación es prácticamente nula dentro de las
organizaciones de pequeña escala, ya que sus resultados no se ven en el corto
plazo y el desgaste organizacional es demasiado alto.

7) La implementación de un sistema de mejoramiento continuo requiere de un alto

compromiso de la organización y del involucramiento de todos los
colaboradores que tomen conciencia de sus roles y responsabilidades a través
de un cambio cultural a todo nivel dentro de la organización.

75
 ANEXO A
GRAFICOS ESTADÍSTICOS DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA

76
1.) El término "Kaizen" lo relaciona con:
a.) Un nuevo estilo de ventas
b.) Mejoramiento continuo en las organizaciones
c.) Procedimiento manufacturero Japonés
d.) Tendencia política del continente asiático

2.) Historicamente el promedio de las compañías operadoras del sector petrolero han reportado indicadores económicos ue han permitido
la continuidad del negocio aún en épocas de crisis de los precios. Usted cree que ha sido debido a:
a.) Nivel de precios suficiente para cubrir los costos fijos y variables de la operación.
b.) Madurez de las organizaciones para soportar las épocas de crisis
c.) Procesos de mejoramiento continuo que han permitido la optimización de operaciones y asignación de recursos.

3.) Que tipo de compañías operadoras del sector petrolero cree usted que han adelantado esfuerzos notables en sistemas de mejoramiento
continuo en la misma forma que las grandes compañías de servicios?.
a.) Gran tamaño
b.) Medianas
c.) Pequeñas
d.) Casi ninguna
e.) Ninguna

4.) Para monitorear y controlar los procesos en su organización usted normalmente:

a.) Identifica el mapa de procesos y las respectivas interacciones entre ellos.
b.) Resultados financieros de la compañía
c.) Cumplimiento de los objetivos estratégicos
d.) Tener presenta la misisón y visión de la compañía.

5.) Ha cuantificado los costos de ausencia de calidad en los principales procesos de su empresa?

6.) A través de que elemetos evalua usted la eficacia de los procesos críticos en su organización:
a.) Factores críticos de éxito
b.) Indicadores de gestión
c.) Reuniones de equipos de trabajo
d.) Charlas períodicas de revisión de desempeño.

7.) Que problemas sobresalientes en general resalta al interior de las organizaciones petroleras?

8.) Cuales son los aspectos que usted considera que presionan más a la alta gerencia en el logro de sus objetivos?

9.) Considera usted que los procesos de cambio sean un factor fundamental para el mejoramiento de las organizaciones petroleras?

10.) Considera usted que una compañía que ha sido exitosa en el sector necesariamente ha implementado procesos de cambio
en su forma de operar durante los últimos años?
11.) Considera usted que las compañías operadoras del sector petrolero deben enfocar sus esfuerzos hacia la satisfacción
de las necesidades de los clientes? Cuales clientes?

12.) Organice de acuerdo a su importancia las siguientes metas estratégicas organizacionales:

a.) Maximizar las utilidades de los accionistas
b.) proporcionar empleo al personal
c.) producir bienes y servicios para satisfacer necesidades de los clientes
d.) Servir a la comunidad
e.) Mejoramiento de la calidad de los procesos

13.) Que tipo de indicadores prefiere para evaluar a su personal:

a.) De acuerdo a sus resultados
b.) De acuerdo a la forma en que lleva a cabo sus procesos

14.) Que tipo de estrategias contribuye más al cumplimiento de los objetivos de la organización:
a.) Mejorameinto
b.) Innovación

15.) Cree usted que la mayoría de la empresas operadoras del sector petrolero tiene identificados los procesos problema que requieren mejoramiento?
1.) El término "Kaizen" lo relaciona con: No. Respuestas %
a.) Un nuevo estilo de ventas 1 4.0%
b.) Mejoramiento continuo en las organizaciones 18 72.0%
c.) Procedimiento manufacturero Japonés 1 4.0%
d.) Tendencia política del continente asiático 0 0.0%
e.) No sabe / No responde 5 20.0%

El término "Kaizen" lo relaciona con:

20.0% a.) Un nuevo estilo de ventas

4.0%
0.0%
b.) Mejoramiento continuo en
4.0% las organizaciones
c.) Procedimiento
manufacturero Japonés
d.) Tendencia política del
72.0% continente asiático
e.) No sabe / No responde
2.) Historicamente el promedio de las compañías operadoras del sector petrolero han reportado indicadores económicos ue han permitido
la continuidad del negocio aún en épocas de crisis de los precios. Usted cree que ha sido debido a:
a.) Nivel de precios suficiente para cubrir los costos fijos y variables de la operación. 4 16.0%
b.) Madurez de las organizaciones para soportar las épocas de crisis 5 20.0%
c.) Procesos de mejoramiento continuo que han permitido la optimización de operaciones y asignación de recursos. 16 64.0%

2.) Historicamente el promedio de las compañías operadoras del sector

petrolero han reportado indicadores económicos que han permitido la
continuidad del negocio aún en épocas de crisis de os precios. Usted

cree que ha sido debido a:

a.) Nivel de precios suficiente
para cubrir los costos fijos y
variables de la operación.
16.0%

b.) Madurez de las

organizaciones para soportar
las épocas de crisis
20.0%
64.0% c.) Procesos de mejoramiento
continuo que han permitido la
optimización de operaciones y
asignación de recursos.
3.) Que tipo de compañías operadoras del sector petrolero cree usted que han adelantado esfuerzos notables en sistemas de mejoramiento
continuo en la misma forma que las grandes compañías de servicios?.
a.) Gran tamaño 14 50.0%
b.) Medianas 11 39.3%
c.) Pequeñas 3 10.7%
d.) Casi ninguna 0 0.0%
e.) Ninguna 0 0.0%

3.) Que tipo de compañías operadoras del sector petrolero cree usted
que han adelantado esfuerzos notables en sistemas de mejoramiento
continuo en la misma forma que las grandes compañías de servicios?.

0.0%
10.7%
0.0% a.) Gran tamaño
b.) Medianas
c.) Pequeñas
50.0% d.) Casi ninguna
39.3% e.) Ninguna
4.) Para monitorear y controlar los procesos en su organización usted normalmente:
a.) Identifica el mapa de procesos y las respectivas interacciones entre ellos. 20 80.0%
b.) Resultados financieros de la compañía 1 4.0%
c.) Cumplimiento de los objetivos estratégicos 3 12.0%
d.) Tener presenta la misisón y visión de la compañía. 1 4.0%

4.) Para monitorear y controlar los procesos en su organización

usted normalmente:

a.) Identifica el mapa de

procesos y las respectivas
12.0% 4.0% interacciones entre ellos.
b.) Resultados financieros de la
4.0%
compañía

c.) Cumplimiento de los objetivos

estratégicos

80.0%
d.) Tener presenta la misisón y
visión de la compañía.
5.) Ha cuantificado los costos de ausencia de calidad en los principales procesos de su empresa?
a.) Si 10 40.0%
b.) No 15 60.0%

5.) Ha cuantificado los costos de ausencia de calidad en los principales

procesos de su empresa?

40.0%
a.) Si
b.) No
60.0%
6.) A través de que elemetos evalua usted la eficacia de los procesos críticos en su organización:
a.) Factores críticos de éxito 2 8.0%
b.) Indicadores de gestión 16 64.0%
c.) Reuniones de equipos de trabajo 6 24.0%
d.) Charlas períodicas de revisión de desempeño. 2 8.0%

6.) A través de que elementos evalua usted la eficacia de los procesos

críticos en su organización:

a.) Factores críticos de éxito

8.0% 8.0%
24.0% b.) Indicadores de gestión

c.) Reuniones de equipos de

trabajo
64.0% d.) Charlas períodicas de
revisión de desempeño.
7.) Que problemas sobresalientes en general resalta al interior de las organizaciones petroleras?
a.) Claridad y problemas de interacción de los
procesos 3 7%
b.) No sabe / No responde 1 2%
c.) El personal debe enfrentarse a escenarios de éxito y
fracaso 2 4%
d.) Falta de políticas corporativas y visión de la 7.) Que problemas sobresalientes en general resalta al interior de las
compañía 2 4% organizaciones petroleras?
e.) Se dedican al mejoramiento continuo y no
producen petróleo 1 2% a.) Claridad y problemas de
interacción de los procesos
f.) Se ha perdido el objetivo por lo secundario 1 2% b.) No sabe / No responde
g.) Organización y modelos de gestión 2 4%
c.) El personal debe enfrentarse a
h.) Dificultad para manejar el entorno en que se opera 3 7% escenarios de éxito y fracaso
i.) Temor a medir 1 2% d.) Falta de políticas corporativas y
visión de la compañía
j.) Dinámica para adaptarse al cambio 1 2% e.) Se dedican al mejoramiento
k.) Compromiso con los procedimientos / falta de continuo y no producen petróleo
f.) Se ha perdido el objetivo por lo
flexibilidad 3 7%
secundario
l.) Carencia de procesos y procedimientos 4 9% 4% g.) Organización y modelos de
m.) No evaluaciones previas de los proyectos 2 4% gestión
4% 4% h.) Dificultad para manejar el
n.) No hay continuidad en los procesos de gestión 1 2% entorno en que se opera
i.) Temor a medir
o.) No se tienen identificados los costos de la no 4% 2%
calidad 1 2% 2% 7% 7% 2% j.) Dinámica para adaptarse al
4% 2% cambio
p.) Planeación a corto plazo 1 2%
k.) Compromiso con los
q.) Comunicación deficiente y no objetiva 1 2% 2% 4% procedimientos / falta de flexibilidad
r.) Compromiso y actitud de los empleados 1 2% l.) Carencia de procesos y
procedimientos
s.) Alta rotación de personal especializado 1 2% 4% m.) No evaluaciones previas de los
t.) Diversificación de las responsabilidades 2 4% 7% proyectos
n.) No hay continuidad en los
u.) Orden público 1 2% 2% 7% 2% procesos de gestión
9% o.) No se tienen identificados los
v.) Cambios en las reglas del juego 2 4%
2% costos de la no calidad
w.) Fallas para interactuar e intercambio de la 2% p.) Planeación a corto plazo
información 2 4% 2%
q.) Comunicación deficiente y no
x.) Falta de apreciación de los objetivos del negocio 2 4% objetiva
2% r.) Compromiso y actitud de los
y.) Aislamiento 1 2%
empleados
z.) Gigantismo 3 7% 2% s.) Alta rotación de personal
45 especializado
2% t.) Diversificación de las
responsabilidades
u.) Orden público
4%
v.) Cambios en las reglas del juego

w.) Fallas para interactuar e

intercambio de la información
x.) Falta de apreciación de los
objetivos del negocio
y.) Aislamiento
9.) Considera usted que los procesos de cambio sean un factor fundamental para el mejoramiento de las organizaciones petroleras?
a.) Si 24 96.0%
b.) No 1 4.0%

9.) Considera usted que los procesos de cambio sean un factor fundamental para el

mejoramiento de las organizaciones Petroleras?

4.0%

a.) Si b.) No

96.0%

10.) Considera usted que una compañía que ha sido exitosa en el sector necesariamente ha implementado procesos de cambio
en su forma de operar durante los últimos años?
a.) Si 19 76.0%
10.) Considera usted que una compañía que ha sido exitosa en el sector necesariamente
b.) No 5 20.0%
c.) No sabe / No responde 1 4.0%
ha implementado procesos de cambio?

4.0%
20.0%
a.) Si

b.) No

c.) No sabe / No
responde
76.0%
11.) Considera usted que las compañías operadoras del sector petrolero deben enfocar sus esfuerzos hacia la satisfacción
de las necesidades de los clientes? Cuales clientes?
a.) Si 19 76.0%
11.) Considera usted que las compañías operadoras del sector petrolero deben enfocar
b.) No 5 20.0%
c.) No sabe / No responde 1 4.0%
sus esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes? Cuales clientes?
Cuales:
a.) Accionistas 7 20.6% 4.0%
b.) Internos: La organización 6 17.6% 20.0%
a.) Si
c.) Externos: Entidades gubernamentales, sociedad, socios 15 44.1%
d.) Compradores y transportadores de crudo 2 5.9% b.) No
e.) El estado 1 2.9%
f.) ECOPETROL 2 5.9% c.) No sabe / No
h.) Exploración y producción 1 2.9% responde
76.0%
34

11b.) Considera usted que las compañías operadoras del sector petrolero deben enfocar sus esfuerzos
hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes? Cuales clientes?
a.) Accionistas

b.) Internos: La
organización
5.9%
2.9% 2.9% c.) Externos: Entidades
20.6% gubernamentales,
5.9% sociedad, socios
d.) Compradores y
transportadores de crudo

e.) El estado
17.6%
f.) ECOPETROL
44.1%

h.) Exploración y
12.) Organice de acuerdo a su importancia las siguientes metas estratégicas organizacionales:
a.) Maximizar las utilidades de los accionistas 1.9
12.) Organice de acuerdo a su importancia las siguientes metas estratégicas organizacionales:
b.) proporcionar empleo al personal 4.1
c.) producir bienes y servicios para satisfacer necesidades de los clientes 2.3
d.) Servir a la comunidad 4.3 a.) Maximizar las utilidades
e.) Mejoramiento de la calidad de los procesos 2.4 de los accionistas
2.4 1.9
b.) proporcionar empleo al
personal

c.) producir bienes y

servicios para satisfacer
4.1 necesidades de los clientes
d.) Servir a la comunidad
4.3

2.3 e.) Mejoramiento de la

1: Máxima prioridad y 5: Mínima prioridad
calidad de los procesos
13.) Que tipo de indicadores prefiere para evaluar a su personal:
a.) De acuerdo a sus resultados 18 72.0%
b.) De acuerdo a la forma en que lleva a cabo sus procesos 6 24.0%
c. No sabe / No responde 1 4.0%

13.) Que tipo de indicadores prefiere para evaluar a su

personal:

a.) De acuerdo a sus resultados

4.0%
24.0%
b.) De acuerdo a la forma en que
lleva a cabo sus procesos
72.0%
c. No sabe / No responde

14.) Que tipo de estrategias contribuye más al cumplimiento de

los objetivos de la organización:
14.) Que tipo de estrategias contribuye más al cumplimiento de los objetivos de la organización:
a.) Mejoramiento 15 60.0%
4.0%
b.) Innovación 8 32.0% a.) Mejoramiento
c.) Ambos 1 4.0% 4.0%
d.) No sabe / No responde 1 4.0% b.) Innovación
32.0%

60.0% c.) Ambos

d.) No sabe / No
responde
15.) Cree usted que la mayoría de la empresas operadoras del sector petrolero tiene identificados los procesos problema que requieren mejoramiento?

a.) Si 4 16.0%
b.) No 18 72.0% 15.) Cree usted que la mayoría de la empresas
c.) No sabe / No responde 3 12.0% operadoras del sector petrolero tiene
identificados los procesos problema que
requieren mejoramiento?

12.0% 16.0% a.) Si

b.) No

c.) No sabe / No
72.0% responde
9. BIBLIOGRAFÍA

- IMAI, Masaaki (1998). KAIZEN: La clave de la ventaja competitiva japonesa.

CECSA, Décimo primera edición.

BEER, Michael. (1992). La renovación de las empresas. A través del camino

crítico. Mc. Graw Hill. Harvard Business School Press, España.

-Curso Reingeniería en las Empresas de Servicio. (1994). Copyright Fadi

Kabboul. IESA.

-El Libro de las Ideas. (1991). Para producir mejor. Asociación Japonesa de
Relaciones Humanas. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona.

-HARRINGTON, H. James. (1993). Mejoramiento de los procesos de la

empresa. Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, S.A. México.

-HARRINGTON, H. James. (1997). Administración total del mejoramiento

continuo. La nueva generación. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A.,
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-Ginebra, Joan. (1991). Dirección por Servicio. La otra calidad. Serie

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-Guía de Planeación del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa

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-GOMEZ BRAVO, Luis. (1992). Productividad: mejoramiento continuo de

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-SERNA GOMEZ, Humberto. (1992). Mercadeo Corporativo. El servicio al

cliente interno. Equipos de mejoramiento continuo. Fondo Editorial Legis, S.A.

Normas técnicas colombianas ISO 9001 versión 2000 e ISO 14001

www. Spe.org: Technical Library section

77